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CONTABILIDAD Y FINANZAS

COSTO BASADO EN ACTIVIDADES ABC



CURSO:
COSTOS II

PROFESOR:
CPC. JORGE VERGEL ZAPATA

INTEGRANTES:
ARONES AGUIRRE, FRESIA S.
BARRA HUATUCO, MARTIN S.
GUTTI BARRENECHEA, GINO F.
MINAYA CISNEROS, YANET Z.
PORTUGAL RUIZ, ANGELICA G.
SUAREZ GONZALES, DORA M.

CICLO: VI

LIMA PERU
SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
UNIVERSIDAD PERUANA DE LAS AMERICAS
ARONES, Fresia / BARRA, Martn / GUTTI, Gino / MINAYA, Yanet / PORTUGAL, Anglica / SUAREZ, Dora


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Dedicamos la presente monografa, a
todas las personas que tienen el deseo
de superacin, quienes luchan por
conseguir sus metas, afrontando con
mucha inteligencia las dificultades que
se presentan en el trayecto de
conseguir su objetivo..
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INTRODUCCIN

El sistema de Costo Basados en Actividades (ABC - Activity Based Costing),
consiste en atribuir metdicamente todos los costos indirectos de una empresa a
las actividades que los hacen necesarios y luego distribuir los costos de las
actividades entre los productos que hacen necesarias a las actividades En otras
palabras, estos sistemas permiten la asignacin y distribucin de los diferentes
costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen
del costo de la actividad, no slo para la produccin sino tambin para el resto de
las reas de las empresas, contribuyendo en la toma de decisiones sobre lneas
de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes.

La gestin de los costos que posibilitan los sistemas ABC permiten obtener
informacin sobre:
Costos de productos acertados, facilitando la toma de decisiones estratgicas
relacionadas con:
Determinacin de precios de productos
Combinacin de productos
Evaluacin de compras e inversiones
El anlisis que estos sistemas de costos permiten:
Concentrarse en la gestin de cada actividad, mejorando su eficiencia (con
mayor nfasis en las de mayor costo).
Identificar actividades que no agregan valor.
Asignar costos generales de manera confiable y con criterio.

El sistema ABC se presenta como herramienta til de anlisis del consumo de
recursos y seguimiento de las actividades, factores relevantes para el desarrollo y
resultado final de la gestin empresarial.

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SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ABC

1. DEFINICIN:
El ABC son siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en
Actividades, es un sistema mediante el cual se asignan los costos a un
producto o servicio basado en los recursos que estos consumen. A diferencia
de los mtodos tradicionales este sistema trata todos los costos fijos y directos
como si fuera variables que forman el total de los procesos productivos, los que
son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los
diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que
agregan a cada proceso y no realiza distribuciones basado en volmenes de
produccin, porcentajes de costo u otro criterio de distribucin.

El Sistema ABC, trata de solucionar el problema de la asignacin de los gastos
indirectos de fabricacin a los productos, analizando las actividades del
departamento indirecto o de soporte dentro de la organizacin para calcular el
costo de los productos terminados. (Se apreciara mejor en los ejemplos que se
presentan en la monografa)

Para que las empresas puedan producir, lo primero que van a saber con
certeza es los costos de fabricacin que generan para llegar a terminar un
determinado producto, pero lo que se les hace difcil es diferenciar el costo
unitario de produccin de cada tipo de producto.

Como sabemos que aos atrs, los gastos directos eran en mayor porcentaje
que los gastos indirectos y que con el pasar del tiempo esto sea invertido
gracias a la tecnologa. Antes las empresas utilizaban las horas de mano de
obra directa como variable fundamental para asignar sus costos a la
produccin, pero cabe mencionar que al mejorar la tecnologa y aumentar la
automatizacin de las fabricas se cambio el criterio para asignar los costos.

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Al estudiar este sistema de Costos Basados en Actividades, primero debemos
analizar las actividades de los procesos productivos y de los procesos
segundarios o de apoyo, para as poder identificar claramente las medidas de
actividad o los factores de costos.

El objetivo es identificar todas las actividades de organizacin, por este motivo
se enfoca en los recursos que se consumen en cada actividad y as facilitar
identificacin exacta de los costos.

2. VISIN GENERAL.
En lneas generales podemos mencionar que todos los costos de la empresa,
incluyendo los costos comerciales y administrativos, se van a ver orientados al
costo de las actividades y a su capacidad de aumentar el valor del producto o
servicio. De este enunciado podemos concluir que los costos estn basados en
la actividad, mas no en el volumen de produccin.

De este sistema podemos inferir dos grandes verdades:
En primer lugar en este sistema ABC se aprecia que, no son los
productos sino las actividades las que originan los costos.
En segundo lugar, son los productos lo que consume las actividades.



CONSUMO CONSUMO





Por lo tanto llegamos a la conclusin de que as como se enlazan los costos
por medio de las actividades con los productos, las cuales son la causa de los
primeros y son consumidos por los segundos.

SISTEMA ABC

RECURSOS ACTIVIDADES PRODUCTOS

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3. ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES.
El objetivo principal del costeo basado en actividades, es fundamentalmente
identificar todas las actividades de una produccin, de esta manera sabremos
al detalle los recursos que consumen cada actividad. Diferenciando los costos
directos de los indirectos, podemos poner como ejemplo:

Dos empresas que realizan actividades similares, pero llevan diferentes
sistemas de control. La primera supervisa su control de calidad con su propio
operador de planta; la segunda empresa supervisa el control de calidad con
supervisores externos, estos ya no vendran a ser costos directos, en cambio
en la primera empresa usa mano de obra directa.

Podemos mencionar que la gran diferencia entre el costeo tradicional y el
costeo basado en actividades, es que la primera, se basa en la cantidad
producida en un periodo de tiempo, tal como la mano de obra (horas o costo)
como nico generador para designar costos; mientras que la segunda, utiliza la
jerarqua de las actividades para realizar la asignacin de los costos y tambin
utiliza generadores de costos que estn relacionados o no con el volumen de la
produccin.

La razn fundamental de las actividades radica en que los costos que se
consumen se constituyen en costos directos de esa actividad; por
ejemplo, en las actividades como: (mantenimiento, control de calidad,
almacenamiento, transporte interno, etc.), se hallan una serie de actuaciones
los que constituyen en s la existencia del costos, y cuyas acciones se generan
en distintos centros de responsabilidad en los que se divida o se subdivida la
empresa.

3.1. Definicin de actividad
Podemos definir a la actividad como aquella realizacin de una accin o
conjunto acciones orientadas a dar valor a un producto o servicio.

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Ya que son las actividades el nexo entre los costos y los productos,
podemos concluir que son los productos los que consumen las actividades
y que no son los productos, sino las actividades quienes originan los
costos.

3.2. Clasificacin de actividades
Teniendo en consideracin que no existe empresa en marcha que no
realice actividad alguna, debemos clasificar estas actividades de la
siguiente manera:

Actividades fundamentales
Actividades Imprescindibles llamadas tambin fundamentales, las
cuales deben existir si o si en el proceso de produccin de manera
irrefutable, estas no van a presentar dudas de su existencia y funcin.
Ejemplo:
Administracin
Control de calidad
Control de almacn
Contabilidad
Preparacin de maquinarias, etc.

Actividades discrecionales
Actividades necesarias (no son imprescindibles), estas tambin son
llamadas discrecionales, debido a que pueden ser necesarias pero no
indispensables.
Ejemplo:
Planificacin de medios de pago
Relaciones pblicas
Verificacin
Ciertos aspectos de control de gestin
Formacin interna
Relaciones internas, etc.

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4. INDUCTORES DEL COSTO
El inductor de costos es aquella unidad de medida y control que establece la
relacin entre las actividades y el costo de los productos o servicios.

Como podemos ver hasta ahora todas las empresas para producir generan
varias actividades y estas actividades consumen recursos, toda esta cadena
hace que se incurra en costos.

En el costeo basado en actividades se diferencia por la capacidad de asociar
los costos que se producen en las actividades.

En este costeo basado en actividades enfoca su atencin en el control de los
recursos que se utilizan o mejor dicho se consumen en una empresa para un
determinado servicio o producto.

Ejemplo:
La actividad de Control de Calidad. Un generador o inductor de costo, puede
ser el nmero de desplazamientos que han empleado los supervisores en
controlar los procesos de produccin, ya que esta actividad (de controlar) ha
sido lo que realmente ha ocasionado esos costos.

Para la eleccin de los inductores de costos, es siempre la empresa quien elige
tanto el nmero como las caractersticas, de los generadores de costos. Pero
son tres requisitos fundamentales para que esta eleccin sea rigurosa:
Que sean fciles de observar y medir.
Que sean representativos de las funciones habituales que realiza la
empresa
Que puedan poner de manifiesto la relacin de causalidad existente entre
los costos, actividades y productos y servicios.

El nmero de generadores de costos depender del nivel de precisin y
complejidad que exija el grado de conocimiento del costo del producto.

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5. OBJETO DEL COSTO
Los objetivos fundamentales del costeo basado en las actividades son las que
se detallan a continuacin.
Establecer los recursos de los bienes y servicios, utilizados al desarrollar
las actividades en un negocio o entidad.
Controlar el manejo fluido de los fondos lquidos
Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la
contabilidad gerencial, en el momento oportuno; para la toma de
decisiones.
Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de
satisfaccin y eliminar el desperdicio de las actividades operativas.
Brinda herramienta para la planeacin del negocio, determinacin de las
utilidades, control y reduccin de los costos y tomas de decisiones
estratgicas.
La certificacin la exactitud de los costos de los productos y/o servicios.
Facilita el anlisis de las actividades para la evaluacin de la eficiencia.

Los beneficios de este mtodo, nos trae como consecuencia lo siguiente:
Claramente visualizar los logros sobre los costos de los productos y
detectar las fallas en las asignaciones de los recursos, que fueron
aplicados, por lo tanto, de costos.
Precisar a manera de valuar o no las actividades.
La informacin confiable para soportar decisiones estratgicas.
Incentiva el trabajo, en equipo en las reas de Produccin y Contabilidad,
ya que sin ello, no se puede tener la idea clara de Ingeniera de Produccin
y la diversidad de los Costos, surgiendo la interaccin de reas.
Identifica y precisa los costos de cada actividad.
Para el cumplimiento del punto anterior, se requiere una revisin de
estructura, en cuanto reas y Niveles de Responsabilidad dela
Organizacin.



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La importancia del sistema de costeo ABC
Que es un modelo Gerencial y no contable.
Que los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son
consumidos por los objetos de costos (resultado).
Son considerados todos los costos y gastos como recursos.
Muestra a la empresa como conjunto de actividades y/o procesos y no
como una jerarqua departamental.
Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base
en el consumo de actividades.

Ventajas
Permite la investigacin sobre las causas que originan las actividades y a
su vez los costos.
No plantea dificultades de implantacin en cualquier tipo de organizacin.
Es compatible con el mtodo de Costos Totales, ya que se fundamenta en
el clculo de costo total.
Permite su adaptacin tanto a los costos histricos como a los costos
estndar.
Facilita la eliminacin de aquellas actividades que no generan valor.
Permite el clculo a priori de actividades que se deseen incorporar, as
como el impacto que las mismas podran al llevarse a trmino.
Facilita la toma de decisiones estratgicas, ya que pone como manifiesto el
nivel real de la competitividad de la empresa, as como las posibilidades de
xito o fracaso frente a la competencia.

6. METODOLOGA DE COSTO
Constituye una herramienta efectiva, utilizada para determinar los costos
precisos de productos, servicios y/o clientes. En la teora de costos directos es
relativamente sencillo asignar los costos del producto o servicio, pero en
cambio de la metodologa de costo ABC, se centra en la asignacin de los
costos indirectos, refinando la asignacin de estos a las diferentes actividades
y luego a los objetos de costos considerando, en la medida de lo posible, una
relacin causa-efecto.
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La implementacin de la metodologa de Costo ABC, permite pasar de un
sistema de costos esttico a un sistema dinmico, la cual permite incorporar los
diferentes cambios que se presentan en las organizaciones en el da a da de la
ejecucin de las actividades.

La metodologa de costos ABC, es aplicable a todas las empresas industriales,
sin embargo, es particularmente til en empresas donde:

Los costos indirectos tienen un peso significativo: en empresas de
servicios se tiene que prcticamente todos los costos son indirectos,
mientras que en las empresas industriales o productivas los costos
indirectos han ido aumentando en importancia.
La amplia gama de productos y servicios con procesos de fabricacin
diferentes o que comparten consumo de recursos: se ha hace difcil
identificar la proporcin de cada recurso que utiliza cada producto o
servicio.
La cantidad de clientes: cuando existen clientes con diferentes precios,
volmenes de venta y a los que les prestan distintos servicios, los costos de
atencin o servicios difieren considerablemente entre ellos.

En la medida que aumenta la cantidad de productos y de clientes, junto con los
costos indirectos en una empresa, los criterios de distribucin de costos
indirectos que utilizan los sistemas tradicionales, generalmente unidades
fsicas como horas hombre, horas mquina o costos directos, ha llevado a
serias distorsiones respecto al costo real de los productos/servicios y clientes.

Por lo tanto, la informacin entregada por los sistemas tradicionales, si bien es
suficiente para cumplir normas tributarias, no entregan informacin real ni
confiable para la toma de decisiones.



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6.1. Etapas de la metodologa
6.1.1. Agrupacin de tareas
Modelar el proceso total del proceso productivo para entender las
partes del mismo y desagregarlos en etapas o procesos. Para
lograr ste objetivo es conveniente utilizar el diagrama de bloques
y el correspondiente diagrama de flujo.

Debemos organizarnos a fin de poder cubrir todos los procesos
productivos sin faltar ninguno.

Analizar las actividades que componen cada proceso y definir las
tareas que forman parte de las mismas. Es conveniente en esta
parte utilizar diagramas de flujos como la matriz de
responsabilidades del proceso productivo.

Debemos establecer el nivel mnimo de costeo al agrupar las
tareas en actividades de las que se asignarn los costos. Esta
decisin es de suma importancia, dado que se definir hasta que
nivel del sistema considera una actividad.

En base de la decisin tomada en el prrafo anterior, se evaluar
el costo de controlar los inductores de la actividad versus el
beneficio esperado.

6.1.2. Costeo de las actividades
Debemos definir los recursos consumidos por la realizacin de las
actividades. Es recomendable realizar esta tarea con personas
que conozcan ampliamente el proceso productivo y el sistema
contable.

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Se debe considerar todos los recursos tangibles consumidos as
como los aparentemente intangibles como los referidos de la
administracin depreciacin o costos financieros.

Asgnese los recursos tangibles utilizando algunos mecanismos
racionales de ubicacin y distribucin de costos a los proceso y
luego a las actividades.

Debemos definir el grado de agrupacin de los recursos, de
manera que se establezca el nivel de detalle que la informacin
contable requiera.

6.1.3. Diseo de asignacin
Definir el modelo de asignacin de los recursos a las actividades
estableciendo los inductores ms adecuados, que reflejen
apropiadamente la relacin causa-efecto entre el uso de cada
actividad y los objetivos de costos correspondientes.

Formular el sistema para recolectar la informacin del inductor en
el proceso diario para que la asignacin responda a la realidad de
la empresa.

Redefinir, interactuando con la etapa anterior la agrupacin de los
recursos y la calidad de informacin contable que requiera la
empresa.

Para ejemplificar la asignacin de gastos a las actividades, se muestran en
el siguiente cuadro las principales cuentas del balance financiero y estados
de resultados de una empresa industrial:



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Cuentas del Balance
Activos Pasivos
Cuentas por cobrar Cuentas por pagar
Materias Primas Crditos bancarios
Productos Terminados Capital
Maquinarias y Equipos Utilidad
Edificios
Estado de Ganancias y Prdidas
Gastos Ganancias
Materias Primas Ventas
Remuneraciones
Energa
Cuentas incobrables
Depreciacin
Intereses
Utilidad

Remuneraciones: Se asignan o distribuyen a las actividades que
desarrollan las personas.
Considera no slo la remuneracin del personal sino que se deben incluir
gastos como provisin de indemnizaciones, colaciones, reemplazos y
uniformes, entre otros. La asignacin a las actividades se realiza en base
al tiempo que cada persona o grupo de personas destina a cada una de
ellas. Cuando una persona o grupo de personas dedican su tiempo a ms
de una actividad es necesario determinar cunto tiempo dedica a cada una.
Esto se realiza mediante encuestas, entrevistas, registros, mediciones u
otras formas de acuerdo a las caractersticas especficas del trabajo
realizado.

Energa: se asigna o distribuye a los equipos que la emplean,
generalmente de acuerdo a la potencia de estos ponderada por el tiempo
utilizacin y a las actividades que utilizan estos equipos en forma
proporcional al tiempo dedicado a cada actividad.
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Cuentas incobrables: Se asigna a costo de servir a clientes, segn el
riesgo de no pago de estos.
Este riesgo determina segn categoras de clientes, en funcin de su
conducta histrica. En empresas que aseguran sus crditos mediante el
pago de una prima a una compaa de seguros, stas primas reemplazan
al costo de incobrables.

Depreciacin: Es necesario disponer de una lista de los activos y el monto
de la depreciacin mensual (real, no contable) de cada uno de ellos.
Segn el uso que se desee hacer de los costos que se estn calculando,
esta depreciacin mensual puede estar calculada sobre el valor de
adquisicin o el valor de liquidacin de los activos. El monto de la
depreciacin mensual se asigna o distribuye a las actividades que utilizan
el activo de acuerdo al inductor de gasto que se defina, buscando mantener
la relacin causa-efecto. Ejemplo: El uso de los computadores el inductor a
utilizar suele ser el tiempo dedicado a cada actividad, lo que se determina
de acuerdo a la distribucin de tiempo de la persona que utiliza dicho
equipo. Si existe capacidad no utilizada en algunos activos, la depreciacin
correspondiente a la proporcin no utilizada del activo se registra como
costo de la capacidad no utilizada y no se asignan a las actividades. De
este modo, los costos de los productos no incorporan los excesos de
capacidad que pueda existir.

Costo mensual de cuentas por cobrar: se asignan directamente a los
clientes, segn los montos promedios adeudados por cada uno de ellos.

Costo mensual del inventario de materias primas: se asigna a cada una
de ellos, segn el inventario promedio mantenido durante el mes y se
agrega al costo de materias primas que aparecen en las cuentas de
resultados.

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Costo mensual del inventario de productos terminados: se asigna a
cada uno de los productos, segn el inventario promedio mantenido
durante el mes y se agrega al costo calculado de cada producto.

Costo mensual del inventario de maquinarias y equipos: se asigna a
cada uno de las maquinarias y equipos, segn su valor. El monto obtenido
se asigna a las actividades en que emplean. El costo mensual de
maquinaria y equipos no utilizados se asigna a costo de la capacidad no
utilizada.

Costo mensual de los edificios: se asigna a cada edificio segn su valor.
El monto obtenido se asigna a las actividades segn la proporcin en que
lo usan. El costo mensual de los edificios no utilizado se asigna a costo de
la capacidad no utilizada.

Terminada esta etapa se obtienen como resultado el diseo modelo de
asignacin de recursos a actividades y a los costos totales por actividad,
desglosados de acuerdo a las clasificaciones que hayan definido.


7. COSTEO DE LOS ELEMENTOS DE COSTO
Para determinar el costo de cada uno de los elementos es necesario clasificar
los costos en costos directos e indirectos.
Los directos estn formados por la materia prima y mano de obra; la primera
son los bienes sujetos a transformacin o tambin se puede decir son
materiales adquiridos y almacenados que se convierten en costos en el
momento en que salen del almacn hacia la fabrica para utilizar en la
produccin y la mano de obra es el segundo elemento del costo porque cuando
observamos un producto elaborado en su forma, caracterstica y calidad se han
logrado a travs del esfuerzo humano en combinacin de la traccin mecnica
en la medida necesaria para su transformacin.

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En el caso de los costos indirectos de fabricacin, son aquellas que se
requieren para producir, estn relacionadas con la funcin de produccin y se
agrupan por actividades como por ejemplo: mantenimiento de maquinaria,
empaque, supervisin de productos, etc., que tiene un costo previamente
identificado que sirven como base para su distribucin a cada producto o
servicio.

8. COMPARABILIDAD DE LA RENTABILIDAD
Para determinar la rentabilidad mediante el costeo basado en actividades se
debe realizar un comparativo con la rentabilidad de un costeo tradicional, para
encontrar las ventajas o desventajas de cada uno de ellos. A continuacin
presentaremos un caso prctico para ilustrar el comentario.

9. CASO PRCTICO.
La Empresa Dientes Sanos SAC fabrica dos tipos de pasta dental, uno para
adultos y otro para nios. Tiene dos departamentos productivos: Mezclado y
envasado.
El rea de mezclado es responsable de analizar y medir los ingredientes, y el
rea de envasado de llenar y empacar las pastas.
El volumen de produccin de pasta de adultos es cinco veces mayor que la de
nios.
Con relacin a los costos indirectos se consideran cuatro actividades:
Preparacin del equipo y arranque de cada corrida, manejo de productos,
suministro de energa e inspeccin.
En cuanto sale del departamento de llenado se inspecciona el nmero de
unidades por caja y cada producto; y los costos indirectos son asignados en
base al nmero de corridas manejadas. Los costos de manejo o maniobras de
materiales segn el nmero de movimientos efectuados en cada departamento.
Los costos de energa se asignan en relacin a las horas mquina utilizadas en
cada departamento y los costos de inspeccin se asignan en proporcin a las
horas directas usadas en cada departamento.
Determinar el costeo basado en actividades con los siguientes datos:

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Concepto
Dental
Adultos
Dental
nios
Total
Unidades Producidas 200,000 40,000 240,000
Costo Primo 100,000 200,000 300,000
Hora mano de obra 160,000 40,000 200,000
Horas mquina 40,000 10,000 50,000
Corridas 24 48 72
Movimientos 60 120 180

Concepto
Dpto.
Mezcla
Dpto.
envasado
Total
Horas MOD:
Adultos 20,000 60,000 80,000
Nios 4,000 16,000 20,000
Total 24,000 76,000 100,000

Concepto
Dpto.
Mezcla
Dpto.
envasado
Total
Horas Mquina:
Adultos 30,000 10,000 40,000
Nios 8,000 2,000 10,000
Total 38,000 12,000 50,000

Costo Indirecto soles
Dpto.
Mezcla
Dpto.
envasado
Total
Arranque 80,000.00 80,000.00 160,000.00
Manejo Materiales 40,000.00 40,000.00 80,000.00
Energa 135,000.00 15,000.00 150,000.00
Inspeccin 22,000.00 108,000.00 130,000.00
Total 277,000.00 243,000.00 520,000.00


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SOLUCION (A).
Costeo tradicional: (Usando una Tasa Global de los CIF para toda la
fbrica)

Elementos del costo Adultos Nios Total
Costo Primo 100,000.00 200,000.00 300,000.00
Costo Indirecto 240,000.00 60,000.00 300,000.00
Total 340,000.00 260,000.00 600,000.00
Unidades Producidas 200,000.00 40,000.00 240,000.00

Costos Unitarios:
Costo Unitario Primo 0.50 5.00 1.25
CIF Unitario 1.20 1.50 1.25
Total Costo Unitario 1.70 6.50 2.50

Distribucin de costo indirecto de fabricacin:
Costo Indirecto a distribuir S/.300,000.00
Base de distribucin Horas Mano de Obra
Total base de distribucin 200,000
Tasa de distribucin S/. 1.50

Proceso de distribucin:
Producto
Horas Mano
de Obra
Tasa Distribucin
Adultos 160,000.00 1.50 240,000.00
Nios 40,000.00 1.50 60,000.00
Total 200,000.00 300,000.00





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SOLUCION (B).
Costeo Basado en actividades:

Actividades Costo Activador de costo
Arranque 160,000.00 N de Corridas
Manejo de materiales 80,000.00 N de movimientos
Energa 150,000.00 N horas mquina
Inspeccin 130,000.00 N de unidades
Total CIF 520,000.00

Costos Totales
Elementos costos Adultos Nios Total
Costo Primo 100,000.00 200,000.00 300,000.00
Costo Indirecto:
Arranque 53,333.33 106,666.67 160,000.00
Manejo de materiales 26,666.67 53,333.33 80,000.00
Energa 25,000.00 6,250.00 31,250.00
Inspeccin 108,333.33 21,666.67 130,000.00
Total CIF 80,000.00 160,000.00 240,000.00
Total 180,000.00 360,000.00 540,000.00
Unidades 200,000.00 40,000.00 240,000.00

COSTOS UNITARIOS:
Costo Primo unitario 0.50 5.00 1.25
Costo Indirecto:
Arranque 0.27 2.67 0.67
Manejo de materiales 0.13 1.33 0.33
Energa 0.13 0.16 0.13
Inspeccin 0.54 0.54 0.54
Total CIF 1.07 4.70 1.67
Total Costo Unitario 1.57 9.70 2.92

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Distribucin CIF: Arranque
Costo a distribuir S/.160,000.00
Activador de costo N de Corridas
Total activador de costo 72
Tasa de distribucin S/. 2,222.22

Proceso de distribucin:
Producto
Valor de
Base
Tasa Distribucin
Adultos 24.00 2,222.22 53,333.33
Nios 48.00 2,222.22 106,666.67
Total 72.00 160,000.00


Distribucin CIF: Manejo de
Materiales
Costo a distribuir S/. 80,000.00
Activador de costo N de movimientos
Total activador de costo 180
Tasa de distribucin S/. 444.44

Proceso de distribucin:
Producto
Valor de
Base
Tasa Distribucin
Adultos 60.00 444.44 26,666.67
Nios 120.00 444.44 53,333.33
Total 180.00 80,000.00




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Distribucin CIF: Energa
Costo a distribuir
S/.
150,000.00
Activador de costo N horas mquina
Total activador de costo 240,000
Tasa de distribucin S/. 0.63

Proceso de distribucin:
Producto
Valor de
Base
Tasa Distribucin
Adultos 40,000.00 0.63 25,000.00
Nios 10,000.00 0.63 6,250.00
Total 50,000.00 31,250.00


Distribucin CIF: Inspeccin
Costo a distribuir S/.130,000.00
Activador de costo N de unidades
Total activador de costo 240,000
Tasa de distribucin S/. 0.541667

Proceso de distribucin:
Producto
Valor de
Base
Tasa Distribucin
Adultos 200,000.00 0.541667 108,333.33
Nios 40,000.00 0.541667 21,666.67
Total 240,000.00 130,000.00

Costos unitarios comparativos
Sistemas Adultos Nios
Costeo Tradicional 1.70 6.50
Costeo Basado en Actividad 1.57 9.70
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SISTEMA DE ADMINISTRACION DE COSTOS (SAC)

El Sistema de Administracin de Costos (SAC) es un conjunto de herramientas
que identifican la forma en que las decisiones de la administracin afectan a los
costos.

Los propsitos principales del SAC son:
Informacin de costos para la toma de decisiones gerenciales estratgicas
Informacin de costos para el control de las operaciones
Mediciones agregadas del valor del inventario y el costo de los bienes que se
manufacturan, para informacin de los inversionistas, acreedores y accionistas
externos

Todas las clases de organizaciones necesitan alguna forma de contabilidad de
costos que forma parte del SAC que mide estos costos.

Por lo general, el sistema contable de costos incluye dos procesos:
a) Acumulacin de costos: Agrupacin de los costos por medio de alguna
clasificacin natural como las materias primas, la mano de obra o las
actividades realizadas, tales como el procesamiento de rdenes o
procesamiento en mquina.

b) Asignacin de costos: Rastrear o asignar costos a uno o ms objetivos de
costo, como actividades, procesos, departamentos, clientes o productos.

A continuacin una explicacin en detalle de cada uno de los mdulos que
integran el sistema de administracin de costos

1. MDULO DE COSTOS DIRECTOS O VARIABLES
En este mdulo resaltan los costos Directos o variables, aqu se encuentran
los insumos, servicios, y gastos variables en funcin a los productos
comprados.

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Mencionaremos algunas bondades y beneficios que este modulo nos
representa para la administracin:

Permite Diferenciar los costos Directos y Variables de la produccin de los
diferentes productos terminados
Nos ayuda a identificar las variaciones de precio y cantidad de todos los
insumos para cada producto, y as saber si hay desperdicios y poder
reorganizar
Permite descubrir el costo directo integrado de los productos fabricados en
forma sistemtica
Propicia una simplificacin administrativa en el control del consumo de
materias primas
En este Modulo se encuentran los costos variables como parte de los
costos de los productos elaborados, y los costos fijos slo representan la
capacidad para producir y vender independientemente que se fabrique.
Genera informacin de costos actualizados para que las reas productivas
mantengan a tiempo real las fuentes de informacin del sistema de costos

2. MDULO DE COSTOS CON BASE EN ACTIVIDAD
Uno de los factores de xito para lograr la mejora en una organizacin es
contar con informacin de las actividades realizadas y el costo de las mismas.
Lo anterior permite efectuar un anlisis que ayude a establecer prioridades en
los esfuerzos de la empresa. El costeo con base a Actividades mediante sus
Costos Diversos ayuda a identificar oportunidades de mejora. Administrar con
base en Actividades La administracin con base en actividades tiene dos
objetivos principales:
Incrementar el valor agregado al cliente.
Incrementar las utilidades de la empresa a travs del valor agregado que
se le proporciona al cliente.
Es importante mencionar que identificar las necesidades del cliente es un
aspecto, pero ms importante es satisfacerlas a un costo ptimo.


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3. MDULO DE RENTABILIDAD
Este mdulo nos facilita la toma de decisiones referente a las lneas o
productos que deben mantenerse o quedarse as como el anlisis de que
clientes deben trabajar con la empresa o que rutas o zonas deben quedar o
desaparecer, en la actualidad esta toma de decisiones son importantes para q
una empresa pueda permanecer muchos aos.

Permite conocer la rentabilidad real a nivel de UAFIR (Utilidad antes de
financieros e impuesto sobre la renta) y a nivel UDEFO (Utilidad despus
de financieros de operacin), bajo los siguientes puntos de vista: por
productos fabricados y comercializados por la empresa, por
representacin por familia de productos, marca, categora, grupo unidad
de negocio, cliente, pas, etc.
Genera un sistema a travs del cual se puede tener una visin estratgica
y detallada de la rentabilidad de cada producto (cliente, punto de venta,
tipo de canal de distribucin, medio de comercializacin y otros). Facilita la
identificacin de causa de alta o baja rentabilidad y permite planificar
estrategias de negociacin o de costos para la mejora.
Ayuda a promover las lneas de productos y de clientes de mayor
rentabilidad y a cuestionar a los no rentables

4. MDULO DE ANLISIS DE ATRACTIVIDAD
Es el grado de potencialidad de las contribuciones futuras de efectivo que los
productos y clientes que puedan aportar a la organizacin, en ambos casos
pueden clasificarse segn dicho potencial de la siguiente manera:
Definir la mezcla optima de productos, considerando su ciclo de vida
Definir una cartera optima de clientes
Identificar las metas y objetivos para elaborar estrategias enfocadas a la
racionalizacin de los recursos destinados a apoyar cada lnea de
productos



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5. MDULO DE ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Son los disparadores del valor de cada proceso de la organizacin, es decir,
factores de medicin dl valor que los clientes dan a cada proceso estratgico d
la empresa, independientemente del valor que asignan a los productos,
cumplimiento de especificaciones y cumplimiento en fechas de entrega del
producto, los beneficios son los siguientes:
Permite conocer si las operaciones y desempeo diario son los esperados
por las personas externas e internas
Ayuda a visualizar el marco de los principales procesos cuyo desempeo,
en conjunto, optimizan la produccin y el acercamiento al cliente
Se puede medir el valor del negocio para los accionistas, a futuro se puede
ver como un proyecto de inversin

6. MDULO DE COSTOS DE CALIDAD
Son los que cuantifican financieramente los costos de calidad de la
organizacin agrupados en costos de cumplimiento y de no cumplimiento, para
facilitar a la gerencia la seleccin de niveles de calidad que minimicen los
costos de la misma.

7. MDULO DE SISTEMA DE INDICADORES
En este mdulo se integra una serie de indicadores que cada empresa debe
seleccionar para el mejoramiento continuo
Permite detectar reas de mejora en los procesos productos y actividades
realizadas en la empresa
Ayuda a establecer acciones para aprovechar las reas de oportunidad
detectadas
Facilita la determinacin de las causas reales de cada rea de oportunidad
detectada
Permite medir el avance de las acciones inmediatas y estructurales
acordadas en cada rea de la organizacin
Propicia mejor el servicio al cliente interno y externo
Fomenta el establecimiento de compromisos del personal para mejorar el
desempeo de sus funciones
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8. CASO PRACTICO 1

La empresa est analizando las actividades que implica la distribucin de sus
productos a los puntos de ventas. La empresa ha gastado un promedio en los
ltimos meses de S/.20,000.00 en transporte, S/.5,000.00 en costo de
despacho y S/.6,000.00 en costo de documentos de los embarques. Esta ha
determinado que se asigne un costo de S/.6.60 por unidad. La empresa
comercializa 3 productos y ha reunido la informacin sobre este proceso

Producto A B C
Peso unitario en kilo 120 150 230
Volumen en m3 0.40 0.50 1.00
Tamao de lote promedio 100 40 20
Venta promedio mensual 4000 500 200

Quienes han estudiado el proceso afirman que el costo de transporte depende
del peso de la carga, ya que los camiones generalmente tienen espacio libre
que no pueden utilizar porque se sobrepasara el peso mximo. Asimismo,
dado el sistema de preparacin de los lotes despachar se considera que el
costo est determinado por el volumen de los despachos. Tambin, hay
confidencias en sealar que el costo de procesamiento de documentos
depende del nmero de lotes despachados.

Se Pide:
Considerar esta informacin, determine el costo unitario que dee cargarse a
cada producto por esta parte de la cadena de valor





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SOLUCIN:
Asignacin de costos
Transporte
Producto A B C Total
Peso unitario 120 150 230 500
Venta por unidad 4,000 500 200 4,700
Peso Total 480,000 75,000 46,000 601,000
Distribucin % 79.87% 12.48% 7.65% 100%
Gasto trans. Distribuida 15.974 2.496 1.53 20,000
Dividido entre / / /
Venta por unidades 4,000 500 200
Costo unit. Transporte 3.9935 4.992 7.65
Despacho
Producto A B C Total
Volumen M3 0.4 0.05 1 1.9
Venta por unidad 4,000 500 200 4,700
Volumen Total 1,600 250 200 2,050
Distribucin en % 78.05% 12.19% 9.76% 100%
Gastos desp. Distribuida 3,902.50 609.5 488 5,000
Dividido entre / / /
Venta por unidades 4,000 500 200
Costo unit. despachado 0.9756 1.219 2.44
Documentacin
Producto A B C Total
Venta por unidades 4,000 500 200 4.7
Tamao de lote 100 40 20
N total de lote 40 12.5 10 62.5
Distribucin en % 64% 20% 16% 100%
Gastos doc. Distribuida 3.84 1.2 960 6,000
Dividido entre / / /
Venta por unidades 4,000 500 200
Costo unitario 0.96 2.4 4.8
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Costo Unitario cargado a cada Producto
Producto A B C
Transporte 3.9935 4.992 7.65
Despacho 0.9756 1.219 2.44
Documentacin 0.96 2.4 4.8
Costo Unit. Total 5.9291 8.611 14.89

Distribucin de los Gastos

Producto
Producto Producto Producto
Total
A PV B PV C PV
Transporte 15,974.00 3.9935 2,496.00 4.991 1,530.00 7.65 20
Despacho 3,902.50 0.9756 609.50 1.219 488 2.44 5
Documentacin 3,840.00 0.96 1,200.00 2.4 960 4.8 6
Total 23,716.50 5.9291 4,305.50 8,611 2,978.00 14.89 31


CASO PRCTICO 2

La empresa industrial VISION S.A.C. fabrica cercos elctricos de seguridad
para empresas y casas particulares, el proceso de produccin es 100%
automatizado y dentro de este proceso se ha identificado cuatro actividades

Actividades Factor de Costos Porcentaje
Utilizacin de MP Costo de la materia
Prima
6% de costo de MP
Ensamblaje Numero de accesorios S/.60 por accesorio
Soldadura Numero de cercos
elctricos
S/.170 por cerco
elctrico
Control de calidad Minutos de prueba S/.500 por minuto

La empresa industrial S.A.C. fabrica tres tipos de cercos elctricos, cuyos
modelos son: Econmico, Estndar, Sper Estndar

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Los requerimientos de produccin para producir un cerco elctrico son:


Detalle
Modelo
Econmico Estndar Superestndar
Costo de Materia Prima S/4,000 S/.5,500 S/.9,000
Nde accesor. utilizados 60 40 25
Minutos de Prueba 5 3 2

Se Pide:
Calcule el costo de produccin de ada uno de los modelos de cercos elctricos

Solucin:
Determinacin del costo de produccin en la elaboracin de cada modelo de
cercos elctricos
Actividades Econmico Estndar Superestndar
Materia Prima S/.240 S/.330 S/.540
Ensamble 60xS/60=3,600 40xS/60=2,400 25xS/60=1,500
Soldadura 60xS/170=10,200 40xS/170=6,800 25xS/170=4,250
Control de Calidad 5xS/500=2,500 3xS/500=1,500 2xS/500=1,000
Costo de produccin 16,540 11,030 7,290

El Costo de Produccin de cada cerco elctrico es:
Econmico Estndar Superestndar
S/.16,540 S/.11,030 S/.7,290


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EL SISTEMA KAISEN

Kaizen, trmino japons opuesto a la complacencia, es un sistema que busca la
mejora continua de la empresa y sus componentes, mejora armnica y proactiva,
es decir, que busque soluciones a los problemas en forma preventiva, adelantarse
a los problemas, prevenir y no reaccionar ante situaciones de crisis, esto ms bien
genera ineficiencia.

Este sistema surgi en Japn, donde el afn por superarse, por alcanzar a las
grandes potencias estaba presente, ello con la finalidad de adquirir el sustento
para una gran poblacin en un pas pequeo y con escasos recursos.
Actualmente, no slo Japn tiene esta imperiosa necesidad, sino todo el mundo,
todos los pases buscan la forma de mejorar cada da, esto debido a distintos
factores, entre otros, a la contaminacin ambiental, al crecimiento acelerado de la
poblacin mundial y con ello el agotamiento de los recursos naturales y un
desgaste de la tierra. Todas estas dificultades, cada vez ms graves, hacen que
la humanidad busque soluciones, las que se lograrn con la mejora continua en el
uso racional de los recursos, pues el mundo, sobre todo el occidental, ha estado
acostumbrado al derroche y el despilfarro. Nos ha tocado vivir momentos difciles,
donde es pan de cada da la extrema pobreza, la hambruna, como consecuencia
de ese mal uso y psima distribucin de los recursos. No son necesarias costosas
tecnologas ni sistemas sumamente complejos de administracin para dar lugar a
mtodos que logren mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y
efectividad en el uso y distribucin de recursos. Slo hace falta tomar conciencia
de ello, tener voluntad y respeto por la dignidad humana, esto por parte de los
gobernantes, lderes mundiales, empresarios y ciudadanos en general.

Centrndonos en el sector empresarial y en esa nueva visin, se trata de
satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios,
una creatividad al servicio de la innovacin y producir bienes y brindar servicios
de ptima calidad y a un coste que fija el mercado, es esto lo que busca el
sistema Kaizen
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Ante tanta competencia, es preciso, que las empresas y los individuos busquen
un entrenamiento diario, pues all est depositada su supervivencia

El Kaizen debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores,
gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin ( la prensa ). El
Estado debe mejorarse asimismo, adems debe fomentar y capacitar a sus
ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un
mundo en la cual no hay alternativas, es decir, la educacin de los individuos es
vital para enfrentar esta situacin de escasez y crisis que nos ha tocado vivir.

Muchos pases, sobre todo asiticos han tomado conciencia de esta situacin y
han iniciado el proceso de mejora continua o el uso del Kaisen y es as que sus
bienes y servicios estn copando el mundo, donde tenemos dos tipos de pases
aquellos que mejoran da a da, comerciando y compitiendo a nivel mundial,
logrando mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos que negndose al
cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida
y capacidad de competir.

A la fecha hemos tenido momentos de gran conmocin econmica, una de ellas
en 1973, luego una de gran envergadura y reciente, la del 2008, las que han
puesto en jaque las economas occidentales, como el caso del petrl eo, pues
stas utilizaban el petrleo para la produccin de energa, frente a esto salieron
adelante las economas flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de
adaptacin. Las empresas japonesas supieron aprovechar esta situacin (1973),
para desplazar a los productos norteamericanos, pues se encontraban
capacitadas para asombrar a los consumidores con artculos sofisticados y a
precios mdicos. Esta gran capacidad se logr gracias al uso del sistema Kaizen,
el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas,
mtodos e instrumentos administrativos arrasaron con las corporaciones
americanas, y impusieron una nueva concepcin de management.

Otros pases que han logrado ser competitivos gracias al uso del Kaizen son:
Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.
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1. USO DEL KAIZEN
Utilizar el sistema kaizen para hacer posible la mejora continua y lograr de tal
forma los mas altos niveles en una serie de factores requiri aparte de
constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas bsicos:

a) Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total La gestin de
calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos
humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una
organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las
necesidades del consumidor en el presente y en el futuro.

La gestin de calidad japonesa es una estrategia destinada a servir a la
gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando as
mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestin de calidad requiere:
La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.
El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del
consumidor.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso
laboral.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
Reconocer al personal como el recurso ms importante.
Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms
provechosos.
b) Un sistema de produccin justo a tiempo es materia del presente trabajo
c) Mantenimiento productivo total
d) Despliegue de polticas
e) Un sistema de sugerencias
f) Actividades de grupos pequeos
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La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas,
como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad,
estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y
crculos de calidad.

Hay un refrn que revela la naturaleza del CCT o control de calidad total y de
Kaizen: "La calidad es primero, no las utilidades". El CTC incluye varios tems:
seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los
programas de entrega. La calidad no slo de un sector o rea sino est referido
al mejoramiento en todas las reas.

2. EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO
El mtodo justo a tiempo, conocido por sus siglas en ingls: JIT como Just in
Time. Es un sistema que naci, en la dcada de los 70, a partir de la necesidad
de organizar la produccin para las fbricas japonesas. Especficamente fue la
Fbrica Toyota la que por primera vez hizo uso de este sistema, el cual,
permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestin debido a
prdidas en almacenes por llevar a cabo acciones innecesarias. Es as que la
produccin se debe realizar teniendo como base los pedidos, es decir, la
certeza que dicha produccin deber fabricarse en el momento justo, con los
recursos justos y ser entregado en el momento justo lo que cubrir las
expectativas del cliente y con ello una satisfaccin del mismo.

La produccin basada en el mtodo o sistema justo a tiempo tiene su base en
hechos que definan la situacin de la industria de automviles japonesa, por
los aos 50, cuando exista escasez de capital, materia prima y de espacio
para almacenamiento, se sabe que Japn es una isla y no cuenta con espacios
amplios, por ello las investigaciones fijaron su atencin en el problema de los
INVENTARIOS, se trataba de reducir los niveles de existencias, ello llev a
que, finalmente, esta reduccin de existencias se convirtiera en un motivo para
la mejora continua respecto de la actividad productiva.

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Se dice que Ohno, vicepresidente de Toyota, viaj a Estados Unidos en 1956
para visitar las plantas de automviles. Durante su estada, descubri algo para
lo que no haba viajado, esto es, el funcionamiento de los supermercados
estadounidenses. Onho qued impresionado al ver cmo los consumidores
seleccionaban qu queran y en qu cantidad. Es as que Ohno crea un
sistema de partida, en el cual cada lnea de produccin se convierte en un
supermercado para la lnea sucesiva. Cada lnea remplazara slo los puntos
que la siguiente lnea seleccionara. Asimismo, Ohno creo el sistema Kanban
para el reemplazo de componentes.

Lo que busca el sistema de produccin justo a tiempo es eliminar aquellas
ACTIVIDADES que no agregan valor al producto o servicio, en otras palabras,
busca eliminar el despilfarro en las actividades de la organizacin, tanto
internas como externas. Tiene como meta, brindarle satisfaccin al cliente y, al
mismo tiempo, reducir costos, buscando siempre el mejoramiento continuo o la
calidad total, esto hace que la empresa que basa su produccin o servicios en
el sistema justo a tiempo, brindar productos o servicios de calidad, en la
cantidad necesaria, cuando efectivamente sean necesarios y a un costo total
de entrega del producto o servicio mnimo.

Se busca un sistema de produccin ms gil y flexible que resuelva
rpidamente las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

3. FINALIDAD DEL METODO JUSTO A TIEMPO
Mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al
cambio.
El JIT significa podar sin reparos las prdidas. Cuando el JIT se interna en las
empresas, el desperdicio de las fbricas se elimina sistemticamente

4. OBJETIVOS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO
a) Atacar las causas de los principales problemas: Cuando aparecen
problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos. Por ejemplo: En el
caso de la mquina poco fiable, el JIT nos indicar que debemos resolver
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el problema, ya sea con un programa de mantenimiento preventivo que
mejore la fiabilidad de la mquina o, de lo contrario, comprando una
mquina ms fiable.

b) Eliminar despilfarros: Se trata de eliminar todo aquello que no aada
valor al producto, por ejemplo: el almacenaje, la inspeccin. Mas s aade
valor por ejemplo: el proceso de soldadura o corte de un metal u otro
material. Hay dos exigencias que buscan evitar los despilfarros, estos son:
Hacer bien el trabajo a la primera, esto exige una concentracin mxima
que evite los defectos. Luego tenemos, lograr que el operario asuma la
responsabilidad de controlar el proceso, ello implica un compromiso por
parte de ste, pero antes una buena formacin y depositar la confianza
necesaria en l.es decir, considerar sus aportes al momento de formular
planes y cuando entran en funcionamiento las instalaciones.

Mencionaremos algunos desperdicios en los que se suele incurrir al
momento de la produccin:
a) Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina
b) Sobreproduccin, propicia el desperdicio en otras reas
c) Desperdicio en el procesamiento
d) Desperdicio de movimientos
e) Desperdicio en la fabricacin de unidades defectuosas
f) Desperdicio por presentar un diseo deficiente del producto
g) Desperdicio por una administracin deficiente
h) Desperdicio por la incompetencia de los trabajadores

c) Buscar la simplicidad: Siempre buscar lo simple, pues ello conlleva una
gestin ms eficaz.

d) Disear sistemas para identificar problemas: Se tiene el sistema de
arrastre Kanban, elimina el sistema complejo de flujos de datos, pues es
esencialmente manual. Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se
enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar
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ms artculos. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no
producen artculos, en este tiempo se sugiere que realicen otras tareas
como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren
mantenimiento, entre otras tareas.

La Teora de los cinco ceros, explica bien los objetivos del sistema justo a
tiempo:
Cero tiempo al mercado.
Cero defectos en los productos.
Cero prdidas de tiempo.
Cero papel de trabajo.
Cero stock.

5. VENTAJAS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO
Reduce el tiempo de entrega
Reduce gradualmente la cantidad de productos en curso
Gestin ms simple
Reduccin de los plazos de fabricacin
Inventario mnimo
Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento.
Incremento de la productividad a travs de:
Combinacin de secciones en U
Versatilidad del personal que labora en la empresa
Versatilidad de las mquinas
El JIT exige muy poca inversin de capital. Ms bien se requiere una
reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin
del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de
formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la
filosofa que subyace el JIT y como influye esta filosofa en su propia
funcin.
El JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos
utilizar el JIT durante seis meses y luego parar, es una campaa
progresiva que busca el perfeccionamiento continuo.
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En suma, Las ventajas de esta metodologa estn en el hecho de ponerse en
prctica con rapidez y supone enseguida una reduccin considerable de la falta
de disponibilidad de las mquinas, al mismo tiempo se disminuye los niveles de
errores, se incrementa la productividad y se reducen los costes.

6. ESTRATEGIA DEL JUST-IN-TIME
El JIT es un sistema que busca que las empresas de manufacturas operen
eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecni cos. Asimismo,
mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de motivacin para la solucin de
los problemas tan pronto como stos surgen. El Just-in-Time es sinnimo de
simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios.
Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles
muy elevados de calidad. La produccin en pequeos lotes permite que los
operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es
alcanzar el cero defectos, para ello, se traslada la responsabilidad sobre la
calidad de los inspectores a los operarios, dndoles la potestad de ejercer
jidoka, lo que en espaol significa que, los operarios tienen la autoridad para
detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad.
Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del
trabajo es clave para el xito de la produccin JIT.

7. METODOLOGIAS DEL JUST IN TIME
7.1. Metodologa TPM (Total Productive Maintenance)
Es una adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que se le
ha aadido la palabra Total para especificar que el conjunto del personal
de produccin debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y
tambin, ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de
equipos, preparacin de equipos, calidad, entre otros. Esta situacin
genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relacin con la
seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los
trabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolos a prevenir averas
y, en definitiva comprometindolos en el objetivo ms general de la mejora
continua.
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a) Elementos
Produccin uniforme Una va para reducir la incertidumbre pasa
por mejorar los pronsticos de la demanda. Otra alternativa consiste
en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la produccin a lo
largo del horizonte de planificacin. No se trata de producir la misma
cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar pequeas
cantidades de distintos productos en la produccin diaria. As se
consigue producir algo de cada artculo todos los das, con lo que se
responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra tambin
estabilizar la produccin de componentes, reducir los niveles de
inventario y apoyar al sistema pull de produccin.

Cero defectos, es preciso alcanzar niveles muy elevados de
calidad. As, la produccin en pequeos lotes permite que los
operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La
meta es alcanzar el cero defectos. Con este fin, se traslada la
responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios,
dndoles la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se
descubren problemas de calidad.

Redes de proveedores Disponer de una red de proveedores dignos
de confianza es vital para el sistema JIT. Es preciso que los
proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y
que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar
entregas frecuentes de pequeos lotes de partes o componentes.

Mejora continua El ltimo y ms importante de los elementos que lo
caracteriza, la mejora continua, es el ms definitorio de todos,
porque el JIT es un sistema que persigue optimizar
permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de
adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir
que la produccin ajustada es un sistema que se encuentra en una
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situacin de permanente evolucin, esto es, de mejora continua. En
Japn se le conoce como el sistema Kaizen, ste engloba el mtodo
JIT, exige innovar para mejorar la productividad, la mejora contnua,
lo que involucra a todo el personal, se trata de un avance gradual y
lento, pero seguro. Principios de la mejora continua:
Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar
en positivo, no en negativo. Las excusas no valen.
Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfeccin a la
primera. Las pequeas mejoras son la base de las grandes.
Actuar y despus valorar los resultados. Corregir los errores tan
pronto como se advierten.
Pensar, no en adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los
problemas cuantas veces sea necesario.
Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10
personas puede superar al conocimiento de un solo individuo.
Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por
satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las
cosas.

7.2. Metodologa de las 5s:
La metodologa de las 5s, busca la creacin de lugares de trabajo ms
organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y
aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un
lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin
de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un
cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad.
Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo.
Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la
letra S: Seiri (organizacin) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4-
Seiketsu (esmero) 5- Shitsuke (rigor)


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CONCLUSION
Concluida la monografa, el grupo llego a las siguientes conclusiones:
Se puede notar que en el sistema tradicional, la empresa engloba todos los
costos indirectos, en cambio con el sistema ABC se puede distinguir las
actividades que intervienen en cada uno de los productos, as como la
rentabilidad de cada uno de ellos.
Con el costo por actividades, la empresa tiene la gran ventaja de hacer un
mejor control de las actividades que se realicen e inclusive eliminar aquellas
que no generan valor, logrando as la disminucin de costos.
Otro punto importante que se logra con este sistema de costos es que va
logrando que los presupuestos sean cada vez ms exactos o lo ms cercano
a los costos reales que vaya teniendo la empresa. Ya que con esto se
proporciona un informacin mucho ms confiable para la gerencia al
momento de la toma de decisiones.
Podramos tambin decir que la implementacin de los costos ABC; aunque
sea un proceso largo y costoso, son ms los beneficios obtenidos.
El sistema Kaizen, que incluye al sistema just-in-time, es aquel persigue la
mejora continua para reducir sistemticamente y de manera sostenida los
niveles de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles
de productividad y, finalmente, la satisfaccin del cliente. Este sistema se
considera en muchas empresas occidentales como parte del sistema just-in-
time y no como uno ms amplio, en suma, el sistema Kaizen, an no es
adoptado en toda su dimensin en las empresas occidentales.
El sistema just in time o justo a tiempo naci como una necesidad de evitar el
almacenamiento de existencias debido a la escasez de capital, materia prima
y espacio fsico y devino en una filosofa de gestin que poda adaptarse a
cualquier empresa, es as que, nace en Japn y se extiende al mundo
occidental, dando lugar a avances extraordinarios en materia de calidad,
agilidad en las entregas, productividad y costes.
El Just-in-Time propicia una asignacin ptima de los recursos a travs de
una metodologa de trabajo basada en lo que se denomina los "Cinco Ceros:
cero avera, cero demora, cero defectos, cero existencias, cero papel;
finalmente se aadi uno ms, esto es: cero accidentes.
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BIBLIOGRAFIA
CPC. CHAMBERGO, Guillermo. Anlisis de Costos y Presupuestos en el
Planeamiento Estratgico Gerencial. Ediciones Instituto Pacifico 2011.

CPC SANTA CRUZ, Alfonso / CPC Torres, Mara. Tratado de Contabilidad de
Costos. Ediciones Instituto Pacifico 2011.

Informativo Caballero Bustamante, rea Contabilidad y Costos. Segunda
Quincena de Agosto 2010 y primera Quincena de Setiembre 2010

ANDRINI, Carlos / BIASCA, Rodolfo / RODRIGUEZ, Mauricio. Un Nuevo
sistema de Gestin para lograr PYMES de clase mundial. Ediciones Norma
Segunda Edicin Aumentada 2004

CPC GIRALDO, Demetrio. Contabilidad de Costos. Ediciones Ifoccom SAC.
Segunda Edicin 2008

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INDICE

Pgina
DEDICATORIA 02
INTRODUCCION 03

SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
DEFINICION 04
VISION GENERAL 05
ANALISIS DE ACTIVIDADES 06
Definicin de actividad 06
Clasificacin de actividades 07
INDUCTORES DEL COSTO 08
OBJETO DEL COSTO 09
METODOLOGA DE COSTO 10
Etapas de la metodologa 12
COSTEO DE LOS ELEMENTOS DE COSTO 16
COMPARABILIDAD DE LA RENTABILIDAD 17
CASO PRACTICO 18

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE COSTOS 23
EL SISTEMA KAISEN 31

CONCLUSION 41
BIBLIOGRAFIA 42
INDICE 43