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Costos de Perforacin

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Costos de Perforacin
NDICE
Introduccin 2
I. Conceptos bsicos 2
II. Costos 3
III. Planeacin de la perforacin 7
IV. Determinacin de los riesgos 8
V. Determinacin del precio 9
VI. Contratacin de insumos y servicios 10
VII. Financiamiento de la perforacin 10
VIII. Contrato de servicio 10
XI. Ejecucin de la perforacin 11
X. Recepcin de la obra 12
XI. Evaluacin financiera 14
Costos de Perforacin
2
Costos de Perforacin
INTRODUCCIN
En los captulos anteriores se presentaron los as-
pectos tcnicos de la perforacin. Pero para reali-
zarla se requiere tambin del factor humano y del
financiamiento necesario para lograrlo exitosa-
mente. En este captulo, analizaremos los aspectos
econmicos y financieros de la perforacin. En cuan-
to a estos factores existen obras completas accesi-
bles en cualquier biblioteca que, seguramente, en-
trarn en detalles ms finos dentro de la especiali-
dad econmica; pero al mismo tiempo, no existe
ninguno que los relacione directamente con una
empresa perforadora. As es que empezaremos este
captulo abordando la trascendencia de conocer con
precisin los costos de la perforacin en la toma de
decisiones, as como calcular correctamente las pr-
didas y ganancias econmicas. El control de costos
es un elemento bsico para una empresa perfora-
dora debido a que sus insumos y productos tienen
un costo muy elevado: cualquier desviacin del pro-
grama se refleja en los resultados de la empresa.
I. CONCEPTOS BSICOS
Para hablar de costos debemos tener claro los con-
ceptos bsicos, las diferencias entre gastos, costos,
precios, precios unitarios, cotizacin, utilidad, pre-
supuesto y riesgo.
Gasto:
Es todo el flujo de efectivo que se refleja en la caja
de la empresa perforadora para el pago de salarios,
servicios, compra de insumos, etctera.
Costo:
Es el flujo de efectivo de la empresa ms los gastos
contables: depreciacin de los equipos y los gastos,
servicios y productos proporcionados por otras enti-
dades corporativas, en caso de pertenecer a una cor-
poracin realizados en favor de la empresa perfora-
dora tales como servicio mdico, telecomunicaciones,
transportes, combustibles, lubricantes, entre otras.
Precio:
Es el monto del producto del servicio proporciona-
do por la empresa perforadora. Se establece de
acuerdo con el comportamiento del mercado y debe
cumplir con las expectativas tanto de la empresa
perforadora como las del cliente.
Precios unitarios:
Son aqullos que conoce el cliente y deben conte-
ner los conceptos de costos, riesgos y utilidad.
Englobados, debern ser iguales al precio estable-
cido por el rgano de gobierno de la organizacin.
Utilidad:
Es la diferencia entre el costo de la empresa perfo-
radora y el precio establecido al cliente. Se maneja
en cantidades absolutas o en porcentajes.
Cotizacin:
Es el documento con el cual el proveedor o el con-
tratista oficializan el detalle del servicio, material u
obra, as como el precio, condiciones de pago y
tiempo de entrega.
Presupuesto:
Son los gastos de la empresa perforadora en cuan-
to a las necesidades propias y a los servicios pres-
tados al cliente. Estos pueden ser proyectos de in-
versin, ordenados y calendarizados de acuerdo con
los lineamientos emitidos por la misma empresa per-
foradora, y las dependencias gubernamentales nor-
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mativas, como la Secretara de Hacienda o el IMSS,
y a las que el cliente requiera informar.
Es importante resaltar que el cliente debe iniciar el
ciclo de planeacin, con la cotizacin de los servi-
cios proporcionados por la empresa perforadora,
tales como:
Perforacin de pozos de exploracin
Perforacin de pozos de desarrollo
Reparacin de pozos
Toma de informacin
Terminacin de pozos
Riesgo:
En el presente estudio, el riesgo se define como el costo
de uno o varios eventos no programados que actan en
contra de los intereses de la empresa perforadora. stos
pueden ser desde dficits de tiempo hasta siniestros de
gran magnitud con prdidas humanas.
Si los riesgos son del conocimiento de la empresa per-
foradora de acuerdo con las caractersticas de la inter-
vencin que se va a ejecutar, debern ser calculados y
considerados tanto en la cotizacin como en los pro-
gramas operativos; sin embargo, existen riesgos in-
ternos imponderables que afectan los resultados de
la empresa. Por esta razn, debern calcularse e in-
cluirse en el programa operativo y en el costo.
II. COSTOS
Los costos de una empresa perforadora se dividen en
costos fijos y costos variables.
Costos fijos:
Son aqullos que la empresa debe afrontar indepen-
dientemente de la cantidad de obra que est efec-
tuando. Bsicamente son:
Salarios y prestaciones del personal fijo
Direccin
Ingeniera
Ventas
Administracin
Compromisos adquiridos en la compra de los
bienes muebles e inmuebles como:
Equipo de perforacin y reparacin de pozos
Equipos auxiliares de perforacin:
Cabina de registros geofsicos
Unidad cementadora
Unidad de inspeccin tubular
Unidades de control de slidos
Unidad de tubera flexible
Infraestructura:
Edificios
Equipamiento de oficina y equipo de cmputo
Talleres de mantenimiento y operacin
Patios de tuberas
Laboratorios
Plantas de cemento
Plantas de lodos
Almacenes
Plantas de cido
Transportes y equipo de movimiento:
Embarcaciones
Helicpteros
Equipo de transportacin terrestre
Transporte de personal
Gras
Montacargas
Cargadores frontales de tubera
Herramientas especiales de perforacin:
Tuberas de perforacin
Lastrabarrenas
Preventores
Llaves de apriete
Martillos
Coronas
Barrenas
Mantenimiento y servicios de equipos suspendidos.
Seguros y fianzas
Estos equipos pueden ser rentados o suministrados
por terceros, en funcin de la carga de trabajo de la
empresa perforadora; entonces se debern conside-
rar como costos variables.
De ser propios, se deber considerar la depreciacin
de los bienes como costos fijos, as como el pago del
financiamiento de los mismos.
La depreciacin de los bienes es equivalente al valor
del bien menos su valor de rescate dividido entre el
plazo de vida til del mismo.
Depreciacin = (Vc Vr) / Periodos
Vc= Valor de compra
Vr= Valor de rescate
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La vida til de los bienes de las empresas se en-
cuentra establecida en el Prontuario Fiscal de la Se-
cretara de Hacienda. Se modifica cada dos aos en
el caso de equipo de cmputo, y cada 25 aos en el
caso de edificios.
Costos variables:
Son los costos que la empresa eroga por la perfora-
cin y el mantenimiento de pozos. Varan de acuer-
do con la cantidad de obra generada. Los principa-
les conceptos son:
Mano de obra directa
Materiales definitivos para el pozo:
Tuberas de revestimiento y produccin
rbol de vlvulas
Aparejo de produccin
Cementos y aditivos
Consumibles para el pozo:
Fluidos de Perforacin
Barrenas
Herramientas especiales
Pescantes y refacciones
Accesorios de tubulares
Consumibles para el equipo:
Combustibles
Filtros para la maquinaria
Agua
Lubricantes
Refacciones para las conexiones superficiales de
control
Materiales diversos de mantenimiento:
Soldadura
Placa de acero
Cable de acero para malacate y gras
Oxgeno y acetileno
Bandas
Cable elctrico
Filtros
Refacciones de bombas de lodos
Pintura y anticorrosivos
Materiales y servicios para mantenimiento pre-
ventivo y correctivo
Materiales y equipo de seguridad industrial:
Para el personal: guantes, botas, casco, lentes, ropa
de trabajo, impermeables, equipo de proteccin para
soldar y para trabajo en altura, entre otros.
Para el equipo: botes salvavidas, salvavidas, bom-
bas, redes contra incendio y refacciones, anuncios
de seguridad.
Equipo, materiales y servicios para proteccin ambiental
Servicios al pozo:
Registros geofsicos
Cementaciones
Control de desviacin
Asesoras especializadas
rboles de vlvulas
Aparejos de produccin
Llaves de apriete
Inspeccin tubular
Servicios de terminacin del pozo:
Disparos
Pruebas de formacin
Estimulacin y/o fractura
cidos y aditivos
Tubera flexible
Aforos
Registros de produccin
Servicios de lnea de acero
Nitrgeno
Fluidos de terminacin
Filtros
Es importante observar que para una empresa per-
foradora, mientras ms grande sea la cantidad de
obra se podrn prorratear los gastos fijos de una
forma ms eficaz (figura 1).
La reduccin de gastos fijos representa una ventaja
competitiva para la empresa.
Costos del equipo de perforacin
El equipo de perforacin es la unidad principal de la em-
presa. Su control de costos es un ndice esencial para las
Costos de Perforacin
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operaciones financieras. A este ndice se le denomina:
Costo / (Da Equipo)
Para establecer el costo diario de un equipo de perfo-
racin es necesario determinar el costo de los siguien-
tes conceptos:
Mano de obra:
En este concepto se deben incluir el pago propor-
cional por da de los salarios y las prestaciones de la
tripulacin operativa del equipo, que se compone
bsicamente de lo anotado en la tabla 1.
Esta plantilla puede variar de acuerdo con las condi-
ciones y tamao del equipo de perforacin.
Para todo el personal que labora directamente en el equi-
po, bajo este concepto de mano de obra, es necesario
calcularlo aparte de los salarios y las prestaciones, como:
Seguridad social (servicio mdico)
Fondo de vivienda
Reserva laboral
Fondo y becas de educacin a sus familiares
Capacitacin
Reparto de utilidades
Prstamos personales
Fondo de ahorro
Fondo de retiro
Aguinaldo
Vacaciones
Sustitucin por permisos econmicos
Tiempo extra
Sustitucin por ausencias mdicas
Maquinaria y equipo:
Determinar el costo del equipo implica conjuntar los
costos diarios del equipo y la maquinaria involucrada
en la actividad que se va a realizar, por lo que se
debern incluir los costos de depreciacin diaria.
Tabla 1
Cantidad de obra
$
C
o
s
to
s
V
a
ria
b
le
s
Costos fijos
Comportamiento de la relacin entre los costos
fijos y variables y la distribucin de los costos
dependiendo de la cantidad de obra.
Figura 1
Categora
Can-
tidad
Observaciones
Ingeniero de
Proyecto
1 Puede ser 0.25 cuando se pueda modular hasta
para 4 equipos
Ingeniero de
Operaciones
(Coordinador)
1 Puede ser 0.25 cuando se pueda modular hasta
para 4 equipos
Ingeniero de
fluidos
1 Puede ser 0.25 cuando se pueda modular hasta
para 4 equipos, pero a su vez puede contratarse por
servicios profesionales con la contratacin del
servicio de los fluidos de perforacin
Ingeniero
Gelogo
Puede ser 0.1 cuando se pueda modular hasta para
10 equipos. Puede contratarse por servicios
profesionales con la unidad de registro de
hidrocarburos
Inspectores
tcnicos de
perforacin
4 Personal permanente representa a la empresa en el
equipo 3 turnos y uno de relevo
Perforador 4 Operador principal del equipo de perforacin
personal permanente
Segundo 4 Auxiliar del perforador, se considera personal
permanente de apoyo al perforador, al Chango y al
personal de piso. Algunas empresas prescinden de
esta categora por no considerarla necesaria
Ayudante de
perforacin de
altura Chango
4 Operador principal de la torre del equipo de
perforacin. Personal permanente
Ayudante de
perforacin de
piso
12 Operadores auxiliares del piso de perforacin
Cabo de
maniobras
2 Personal dedicado a controlar a los ayudantes de
perforacin ATP, para auxiliar al personal de
perforacin en las maniobras de patio
Ayudante de
Perforacin
ATP
12 Encargados de las maniobras de patio tales como
preparacin de fluidos, recepcin y acomodo de
tuberas, limpieza del equipo, auxiliares en
mantenimiento elctrico y mecnico auxiliares en
cementaciones, pueden ser contratados en forma
eventual, cuando se requieran las maniobras.
Supervisores
de
mantenimiento
2 La especialidad maneja un supervisor mecnico y
un supervisor elctrico, usualmente trabajadores
diurnos distribuyen su tiempo en un modulo de 4
equipos por lo que pueden cuantificarse como 0.25
Mecnico 2 Personal diurno permanente en el equipo, necesario
para mantenimiento preventivo y auxiliar para que el
equipo permanezca en marcha el 100% del tiempo
Electricista 2 Personal diurno permanente en el equipo necesario
Para mantenimiento preventivo y auxiliar para que el
equipo permanezca en marcha el 100% del tiempo
Operario de
tercera
4 Personal permanente de tiempo completo en el
equipo de perforacin, indispensable para el manejo
de los fluidos del equipo tales como el Agua, el Aire
comprimido, el Diesel y el cemento a granel.
Soldador 2 Personal indispensable, diurno se requiere para
adecuacin de conexiones superficiales y para
acondicionamientos diversos del equipo
Costos de Perforacin
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Financiamiento o renta diaria de los componentes
del equipo de perforacin.
Equipo de perforacin:
Componentes mecnicos: motores, compresores,
bombas, malacate, mesa rotatoria, etctera.
Componentes elctricos y electrnicos: motores, ge-
neradores, alumbrado, cableado, radiotransmisores,
controles, etctera.
Componentes estructurales: mstil de perforacin,
estructura, subestructura, escaleras, etctera.
Componentes hidrulicos: bombas, vlvulas, rbol de
estrangulacin, stand pipe, tuberas de manejo de flui-
dos y conexiones superficiales de control, bomba de
alta presin, silos, presas de lodo, preventores y
consolas de control, bomba y contenedores hidruli-
cos para actuar preventores, etctera.
Equipos auxiliares: llaves de apriete, gras, conte-
nedores habitacionales, unidad cementadora, cabi-
nas de registros geofsicos, unidad de registro con-
tinuo de hidrocarburos, unidades de control de s-
lidos, unidad de control direccional, herramienta de
mano, entre otros.
Accesorios tubulares: tubera de perforacin,
lastrabarrenas, combinaciones, vlvulas para
tubulares (vlvula de pie), cabezas para cementacin
y circulacin, pescantes, accesorios especiales, mo-
tores de fondo, entre otros.
Transporte del personal:
En este rubro debe considerarse el transporte de per-
sonal programable durante el proceso de perforacin
y terminacin del pozo, as como el cambio de guar-
dia de la tripulacin y los viajes de supervisin. De
acuerdo con el programa se debe prorratear el costo
diario por concepto de transporte de personal.
Materiales y consumibles:
Implica un anlisis estadstico minucioso de acuerdo
con la teora de inventarios y de las necesidades del
equipo de perforacin, en donde deben incluirse los
insumos de materiales, para el fluido de perforacin,
barrenas, maquinaria de combustin interna, combus-
tibles, filtros, refacciones, grasas y lubricantes, etcte-
ra. Para la parte elctrica: aislantes, solvente dielctrico,
refacciones, interruptores, focos, luminarias, balastras,
cable, ruptores, etc. Para el equipo de perforacin: re-
facciones para vlvulas, amarres, cuerdas para ma-
niobras, cables de acero, etctera. Este anlisis se debe
realizar con base en la historia del consumo, pues las
condiciones de operacin varan en forma significati-
va conforme avanza el proceso de perforacin. Por lo
tanto la cuota por da por este concepto, ser la suma
de los costos histricos actualizados dividido entre el
nmero de das del periodo analizado.
Costos de la infraestructura satlite
Para determinar el costo de la infraestructura sa-
tlite es necesario determinar su inventario, que
puede ser como se enuncia a continuacin:
Taller de mantenimiento mecnico
Taller de mantenimiento elctrico
Taller de herramientas especiales
Taller de conexiones superficiales de control
Taller de inspeccin tubular
Taller de mquinas y herramientas
Taller de geofsica
Taller de cementaciones
Taller de mantenimiento estructural
Taller de rboles de vlvulas
Muelles
Patios de tuberas
Plantas de lodo
Plantas de cemento
Taller de lnea de acero
Helipuertos
Oficinas de finanzas
Oficinas de adquisiciones
Oficinas de personal
Oficinas de operacin
Oficinas de direccin
Patrimonio informtico
Patrimonio vehicular de apoyo
El anlisis de costos de cada una de las instalaciones
de infraestructura es tan necesario como los anlisis
para determinar el costo diario del equipo de perfora-
cin. As es que se deben considerar:
Mano de obra
Maquinaria y equipo
Materiales y consumibles
Para cada uno de los elementos que conforman la in-
fraestructura satlite.
Cuando las empresas perforadoras son pequeas
pueden carecer de dinero y administracin para
mantener una infraestructura actualizada tecnol-
Costos de Perforacin
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gicamente, en operacin ptima y administrada ade-
cuadamente. En este caso se recomienda utilizar los
servicios de fuentes externas para que se logre te-
ner precios de mercado, calidad y tecnologa actua-
lizada y en condiciones competitivas de operacin.
Bajo estas condiciones la actualizacin de equipo
tecnolgico no afecta directamente a la empresa y
al mismo tiempo se mantiene actualizada.
Estos costos de infraestructura son costos fijos y se
debern dividir entre las obras que se encuentren
realizando en el momento.
Costos de administracin de la empresa
El objetivo principal de la empresa perforadora es, como
sucede con la mayora de las empresas, generar creci-
miento y utilidades para asegurar su permanencia. Para
garantizar estos objetivos, es recomendable crear un con-
sejo de administracin, aprobado por la junta de
inversionistas, conformado por miembros de reconoci-
do prestigio en la perforacin, en la industria petrolera y
en la administracin de empresas.
Para operar bajo estas condiciones la empresa re-
quiere:
Un rgano de planeacin y ventas que debe asegurar
la permanencia de la empresa.
Un rgano de administracin y contabilidad de los re-
cursos, cuyo objetivo ser que la empresa tenga re-
cursos suficientes para su operacin.
Una planta productiva que debe ejecutar los pro-
gramas que proporciona el rgano de planeacin y
ventas, con los recursos que le proporciona la ad-
ministracin.
Un rgano de control operativo del proceso y la ad-
ministracin de la tecnologa, cuyo objetivo central
ser mantener la calidad en el proceso de perfora-
cin.
Un rgano de control de la seguridad personal, in-
dustrial y del medio ambiente, que supervise el ries-
go y los costos implicados en el proceso.
Debido a esto, y para coordinar las acciones con-
juntas de estos rganos, es necesaria la creacin
de una unidad coordinadora.
El costo diario de la administracin se debe calcular
mediante el mismo proceso que el de un equipo de
perforacin. Es necesario analizar para cada rga-
no los siguientes aspectos:
Mano de obra
Maquinaria y equipo
Materiales y consumibles
Infraestructura asociada
Este costo de administracin es fijo, y se debe dividir
entre los obras que se encuentren en proceso en ese
momento.
Costos de ingeniera
Es conveniente calcular este rubro en forma indepen-
diente de los costos de administracin, aunque debe
incluirse en los costos fijos de la empresa. Cuando la
ingeniera y la supervisin se realiza por terceros se
toman como gastos variables y los cargos se efec-
tan directamente a la obra. Conocer los gastos de
ingeniera y planeacin para el pozo asegura que los
diseadores y planeadores tengan conciencia del cos-
to de la obra y su participacin.
Para calcular este aspecto, se debe considerar el
costo y la depreciacin del equipo de cmputo,
incluido el software especializado, as como la de-
preciacin del mobiliario, la renta o depreciacin
de la oficina y los salarios y prestaciones de los
diseadores y planeadores.
III. PLANEACIN DE LA PERFORACIN
La planeacin de la perforacin es la base del pro-
ceso completo y se puede enunciar en los siguien-
tes pasos:
El cliente (el Activo en el caso de PEP) conceptualiza
el proyecto y proporciona la informacin bsica de
las formaciones que se van a atravesar, las condicio-
nes de la localizacin y los pozos de correlacin. Este
proceso normalmente se lleva a cabo en el ciclo de
planeacin del cliente; ste, a su vez, espera la mejor
cotizacin por parte de la empresa perforadora.
La empresa perforadora, al recibir esta informacin,
analiza la factibilidad tcnica del proyecto, y si cumple
con ella, realiza la ingeniera en todas sus etapas y
contempla tanto los costos fijos, como los costos va-
riables; para lograrlo se debern generar los diseos
del equipo, servicios, insumos, recursos humanos y
agregar los costos fijos, tanto de infraestructura como
de administracin e ingeniera, as como establecer
claramente el costo programado por etapa del pozo,
el costo del equipo por da y los costos variables.
La empresa perforadora con los costos del equipo, y
de acuerdo con las polticas de la empresa, necesita
determinar el riesgo para el proyecto.
IV. DETERMINACIN DE LOS RIESGOS
Para determinar los riesgos es necesario clasificar-
lo de acuerdo con su tipo: externos e internos.
Costos de Perforacin
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Riesgos externos: financieros, polticos, sociales, y
del mercado.
Riesgos financieros. Son aqullos que se presentan
por los cambios en el mercado de dinero como la
paridad de la moneda, la inflacin o el incremento de
intereses bancarios. Estos riesgos pueden ser mini-
mizados si los contratos de los proveedores se reali-
zan en moneda nacional, el capital de trabajo se ma-
neja razonablemente, con un mnimo de circulante, y
se trabaja con los crditos ms bajos.
Riesgos polticos y sociales. Generalmente se presen-
tan cuando existe inconformidad entre la poblacin y
la empresa operadora. Para minimizarlos deben ser
tratados en el clausulado del contrato con el cliente,
debido a que es un riesgo que le corresponde como
concesionario o propietario del terreno.
Los riesgos del mercado pueden ser divididos en:
Competidores potenciales
Sustitutos del servicio
Proveedores y contratistas propios
Los competidores potenciales son las otras empre-
sas dedicadas al mismo nicho del mercado. Existen
empresas nacionales e internacionales que pueden
ofrecer bajos precios, mejor calidad en los servicios,
mejor tiempo de entrega, servicios adicionales o in-
clusive una combinacin de estas ofertas. Para dismi-
nuir el riesgo es necesario mantener una poltica de
competitividad tanto en calidad, precio, tiempo de
entrega y servicios adicionales, adems de estar muy
atentos a los cambios del mercado.
Las obras son los sustitutos del servicio de la empre-
sa perforadora que provee de pozos a la industria pe-
trolera, de energa geotrmica y de riego. Algunas
obras en la infraestructura de las empresas-clien-
te pueden generar produccin adicional, como por
ejemplo: en la industria petrolera existen alternativas
de recuperacin adicional, como la incorporacin de
nuevos ductos que, al ampliar el dimetro equivalen-
te, reduce las prdidas de presin en superficie y el
pozo incrementa su produccin. As, el cliente puede
gastar su dinero en obras en lugar de pozos; esto es
real y lgico, por lo que para disminuir este riesgo es
necesario ofrecer al cliente pozos competitivos, tanto
en precio como en tiempo, para que puedan compe-
tir con obras de infraestructura nueva.
Los proveedores de materiales y servicio representan
un riesgo externo porque, si fallan en sus entregas,
pueden provocar una deficiencia generalizada en la
empresa perforadora; inclusive, existen materiales cr-
ticos como el fluido de perforacin, que de no tenerse
en condiciones y a tiempo, pueden provocar daos al
pozo como hidratacin o deshidratacin de formacio-
nes. Estos riesgos pueden ser minimizados teniendo
planes de alternativas para suplir a los proveedores
que fallen.
Riesgos internos. Pueden ser representados por ries-
gos operativos y de tipo geolgico.
Los riesgos operativos son aqullos que se presentan
en la misma operacin y afectan a las personas, a la
infraestructura, a la obra o a los materiales. Estos ries-
gos son altos y pueden llegar a ser tan catastrficos
como la prdida de vidas humanas, del equipo o del
pozo. Este tipo de riesgos se deben minimizar mante-
niendo una poltica rgida en cuanto a la capacitacin
del personal. Existen en el mercado cursos certifica-
dos para proteccin del personal y control de brotes.
Los riesgos geolgicos son los propios de las forma-
ciones en donde se trabaja, tales como pegaduras por
presin diferencial, prdidas de circulacin, derrum-
bes, pescados, etctera. stos riesgos pueden mini-
mizarse con un adecuado programa de perforacin.
Todos los riesgos implican costo, debido a que para
minimizarlos se deben hacer inversiones y porque, si
se presentan, generan una prdida econmica a la
empresa.
Los riesgos deben ser calculados de acuerdo con la
incidencia histrica. La estadstica de riesgos se pue-
de utilizar seleccionando datos histricos de pozos si-
milares:
Objetivos
Tcnicas de perforacin
Geometras
Pozos recientes
Condiciones de formacin
Anlisis de pozos taponados por accidentes
mecnicos en el campo
Estimacin de cantidad de pozos que se van a
perforar
Se debe efectuar un anlisis del comportamiento his-
trico de los pozos seleccionados y generar una ten-
dencia de probabilidades en un histograma de com-
portamiento.
En el ejemplo anterior se presenta el caso de la per-
foracin de pozos en Cantarell durante el periodo
Costos de Perforacin
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1992-1997, en el que fueron perforados 55 pozos.
Se grafica el nmero de pozos perforados a dife-
rentes rangos de ritmo de perforacin (Metros per-
forados / Da). Se observa que la mayor concentra-
cin de pozos fue perforada entre 30 y 60 m/d, lo
que significa que las posibilidades de continuar con
esta tendencia son las mejores; sin embargo, siem-
pre pueden existir casos en los cuales la perfora-
cin sea ms lenta con el consiguiente aumento en
el costo.
Con esta informacin se debe realizar una serie de
simulaciones con nmeros aleatorios (mtodo de
Monte Carlo), con un histograma de posibilidades
que, de acuerdo con la desviacin estndar, deter-
mine el factor de riesgo que se debe aplicar al costo
de perforacin. En este caso, el factor de riesgo cal-
culado fue de 1.25, lo que genera una bolsa de res-
paldo en costo adicional, con base en que se perfo-
raran 40 pozos en Cantarell en el periodo, con una
probabilidad de 87.6% de ocurrencia de riesgo me-
nor o igual al factor calculado (figura 3).
De esta manera, calculado el riesgo, se debe incorpo-
rar como un costo de la perforacin para determinar
el precio.
V. DETERMINACIN DEL PRECIO
Una vez que se tienen los costos directos, los in-
directos y el riesgo, es necesario determinar el
precio que se le ofrecer al cliente. Para hacerlo,
existen diferentes mtodos, como se explica a
continuacin.
Cost-Plus:
Este mtodo consiste en plantear y acordar con el
cliente un porcentaje fijo adicional al costo, que se
aplicar al trmino de la obra.
Este mtodo le garantiza utilidades a la empresa per-
foradora; pero para el cliente representa un riesgo,
pues si el contratista falla, el costo de la obra puede
resultar demasiado elevado. Lo cierto es que el m-
todo es muy til cuando el contratista garantiza su
calidad. De esa manera todos ganan: es la opcin
ms econmica y el riesgo, al ser disminuido por la
calidad del perforador, es mnimo para el cliente.
Precio basado en polticas del Consejo de Adminis-
tracin de la empresa perforadora
En este caso el precio se determina agregando al cos-
to un porcentaje fijado por el Consejo de Administra-
cin de la empresa perforadora. Con este mtodo se
garantizan utilidades a la compaa, aunque los ries-
gos de la perforacin corren exclusivamente a su car-
go. De esta manera, se pueden dejar fuera de cual-
quier concurso a las compaas cuyos precios sean
excesivos.
Precios basados en el mercado
Para establecer el precio con este mtodo, se realiza
un estudio internacional de los costos de los servi-
cios de perforacin. De esta forma, se crea un cat-
logo de precios con base en las condiciones y nece-
sidades del cliente, sin tomar en cuenta los costos
de la empresa.
Este mtodo no garantiza utilidades a la compaa si
sus costos internos son excesivamente altos, los cos-
tos de los servicios que recibe son bajos y el precio
internacional resulta demasiado caro.
En este caso, se corre el riesgo de que otro com-
petidor gane el mercado que est buscando la
compaa.
Figura 2
1
3
11
14 14
6
3
1 1 1
1
6
11
16
8.56 20 30 40 50 60 70 80 90 Mayor
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
Histograma del ndice de ritmo de perforacin
muestra 55 pozos cantarell perforados de
1992 a 1997
ndice de perforacin en metros/da
Histograma de comportamiento de
costos simulados
4
20
70
151
230
256
161
69
23
12
3 0
0
50
100
150
200
250
300
0
.9
5 1
1
.0
5
1
.1
1
.1
5
1
.2
1
.2
5
1
.3
1
.3
5
1
.4
1
.4
5
y
m
a
y
o
r...
Probabilidades de costo
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
d
e
s
i
m
u
l
a
c
r
o
s
Figura 3
Costos de Perforacin
10
Precios basados en el mercado de insumos y servicios
Este mtodo consiste en determinar el costo de
los principales insumos y servicios que recibe la
empresa perforadora. De acuerdo con el compor-
tamiento del riesgo que se maneje en cada
insumo, se debe de agregar el porcentaje de utili-
dad deseado para cada uno.
Los principales insumos que debern tomarse en
cuenta son: transporte de equipo y personal, tu-
beras de revestimiento, fluidos de perforacin,
barrenas, equipos de perforacin, registros geo-
fsicos, cementos, servicios al pozo, etctera.
Con el precio determinado, se analiza si ste cubre
los costos y los riesgos de la obra y se determina la
factibilidad de continuar. Si se cumple con la
normatividad de la empresa perforadora se prepara
una cotizacin oficial y se presenta al cliente.
VI. CONTRATACIN DE INSUMOS Y SERVICIOS
La empresa coordinar un programa operativo de
detalle, en donde incluir el programa de insumos
y servicios requeridos. Deber formalizar con sus
proveedores y contratistas, los pedidos y contratos
correspondientes, y efectuar un programa finan-
ciero detallado tanto de egresos como de ingresos.
Tambin ser necesario establecer un programa
calendarizado de recepcin de insumos, recepcin
de servicios, egresos e ingresos (presupuesto inter-
no o estado de resultados proforma).
VII. FINANCIAMIENTO DE LA PERFORACIN
Paralelamente a la planeacin e ingeniera de de-
talle del pozo, la empresa perforadora deber ase-
gurar los recursos para financiar el proyecto, que
puede ser mediante:
Recursos propios:
Si se utilizan los recursos de sus inversionistas, la
empresa cuenta con una ventaja en cuanto a la
toma de decisiones: lograr, durante todo el pro-
ceso, suficiencia econmica para afrontar cual-
quier contingencia. La desventaja de este mto-
do es que es el ms caro porque los inversionistas
siempre buscan una utilidad mayor que otros ins-
trumentos de inversin pblica, como los Bancos
y la Bolsa de Valores.
Recursos de financiamiento externo:
Se utilizan recursos bancarios para realizar los pa-
gos de la obra conforme se vaya avanzando; al con-
cluir la obra, el cliente paga el servicio y el ltimo
pago al banco. La diferencia de esta operacin re-
presenta la utilidad de la empresa perforadora, y tie-
ne la ventaja de que la empresa es prcticamente
autnoma en la toma de decisiones; pero tiene la
desventaja de que los crditos generalmente son
costosos y la Banca Nacional ha sufrido inestabili-
dad en los ltimos 20 aos.
Recursos de cliente y proveedores:
Consiste en usar los anticipos para comprar mate-
riales, extender el pago del pasivo a proveedores y
solicitar pagos parciales al cliente, conforme al avan-
ce de la obra.
Este mtodo tiene la desventaja de que la autono-
ma de decisin para los recursos est sujeta a la
normatividad del cliente; pero permite que el
financiamiento para la empresa se reduzca y, por
ende, los precios y los costos puedan bajar en be-
neficio del cliente y de la empresa.
VIII. CONTRATO DE SERVICIO
El cliente analiza si la propuesta satisface sus expec-
tativas tcnicas, la normatividad y tambin, obvia-
mente, si es la oferta econmicamente ms atracti-
va. Una vez cubiertos estos requisitos oficializa por
escrito su aprobacin para la continuidad del pro-
yecto, mediante el fallo de la licitacin.
Una vez aprobado, es necesario programar la obra
en el tiempo, asignarle un equipo de trabajo y un
equipo de perforacin para realizarla.
Si est de acuerdo con el programa, el cliente debe-
r formular un programa financiero para el pago del
proyecto y elaborar el contrato o convenio corres-
pondiente.
Este documento estar firmado por los representan-
tes legales de ambas partes y deber especificar en
forma enunciativa, y no limitativa:
La declaracin de sus datos generales (direccin,
representantes, etc.)
Objeto del contrato
Fechas de inicio y terminacin, vigencia y perio-
dos de ejecucin
Penalidades y sanciones
Causas de terminacin anticipada
Seguros y fianzas
Planos
Especificaciones generales de la obra
Especificaciones particulares de la obra
Costos de Perforacin
11
Precio o precios unitarios
Formas de pago
Programa de trabajo
Materiales y servicios que proporcionar el con-
tratista
Materiales y servicios que proporcionar el cliente (lo-
calizacin, energa, combustibles lubricantes, etc.)
IX. EJECUCIN DE LA PERFORACIN
Una vez realizados el programa operativo, el progra-
ma financiero, las firmas de los contratos por el clien-
te, los proveedores y contratistas, se puede iniciar el
proceso de la perforacin. En esta etapa se requiere
controlar los costos ya ejercidos (costos de planeacin
administracin e ingeniera), los costos en ejercicio y
los que estn por ejercerse, para ser comparados con
el programa de costos establecido.
Para lograr lo anterior, es necesario contar con un
sistema contable para el control de costos de per-
foracin.
Actualmente existen en el mercado internacional sis-
temas comerciales ya desarrollados expresamente
para dar seguimiento a la informacin diaria que re-
sulta de la operacin y costo de un pozo. Ejemplos
de ellos son:
Well Plan y DIMS de la divisin Landmark de la com-
paa Halliburton,
SAP R-3 de la compaa Andersen Consulting.
Drilling Office de la divisin Geo Quest de la com-
paa Schlumberger
RAMs de SYSdrill (compaa europea)
Gnesis 2000 de la organizacin australiana CSIRO.
La Unidad de Perforacin y Mantenimiento de Pozos
de Pemex maneja actualmente el sistema SAP R-3 me-
diante el proyecto SIMES.
Con toda la informacin se debe crear un modelo de
datos que la integre a los componentes principales en
materia de costos de la empresa perforadora. El obje-
tivo de esta sistematizacin es lograr que la toma de
decisiones est basada en un sistema de informacin
que sea, adems, una herramienta de apoyo y un va-
lor agregado a los servicios que presta la empresa a
sus clientes. El estudio y diseo del modelo de datos
en materia de costos deber ser parte de la informa-
cin cotidiana y tendr la misma importancia que la
informacin operativa; el anlisis de la informacin
que se procesar sistemticamente y el establecimien-
to de un modelo funcional es de vital importancia para
la empresa perforadora.
A continuacin se muestra un grfico de control de
costos de la perforacin donde se pueden observar
los programas, tanto de costos como operativo, res-
pecto al tiempo:
En este grfico se observan las diferentes pendien-
tes de las curvas. En la parte operativa existen pen-
dientes de 0 lo que significa que no hay avance en
la profundidad debido a los cambios de etapa don-
de se registra, se adema, se cementa el pozo y se
adecuan las conexiones superficiales de control; sin
embargo, en la parte de costos, las pendientes de la
curva normalmente son mayores debido a las
erogaciones motivadas por las mismas operaciones
en el pozo. A su vez, se pueden observar las desvia-
ciones, tanto en el programa operativo como en el de
costos, y as se pueden corregir las desviaciones in-
mediatamente.
En este mismo grfico de control se puede observar
que antes de que el pozo tenga profundidad, los
costos ya iniciaron debido, principalmente, a los cos-
tos de movilizacin, mantenimiento del equipo, de
administracin e ingeniera.
Otro grfico es el de control de insumos en el cual
se pueden observar las desviaciones en los costos
durante la ejecucin del proyecto. Este tipo de con-
trol auxilia a determinar en dnde puede haber una
fuga de capital.
Figura 4
C
o
s
t
o
s
P
r
o
f
u
n
d
i
d
a
d
Tiempo
Programa
Real
Costos de Perforacin
12
X. RECEPCIN DE LA OBRA
Una vez concluida la perforacin, el personal encar-
gado tiene que entregarla al cliente a su entera satis-
faccin en el aspecto tcnico; deber tramitar la factu-
racin de acuerdo con el contrato preestablecido para
su pago y cumplir sus trminos hasta el finiquito y la
recuperacin de garantas y fianzas.
Es necesario elaborar un informe para la memoria de
la empresa perforadora y para la direccin de la mis-
ma. En ese informe se deben mencionar los aspectos
tcnicos tales como prdidas de fluidos, manifesta-
ciones, tipo de rocas atravesadas, barrenas emplea-
das, distribucin de tuberas de revestimiento y pro-
duccin, registros geofsicos y otros aspectos tcni-
cos que se consideren convenientes. Pero a su vez es
necesario un informe financiero final del pozo; un
ejemplo (Pozo Ku 84D) se muestra en la figura 6.
En esta primera figura se presenta el avance fsico
de la obra con respecto al tiempo:
En la figura 7 se observan las variaciones fsicas en-
tre el programa y el pozo real:
En la tabla 1 se comparan los resultados econmi-
cos del programa con los de la operacin. Se ob-
serva que el pozo se concluy en ms tiempo y con
ms gastos, pero el estado de los resultados que se
presenta en la figura arroja utilidades al absorberse
los costos adicionales con el riesgo calculado:
Figura 5
Figura 7
Figura 6
La figura 8 muestra la forma de integrar el precio
incorporando los conceptos de:
Movilizacin.
Costo programado en el cual se integran los cos-
tos de equipo, mano de obra, servicios, admi-
nistracin e indirectos.
Factores de riesgo, de prdida de pozo y de tipo
operativo.
Factores de utilidad e impuestos.
Costos
fijos
Mano de
obra
Materiales Servicios
A
v
a
n
c
e
d
e
o
b
r
a
Costo %
33% 33%
46%
57%
100 %
0 %
Programa Real
PROFUNDIDAD CONTRA TIEMPO
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
TIEMPO (DIAS)
P
R
O
F
U
N
D
ID
A
D
(
M
E
T
R
O
S
)
PROG. KU 84D REAL TERM REAL
Caso real pozo Ku 84 D al Norte del Cantarell en la
Sonda de Campeche
Programa Real
30" 130 m
16" 1722 m
20" 500 m
Liner 113/4" 2945 m
10 3/4 x 9 5/8 a 3430 m
Liner 7 5/8" 3683m
B.L. 1672 m
B.L.7/5" a 3330 m
30" 130 m
16" 1730 m
20" 500 m
Liner 113/4" 2930 m
10 3/4 x 9 5/8 3435 m
Liner 7 5/8 3710 m
B.L. 1640 m
B.L. 3335 m
Costos de Perforacin
13
La grfica se complementa con el precio de la com-
petencia como referencia para futuras licitaciones.
A su vez se integra el comportamiento real de la
perforacin del pozo en donde podemos observar:
Costo real de la operacin
Utilidad antes de impuestos
Impuestos aplicados
Utilidad neta para la empresa perforadora
XI. EVALUACIN FINANCIERA
Estrictamente, lo que el administrador financiero pre-
cisa para evaluar las ventajas de una inversin es su
flujo de efectivo. Medir la rentabilidad de los nego-
cios es el fin ltimo del anlisis financiero; para lo-
grarlo es necesario contar con un flujo de efectivo
que registre cunto dinero se compromete como
inversin y cunto se recobra periodo tras periodo
como retribucin a lo invertido.
Con el flujo de fondos se procede a medir la renta-
bilidad, pero se debe definir de antemano si es ne-
cesario evaluar la de la empresa, la de los socios, o
la de los prestamistas. Para evaluar la rentabilidad,
se analiza el flujo de fondos por medio de una de
las tcnicas de descuento, preferentemente utilizan-
do el valor presente neto.
Figura 8
Tabla 1
Concepto
Parmetros
Costo Da/Equipo
Prog. Real
Movimiento 500 317
Equipo
Logstica
10.290 12.986
3.154 3.980
Materiales 18.454 17.744
Servicios 17.243 20.122
Total 49.641 55.149
Profundidad 3.683 3.710
Objetivo BTP-KS BTP-KS
Das Perforacin
Das Terminacin
Desviacin
74 92
10
44 35 45 04
10
139 141
Costos
0
1
0
,
0
0
0
2
0
,
0
0
0
3
0
,
0
0
0
4
0
,
0
0
0
5
0
,
0
0
0
6
0
,
0
0
0
7
0
,
0
0
0
8
0
,
0
0
0
9
0
,
0
0
0
Costo programado
Movilizacin
Riesgo prdida de pozo
Riesgo operativo
Utilidad + impuestos
Precio
Precio competencia
Costo real
Antes de impuestos
Impuestos
Utilidad neta
del precio
de utilidades
Estado de resultados de la perforacin del pozo Ku 84
Integracin
Integracin
Costos de Perforacin
14
La evaluacin econmica de proyectos, como parte
de las finanzas, se ha encargado tradicionalmente
de la utilizacin de los flujos de fondo descontados
para medir la rentabilidad de los proyectos de in-
versin. Sin embargo, su utilizacin se ha concen-
trado ms en la evaluacin de proyectos puntuales,
como los relacionados a decisiones macros, que a
los encaminados a aplicar una nueva estrategia o a
la adquisicin de una nueva empresa; se ha dedica-
do ms al anlisis contable tradicional, utilizando
balances, estados de prdidas y ganancias y razo-
nes financieras, especialmente de rentabilidad deri-
vadas de los estados mencionados.
Hoy en da, la contabilidad ha sido cuestionada. Hay
un clamor casi unnime por volver a las mediciones
bsicas de movimientos de efectivo. Como veremos
ms adelante, la contabilidad suele convertirse en un
anlisis histrico: mezcla monedas de diferentes aos,
no comparables por los efectos de la inflacin, y se
resta para acomodos que puedan producir resultados
contradictorios, sin violar los principios contables ge-
neralmente aceptados. El flujo de fondos es un con-
cepto dinmico y al extenderse en el tiempo no per-
mite acomodar resultados, en la seguridad de que lo
que se omite en un periodo aparecer en el prximo.
Mide ingresos y erogaciones del mismo periodo, o
sea que est enfrentando monedas comparables. No
est influido por decisiones pasadas, como s ocurre
en otros estados contables, como cuando se prefija
una poltica de depreciacin o de amortizacin. En fin,
el xito de una empresa no puede juzgarse por su es-
tado de prdidas o ganancias. ste, si bien puede ser
positivo, aunque las cifras no sean amaadas, nada
dice de la capacidad de la empresa para cumplir sus
compromisos venideros en materia de inversin, de
pagos de pasivo, de reparto de dividendos y de can-
celacin de impuestos.
Por todo lo anterior, existe una tendencia a incre-
mentar el uso del flujo de fondos y a utilizar cada
vez menos los estados contables tradicionales. Hoy
se aprecia un retorno a este estilo, al punto de que
en Estados Unidos es obligatoria la presentacin de
flujo de fondos a la par con el balance del estado de
resultados.
La otra gran tendencia es la de aplicar las tcnicas de flujo
de fondos descontados, especialmente las de valor pre-
sente neto, a las grandes decisiones de la empresa. A la
fecha esta tcnica no se utiliza en la evaluacin.
No obstante la tendencia, es importante que el ad-
ministrador financiero entienda los estados financie-
ros tradicionales y comprenda sus limitaciones. Ade-
ms, pueden constituir un valioso recurso en la cons-
truccin de los flujos de fondos, pues conocidas las
series histricas, se pueden utilizar los estados de
resultados y las variaciones en las cuentas de balan-
ce para estimar flujos de fondo. Adicionalmente, los
impuestos constituyen una salida de efectivo, y ellos
se tasan con base en las utilidades que aparecen en
el estado de resultados. As que hay que contar con
l para estimar correctamente el flujo de fondos.
Balance
Es un estado financiero que pretende medir, en un
momento dado, lo que la empresa tiene y lo que
adeuda, tanto a sus acreedores como a sus socios.
Normalmente se representa en forma de tabla, en
el lado izquierdo, y se le denomina activos. En el
lado derecho, denominado pasivos, se presenta
lo que la empresa adeuda; abajo, el patrimonio, o
sea las diferencias entre los activos y la deuda, que
es la parte de la empresa que pertenece a sus ac-
cionistas. Obviamente, y por definicin, la suma de
los activos corresponde exactamente a la suma de
los pasivos.
Los activos se subdividen en circulante y fijos. A la
primera categora corresponde, tpicamente: la casa,
los bancos, las cuentas por cobrar y los inventarios.
Los fijos son, como su nombre lo indica, los activos
de ms permanencia, como: la maquinaria, el terre-
no, las oficinas o el edificio. Se reconoce que ciertos
activos fijos se desgastan con el uso. En el caso de
la maquinaria, los edificios, los equipos de oficina y
los vehculos, se permite descontar una cuota de su
valor denominada depreciacin, como se explic
anteriormente. La cifra de los activos depreciables
que se presenta en los balances es el total, adiciona-
da a la depreciacin acumulada y el valor neto de
los activos. Los activos se registran contablemente
por su valor histrico de adquisicin.
Los pasivos se subdividen en endeudamiento y pa-
trimonio. Los primeros se clasifican en corto y en
largo plazo, y en ellos se registra el pasivo bancario,
las cuentas por pagar a proveedores, los pasivos la-
borales, los anticipos recibidos, los pasivos fiscales,
etcetera. El endeudamiento de capital suscrito y pa-
gado, se compone por las reservas constituidas en
Costos de Perforacin
15
periodos anteriores, por las utilidades del periodo y,
algunas veces, por valorizaciones de los activos, en
cuyo caso, tienen tambin una contrapartida en el
activo. Tpicamente, un balance luce como se mues-
tra a continuacin:
Balance genrico
Una forma de interpretar un balance es asimilar su
lado derecho, pasivo a las fuentes de fondos; y su
lado izquierdo, a los usos. En efecto, los socios y los
acreedores en general sumunistran los fondos para
que la empresa pueda tener sus activos. Es como si
el dinero de los acreedores y socios hubiera sido
utilizado para adquirir los activos.
Estado de resultados
Este estado financiero pretende medir las utilidades
que la empresa tiene en un periodo determinado,
usualmente por mes o por ao. Considera los ingre-
sos y los egresos causados en ese lapso. Como in-
gresos, considera las ventas netas realizadas duran-
te el periodo; los egresos, los constituyen los costos
de la obra vendida, usualmente, calculado por jue-
go de inventarios, el costo de la mano de obra, arren-
damientos, servicios, intereses (gastos financieros,
gastos de administracin, gastos de ingeniera). Tam-
bin les permite considerar la depreciacin como re-
conocimiento al uso de los activos depreciables. Lo
mismo sucede con algunas erogaciones que en su
momento sirvieron para soportar la operacin de
varios periodos: gastos de adecuacin y reparacio-
nes en los equipos cuyas sumas tienen un tratamien-
to igual que la depreciacin. Usualmente se conta-
bilizan como amortizaciones, y son gastos que se
difieren en varios periodos, sin que su reconocimien-
to signifique erogacin de efectivo. En el estado de
resultados, se distinguen los gastos variables de los
fijos; los gastos variables varan en proporcin di-
recta de la produccin. En la prctica, los materia-
les, arrendamientos y servicios son directos, dada la
rigidez de las legislaciones laborales; la nmina prc-
ticamente se vuelve fija o al menos en una funcin
de tipo escalera que vara realmente con los rangos
de la cantidad de obra. Tpicamente un estado de
resultados se representa as:
Flujo de fondos
Es un estado financiero que mide solamente movi-
mientos de efectivo. Considera todos los ingresos y
egresos del periodo. Esto se ha subdividido en va-
rias categoras, en donde la primera es operacional.
Incluye partidas muy similares a las del estado de
resultados, con la diferencia de que no utiliza el prin-
cipio de la causacin, sino el de caja. As por ejem-
plo, las cifras de venta las registra en el momento
del recaudo y no en el de la transaccin. Incluye to-
dos los ingresos y egresos operacionales; los ingre-
sos por ventas son sus fuentes y los pagos por con-
cepto de costos operativos, sus usos. A diferencia
Activos Pasivos
Activo circulante Deudas a corto plazo
Caja Pasivo bancario
Bancos Deudas proveedores
Cuentas por cobrar Pasivo laboral
Inventario Impuestos por pagar
Anticipos recibidos
Activo Fijo Deudas de largo plazo
Terrenos Pasivo bancario
Activodepreciable Patrimonio
Capital
Reservas
Activo neto
Valor adquisicin
Depreciacin
Utilidades
Valorizaciones Valorizaciones
Total Activos Total Pasivos
INGRESOS
EGRESOS
Total de Costos Operativos
Utilidad Neta
(Ventas Netas)
(Costo de le vendido):
Inventario (saldo inicial)
+ Compras
- Inventario (saldo final)
- Costo de ventas
Mano de Obra
Arrendamientos
Servicios
Administracin
Depreciacin
Intereses (costo financiero)
Amortizaciones
Mas otros ingresos
Menos otros egresos
Menos impuestos
XXXX
XXX
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
XX
Costos de Perforacin
16
del estado de resultados excluye depreciaciones y
amortizaciones porque estas cifras no constituyen
salidas de efectivo.
A rengln seguido se considera el plan de financia-
miento. Como fuentes figuran todos los ingresos pro-
venientes de aportes de socios y/o desembolsos de
crditos contratados. Los usos son los pagos de pa-
sivos.
A continuacin se consideran los egresos por con-
cepto de impuestos. Si existen anticipos aprovecha-
bles, stos sern las fuentes; luego se incluyen las
necesidades en materia de inversin y finalmente
los repartos de los socios. Esta serie de ingresos y
egresos da lugar a saldos netos positivos o negati-
vos, que interactuando con la caja del comienzo del
periodo, resultan en la caja final.
Un estado de flujo de fondos se podra presentar
como el siguiente ejemplo:
Se observa desde ahora que este estado financiero
es ms completo que el de resultados, porque con-
sidera estrictamente los ingresos y los egresos de
efectivo. Del saldo operativo resultante, tiene que
quedar efectivo disponible para pagar los compro-
misos con los bancos y acreedores, para comprar
los equipos y materiales indispensables, acometer
inversiones, efectuar el pago de impuestos y final-
mente repartir a los socios la justa retribucin por
su esfuerzo. Esto se parece ms a la realidad de
cmo operan los negocios, que lo que reflejan otros
estados financieros. Su gran ventaja es que en la
prctica se presenta para varios periodos en donde
se pueden observar tendencias hacia el futuro, mien-
tras los otros estados financieros nicamente regis-
tran cifras hacia el pasado.
Razones financieras
Las razones financieras resultan ser herramientas
valiosas para el anlisis financiero. Son como los
exmenes de laboratorio o las pruebas a las que se
somete el cuerpo humano en un anlisis de diag-
nstico: un solo dato dice poco, se debe examinar
todo un conjunto de resultados para compararlos
con los promedios de la poblacin sana, adems de
confrontarlos con resultados del pasado obtenidos
del mismo paciente.
Algunas veces no existen estadsticas contables por-
que o no hay entidades encargadas de recaudarlas
o porque la inflacin las distorsionan. En estos ca-
sos resta solamente comparar el desarrollo de las
razones financieras dentro de la misma empresa, las
cuales, ms que arrojar respuestas sobre el estado
de la compaa, despiertan inquietudes que susci-
tan anlisis ms profundos
Las principales razones financieras son el resultado de
dividir un indicador financiero entre otro. Bajo tal defi-
nicin cabra un nmero infinito de razones financieras.
En este ensayo slo mencionaremos las ms usuales:
Razones de liquidez. Tambin llamada razn corrien-
te, es el resultado de dividir el activo circulante entre
el pasivo circulante. Comparar su comportamiento
de periodo a periodo infiere en el indicador de liqui-
dez; si es muy elevado indica que una compaa es
demasiado lquida y est perdiendo rentabilidad.
a).- Flujo operacional
Fuentes (Ingresos)
Ingresos por ventas XXX
Usos (Egresos)
Pagos por materiales X
Pagos por servicios X
Salarios y prestaciones (mano de obra) X
Arrendamientos
Servicios pblicos
X
X
Intereses
Administracin
X
X
Saldo Operacional XXX
b).- Plan de financiamientos
Fuentes
Aportacin de socios XX
Usos
Crditos tomados
Pago de obligaciones
c).- Impuestos
Pago de impuestos
d).- Plan de inversiones
Inversiones a realizar
e).- Reparto a socios
Suma de reparto a socios
Flujo neto de efectivo del periodo
+ caja inicial
- caja final
Costos de Perforacin
17
Razn de prueba cida. Sirve para medir el estado de
liquidez de una empresa. Se eliminan virtualmente sus
inventarios, sacndolos del activo corriente, porque
no son tan lquidos como los otros constitutivos de
este rubro. Esta se calcula igual que la anterior, pero
restando los inventarios del activo circulante.
Razn de liquidez en las cuentas por cobrar. Se de-
nomina tambin rotacin de cartera. Al medir la li-
quidez de la empresa, es muy importante analizar
las cuentas por cobrar. Si stas estn muy vencidas,
la liquidez que se mide en otros indicadores puede
ser engaosa. Se define como el valor de las cuen-
tas por cobrar, multiplicado por los das del ao, di-
vidido todo ello por las ventas a crdito anuales. Mu-
chas veces los balances no aclaran cunto de las
ventas fue a crdito, en cuyo caso suponemos que
todas las ventas se hicieron a plazos.
Es muy importante pedir el estado de cartera para
conocer qu tan atrasada est. Lo usual es que se
reporte la cartera corriente, la que tenga un mes de
vencida, hasta la de ms de cuatro o seis meses.
Esta obra en poder del abogado para cobro jurdico.
Una cartera muy vencida ser de poca utilidad para
pagar obligaciones. En caso de ventas estacionales
pudiera ser mejor calcular la razn con base en un
promedio de cuentas por cobrar.
Tampoco es sano, en general, contar con una polti-
ca que conceda muy pocos das de plazo para el
recaudo de cartera. Se pueden estar sacrificando
ventas si la competencia cuenta con una poltica ms
laxa al respecto.
Razn de duracin de cuentas por pagar. Es la rela-
cin entre las cuentas por pagar, multiplicadas por
los 365 das del ao y divididas por las compras. En
el caso de que no se puedan calcular porque los
estados financieros no reporten las compras, sera
arriesgado tomar el costo de ventas, debido a que
es una empresa la que hace transformacin de lo
que adquiere. Tampoco se puede concluir que un
largo ciclo de pago a proveedores sea lo ms sano,
pues quien no paga sus cuentas a tiempo puede
tener problemas con los suministros.
Razn de rotacin de inventarios. Se define como el
costo de la mercanca vendida sobre el inventario pro-
medio. Entre mayor sea la razn, ms rpido se rotan
los inventarios y mejor manejada est la empresa. En
un pas con alta inflacin lo mejor es acudir al dato
promedio de inventario, debido a que las ventas tam-
bin han estado afectadas por la inflacin durante el
periodo. Una alta rotacin del inventario es el ideal,
muy especialmente si se cuenta con una poltica de
justo a tiempo. De lo contrario, la alta rotacin pue-
de indicar que el dinero slo le alcanza para mantener
un mnimo de inventarios y que la planta puede estar
padeciendo desabastecimientos peridicos.
Razones de endeudamiento. Pasivo total a patrimo-
nio. Tambin denominada pasivo total a capital con-
table. En nuestro medio, la forma ms usual de ex-
presar este indicador, es la denominada razn de
endeudamiento. Consiste en comparar el endeuda-
miento total con el valor del total pasivo ms capital
(o, lo que es lo mismo, con el valor del total de los
activos). Este indicador da una idea de qu parte
de la empresa pertenece a los acreedores. En eco-
nomas inflacionarias estos indicadores tienen la
desventaja de que comparan deudas reales con pa-
trimonios que pueden estar menospreciados por
efectos de la inflacin, pues los activos estn regis-
trados por valor histrico, salvo algunas valoriza-
ciones que, de vez en cuando, permiten las amnis-
tas tributarias.
Ventajas a pasivo total. Esta es una medida que se
impone en el anlisis bancario de solicitudes de cr-
dito. Las deudas no se pagan con activos sino con
ventas.
Razn de cobertura de inters. Es la razn de las
utilidades antes de impuestos e intereses (en ingls
EBIT, earnings before interest and taxes) contra el
cargo por intereses del periodo.
Razones de rentabilidad. Margen de utilidad bruta
Es una de las ms conocidas. Relaciona la utilidad
bruta con las ventas netas a travs de su cociente.
Margen de utilidad neta. Es la relacin entre las utili-
dades netas despus de los impuestos y las ventas.
Utilidad sobre patrimonio. Mide la relacin de las
utilidades netas despus de los impuestos al patri-
monio.
Utilidad sobre activos. Es la relacin entre las utilida-
des netas despus de impuestos y el total de activos
de la compaa:
Costos de Perforacin
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Todos estos indicadores, y muchos otros que pue-
den calcularse, deben utilizarse con cautela pues pro-
ceden de datos contables que se pueden manipular
con gran facilidad. Las utilidades dependen, por
ejemplo, de la poltica de depreciacin que se utilice
o de cmo se difieran o activen gastos. Los activos y
el patrimonio son susceptibles a registros histricos
y no reflejan necesariamente el valor de mercado
de la empresa. De cualquier manera, la apreciacin
y el control de costos deber llevar a la empresa per-
foradora a un xito razonable.
Referencias
Finanzas corporativas de Stephen A. Ross, Randolph
W. Westerfield, Jeffrey F. Jaffe
Apuntes de Finanzas Corporativas del Tecnolgico
de Monterrey
Apuntes del Grupo Clula de Costos Perforacin
1998