NEGOCIACION Y ADMINISTRACION DE CONFLICTOS

NEGOCIADO O MEDIANDO CON DIFICULTOSOS

AUTORES: MARIA DE LOS ANGELES VECCHIARELLI Y MIGUEL ANGEL MARTIN

1. Consideraciones preliminares

En toda negociacin, mediacin, litigio, etctera nos encontraremos ante personas que por diversas
circunstancias harn ms dificultoso el proceso para un entendimiento o para el esclarecimiento de la esencia
de la cuestin bajo anlisis o tratamiento,

Estas dificultades se suelen introducir en los procesos de resolucin de conflictos por:
? Una estrategia concreta de crear dificultades con algn fin especfico (hacer inteligible la cuestin,
dilatar el proceso, crear una situacin catica, desprestigiar, etctera).
? Ignorancia sobre la temtica o la informacin.
? Tener la mente cerrada a nuevos enfoques o posibilidades, que generalmente no tienen apertura
mental.
? Enemistad manifiesta entre los interlocutores, lo que marca posiciones opuestas independientemente
de su razonabilidad.
? Principio hednico, de evitar que tener que reaprender algo, que en s es ms trabajoso que aprender,
dado que significa desaprender y reaprender nuevamente.

Las personas que ponen dificultades en los procesos de administracin de conflictos o en las negociaciones
pueden hacerlo:
? Conciente o inconscientemente
? Con la finalidad de obtener alguna ventaja o no.
? Por tener un conocimiento o un enfoque estrecho y cerrado, sobre el que se tienen la creencia o
convencimiento de ser lo nico factible y tcnicamente aceptable.
? Intencionalmente o involuntariamente.
? Maliciosa o inocentemente.
? Desprestigiando o descalificando a los otros.

Estos dificultosos, sea por el motivo que creen problemas en estos procesos de administracin de conflictos o
negociaciones, traen evidentes complicaciones entre los involucrados en el conflicto o en aquellos que tienen
que administrarlo o tomar decisiones (Administradores, Jueces y/o rbitros) en la cuestin bajo tratamiento.

2. Tipos de dificultadores

Las estrategias de los dificultadores los podramos sintetizar en:
? Desprestigiadotes o descalificadotes.
? Alegar autoridad en una disciplina.
? Desconocer los razonamientos, documentacin, etctera
? Apegarse a lo tradicional.
? Usar las normas aunque sean obsoletas o inaplicables para el caso.

Los desprestigiadotes o descalificadotes basan su argumentacin bsicamente:
? Atacando a los argumentos de los otros, tratndolos de:
? absurdos,
? irreales,
? ilusorios,
? contarios a las reglas del arte de determinada,
? no ser principios generalmente aceptados profesionalmente,
? etctera, etctera.
? Atacando a las personas que emiten esos argumentos de:
? Incapaces,
? No poseer autoridad profesional para poder opinar,
? Antecedentes inconvenientes,
? No tener capacidad moral, tica o de otro tipo,
? Tener sus conceptos sobre el tema confundidos o errados,
? Etctera, etctera.

Es lgico que si uno de los participantes argumenta algo puede perjudicar o desfavorecer al otro, este otro
defender su posicin con los argumentos o herramientas de lo que es capaz de emplear.

Pero tambin es cierto que en muchas ocasiones esto se ocasiona simplemente por tozudez, ignorancia,
arrogancia, soberbia u otra razn aunque no exista perjuicio alguno para el argumentante dificultoso.

El pero de todos estos creadores de dificultades est en la ignorancia que poseen muchos de las personas que
argumentan problematizadoramente.

Como nos dice Echavarra:
Negar el conocimiento ajeno es negar la propia ignorancia, por ello esto puede ser un mecanismo defensivo
para no perder confianza en s mismo o evitar tener que reaprender, especialmente cuando ser cree tener la
suma del conocimiento.

3. Argumentaciones perjudiciales

Cuando los que argumentan con criterios innovadores los participantes que pueden perjudicarse con esas
opiniones harn todo lo que est a su alcance para evitar que lo afecten.

En muchas ocasiones saben que se tienen argumentos novedosos que pueden resultarles perjudiciales pero no
se dispone de tiempo, capacidad, ganas de enfrentarlo tcnica o cientficamente.

En todos estos casos el que aparentemente se ve perjudicado intentar cualquier argumentacin
descalificadora o desacreditante para procurar neutralizar los efectos de la argumentacin que los perjudica.

Cuando no se poseen razones y/o fundamentos, o cuando se desconoce lo innovador algunas personas:
? Niegan todo aquello novedoso.
? Descalifican al emisor y/o sus argumentos (absurdo, ilgico, sin autoridad en la disciplina, etctera).
? Exhiben ttulos profesionales, acadmicos o de otra ndole y funciones (profesor, investigador, autor,
etctera) que no necesariamente estn actualizados, dado que siempre estn basados en un
conocimiento formal limitado y estructurado.
? Alegan tener autoridad cientfica o tecnolgica.
? Desacredita y/o descalifican a los otros sin fundamentos concretos
? Agreden.

Todo esto hace que cada vez se cierre ms en su rea del conocimiento que cada vez su visin sea ms
estrecha y estructurada.

Para vencer esto se debe estar con la mente abierta, ser flexible y estar dispuesto permanentemente a
replantearse todo y principalmente a tomarse el trabajo de aprender permanentemente, es decir tener algn
grado de disconformidad con los que se conoce.

Todo el sistema educativo tiende a estructurarse en torno a una disciplina, lo que nos quita una gran
flexibilidad mental para adaptarnos a la innovacin.

4. Causales y soluciones

Las causas que producen resistencia a la innovacin son muchas y muy variadas y cada una de ellas puede
tener varios tipos de soluciones o tcnicas que se pueden aplicar, tal como lo podemos observar en el Cuadro
1.

1. Causales y soluciones
Causales de resistencia Tcnicas para soluciones factibles
Inconveniencia Negociacin
Convencimiento
Insatisfaccin
Administracin de conflicto
Incentivos
Inoportunidad Forma (brusca o suavemente)
Pruebas o ensayos
Oportunidad de la implementacin
Ceremonias
Presentacin
Negociacin
Administracin del conflicto
Efectos econmicos Incentivos
Negociacin
Administracin de conflicto
Imposicin
Diferencia conceptual Comunicacin e informacin
Formacin y entrenamiento
Convencimiento
Persuasin
Ubicacin de los afectados
Preparacin del introductor
Negociacin
Administracin de conflictos
Incertidumbre Comunicacin e informacin
Pruebas
Organizacin informal
Formacin y entrenamiento
Negociacin
Administracin del conflicto
Intereses creados Incentivos
Convencimiento
Imposicin
Negociacin
Administracin del conflicto
Relaciones interpersonales Comunicacin e informacin
Negociacin
Smbolos
Administracin de conflictos
Formacin y entrenamiento
Aspectos humanos
Ubicacin de los afectados
Persuasin
Preparacin del introductor
Presentacin
Ordenes nuevas Comunicacin e informacin
Formacin y entrenamiento
Convencimiento
Administracin de conflictos
Negociacin
Control Negociacin
Administracin de conflictos
Formacin y entrenamiento
Convencimiento
Causales de resistencia Tcnicas para soluciones factibles
Comunicacin Comunicacin e informacin
Formacin y entrenamiento
Convencimiento
Ubicacin de los afectados
Persuasin
Negociacin
Administracin del conflicto
Smbolos Comunicacin e informacin
Tratamiento de los smbolos
Vocabulario
Formacin y entrenamiento
Ceremonias
Negociacin
Administracin de conflictos
Actitudes grupales Formacin y entrenamiento
Incentivos
Organizacin informal
Convencimiento
Negociacin
Administracin de conflictos
Apresuramiento Ceremonias
Negociacin
Administracin del conflicto
Imposicin
Inflexibilidad Formacin y entrenamiento
Imposicin
Comunicacin e informacin
Negociacin
Administracin de conflictos
Contenido emocional Comunicacin e informacin
Desahogo
Aspectos humanos
Prejuicios
Ubicacin de los afectados
Preparacin del introductor
Presentacin
Negociacin
Administracin del conflicto
Inadecuacin Ceremonias
Adecuacin y adaptabilidad
Negociacin
Administracin del conflicto
Estratificacin Organizacin informal
Negociacin
Administracin del conflicto
Degradacin Comunicacin y entrenamiento
Smbolos
Negociacin
Administracin del conflicto

Del cuadro precedente surge con absoluta claridad que las soluciones pasan por:
? Comunicacin e informacin
? Negociacin y
? Administracin de conflictos

Estas tres formas de encarar la adecuada implementacin de innovaciones son con el conocimiento y
entrenamiento de las tecnologas marcadas.

Podemos detectar ocho situaciones en la intercomunicacin entre un par de personas, que son:
A. Respecto de uno mismo:
? Lo que uno cree que dice
? Lo que uno realmente dice
? Lo que el otro efectivamente escucha
? Lo que el otro crey interpretar
B. Respecto del otro interlocutor:
? Lo que el otro cree decir
? Lo que el otro realmente dice
? Lo que un efectivamente escucho
? Lo que uno crey interpretar

Si a esto le agregamos estados de nimo, tensiones emocionales, ruidos, etctera, el sistema de comunicacin
puede tener muchos baches que deben de ser tratados de cubrir para asegurar que el mensaje llegue
adecuadamente y que ha sido correctamente interpretado por el destinatario, dado que de otra forma podran
existir malas interpretaciones que no solamente podran generar resistencia al cambio sino que cabra la
posibilidad de la comisin de errores involuntarios o confusiones.

Las personas que deben estar preparadas en esas tecnologas, o formas de encarar el proceso de cambio son
los mismos introductores y los responsables.

Las dos primeras tecnologas consisten bajar el nivel de ansiedad respecto del cambio, especialmente bajando
la incertidumbre y angustia que puede traer la innovacin.

Una forma muy interesante de comunicar los cambios es por medio de la consulta a los afectados por la
innovacin y de esa forma se les informa de los detalles del cambio y tambin se escucha sus eventuales
objeciones. En esta lnea Ackoff nos marca que:
No consultar a otros que tienen algo que ver con las decisiones que se tomen, a menudo se toma como un
acto de agresin, porque frecuentemente lo es. Una invitacin a participar en la toma de decisiones es un acto
de conciliacin, una demostracin de cuidado y preocupacin
1
.

Las ltimas dos tecnologas pasan por relevar las necesidades, los intereses, los deseos y/o los objetivos de los
afectados para poder satisfacerlos ms cabalmente y tambin minimizando los sacrificios.

Una de las calificaciones, dentro de aspecto psicolgico, ms importantes que podemos hacer de las causales
que producen oposicin o conflicto son en:
? Intelectuales
? Afectivas
? Psicosomticas

En el Cuadro 2 se incluye una clasificacin de las causas de resistencia psicolgicas.

2. Causas de oposicin psicolgicas
Intelectuales Afectivas Psicosomticas
? Temor a lo desconocido
? Desconfianza contra el
mtodo cientfico del agente
? Experiencias negativas
? Desconocimiento del
cambio
? Temor a perder posiciones,
ventajas o prestigio
? Miedo a asumir nuevas
responsabilidades
? Intereses creados
? Conformidad con el sistema
? Falta de preparacin o de
capacidad
? Fosilizacin o falta de
adaptabilidad
? Incomprensin
? Conviccin o creencia

1
Ackoff, Russel L.; El Arte de Resolver Problemas - Las fbulas de Ackoff, Editorial Limusa,
Mxico, Mxico, 1996, pgina 55.
Intelectuales Afectivas Psicosomticas
? No comprender al cambio o
sus motivos
? Conviccin de la
inconveniencia de introducir
el cambio
existente
? Compromisos adquiridos
? Temor a que se descubran
anormalidades (inoperancia,
incapacidad, delitos, etctera)
? Miedo al desajuste
? Amor propio, envidia,
susceptibilidad, rivalidad, etctera
? Complejo de inferioridad
? Actitud fatalista, pesimista o
pusilnime
? Inseguridad

La mayora de las personas no quieren voluntariamente el cambio, dado que no saben, no les gusta o no se
consideran capaces de encararlo.

En buena parte la resistencia es emocional, y tal como nos marca de la Bedoyere:
Los managers estn acostumbrados a tratar con hechos: los hechos son slidos, bien recortados, pueden
chequearse. Los sentimientos son ms complicados: es difcil sujetarlos, no se los puede refutar citando
sentimientos contradictorios, son subjetivos por definicin
2
.

Esto nos seala la subjetividad de la resistencia.

Las causales intelectuales son las ms simples de resolver dado que se las reduce o elimina:
? suministrando informacin,
? negociado,
? administrando el conflicto,
? comunicando,
? despertando confianza,
? haciendo participar,
? motivando, interesando o entusiasmando con la modificacin, etctera

Las causales relacionadas con lo afectivo entraan una resolucin ms compleja dado que son ms
emocionales que las intelectuales, y pueden no tener simetra con la racionalidad, pero para bajar ese nivel se
puede brindar:
? tranquilidad,
? seguridad,
? integracin,
? una visin del futuro real y positiva, etctera.

Las causales psicosomticas la emocionalidad suele ser ms alta y la racionalidad puede ser muy baja, pro
ello son las ms delicadas de resolver, dado que son las que requieren una mayor adaptacin de los
involucrados en esta causalidad, pero con algn esfuerzo y dedicacin, atendiendo principalmente el aspecto
humano de la interrelacin se las puede transformar si se da:
? formacin y entrenamiento para adecuar a las personas al nivel necesario,
? respaldo y confianza en su accionar y progreso,
? refuerzo en su autoestima,
? tratamiento mdico y psicolgico que sea menester, etctera

5. Ajuste del cambio

Para poder efectuar la introduccin de la innovacin con el menor desajuste posible, se debe atacar la cuestin
encarando todos los aspectos intelectuales, volitivos, efectivos, etctera.


2
de la Bedoyere, Quentin; Cmo Resolver Problemas en Equipo, Editorial Granica,
Buenos Aires, Argentina, 1998, pgina 85.
La existencia de los problemas grupales la presentan los lderes, las camarillas o grupos propiamente dichos
y la organizacin informal, con lo cual el problema debe atacarse al nivel del cabecilla, o influyente, para
lograr su convencimiento y evitar as su posterior oposicin y luego la del grupo.

Para lograr la asociacin del grupo con la idea y los innovadores existen tres reglas bsicas:
? Tomar conciencia (motivacin).
? Interesar en la solucin (participacin).
? Integrar (unin).

El primero que debe adaptarse al cambio es el introductor, incluso para cambiar de ser menester, y es muy
importante seguir el consejo de Cornejo:
Corrige a un sabio y se har ms sabio, corrige a un necio y te echars a un enemigo
3
.

6. Actitudes ante la innovacin

La adhesin es una actitud que permite o favorece el cambio.

Las personas que creen que la seguridad est en no adecuarse a la innovacin cada da estn ms lejanas de la
misma, dado que la innovacin seguir igualmente su derrotero, tal como lo podemos observar en el Grfico
3.

3. Innovacin y adecuacin
























Dado que cada vez la innovacin posee un mayor ritmo las personas cada vez tendrn una brecha mayor entre
innovacin y la adecuacin, pero aquellos que dejen de adaptarse, adems de ampliar fuertemente la brecha,
quedarn obsoletos. Es lo que podramos denominar como una especie de analfabetismo tecnolgico, dado
que cada vez tendrn mayores dificultades para manejarse en las organizaciones o en la misma sociedad.

La indiferencia puede significar un lastre en su aspecto negativo.

3
Cornejo, Miguel ngel; El Ser Excelente, Editorial Grijalbo, Mxico, Mxico, 1990, pgina
52.
Avance de las innovaciones
A
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l
a

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n
n
o
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a
c
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Innovacin
Estancamiento
Brecha vegetativa
Obsolescencia

La oposicin es la verdadera resistencia, la que puede ser activa o pasiva. Entre otras posiciones existe toda
una gradacin intermedia.

Las personas pueden tomar actitudes progresistas o conversadoras segn su forma de actuar ante los cambios,
en el Cuadro 4 podemos ver un anlisis comparativo entre ambas actitudes.

4. Actitudes conservadoras y progresistas
Concepto Conservadora Progresista
Etapa mental Mayores o ancianos de espritu Menores o jvenes de espritu
Asuncin de riesgos Sigue la lnea del menor riesgo No se detiene ante los riesgos
Prudencia Toma las mximas medidas de seguridad, que
pueden a llegar a ser exageradas
Actitud intrpida
Posicin Se opone por principio a cualquier cambio Se adapta rpidamente, y an se adelanta al
cambio
Actitud Pasiva Activa
Expectativa Pesimista Optimista
Participacin El cambio lo supera, se produce a pesar de l Es protagonista y hasta generador del cambio
Significado Lo interpreta como una amenaza, es una
especie de obstculo o impedimento
Es un desafo, es la fuente de nuevas
oportunidades, da posibilidad de progreso
Dificultad Detenido nicamente en las razones que lo
impiden (trabas, obstculos, etctera)
Plantea la forma de implementarlo en la prctica
sin detenerse en las dificultades
Enfoque Tiene melancola con el pasado, cualquier
tiempo pasado fue mejor
Va de cara al futuro
Experiencia La usa como un referente y se estanca en ella La usa para mejorarla
Iniciativa Poca o nula Amplia
Cambio Le resulta molesto Est gustoso con la innovacin

Otra manera de enfocar la actitud lo podemos hacer por el tipo de respuesta que da la persona ante la
innovacin, tal como lo observamos en el Cuadro 5.

5. Actitud y respuesta a la innovacin
Actitud Respuesta
Autodestructiva Oposicin
Amenazante Resistencia
Indiferente Tolerancia
Positiva Aceptacin
Automejoramiento Compromiso

Existen tres clases de personas:
? las que generan los cambios,
? las que se dan cuenta del cambio y tratan de adaptarse al mismo, y
? las que ni siquiera se enteran que algo cambi.

Esto no solamente vale para las organizaciones, sino que tambin va para la sociedad en general. Por fortuna
la inmensa mayora de las personas estn en la segunda clase, y ellas son las que permiten el progreso
constante de la humanidad.

Esto lo podemos observar en el grfico 6.

6. Adecuacin a la innovacin de las personas





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6,1. Adhesin

El grado de adhesin estar condicionado por la adaptacin y la actitud positiva. El individuo se adapta al
cambio y colabora asumiendo responsabilidades y ayudando en tareas de todos los niveles y haciendo
verdaderos esfuerzos por tratar de alcanzar el xito de la implementacin y el mantenimiento de lo ya
introducido.

Esto ocurre con las personas que toman la nueva situacin como algo suyo y, entonces, la apoyan firmemente
y se transforman en verdaderos defensores e impulsores del cambio.

Los individuos suelen motivarse para apoyar las innovaciones sobre la base de sus necesidades personales de
elevacin o de simple autoproteccin o con el fin de ser eficientes, productivos y ordenados.

La aceptacin del cambio puede producirse al darse por vencido el opositor, o bien por un autntico
convencimiento.

De acuerdo con el momento en el que la aceptacin se produce con respecto a la implementacin del cambio
puede ocurrir a priori o a posteriori y, en ambos casos, puede ser con o sin convencimiento de los afectados.
Si es a priori no requiere ni la elaboracin ni el dilogo de la aceptacin a posteriori.

An en el caso de no estar convencido, el individuo puede aceptar el cambio de buena gana y, en este ltimo
caso, es posible que adhiera a la innovacin por un problema de disciplina o responsabilidad.

Y Lazzati nos indica:
La participacin propiamente dicha demanda sinceridad; la sinceridad requiere confianza y la confianza no
puede desarrollarse en un mbito de elevado nivel de conflicto.

El desarrollo de la participacin entraa un difcil proceso de aprendizaje grupal e individual. Este proceso
requiere por parte de todos, bastante paciencia y hasta cierta condescendencia mutua con las imperfecciones
que son inherentes a todo aprendizaje
4
.

6, 2. Indiferencia

Existen individuos que soportan el cambio, pero no se interesan por los resultados y, entonces, toman una
actitud indiferente frente al mismo.

Esta actitud slo interfiere en la medida en que no presta su apoyo.

4
Lazzati, Santiago; El Aporte Humano en la Empresa, Editorial Macchi, Buenos Aires,
Argentina 1999, pgina 27.

En este sentido Leavitt nos indica:
Sin embargo, no debe olvidarse que una cierta perturbacin es compaera inseparable de cualquier cambio,
por lo tanto la ausencia de signos de trastornos puede ser una seal negativa antes que positiva
5
.

6, 3. Resistencia

La resistencia al cambio surge de la falta de aceptacin del mismo y se origina en motivos confesables o
inconfesables, que pueden manifestarse en forma activa o pasiva.

Los motivos confesables pueden ser manifestados a travs de una oposicin abierta y desembozada, pero los
motivos inconfesables slo lo harn a travs de motivos disfrazados o disimulados, utilizando pretextos que
encubren los autnticos motivos.

Los motivos inconfesables no pueden preverse no detectarse fcilmente, y responden a delitos o inhibiciones
psquicas. Y segn de la Bedoyere:
Los presentadores de problemas suelen tender a estar a la defensiva, y toda sensacin de estar siendo
interrogados, en vez de estar trabajando mutuamente con el manager en pos de la mejor solucin posible,
harn ms dificultoso el proceso. La pregunta, en cambio, es creativa; esto es, conduce a ambos a descubrir la
verdad de la cuestin
6
.

Los sentimientos, en lo que hace a la resolucin de problemas, son hechos, y necesitan ser tratados de la
misma manera que cualquier otro factor que tenga influencia en la situacin. Puede afirmarse que a menudo
son el elemento ms crucial, porque afectan la forma en que la gente ve un problema, su capacidad para ser
objetiva y su disposicin para producir los cambios necesarios
7
.

Los delitos son transgresiones legales o faltas que se teme que se descubran con el cambio.

Por el contrario, las inhibiciones psquicas son causadas por: relaciones interpersonales, inseguridad, timidez,
preocupacin de perder poder, temor al que dirn, inadecuacin, trastornos mentales, o dudas.

Toda innovacin tiene argumentos en contra si se lo compara con la situacin actual y los opositores
esgrimen, exclusivamente, los argumentos desfavorables.

Los motivos confesables explicitables responden a hechos concretos o aspectos tcnicos y se debe tener
cuidado, pues se suelen presentar de esta forma gran parte de las oposiciones en las innovaciones.

En esos casos se recalca la importancia de stos aun en el caso que sean intrascendentes, pero debido a que las
personas deben escudarse en argumentos razonables lgicos y valederos motivos confesables toman estos
como la aparente fuente de razonamiento y difcilmente esgrimen los verdaderos inconfesable pues, en
general, son muy vulnerables o vergonzosos.

Y Klappembach nos marca que:
Manifestaciones de oposicin suelen aparecer por los conductos ms inesperados y la mayora de las veces
en forma encubierta, por lo que:
la solucin al problema de la resistencia al cambio tecnolgico hay que buscarla en otro plano distinto que al
tcnico
8
.


5
Leavitt, Harold; Psicologa Gerencial, Buenos Aires, Argentina, Ediciones de
Contabilidad Moderna, 1976, pgina 161.
6
Oportunamente citado en nota (2), pgina 89.
7
Klappenbach, Guillermo; "La Resistencia al Cambio", 5 Congreso Argentino de
Ingeniera, 1966, pgina 95
8
Oportunamente citado en nota (27), pgina 3.
En muchas ocasiones la cuestin sobre la que las personas hacen oposicin no es el verdadero motivo, sino
que puede ser uno absolutamente diferente, ya sea por tratarse de algo que no puede ser objetado
tcnicamente o si la oposicin es muy difusa que no da cabal idea de lo que se est atacando.

A lo que Strauss y Sayles nos sealan:
La hostilidad, puede expresarse ya sea contra cambios determinados o contra la organizacin en su totalidad
9
.

Cuando solamente se tienen sntomas de disconformidad, pero no se conoce la real causal de que es lo que se
est resistiendo resulta sumamente difcil poder encarar su remedio.

La oposicin ante el cambio puede ser:
? consciente o subconsciente,
? espontnea o reflexiva,
? individual o grupal,
? organizada o anrquica.

Estas formas de resistencia pueden estar combinadas entre s dado que una persona (individualmente) puede
decidir (conscientemente) estar saboteando un nuevo sistema premeditadamente (de manera reflexiva) con
gran sistematicidad (organizadamente).

Cuando la resistencia al cambio que significa un avance indiscutible estamos frente a una reaccin que
podramos de considerar en alguno de los conceptos siguientes:
? Pesimismo o depresin.
? Posicin retrgrada
? Fosilizacin.
? Desubicacin.

Estas formas deben ser neutralizadas para dar lugar a los avances realmente necesarios, para lo que debe de
trabajarse con las personas que tienen este tipo de dificultades, para lo que fundamentalmente son de gran
utilidad la comunicacin, la negociacin y la administracin de disputas para ayudarlos a que acepten y
apliquen el cambio progresista.

En el tratamiento de la oposicin no debe perderse la lnea ni responder de manera maquiavlica, dado que
segn Gilbert:

Las personas que utilizan trucos sucios con frecuencia acaban echando por tierra sus propsitos ya que
adquieren una reputacin que levanta sospecha
10
.

6.3.1. Resistencia pasiva

Muchas personas, obligados por las circunstancias o por sus caractersticas particulares, presentan una
aceptacin formal al cambio, cuando en verdad no estn dando una aceptacin real ni sincera.

Este tipo de resistencia suele tomar desprevenido al instaurador del cambio, dado que es comn encontrarse
frente a hechos consumados que en muchas ocasiones no permiten tomar acciones correctivas en tiempo ni
forma oportuna.

Este tipo de oposicin se da bsicamente de dos maneras:
a. No actuando o no apoyando al cambio, es decir por inaccin u omisin cuando debera hacerse, o

9
Strauss, Geroge y Sayles, Leonard S.; Personal, los Problemas Humanos de la Direccin,
Editorial Herrero Hermanos, Mxico, Mxico, 1966, pgina 298.
10
Gilbert, Michael A.; Cmo convencer, Editorial Deusto, Barcelona, Espaa, 1998,
pgina 25.
b. Actuando de manera de obstaculizar veladamente al sistema o a sus implementadores, lo que implica una
actitud activa para el opositor pero que el implementador no puede llegar a visualizar dado que le resulta
transparente.

Este tipo de oposicin es muy perversa e hipcrita dado que se dan seales diferentes a lo que en realidad se
siente o acta, pero no debemos reaccionar en contra de las personas por ello, dado que normalmente esto
tendr alguna causal de tipo normalmente psicolgico. Para poder desentraar este tipo de resistencia es de
utilidad trabajar en la comunicacin y tratar de relevar las necesidades, los intereses, los deseos o los objetivos
de los resistidores para lo que conveniente aplicar las tcnicas y herramientas que nos brindan la negociacin
y la administracin de conflictos.

Tpicas actitudes que se presentan en este tipo de oposicin a la innovacin son:
? No contribuir a ordenar la implementacin, o directamente desorganizarse.
? Consultar cuestiones obvias o elevar aspectos intrascendentes.
? Reducir el ritmo de trabajo deliberadamente.
? Lanzar rumores.
? Protestar indirectamente.
? Ridiculizar o desprestigiar al introductor de la innovacin.
? Hacer incurrir o inducir en equivocaciones.
? Crear dificultades ftiles.
? Retacear informacin fundamental para el funcionamiento o dar datos falsos o errados.
? Preguntar varias veces lo mismo o hacerse explicar reiteradamente por no entender o captar.
? Hacer perder tiempo a los introductores
? No tomar ninguna iniciativa en pro del cambio, haciendo nicamente lo ordenado, es lo que llamamos
trabajo a reglamento.

Si el introductor de la innovacin no puede discernir con precisin si se trata de una dificultad real o de
resistencia pasiva, dado que en muchos son de difcil deteccin, su neutralizacin ser ms compleja dado la
desorientacin que produce recibir una aceptacin formal y por otro lado y de forma solapada se est
produciendo un boicot.

Uno de los problemas ms graves es que en muchas ocasiones este tipo de resistencia pasiva est en el
subconsciente del opositor, aunque el mismo est conscientemente aceptndolo. Este tipo de actitud es ms
peligroso cuanto mayor es el nivel jerrquico o grado de capacidad del que la encara, dado que puede
presentar matices muy sutiles que pueden confundir o inducir a errores.

En algunas ocasiones pueden estar jugando algunos intereses polticos o entre grupos, a lo que Leavitt nos
seala que:
En realidad, el empleado siempre encuentra un sinnmero de tcnicas ingeniosas para evitar o esquivar los
cambios impuestos por una persona de mayor nivel o para reaccionar contra ellos
11
.

En muchas ocasiones los afectados no esgrimen las verdaderas causas de su oposicin al cambio por entender
que no es una estrategia adecuada, y Gilbert nos agrega que:
Las personas que discuten con frecuencia esconden sus verdaderas razones detrs de otras razones menos
comprometedoras, un proceso denominado de racionaliza-cin que demuestra lo necesario que es el principio
de la racionalidad. Siempre queremos razones y, si no nos gustan las razones reales, nos inventamos otras
12
.

6.3.2. Resistencia activa

La resistencia activa, que algunas ocasiones puede llegar a tener un alto grado de violencia, suele ser mucho
menos peligrosa que la resistencia pasiva, pues al ser directa el introductor de la innovacin tiene mucho ms
claro y concreto donde debe de poner su atencin, y all aplicar las tcnicas de comunicacin, de negociacin
y de administracin de conflictos, con mucho mayor eficacia.

11
Oportunamente citado en nota (5), pgina 161.
12
Oportunamente citado en nota (10), pgina 44.

La nica dificultad de este tipo de resistencia es el clima hostil que puede presentarse, pero salvo
circunstancias extremas es ms simple de arreglar dado que resulta de ms claridad el poder detectar donde
estn los problemas.

A muchos introductores les parecer algo ms duro este tipo de resistencia, dado que la dureza est en la
forma, pero debe de recordarse que esto es ms sincero y franco por lo que en el fondo es mucho mejor dado
que se sabe cabalmente a que atenerse, y generalmente las cartas estn todas sobre la mesa, lo que permite una
mejor resolucin de los problemas, y estos casos es donde las tcnicas de la comunicacin, negociacin y la
administracin de conflictos tienen ms xito.

Dentro de este tipo de resistencia se tienen actitudes tpicas como:
? Boicot.
? Disputas.
? Hostilidad
? Agresin
? Regresin
? Trabajo a reglamento
? Huelga

Cuando la dureza del resistidor llega a lmites extremos e incontrolables que puedan comprometer la
instauracin de la innovacin o hasta llegar a la desestabilizacin organizacional es posible que exista su
remocin. Algunas personas pueden presentar sntomas patolgicos autodestructivos y son como una especia
de suicidio laboral
13
.

6.3.3. Comparacin entre resistencia pasiva y activa

Como primera analoga: Se podra decir que la resistencia activa es similar a una guerra y que la resistencia
pasiva es parecida a la guerrilla o el espionaje
14
.

En el grfico 7 se sintetizan las cuestiones que caracterizan y diferencias estos dos tipos extremos de
resistencia

7. Resistencia activa y pasiva


















13
Son una especie de kamikaze.
14
Martn, Miguel ngel y Zubizarreta, Alberto; Implantacin de Cambios en las
Organizaciones, Revista Contabilidad y Administracin, mayo de 1981, Tomo VIII,
pgina 728.





Resistencia pasiva Resistencia activa
Hipocresa
Falsedad
Embozada/oculta
Induccin al error
Desprestigiar
Inconfesable

Juego limpio
Dureza/violencia
Franqueza/sinceridad
Frontal/sana
Explcita/pblica





Las personas que se oponen a la innovacin suelen tener frases tpicas y que Parro nos las seala como:
? Ya lo probamos y fall.
? La Direccin no lo aprobara.
? Costar demasiado.
? Las herramientas sern caras.
? No va andar.
? No est presupuestado.
? Es poltica de la Compaa.
? Siempre lo hicimos as.
? Si anda bien por qu cambiar?
? S, pero en esta empresa es distinto.
? Que lo ensaye otro antes.
? No va aguantar el transporte.
? El laboratorio lo rechazar.
? Es demasiado complicado.
? No nos apuremos demasiado.
? No hay tiempo.
? Debe estar patentado.
? Formemos una comisin para estudiarlo.
? El servicio mecnico dice que no.
? Nadie lo pide.
? Es difcil de mantener.
? Eso no es para una empresa grande.
? Eso no es para una empresa chica.
? El costo no importa.
? No es culpa nuestra.
? En plaza no hay quien lo haga.
? Estamos muy ocupados para pensar en eso.
? Tenemos demasiadas cosas nuevas este ao.
? Basta de teoras que hay que producir
15
.

A las que podramos agregar otras tales como:
? Es muy terico y la prctica no funcionar.
? Es de muy difcil comercializacin.
? Eso es para una empresa diferente.
? No va a ser captado por el gerente.
? La gente no lo va a entender.
? El presupuesto no lo prev.
? Presente un informe pormenorizado.
? No es este el momento ms adecuado.
? Ms vale malo conocido, que bueno por conocer.

Que son muletillas que nos estn dando sntomas de estar frente a una resistencia pasiva y que las debemos
atender y prestarles gran atencin pues estn representando un disconformismo o desubicacin.

Cuando la resistencia es ms violenta las frases tpicas tienen otro tenor, tal como algunas de las siguientes:
? No sea absurdo.
? Eso es ridculo.

15
Parro, Nereo Roberto; Anlisis el Valor, Ediciones de Contabilidad Moderna, Buenos
Aires, Argentina, 1972, pginas 245 y 246.
? No poseo tiempo para perderlo en nimiedades.
? Presnteme cuestiones importantes.
? Volvamos a la realidad.
? Usted e un lrico o un bohemio.

8. Tcticas de resistencia

Dentro de las tcticas para manifestar la resistencia al cambio tenemos las siguientes clasificaciones:
? Directas y activas,
? Indirectas y activas, y
? Indirecta y pasivas.

Todas estas tcticas de oposicin deben ser neutralizadas para poder llevar a cabo los cambios y al respecto de
la Bedoyere nos seala que:
Toda accin acarrea sus consecuencias. Si bien podemos alterar un poco las situaciones para adaptarlas a los
sentimientos y deseos de los individuos, finalmente las mismas deben ser enfrentadas. Y a menudo ser
necesario pedirle al presentador que examine las consecuencias de lo que est haciendo, o proponiendo hacer.
Esto se conoce como test de la realidad, porque mide el curso de accin contra la realidad de las
circunstancias
16
.

Pero antes de todo es necesario que el introductor de los cambios analice cual puede ser la causal del fracaso o
la obstruccin, a lo que el mismo autor nos agrega que:
Puede haber varias razones para que un objetivo no se haya consumado, y determinar cul es la verdadera es
una gua necesarias para la siguiente accin a emprender. Las razones pueden corresponder a siete
situaciones:
? La oportunidad para lograr el objetivo que no se ha dado.
? El objetivo fue mal elegido y no poda ser alcanzado.
? La estrategia fue mal elegida y los pasos son demasiado largos.
? El presentador necesitaba ms apoyo para tener xito.
? La situacin ha cambiado y el problema ha desaparecido.
? El presentador ha cambiado y el problema ha desaparecido.
? La motivacin o la confianza del presentador resultan insuficientes
17
.

No debe pensarse que quien se opone lo hace siempre en razn de perjudicar a los dems y que es malicioso,
sino que puede tener razones valederas para su objecin, y es interesante lo que nos marcan Bell y Smith, que
dicen:
Enfrentamos a un conflicto personal, todos solemos adjudicarle motivos a nuestro oponente. Curiosamente,
nunca pensamos en motivos razonables o benevolentes, sino en aquellos que presentan a nuestro rival como
una persona estrecha de miras, oportunista, rencorosa o estpida
18
.

La comunicacin es una de las mejores formas de evitar la resistencia, y para ello debe ser de doble va, y
Gabor nos sugiere que es importante que el opositor sea quien primero exponga sus opiniones y puntos de
vista, y nos dice:
Hay tres motivos para animar a otras personas a exponer sus puntos de vista antes que Usted.
? En primer lugar, escuchar demuestra educacin y el deseo de considerar objetivamente el punto de vista
del interlocutor. Esto hace sentir a la persona a la que habla que Usted valora sus opiniones, lo que
contribuye a la armona y receptividad.
? En segundo lugar, estimular a otra persona a hablar reduce el tono de competicin de una conversacin.
? En tercer lugar, pedir a otra persona que comparta sus opiniones le permite a Usted identificar zonas de
conformidad antes de exponer las suyas. Una vez establecida su receptividad, se incrementa su capacidad
de persuasin
19
.

16
Oportunamente citado en nota (2), pgina 100.
17
Oportunamente citado en nota (22), pgina 215.
18
Bell, Arthur H y Smith, Dayle M.; Aprenda a Tratar con Personas Conflictivas, Editorial
Plaza y J anes, Barcelona, Espaa, 1996, pgina 26.

A lo que Lebel nos agrega que:
Escuchar bien al interlocutor significa conocer sus objetivos, es decir, sus argumentos; esto permite saber lo
que puede considerar como ventajoso
20
.

La comunicacin y la negociacin son de gran utilidad para poder conocer lo que el opositor realmente quiere
satisfacer y el mismo opositor empieza a tener ms claro que es lo que realmente quiere al tener que
exponerlo, explicarlo y justificarlo, y en ese sentido Cudicio nos dice que:
Cuando sabemos lo que queremos, se multiplican las posibilidades de conseguirlo, cuanto ms preciso es el
objetivo con ms claridad aparecen los recursos para alcanzarlo. En cambio, cuanto ms vago es el objetivo
menos se lo puede alcanzar porque en realidad no sabemos muy bien adonde vamos
21
.

Ackoff no amplia diciendo que:
Frecuentemente suponemos que otras personas tienen objetivos que en realidad no tienen, esto se hace
especialmente cuando nosotros y ellos estamos separados por una brecha cultural. Sugiero que se busque la
comprensin de los objetivos de otros al suponer que su comportamiento es racional, no importa lo irracional
que pueda parecer. El suponer irracionalidad en otros impide comprender, no solamente su actuacin, sino
tambin la propia. Oculta la propia racionalidad
22
.

Y Howard y Barton nos agregan que:
Para entablar una discusin racional hay que apreciar los valores del respeto, la honradez, la franqueza y la
objetividad. Debes mostrar un verdadero inters por el tema, atender a los puntos de vista diferentes y en
competencia, y demostrar que ests dispuesto a cambiar de opinin. Debes tambin tratar de ver las cosas
como lo ven los dems, escuchar a cada una de las partes, fijarte en algo ms que simplemente el hecho de
ganar o perder y olvidarte de los prejuicios y las preocupaciones, debes mostrar a los dems las hiptesis que
rigen tus afirmaciones.

Pedir a los dems que muestren las suyas. Animar a los dems a que tengan en cuenta las evidencias, los
argumentos y los hechos relevantes. Y no precipitarse en formular juicios prematuros
23
.

Y respecto de comprender y entender a los dems Gabor nos afirma que:
Si no acepta el punto de vista de la otra persona puede perder muchas oportunidades de contribuir a la
concordia. Admita el derecho de la persona con la que conversa a sus propias opiniones, conclusiones y
pareceres; aunque difieran de los suyos
24
.

Escuchar no es una tarea fcil para la mayora de las personas, pero Hersey nos seala algunas dificultadas y
nos dice que:
Los investigadores han identificados, ., ocho obstculos comunes al arte de escuchar:
? Prejuzga el tema o el interlocutor.
? Pretender que se presta atencin mientras la mente se ocupa en otra cosa.
? No pensar en forma objetiva sobre el tema.
? Permitir que interfieran las distracciones.
? Evitar temas difciles.

19
Gabor, Don; El Arte de la Conversacin, Editorial Plaza y J anes, Barcelona, Espaa,
1995, pginas 29 y 30.
20
Lebel, Pierre; El Arte de la Negociacin, Editorial CEAC, Barcelona, Espaa, 1990,
pgina 49.
21
Cudicio, Catherine; Cmo vender mejor con la PNL Programacin Neurolingstica;
Editorial Granica, Barcelona, Espaa, 1991, pgina 95.
22
Oportunamente citado en nota (1), pgina 66.
23
Howard, Vermon A. y Barton, J ames H.; Pensemos J untos, Editorial Paids, Barcelona,
Espaa, 1995, pgina 19.
24
Oportunamente citado en nota (1919), pgina 40.
? Dejarse sobreestimular por lo que dice el interlocutor hasta el punto de interrumpir y no saber
escuchar hasta el final.
? Desconectarse de lo que est diciendo un mal interlocutor y no prestarse atencin debido a la forma
como viste, a su acento, a su manera de hablar o su desorganizacin mental.
? Pensar ms rpido que el interlocutor
25
.

7.1. Tcticas directas y activas

Entre este tipo de tcticas tenemos las que:
? Critican lo propuesto, o
? Ponderan favorablemente lo existente.

Para neutralizar estas tcticas es importante la comunicacin y su oportunidad, a lo que Deep y Sussman nos
sealan que:
Saber cuando decir algo es tan importante como saber que decir. Observe a los grandes comunicadores y
fjese que tienen en cuenta al elegir el momento oportuno para transferir sus mensajes. Diga lo que la gente
quiera or cuando estn dispuestos a escucharlo
26
.

7.1.1. Criticando lo propuesto

Esta crtica puede estar dirigida a lo particular o en general de la modificacin.

Cuando la crtica va orientada, en especial, hacia los detalles, las cuestiones excepcionales, y a los aspectos
que el detractor conoce ms a fondo que el introductor del cambio.

Cuando la crtica, en general, se orienta a los aspectos no definidos con precisin y los que no son totalmente
claros, tales como:
? considerar la desubicacin del innovador,
? sostener que el mtodo actual es tan bueno o superior al implantarse,
? opinar que se podra haber propuesto algo superior o ms completo,
? tildarlo de imprctico o de terico,
? considerarlo inadaptado a la realidad, y/o
? sostener el fanatismo de la perfeccin.

La crtica de aspectos que tienen algo de criterio personal, de puntos de vista o, incluso, de cuestiones que
meramente secundarias, son una tctica habitual de los opositores a la innovacin, adems dejen de exponer
las verdaderas ventajas de la modificacin. Es decir no se ofrece un balance entre los pro y los contra,
sino que nicamente se hace hincapi en las dificultades y desventajas.

Algo comn es hacer nfasis en la consideracin de los casos excepcionales o utpicos que pueden
eventualmente llegar a suceder y se acenta los errores que podran cometerse.

Para ello el introductor debe saber como enfrentar las objeciones y en este sentido Deep y Sussman nos dicen
que:
Este preparado para responder objeciones que inesperadas. Cuando enfrente a objeciones que no esperaba,
siga los cinco pasos enumerados a continuacin:
? Escuche atentamente sin ponerse a la defensiva.
? Reptala para estar seguro de haberla entendido y para quitarle fuerza.
? Acptela como una preocupacin razonable.
? Cercirese de que no se trata de una cortina de humo y devulvale el desafo, diciendo: Si yo le
puedo probar que esto no es un problema Usted aprobar mi propuesta?

25
Hersey, William, No lo Olvide, Editorial Norma, Bogot, Colombia, 1993, pgina 78.
26
Deep, Sam y Sussman, Lyle; Claves para Ejecutivos en Accin, Editorial Atlntida,
Buenos Aires, Argentina, 1997, pgina 31.
? Finalmente, demuestre que manera su posicin tiene en cuenta esa preocupacin de su interlocutor y
ofrece soluciones a la misma
27
.

7.1.2. Ponderando lo existente

La tctica del opositor es tratar de conservar los mtodos actualmente en uso, y esto se hace mintiendo o
manteniendo la inercia.

La mentira no es solamente desfigurando los hechos, sino ocultando la verdad.

La inercia, vale decir seguir con el sistema anterior sin aplicar la innovacin, es una manera de resistirse.

7,2. Tcticas indirectas y activas

La manera d llevar a la prctica este tipo de tcticas es:
? actuando agresivamente,
? criticando al innovador,
? poniendo en ridculo al instaurador,
? desprestigiando al introductor, o
? saboteando activamente el cambio.

Una tpica estrategia es la de atacar la forma (redaccin, claridad, presentacin, etctera) y no el fondo de la
innovacin.

Otra manera de aplicar esta tctica es la de ir dilatando la decisin o la implementacin con la expectativa de
ir sacando entusiasmo o para tener ms tiempo para generar objeciones.

Una forma perversa es dar otra tarea para que trabaje en ella y as no pueda atender ambas labores a la par.

Tambin se logra esta tratando de llevar al innovador a un terreno ajeno para as poder comprometerlo,
ridiculizarlo o derrotarlo.

Otra tctica perversa es la aceptar el cambio y luego hacer otra cosa totalmente diferente o simplemente no
prestar colaboracin alguna.

7,3. Tcticas indirectas y pasivas

Esta son las tcticas negativas y son las ms difciles de detectar, dado que, al menos por un tiempo, se puede
desorientar al introductor al desconocer las verdaderas causales por estar creyendo en la gente.

Esta resistencia pasiva se puede presentar como:
? carencia de recursos,
? falta de tiempo
? sabotaje negativo, o
? alegando no entender la cuestin.

Una de las formas ms sutiles de este tipo de tctica es la de exigir la perfeccin y todos sabemos que no
existen mtodos perfectos ni absolutamente seguros.

8. Introduccin del cambio

El innovador del aplicar una metodologa para la implantacin de las modificaciones, que debe seguir los
siguientes pasos:

27
Oportunamente citado en nota (26), pgina 68.
? Analizar la oportunidad para dosificar el cambio y para elegir el momento ms adecuado par
hacerlo.
? Evitar imponer las modificaciones por la fuerza.
? Tener seguridad sobre lo que se est realizando.
? Ser preciso en las informaciones y pautas.
? Evitar ser contradictorio.
? Ser claro en lo que se quiere.

En toda implementacin no solamente deben de tenerse en cuenta los aspectos materiales y tecnolgicos, sino
que los aspectos humanos son los que debemos considerar en primer trmino y asignarles la mayor
importancia, dado que muchas personas no estn dispuestas a apoyar los cambios aunque aparentemente
muestren otra actitud.

Todo cambio puede entraar conflictos, y la mejor manera de evitarlos es mediante una adecuada
comunicacin a los afectados. Tambin existen individuos que tienen grandes problemas de comunicacin, y
en este sentido Gilbert nos seala que:
Algunas personas les resulta casi imposible escuchar. En estos casos la repeticin es lo nico que funciona
28
por lo que es menester una gran dosis de persistencia, paciencia y persuasin.

La negociacin es un proceso de comunicacin y de influencia que procura satisfacer las necesidades, inters,
deseos y/u objetivos, con el mnimo sacrificio, con el fin de lograr un acuerdo, mutuamente satisfactorio para
ser cumplido.

Por esto la negociacin la negociacin entre introductores y afectados es una excelente forma de llevar a cabo
los cambios. S los mismos conllevan conflictos o problemas, lo primero que debe tratar de hacerse es
negociar, para lo que es sumamente importante que los introductores y los afectados dialoguen
adecuadamente entre s.

Los introductores de innovaciones actuaran no mayor eficiencia si conocieran las tcnicas y el herramental
que les brinda las tecnologas de negociacin y de administracin de disputas.

La utilizacin de esos conocimientos y experiencia en administracin de disputas y negociacin deber
hacerse desde el primer contacto que tengan los introductores con los afectados y de esa manera los conflictos
se abortarn antes de ser tales.

El introductor de las innovaciones debe de manejarse en forma inteligente emocionalmente hablando, y para
ello debe seguir lo que Goleman nos marca:
Dos habilidades primarias (manejar impulsos y vrselas con las inquietudes) estn en el corazn de cinco
aptitudes emocionales:
? Autodominio. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales.
? Confiabilidad. Exhibir honradez e integridad.
? Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones.
? Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafos.
? Innovacin. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva informacin
29
.

La introduccin de innovaciones entraa una serie de incgnitas para el introductor y sobre ello es interesante
las observaciones de Gelatt, que nos marca:
Una vista general de los principios paradjicos de la incertidumbre positiva:
? Concntrese y sea flexible en los que quiere
? Sepa lo que desea, pero no est seguro de ello.
? Trate las metas como si fueran hiptesis.
? Determine como detectar las metas con l alcanzadas.

28
Oportunamente citado en nota (10), pgina 56.
29
Goleman, Daniel; La Inteligencia Emocional, Editorial J avier Vergara, Buenos Aires,
Argentina, 1996, pgina 111.
? Infrmese y tenga cautela con su informacin
? Advierta que saber es poder, y que ignorar es una bendicin.
? Trate a la memoria como si fuera un enemigo.
? Equilibre las evidencias de la informacin con la imaginacin.
? Sea objetivo y optimista sobre lo que cree.
? Advierta que la realidad est en los ojos y el YO de quien la mira.
? Considere a las creencias como predicciones.
? Equilibre el ensayo de la realidad con el pesimismo anhelante.
? Haga las cosas con sentido prctico y con imaginacin
? Aprenda cmo planear y planee cmo aprender.
? Trate a la intuicin como si fuera realidad.
? Equilibre el responder a los cambios con propiciarlos
30
.

Lograr motivar a los afectados para que implementen las innovaciones es una tarea central de los
introductores y para ello es de gran utilidad aplicar las tcnicas comunicacionales de la inteligencia
emocional, y Weisinger nos seala:
Desde un punto de vista tcnico, la motivacin es el empleo de energa en una direccin especfica y para un
fin especfico. En el contexto de la inteligencia emocional, significa utilizar nuestro sistema emocional para
catalizar todo el proceso y mantenerlo en marcha
31
.

La manera en que la gente decide utilizar estas fuentes de motivacin y enfrentarse a los contratiempos vara
de un individuo a otro, pero los elementos de motivacin son comunes a todos: confianza, optimismo,
tenacidad, entusiasmo y resistencia
32
.

La fuente interior ms importante de que disponemos para motivarnos son nuestros pensamientos
33
.

Goleman nos sugiere emplear la organizacin informal para encarar las dificultades imprevistas por tener una
accin ms rpida y directa, y al respecto nos marca:
Las redes informales son especialmente importantes para manejar los problemas que surgen
imprevistamente. La organizacin formal se crea para enfrentar con facilidad los problemas previsibles,
seala el estudio de estas redes. Pero cuando surgen problemas inesperados, interviene la organizacin
informal. Su compleja red de vnculos sociales se forma cada vez que los colegas se comunican, y se
solidifica a lo largo del tiempo en redes sorprendentemente estables. Sumamente adaptables, las redes
informales se mueven en diagonal y elpticamente, omitiendo funciones enteras para lograr que las cosas se
hagan. Las redes de trabajo formales muestran que existen al menos en tres variedades: redes de
comunicacin (quin le habla a quien), redes expertas, basadas a saber a qu personas recurre en busca de
consejo, y redes de confianza
34
.




Autores: Mara de los Angeles Vecchiarelli y Miguel Angel Martn
www.negocyar.com.ar
Revista N 18 Octubre 2006



30
Gelatt, H. B.; La Toma Creativa de Decisiones Cmo aprovechar la incertidumbre
positiva. Aplicacin de las tcnicas racionales e intuitivas para tomar las mejores
decisiones, Editorial Iberoamericana, Mxico D.F., Mxico, 1991, pgina 12.
31
Weisinger, Hendrioe, La Inteligencia Emocional en el Trabajo, Editorial Vergara, Buenos
Aires, Argentina, 1998, pgina 81.
32
Oportunamente citado en nota (31), pgina 82.
33
Oportunamente citado en nota (31), pgina 83.
34
Oportunamente citado en nota (29), pgina 195.
El autor se responsabiliza de las opiniones vertidas en el presente artculo y autoriza expresamente
su publicacin, reservndose los derechos de autor, los cuales le pertenecen en exclusividad.