Chapitre 3 Les approches sociologique, politique et culturelle des entreprises

Intro : aprs avoir vu les approches mcanistes, scientifiques et humaines des organisations, il convient dlargir
ltude des organisations en sintressant une perspective qui prend en compte les indivis au sein de lorganisation.
Les coles prcdentes restent focalises sur chaque individu.

I Les approches sociologiques et politiques des organisations
A) Sociologie du travail et sociologie des organisations

La sociologie des organisations sort de lapproche traditionnelle de la sociologie du travail, qui analyse le rapport
entre excutant et dirigeant ; celle-ci place les acteurs et lanalyse de leur systme de relations au centre de la
rflexion sur lefficacit et la performance des entreprises.

1) Sociologie du travail

Celle-ci est le 1
er
regard des sociologues sur lorganisation ; elle sintresse au L en lui-mme et non la productivit
ou au climat social dans lorganisation. Il sagit de critiquer les conditions dexercice du L, danalyser les
consquences sociales de la transformation du L et de lavnement de la pdt de masse.

2) Sociologie des organisations

Cette approche a pour objet la comprhension des organisations qui sont dfinies comme des associations
dindividus construites pour structurer les cooprations ; elle analyse le rle de chacun des acteurs, des systmes de
communication et les hirarchies qui posent des rapports de pouvoir.
Dans cette approche, on sintresse plusieurs lments : relations entre les individus, motivation des acteurs,
conflit dans lentreprise, pouvoir, autorit.

B) Analyse stratgique des organisations (Crozier et Friedberg)
Crozier (1966) : le phnomne bureaucratique ; laction et le systme (Crozier et Friedberg, 1977) ; le
pouvoir et la rgle (Friedberg, 1993)

1) Expriences de ces 2 sociologues
a) Le phnomne bureaucratique
Les principes qui dfinissent ce que Weber considre comme lidal en matire dorganisation quil appelait la
bureaucratie se sont largement rpandue par la suite. A lpoque de ces 2 sociologues, il est arriv un moment o
lon a davantage vu les limites et les dfauts des grandes organisations
Pourquoi lorganisation rationnelle nest-elle pas toujours efficace ?

Ce livre et les expriences quil mne portent sur les phnomnes de pouvoirs dans les orgs ; pour montrer cela,
Crozier va tudier 2 organisations (SEITA et administration postale)

La SEITA (socit dexploitation industrielles du tabac et des allumettes) ; a le monopole du tabac, monopole
vente des cigarettes jusquen 1976. Ouverture europenne, a t privatise pour devenir Alta dis. Dans ltude du
fonctionnement, Crozier va regarder 3 acteurs : ouvriers de pdt, ouvriers dentretien, chefs dateliers. Il montre,
travers lanalyse des relations de L entre ces diffrents groupes professionnels quil existe des relations de pouvoir
dont la manifestation la plus importante est produite par lvnement qui les met fonctionnellement en rapport.
Dans latelier de pdt, taches de chacun sont dfinies. Quand il y a une panne, dsordre entraine une mergence
dune nouvelle chaine de pouvoir ; le rglement de latelier prvoit que le rglage des machines doit tre effectu
par un technicien et, quau moindre drglement de la machine, louvrier cesse son L et fait appel au technicien. Les
ouvriers dentretien, qui sont les seuls capables de maitriser la zone dincertitude que sont les pannes et qui sont les
seuls aptes dcide de la dure de rparation, ils dtiennent un pouvoir au dtriment des chefs datelier. On fait
disparaitre les notices dentretien afin que personne ne puisse faire leur L de rparation, pour quils gardent leur
pouvoir. Ils dveloppent une attitude agressive envers les autres afin davoir un ascendant psychologiques sur la
hirarchie et les ouvriers de pdt. Lanalyse des relations entre les 3 catgories montre 3 lments :
Les ouvriers dentretien ont un pouvoir quils contrlent ; ce pouvoir est la zone dincertitude qui
reprsente les pannes ; eux seuls peuvent rparer, et peuvent y mettre plus ou moins une bonne
volont.
Il existe une assez bonne entente entre ouvriers de pdt et chefs dateliers, alors que situation
conflictuelle entre ouvriers de pdt et ouvriers dentretien.
Les chefs dateliers nont pas de rel pouvoir sur les ouvriers dentretien, qui sabritent derrire leurs
connaissances techniques, leur expertise, et quils ne dpendent pas des chefs sur le plan hirarchique.

b) Lacteur et le systme

Cet ouvrage fonde lanalyse stratgique des orgs ; il vise laborer un corpus thorique de lanalyse stratgique et
dpasser lopposition entre liberts individuelles des acteurs et dterminismes des structures sociales.
Lacteur possde toujours une marge de manuvre relative dans une org quil va chercher exercer ; cette libert
nest pas absolue, elle est soumise des contraintes, ce qui conduit les acteurs structurer leur champ daction.
Cette libert peut leur confrer une relle influence et du pouvoir dans le systme organisationnel

2) Concepts de lanalyse stratgique des orgs

Le pouvoir de chaque individu dpend de limprvisibilit de son comportement et du contrle quil exerce sur une
source dincertitude important pour la ralisation dobjectifs communs (Crozier)

a) Lacteur
Au sein de lorganisation, lacteur est un individu ou groupe dindividus qui a une perception plus ou moins
conscients de ses intrts. Il est concern et capable dintervenir sur un problme donn. Lacteur qui peut agir et
rpondre ce problme aura dautant plus pouvoir quil peut mobiliser des ressources (lenjeu fait lacteur)

b) La zone dincertitude
Ce sont des situations dans lesquelles tout nest pas dfini par avance, ce qui laisse aux acteurs une marge de
libert ; pour les individus, lorg est un ensemble de contraintes, ce qui est prvu, et aussi un ensemble
dopportunits, et celles-ci sont toutes les zones dincertitude.

c) Les jeux de pouvoir
Chaque membre de lorganisation essaye de contrler des zones dincertitude pour accroitre son pouvoir et orienter
la stratgie de lorganisation en fonction de ses intrts propres.
Le pouvoir est la capacit dun acteur de faire agir un autre acteur suivant une orientation qui va dans le sens de ses
intrts propres.

d) Les ressources
Plusieurs types de ressources dont peut disposer un acteur pour avoir du pouvoir/maitriser les zones dincertitude:
Ressources hirarchiques
Savoir-faire techniques
Savoir-faire de communication
Ressources relationnelles (contact avec le client, contact avec des personnes influentes)
Ressources informationnelles

e) Stratgie
Elle permet de ne pas dissocier les actions des acteurs du contexte organisationnel au sein duquel ils exercent ;
chaque acteur a des objectifs propres et des stratgies pour les atteindre ; la libert relative de lacteur lui confre
une certaine autonomie, qui va sexercer travers des jeux de pouvoirs au sein de lorganisation

f) Systme daction concret
Ici, le mot systme dsigne lensemble des relations qui stablissent entre les acteurs ; le fonctionnement rel de
lorganisation est le rsultat dune interaction entre le fonctionnement voulu par la direction et celui qui rsulte des
stratgies des acteurs. Pour rsumer, cest lensemble des relations qui se constituent et se nouent entre les
membres dune organisation et qui servent rsoudre les problmes concrets quotidiens. Il reprsente toutes les
rgles informelles ().

3) Conclusion et limites de lapproche de Crozier et Friedberg

Malgr ces jeux dacteurs, lorganisation ne peut pas tre rduite aux relations qui stablissent entre ceux qui la
composent : en effet, lacteur cre le systme, qui est un construit social, et en aucun cas une donne naturelle
fige. Crozier constate que le seul moyen dajustement des bureaucraties est la crise : les conflits entre acteurs. La
nouvelle dfinition dune bureaucratie donne par Crozier : cest un systme dorganisation incapable de se corriger
en fonction de ses erreurs, et dont les dysfonctions sont devenues un des lments essentiels de lquilibre.
Le deuxime apport de ces thoriciens est de montrer lexistence de relations formelles et informelles qui font que
la structure de lorganisation provient dun compromis (entre les acteurs et la ncessit de survie de lorganisation).

C) La thorie de la rgulation sociale

REYNAUD les rgles du jeux (1989). Distinction entre les rgles et la rgulation
La rgle dans une organisation : le fait dappliquer la rglementation conforme la ralit sociale de lorganisation
(ex : appliquer les mthodes fixes par lorganisation, et donc montrer que rendements faibles)
La rgulation : volution de la rgle en fonction de la stratgie des acteurs (ex : louvrier va prfrer simposer une
limite, pour limiter la hausse des rendements en prvision dune baisse de la rmunration).
Reynaud montrer que la pdt de rgles est le fruit dune longue construction ; celle-ci nest pas donne une fois pour
toute, elle se modifie en permanence.

3 lments sont prendre compte :
Acteurs
Rgles
Action collective
Pour conclure, cette thorie des rgles du jeu est centrale si lon veut comprendre commet slabore des rgles dans
lactivit de travail, comment un groupe se structure et devient capable dactions collectives. Les rgle du jeu servent
construire laction collective et sont le signe de lexistence du groupe. Elles ont donc comme objectif de dfinir le
groupe et de le faire exister. Cette thorie rend compte de la faon dont les acteurs agencent les contraintes pour
produire leurs propres rgles.

D) Sociologie de la traduction (CALLON et LATOUR)

Principe : ils dfinissent la thorie de lacteur rseau, qui sintresse la pdt de connaissances scientifiques
Acteurs : on prend galement en compte les objets non-humains ( actants ).
Rseau : la thorie se comprend sur la base dun raisonnement partir dun rseau dacteurs, qui
entretiennent des relations. Celles-ci stablissent par lintermdiaire doprations de traductions : certains
acteurs se font le porte-parole collectif et traduisent leurs volonts auprs des autres acteurs. Les
connaissances circulent par traduction successives => Quelles sont les conditions partir desquelles les
acteurs dune situation peuvent se trouver en convergence autour dun changement ou dune innovation ?

La russite de la traduction est la coopration de tous les acteurs concerns autour de linnovation tudie ; cette
russite repose sur lide que les logiques de chacun des acteurs appele cooprer senrichissent mutuellement
plutt quelles ne saffrontent.
Les auteurs dveloppent 4 tapes dans la pdt de connaissances :
Problmatisation
Intressement
Enrlement : faire agir acteurs dans le sens de la rsolution du problme
Mobilisation : mise en uvre de la solution et cration du savoir

II Les approches identitaires et culturelles
A) Dfinitions

Pour Mintzberg, la culture est lme de lorganisation, les croyances et les valeurs, et comment elles se manifestent.
Il considre la structure de lorganisation comme le squelette, la chair et le sang alors que la culture est lme qui
maintient le tout, et lui donne force de vie. La culture dentreprise est lensemble des normes, des valeurs partages,
des modes de pense partages par les membres dune organisation. Toutes ces normes peuvent tre transcrites
dans une charte ou un projet dentreprise.
Les sources de la culture dentreprise :
La culture dentreprise peut venir dune culture nationale ou rgionale
La personnalit des fondateurs de lentreprise
La culture professionnelle des salaris
Les vnements vcus par lentreprise et qui marquent son histoire

Les finalits de la culture :
Elle permet dassurer la cohrence et la survie du groupe
Amliorer la communication entre les membres du groupe, qui ont en gnral des visions diffrentes.

Manifestations de la culture : valeurs, mythes, rites (pour nouvelle recrues), tabous

B) Identit et culture

SAINSAULIEU, lidentit au travail (1977)
Il sintresse lidentit au travail et tente de la dfinir
Il a observ 2 cas de travail la chaine : 1
er
cas = une entreprise qui fabrique des couverts 2
nd
cas = une entreprise qui
fabrique des biscuits

La question de lidentit pose 3 problmes :
Celui de la construction sociale du sujet individuel par les divers processus de reconnaissance quil peut
recevoir de ces proches.
Celui de ses milieux dappartenance
Les traditions profondment ancres dans une culture

Sur la base de ses observations, lauteur va dfinir 4 modles didentit au travail :
Modle fusionnel : il y a une forte solidarit entre collgues, une imposition la hirarchie et peu dintrt
la tache (dans entreprises o travail difficile et rptitif). Lindividu na pas dautre choix que de se fondre
dans le groupe de travailleur car il na pas dautres ressources que le collectif.
Modle de la ngociation : la construction de lacteur est hrite des corporations o la qualification suffit
lgitimer les demandes. Les groupes qui sont dans ce cas la utilisent la ngociation comme une capacit
importante entre dans le conflit et le vivre.
Modle des affinits : il va y avoir des connivences affectives personnalises, des solidarits entre certaines
personnes (et pas toutes !). Dans le cas dune situation de mobilit professionnelle, de promotion, o
lvolution individuelle a conduit la perte dappartenance un groupe de travail.
Modle de retraite : le cas o lindividu est peu engag dans les rapports collectifs, peu intgr, et lindividu
construit son identit lextrieur du travail (via assos ). Travail nest peru que comme une ncessit
conomique, il ne sinvestira pas au-del.

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