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DIRECCION DE EMPRESAS

http://www.slideshare.net/toniyooo/la-direccion-de-la-empresa
Direccin estratgica de la empresa, una
idea general
Autor: Francisco Simpson Chvez
Estrategia y direccin estratgica
01 / 2002
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Desde la administracin cientfica taylorista y los
principios de Fayol, la Direccin de Empresas ha
sufrido una evolucin radical, gracias a la acumulacin
de un cuerpo sustancial de conocimientos sobre
estrategias, sistemas de planificacin, organizacin y
control, entorno empresarial, cultura y valores
corporativos, por citar algunos.
El desafo del mercado, como todo desafo, afecta al mundo econmico y empresarial y
es percibido por algunos con esperanzas e ilusin, y por otros con aprensin y angustia.
No obstante, obliga a tomar conciencia de la necesidad de estar preparados para
enfrentar con xito a un entorno mucho ms complejo y difcil.
El entorno empresarial se ha vuelto, par la inmensa mayora de los sectores y de las
empresas, turbulento. La internacionalizacin, la globalizacin de la competencia y la
desregulacin, son aspectos de lo que se ha llegado a llamar la Guerra Econmica.
Los fuertes cambios polticos de los pases del Este europeo, la unificacin de
Alemania, la desaparicin de Unin de Repblicas Socialistas Soviticas, entre otros,
modifican las expectativas de las empresas, el progreso tecnolgico que va por delante
de la capacidad de asimilacin, tanto en el mbito de conocimiento como a escala
organizacional y cultural, de la mayora de las empresas; la sociedad sufre una profunda
evolucin en sus mentalidades, valores, normas, y los estilos de vida se transforman, a
la vez que juegan un papel cada vez ms protagonista para las empresas; la
mundializacin de la economa, adems de endurecer la competencia internacional,
provoca y refuerza las interdependencias entre pases en todos los campos; poltico,
econmico, social, cultural, tecnolgico, incrementando significativamente el nivel de
incertidumbre que caracteriza toda actividad empresarial.
Lo sealado constituye una realidad socioeconmica que rodea a las empresas que
ofrece mltiples argumentos para hablar de las turbulencias del entorno empresarial.
Pero de la misma forma que algunos empresarios perciben el mercado como
oportunidades, y otros como un peligro (adems cada vez ms inminente), las nuevas
condiciones competitivas, las nuevas tecnologas, las nuevas expectativas de las
personas y de la sociedad suponen para las empresas tantas posibilidades de creacin y
expansin, como de fracaso y desaparicin. Es as como en los ltimos aos, y en un
mismo entorno, aparentemente poco benvolo, han coexistido, ms que nunca,
numerosos fracasos empresariales y xitos espectaculares, atribuyndose normalmente
esta vital diferencia a la actitud y a los mtodos en lo que se fundamenta la actuacin de
la direccin de estas empresas.
El entorno turbulento en si no significa el Apocalipsis econmico, sino una situacin
nueva y distinta, aunque sin duda mucho ms difcil. La historia muestra como las
empresas, como sistemas abiertos que son, han evolucionado de acuerdo a las
transformaciones de su entorno socioeconmico. La historia sigue, y la empresa debe
seguir adaptndose a los cambios del suprasistema ambiental a fin de contrarrestar la
entropa; y cuando ms inestable y cambiante sea el entorno, ms vital ser la capacidad
de adaptacin de la empresa y la calidad de la alta direccin.
La Direccin Estratgica se ha ido perfilando como una alternativa vlida, necesaria,
para responder a las caractersticas de la problemtica empresarial cuya complejidad
debe verse administrada por un sistema de similar complejidad. La Direccin
Estratgica no es la panacea universal, no es la receta milagro que pudieran esperar las
empresas y sus directivos; es simplemente un enfoque de administracin que se basa en
el rechazo del determinismo y la fatalidad; que cree en el esfuerzo del hombre y de la
empresa para elegir libremente el futuro de sta; que apuesta por la reflexin, los
conocimientos, el rigor, a la vez que enfatiza la apertura al cambio y la creatividad en
aras a fortalecer la capacidad de adaptacin y de innovacin.
La Direccin Estratgica proporciona un marco para las decisiones esenciales de la
empresa, en base a una metodologa que invita a la reflexin sistematizada, y una
actitud activa y orientada al futuro. Este marco se plasma en un sistema de management
en el cual intervienen distintos elementos que desarrollan en armona los unos con los
otros, a fin de dotar a la organizacin del mejor potencial de funcionamiento
(performance) posible.
La empresa, su entorno y sus relaciones, constituyen el objeto de la Direccin
Estratgica, la que define la concepcin de empresa como sistema tcnico-econmico,
social-poltico, que de alguna forma sustenta muchos de los posteriores desarrollos; as
como las caractersticas del entorno empresarial y de su evolucin.
La Direccin Estratgica se puede considerar como un proceso global de toma de
decisiones orientadas a asegurar la supervivencia y funcionamiento de la organizacin,
en busca de unos resultados y un desarrollo satisfactorio. La Direccin Estratgica se
pone de manifiesto como un sistema de management, en cuanto a proceso cubre todas
las funciones bsicas de ste a travs de dos grandes fases interrelacionadas: la
formulacin de estrategias, y su implementacin y control.
El proceso de formulacin y puesta en prctica de una estrategia comienza con el
anlisis del entorno empresarial, as como las ventajas competitivas de la empresa, para,
a partir de ah, seleccionar la estrategia a seguir y las formas de desarrollo de sta. Es
preciso aplicar las opciones estratgicas elegidas, lo que supone disear la estructura y
los procesos responsables de hacerlo. El factor humano es el input clave en esta fase; los
hombres, probablemente el activo ms importante de una empresa, son los encargados
de llevar a la prctica lo decidido.


LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA


1.1- ORIGEN DE LA DIRECCIN ESTRATGICA: EVOLUCIN DEL
ENTORNO.

La Direccin Estratgica es un nuevo estilo de direccin que surgi en los aos
90, apropiado para las empresas que se enfrentan con entornos turbulentos y
cambiantes.

Cambios en el entorno:

- Econmicos: En la segunda mitad de los aos 70 las condiciones
generales econmicas se vuelven difciles, la reduccin del crecimiento
econmico tras la crisis , la inflacin, el paro estructural, el dficit en la
balanza de pagos, etc. son problemas que influyen negativamente sobre
el desarrollo de las empresas. El ritmo de crecimiento econmico tan
bajo hace que se endurezca la competencia entre las empresas.
- Tecnolgicos: El progreso tecnolgico, con la informtica, la robtica, la
concepcin y la fabricacin asistida por ordenador Tercera Revolucin
Industrial suponen una transformacin profunda del sistema productivo
de las empresas, y hace que la innovacin tecnolgica se transforme en
un imperativo para el crecimiento y la supervivencia de la empresa.
Aparece lo que se ha llamado el Marketing en masa que no es ms que
favorecer el consumismo a travs de la publicidad.
- En los RR. HH: Cambia la actitud de las personas hacia el trabajo, en
unos casos por las exigencias de una mayor informacin y participacin
en las decisiones de la empresa, debido a un mayor nivel cultural, de
formacin y nivel de competencias, y en otros casos se traducen en una
desmotivacin y desinters frente al trabajo, cuyo origen podemos
encontrar en una evolucin de las mentalidades tradicionales (valor
otorgado al deber, la motivacin econmica, la ambicin, etc.) como
respuesta a la imposibilidad de ver cubiertas sus expectativas de
participacin antes reseadas. Hay que destacar que en esta poca es
cuando se incorpora la mujer al mundo laboral.
- Otros cambios sociales: Se pasa de a una oferta mayor a la demanda lo
que se traduce en una mayor competencia en el mercado (Oferta >
Demanda). Adems, la empresa ha de hacer frente a los requerimientos y
presiones de nuevos grupos sociales tales como las asociaciones de
consumidores, sindicatos, grupos ecologistas, grupos nacionalistas, etc.,
que influyen directamente sobre la empresa (campaas, denuncias, etc.) o
indirectamente, presionando a los poderes pblicos para que estos
adecuen la legislacin y la reglamentacin a las exigencias de la
sociedad.

Cambios en la empresa:

- Preponderancia del estudio del entorno: ahora las empresas deben
analizar los recursos internos, es decir, deben realizar un anlisis interno.
- Carcter tcnico del management: ahora son los directivos los que
realizan la funcin de direccin.
- Horizonte temporal: antes las decisiones se tomaban en periodos cortos,
nunca ms de un ao (corto plazo), ahora las decisiones son a largo plazo
(ms de un ao).
- Preponderancia de los factores tcnicos: antes slo se tenan en cuenta
los factores tecnolgicos y econmicos, ahora adems de estos factores
tambin se tienen en cuenta los factores polticos, sociales y culturales.
- mbito de la empresa: se pasa de una perspectiva parcial a una
perspectiva global, es decir, antes las decisiones se tomaban por
departamentos y ahora la empresa es considerada como un todo.

Fruto de esta evolucin del entorno surge lo que llamamos la Actitud Estratgica

1.2- LA ACTITUD ESTRATGICA DE LA EMPRESA

Ante esta nueva realidad se hace necesario que las empresas realicen un cambio
de actitud de la direccin, para posibilitar la rpida adaptacin de la empresa a
un entorno turbulento, lo que supone que la empresa debe adaptarse al entorno
con fines de desarrollo y supervivencia, protegindose de las amenazas que
suponen estos cambios en el entorno, pero tambin tiene que aprovechar las
oportunidades que estos cambios ofrecen.

Caractersticas de la Actitud Estratgica.

- Activa: la empresa se caracteriza por su accin constante (inquietud)
- Reactiva: la empresa debe ser capaz de reaccionar frente a los cambios
del entorno (los bruscos principalmente)
- Voluntarista: la empresa debe tener voluntad de cambio y mejora
- Anticipadora: la empresa debe anticiparse a los cambios del entorno
(verlos venir)
- Crtica / autocrtica: la empresa no debe conformarse con lo que hace
debe autocriticarse

La empresa no slo debe adoptar una actitud reactiva, sino activa y voluntarista,
basada en el convencimiento de que el futuro de la empresa se puede moldear
con una accin adecuada, rechazando la pasividad y la neutralidad directiva.
Esta actitud voluntarista se vale de la anticipacin y de la aceptacin del cambio,
debiendo adoptar una actitud crtica de la propia concepcin y prctica directiva,
lo que supone la capacidad de cuestionarlo todo y poner en marcha soluciones
nuevas a los problemas que surjan.

Relacin Eficacia Eficiencia.

Aunque la eficiencia es condicin necesaria para la supervivencia y desarrollo de
la empresa, no es suficiente ya que la empresa est constantemente
interrelacionada con su entorno. En este sentido el xito y la supervivencia de las
empresas depende mucho ms de los progresos en su eficacia que en su
eficiencia, teniendo en cuenta que de los dos tipos de cambios que se llevan a
cabo en la empresa, los cambios en las relaciones empresa-entorno afectan
bsicamente a la eficacia, mientras que los cambios internos afectan
principalmente a la eficiencia (puede ocurrir que una empresa sometida a las
turbulencias de su entorno fracase a pesar de ser muy eficiente). Por lo tanto el
centro de atencin de las empresas debe desplazarse desde el mbito interno de
la empresa, y la eficiencia, hacia las relaciones empresa-entorno, y la eficacia.

- Eficacia: Se trata de conseguir los objetivos previstos (anlisis del
entorno)
- Eficiencia: Conseguir los objetivos al mnimo coste (anlisis interno)

Cambios de actitud cambios en la planificacin

La Actitud Estratgica de la empresa va a suponer cambios en la
planificacin de la empresa.

- Presupuestacin (Planificacin Presupuestaria): planificacin a corto
plazo
- Planificacin Clsica: planificacin a largo plazo
- Planificacin Estratgica: es similar a la Direccin Estratgica, aunque
con algunas limitaciones. No hay una Actitud Estratgica, en el anlisis
del entorno slo tiene en cuenta las variables econmicas y tecnolgicas
(variables Hard). Analiza el entorno, pero no realiza un anlisis interno
de la empresa, adems no da importancia a la fase de implementacin de
la estrategia.
- Direccin Estratgica: se puede decir que la Direccin estratgica cubre
las deficiencias de la Planificacin Estratgica. La Direccin Estratgica
adems de analizar el entorno realiza un anlisis interno de la empresa,
teniendo en cuenta todas las variables, tanto las tecnolgica y
econmicas como las psicosociopolticas y culturales. En la Direccin
Estratgica se le da mucha importancia a la implementacin de la
estrategia


1.3- DIRECCIN ESTRATGICA: CONCEPTO Y PROCESO

Concepto

La Direccin Estratgica supone un enfoque innovador del Management
(direccin de la empresa), apropiado para las empresas que se desenvuelven
en entornos turbulentos y cambiantes. Las empresas no slo deben adaptarse
al entorno sino que deben anticiparse a los cambios (adaptacin /
anticipacin). Las empresas deben ser capaces de lograr una posicin
(ventajas competitivas) y mantenerla en el tiempo (sostenible a largo plazo).
Adems las empresas deben conseguir un equilibrio entre la situacin interna
y la situacin externa (que es lo que tengo y a que me tengo que enfrentar).
En la Direccin Estratgica se estudian todas las variables (econmicas,
tecnolgicas, psicosociopolticas y culturales). En la Direccin Estratgica
las decisiones adems de afectar a los distintos departamentos, se tiene en
cuanta la globalidad de la empresa (perspectiva parcial / global de la
empresa).

Proceso.

El proceso de Direccin Estratgica de la empresa gira en torno al diseo y
puesta en prctica de estrategias empresariales. Este proceso consta de dos
fases fundamentales: la Formulacin de la estrategia y la Implementacin y
el Control de la estrategia. Estas fases estn ntimamente relacionadas y no
deben ser entendidas como etapas necesariamente secuenciales. Las
estrategias se disean al mismo tiempo que la empresa est actuando, y por
tanto, implementando o poniendo en prctica acciones propuestas por
estrategias pasadas. Debemos formular la estrategia teniendo en cuenta la
viabilidad de su puesta en prctica, al tiempo que su implementacin puede
requerir reajustes en la formulacin realizada.

Las fases del proceso de Direccin Estratgica son las siguientes:

1. Formulacin de la Estrategia Empresarial.

a) Diagnstico estratgico: anlisis externo / interno: la empresa se
plantear cuales son los objetivos que pretende conseguir (qu quiero
hacer, cules son mis aspiraciones?, a qu me enfrento?, qu soy capaz
de hacer?). Esto es lo que llamamos Diagnstico Estratgico, que se
materializa en la realizacin de un doble anlisis:

- Anlisis externo o del entorno, tanto general como especfico,
que rodea a la empresa, con el objetivo de detectar las posibles
amenazas y oportunidades.

- Anlisis interno de la empresa, estudiando los recursos y
capacidades de los que dispone la empresa para detectar cuales
son sus puntos fuertes y dbiles.

b) Definicin o diseo de objetivos. Una vez recopilada esta informacin,
la empresa ya podra definir los objetivos que se marcar a nivel general
y a largo plazo. As, la elaboracin de los objetivos va a ser el resultado
de considerar tres elementos fundamentales: las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno, las fortalezas y debilidades de la
empresa, y las aspiraciones de la alta direccin y de los propietarios de la
empresa.

c) Eleccin de la estrategia. Tras la determinacin de los objetivos, la
empresa deber valorar si su estrategia actual puede permitirle alcanzar
dichos objetivos. En caso de que no sea as, debera plantearse nuevos
cursos de accin encaminados a conseguir los objetivos fijados.
Normalmente los objetivos generales que se plantean las empresas van
evolucionando y suelen ir por delante de las actuaciones y cursos de
accin que estas empresas desarrollan en un momento determinado. Este
hecho obliga a pensar en estrategias distintas que permitan el
cumplimiento de los objetivos formulados. Las diferencias detectadas
entre las opciones estratgicas que se estaban desarrollando y estos
nuevos objetivos es lo que se denomina Gap Estratgico. As llegamos
al siguiente paso que es el diseo de alternativas estratgicas, donde la
empresa plantear distintas lneas de actuacin de cara al futuro. Una vez
propuestas las posibles estrategias, el ltimo paso de esta fase ser la
evaluacin y seleccin de la estrategia ms conveniente, para ello la
empresa utilizar criterios de seleccin, que le permitan hacer una
valoracin ajustada del problema.

2. Implementacin y Control estratgico. (se asegura la puesta en marcha
de la estrategia y se lleva a cabo)

a) Planificacin: (elaborar planes, informes, documentos, etc. para
lograr los objetivos) Esta segunda fase consiste en la concrecin de
las estrategias seleccionadas en planes*, programas* y presupuestos*
de actuacin.
b) Organizacin: se plantea el diseo de una estructura organizativa
adecuada que facilite la realizacin de estos planes (considerando el
diseo de puestos de trabajo, la departamentalizacin, los sistemas de
coordinacin y comunicacin...). Adems se ha de motivar y dirigir a
las personas para que ejecuten las lneas de accin marcadas desde la
estrategia.
c) Control estratgico: (a priori y posteriori) por ltimo es necesario
realizar un control, tanto durante la puesta en marcha y desarrollo de
la estrategia, como de los resultados obtenidos en la aplicacin de
sta. Esta actuacin permitir variar, si fuese necesario, tanto los
objetivos como la orientacin estratgica elegida, as como modificar
su puesta en prctica sobre la marcha.

*Planes: definicin concreta de las actuaciones y medios que se fijan
para alcanzar los objetivos deseados
*Programas: concrecin temporal de las acciones y procedimientos
reflejados en los planes
*Presupuestos: expresin numrica y monetaria de los planes y
programas, tanto en coste y tiempo como en resultados esperados




Gerencia y Liderazgo
Introduccin
CAPITULO I
Gerencia
Tipos de gerencia
La Necesidad de la Gerencia
Las Funciones de la Gerencia
Objetivos de la Gerencia
La gerencia por objetivos
Tipos de Objetivos
CAPITULO II
El Liderazgo
Definicin de Liderazgo
Importancia del Liderazgo
Tendencia del Liderazgo
Tipos de Liderazgo
CAPITULO III
Gerente
Tipos de gerentes
Conclusin
Bibliografa
INTRODUCCIN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin,
millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en
distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luichar por cumplir con sus
tareas diarias.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas,
para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a
las organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la
organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica,
por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman
"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones
para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste
tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al
mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas
bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera
tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la
clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser
gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas
actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para
poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir
en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere
lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin
comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener
su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con
eficacia y eficiencia para obtener el lexico comn.
CAPITULO I
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de
lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegador,etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin
de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la
jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas,
ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos
claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un
propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la
gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La
gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la
gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos
una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms
de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar
unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin
de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla
como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y
descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que
pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia)
ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable
en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren
poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa.
En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento
de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de
ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar
el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se
hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos
de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia
directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo
objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin
completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,
gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una
connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que
ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de
cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir
la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es
una funcin fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los
patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario
tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas
establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con
las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posicin en el mercado
2. Innovacin
3. Productividad
4. Recursos fsicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuacin y desarrollo gerencial
7. Actuacin y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de
la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos
objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica adems que
los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o
logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su
importancia en forma precisa y concisa.
Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin
sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus
esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria
direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito
establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual
la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de
efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar
el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede
requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La
funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el
propsito de cumplir objetivos predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos objetivos
son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la
organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les
concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo
cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos
a la empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo
grado.
Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro
y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un
grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o
permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso.
La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro,
sino porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los
usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo
principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse,
por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se
trata de un servicio pblico.
Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar
un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo
criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposicin )
prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el
caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida.
Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del
pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve
como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo?
El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin
embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios
corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o
servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y
servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar un
beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados,
particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien
a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de
servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El Paso es
que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se
desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la
ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede revocar tal
permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios
que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas
prohiben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la practica de
negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios.
En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y
sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de
lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con
objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una
organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son
objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con
sus competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de
mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como
sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores
cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos
gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de
empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de
salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les
consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no
necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos
usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir
dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los
fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada
posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los
primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de
mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y
sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma
respecto de sus competidores y seala metas especificas para distintos empleados,
individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a
satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una
organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o
realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas
adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
CAPITULO II
EL LIDERAZGO.
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y
supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal,
que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su
gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador
persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo
que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide
como dice K. Blachard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para
un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de
equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s
indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un
entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas
sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con
mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica
con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos
seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a
las personas conocerce, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para
poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa,
satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y
apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un
lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo
apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin
tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.
Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a
definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera
a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo
es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto
los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo
no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen
planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder
para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar
la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo
actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que
tambin tiene habilidades de lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad
de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos
se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la
utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que
estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn
que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.
TIPOS DE LIDERAZGO
A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un
estilo particular de liderazgo:
CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para
damas, existen varios grupos de amistad.
Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado
juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la
lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su
trabajo.
En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha,
la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de bao confi a
Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta
culminar el entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas
anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso
del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que
ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me
siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco.
Sofa le responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus
amigas.
Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula
respondi: esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a
otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir.
Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y
punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con
ellas.
Tipo de Liderazgo: Autcrata
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente
situacin:
El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en
cuanto de unos de sus empleados.
En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es
muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina:
Martnez, buenos das!
Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de
despacho.
Martnez pregunta Porqu.
Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las
horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres
una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que
tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber
que opinas al respecto?
Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y
despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado.
Gracias Sr.: Gonzlez
Tipo de Liderazgo: Demcrata
CAPITULO III
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando estn.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro
actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de
captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en
diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas.
Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que
diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIN
Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una
organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera
lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos
ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una
planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de
una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de
"supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual
que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de
niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las
de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar
las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un
mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y
a su vez, ella depende de Vladimir.
La Alta gerencia
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y
es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la
organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director
general ejecutivo", "director" y "subdirector".
CONCLUSIN
De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, un hecho importante que subraya la
gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y
propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son
establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear
una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por
disolverse.
Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe
remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no
hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos son considerados
fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe
ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias
actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son
a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro
de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividad
separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia
de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa
antes emprender cualquier actividad; adems, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos
individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.
Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como parte del
planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismos son bsicos e importantes
en el proceso gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una
manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teora
de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que
no hay un sistema nico y s una amplia gama de variantes en la complejidad de los
sistemas, que result en que stos son considerados como parte de una jerarqua.
El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las caractersticas
de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administracin
de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.

Indice
1. Introduccin
2. Administracin
3. Administracin origen y desarrollo
4. Proceso administrativo
5. Elementos de la administracin
6. Habilidades administrativa
. !oles administrativos
". #alores institucionales de la administracion
$. Administracin de em%resas
1&. 'i%os de administracin y sus %rinci%ales en(o)ue
11. *actores )ue in(luyen en el ambiente del administrador
12. !ecom%ensas de la administracin
13. +onclusion
14. ,ibliogra(-as
1. Introduccin
El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un
acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una
institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la
administracin desde principios de siglo. La administracin es el rgano social encargado
de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el
desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado
todo tipo de haza!as desde hace miles de a!o. "in embargo, la teora de la administracin
se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin
de Europa y Estados #nidos en el siglo $$%.
#na organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se
proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados objetivos.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad
temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, fle&ibilidad, entre otras que sern
ampliadas en este contenido' (dems poseen elementos como) la eficiencia, eficacia,
productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente
a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de) planificacin,
organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas
y tiempo.
La administracin de empresas posee cinco variables principales que constituyen su
estudio las cuales son) tarea, personas, tecnologa, ambiente y estructura.
2. Administracin
La administracin se define como el proceso de dise!ar y mantener un ambiente en el que
las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica
a todo tipo de organizaciones bien sean peque!as o grandes empresas lucrativas y no
lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las
organizaciones. *odas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados +erente, administradores etc.
+erente
#n +erente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un
+erente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.
Los +erentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos' una de las partes
esta sujeta a la otra.
Los gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a
otras personas, para bien o para mal.
(dministradores
"on individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambi,n
podrn tener algunas responsabilidades operativas. "e pueden dividir en dos grupos)
Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no
tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.
Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, t,cnicos,
monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan
sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Los administradores se clasifican en)
Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores.
Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de departamentos o de
oficina, lder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente
divisional.
Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente, presidente, canciller,
director administrativo, director general etc.
.as %rinci%ales (unciones del administrador
Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisi,ramos referir, que
independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o aplicacin de un
modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos tambi,n referirnos, al
papel que como administradores tenemos en una organizacin, llamada de bienes o de
servicios.
El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma empresa,
dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza
funciones como)
-roduccin) .onsiderado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que
se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura
en un organismo o empresa.
/ercadotecnia) 0e suma importancia, dada su especialidad que hoy en da representa, y
que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar m,todos eficientes en el manejo
y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado especfico.
1inanzas) Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos
necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que puedan
funcionar debidamente.
2ecursos humanos) 0epartamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado
de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se allega
para la empresa del personal adecuado y afn a los objetivos de la misma.
El papel del administrador
La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el
administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel
operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su
departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el
nivel institucional, orientado hacia un ambiente e&terno que la empresa pretende servir.
.uanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las
tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. .uanto
mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar en el nivel
institucional de la empresa. #n administrador debe conocer como se prepara un
presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo
grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de
produccin, etc ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin
embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que
circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
3bjetivos 0e La (dministracin
4. (lcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. .uando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. .uando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos.
5. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se
desarrolla
6. (segurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
%mportancia 0e La (dministracin
La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los recursos
sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto
e&plica por que una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin.
La administracin busca el logro de objetivos a trav,s de las personas ,mediante t,cnicas
dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema
organizacional. .omprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los
dems subsistemas.
0entro de la administracin encontramos)
.oordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y
eficiente de los objetivos organizacionales.
2elacin de la organizacin con su ambiente e&terno y respuestas a las necesidades de
la sociedad.
0esempe!o de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear,
asignar recursos, instrumentar, etc.
0esempe!o de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.
Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con
objeto de mantener en equilibrio dinmico con su medio. -ara el proceso de toma de
decisiones el flujo de informacin es esencial. 0icho proceso implica el conocimiento de
pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentacin peridica relacionada con la actividad
actual. La tarea de la administracin es instrumentar este sistema de informacin7decisin
para coordinar los esfuerzos y mantener n equilibrio dinmico.
.aractersticas de las administracin
4. #niversalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que e&iste un organismo
social, porque en ,l tiene siempre que e&istir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. 8 los elementos esenciales en todas
esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente e&istan variantes
accidentales. "e puede decir que La administracin es universal porque esta se puede
aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos e&istentes.
5. "u especificidad. (unque la administracin va siempre acompa!ada de otros fenmenos
de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompa!a.
"e puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un p,simo administrador. La
administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra
ciencia o t,cnica. La administracin se au&ilie de otras ciencias y t,cnicas, tiene
caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas.
6. "u unidad temporal. (unque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ,ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa
se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. (s, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.
9. "u unidad jerrquica. *odos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. (s, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo
mayordomo.
:. ;alor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se
utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
<. (mplitud de ejercicio. "e aplica en todos los niveles de un organismo formal, por
ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
=. %nterdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y m,todos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el
trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad,
sociologa, -sicologa, filosofa, antropologa, etc.
>. 1le&ibilidad. Los principios y t,cnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.
3. Administracin origen y desarrollo
-rimeras ideas sobre la administracin
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. (l repasar la
historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en
organizaciones formales, por ejemplo los ej,rcitos griegos y romanos, la %glesia .atlica
2omana, la .ompa!a de las %ndias 3rientales, la .ompa!a de la ?aha de @udson. Las
personas tambi,n han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y
eficaces, desde mucho antes de que t,rminos como AadministracinA fueran de uso comn.
"umeria)
1ueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control
administrativo del cobro de los impuestos.
Egipto B9CCCa...D)
Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de
trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides de Egipto son evidencia
actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de
miles de personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos. Las pirmides son
un ejemplo en especial interesante. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron
los servicios de ms de 4CC mil personas durante veinte a!os.
.hina B 5CCCa...D)
#tilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una decisin
importante.
Las parbolas de .onfucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica.
?abiloniaB4>CC a...D)
.digo de @(/#2(?% ) #so del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede
ser transferida, establecimiento del salario mnimo.
@ebreos B49EC a...D)
.onceptos de organizacin, principio de la e&cepcin.
+recia y -ersia) B 9CC a...D
En +recia "crates enuncia la universalidad de la administracin.
-latn en su libro ALa 2epblicaA da sus puntos de vista sobre la administracin de los
negocios pblicos y el principio de especializacin. -latn que dentro de sus grandes
aportaciones estn )
4.7 La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en )
7(ristocracia ) +obierno de la nobleza o clase alta.
73ligarqua ) +obierno de una sola clase social.
7*imarqua ) +obierno de los que cobraban rentas.
70emocracia ) +obierno del pueblo.
7*irana ) +obierno de una sola persona.
5.7 .lasificacin de las clases sociales que se dividen en )
73ro ) Eran los gobernantes
7-lata ) Los guerreros y
7?ronce ) Eran los artesanos y comerciantes.
6.7 "us obras ) A1edroA, AEl ?anqueteA, ALas leyes y la repblicaA.
(ristteles B6CC a...D En su libro ALa polticaA distingue tres formas de administracin
pblica) Ejecutivo, Legislativo y Fudicial. (ristteles ) filosofo que clasific a la
administracin publica en )
aD/onarqua) +obierno de uno slo.
bD(ristocracia) +obierno de la clase alta.
cD0emocracia) +obierno del pueblo.
En -ersia .iro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales la importancia de
las relaciones humanas.
2oma B4=: a...D)
#na de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue el pueblo
romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna.
El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que
incluso teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de
gestores o mandatarios.
2oma clasifica a las empresas en tres )
7-blicas ) Las que realizan actividades del Estado.
7"emipblicas ) Las que pertenecen a sindicatos.
7-rivadas ) Las que eran manejadas por civiles.
2oma tuvo tres periodos )
4.7 La repblica ) 0onde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la
igualdad de los derechos.
5.7 La monarqua ) En donde diriga el gobierno, la alta sociedad y no intervena el pueblo.
6.7 La cada del imperio romano ) Este periodo se caracteriz por la desorganizacin.
En la edad media la %glesia .atlica no acepta el lucro y el comercio como una actividad
honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada ,tica protestantista que
s acepta y fomenta la acumulacin de la riqueza. 0entro de sus principales e&ponentes
encontramos a /a& Geber, ?enjamin 1ranHlin y /artin Lutero. La %glesia .atlica
2omana representa un ejemplo interesante de la prctica de la administracin' la
estructura actual de la %glesia qued establecida, en esencia, en el siglo %% d... En ese
tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La autoridad final se
centraliz en 2oma. "e cre una estructura jerrquica simple, que en lo bsico an
prevalece sin cambios a lo largo de casi 5CCC a!os. .atn enuncia la descripcin de
funciones.
Fudea B(!o 5CD)
Fess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando' y los reglamentos.
Iicols /aquiavelo B4:5:D
( unque el calificativo Amaquiav,licoA se suele usar para describir a
oportunistas astutos y manipuladores, /aquiavelo crea firmemente en las virtudes de la
repblica. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por /aquiavelo en 4:64,
cuando viva en la antigua repblica italiana de 1lorencia. Los principios que plante se
pueden adaptar y aplicar a la administracin de las organizaciones contemporneas.
4. #na organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus
diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
5. "i bien una persona puede iniciar una organizacin, A,sta ser duradera cuando se deja
en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.A
6. #n gerente d,bil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro d,bil, y conservar su
autoridad.
9. #n gerente que pretende cambiar una organizacin establecida Adebe conservar, cuando
menos, la sombra de las costumbres antiguas.A
(dam "mith B4=>CD
dam "mith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la
economa clsica, pero su anlisis en La 2iqueza de las Iaciones, que se public en 4==<,
inclua un brillante argumento sobre las ventajas econmicas que las organizaciones y la
sociedad podran obtener de la divisin del trabajo. Jl emple para sus ejemplos la
industria de fabricacin de alfileres. "mith menciona que diez individuos, cada uno
realizando una actividad especializada, podran producir entre todos alrededor de 9> mil
alfileres al da. "in embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con
un poco de suerte esos diez trabajadores podran fabricar 5CC Bo incluso diezD alfileres al
da. "i cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a
cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sera un verdadero reto
producir diez alfileres al da.
"mith concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar la
habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al
cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia
popularidad actual de la especializacin del trabajo B tanto en puestos de servicio como la
ense!anza y la medicina como en las lneas de ensamble en las plantas de automvilesD se
debe sin lugar a duda a las ventajas econmicas que citara hace ms de 5CC a!os (dam
"mith.
2evolucin industrial
*iene sus inicios a fines del siglo $;lll y principios del siglo $l$. .onsiste en un cambio
de los modelos de produccin ' (quella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser
una produccin hecha a mquina y en serie. 0onde se presenta con mayor fuerza es en
%nglaterra, pero tambi,n hay cambios fuertes en 1rancia, %talia, (lemania, EE.##., etc.
0entro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn)
4D .ambios de los sistemas de produccin.
5D 0isminucin en los costos de produccin.
6D (parecen los grandes inventos.
9D (parece una nueva clase social )el obrero.
:D 0esaparece el peque!o artesano.
<D (parece la competencia.
E&isten reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las ms
importantes est la de la iglesia catlica y la de los economistas liberales. La de los
economistas liberales tiene como sus principales e&ponentes a .arlos /ar&, y 1ederico
Engels. Kuienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes
cambios )
7Kue desaparezca la propiedad privada
7La creacin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado.
7Kue el proletariado ocupe el poder.
"un *zu
tra obra clsica que ofrece sus conocimientos a los administradores
modernos es El arte de la guerra, escrita por "un *zu, el filsofo chino, hace ms de dos mil
a!os. La obra fue modificada y usada por /ao *se *ung, fundador de la 2epblica -opular
.hina en 4E9E. Entre los postulados de "un *zu cabe destacar los siguientes)
4. .uando el enemigo avanza, Lhay que retirarseM
5. .uando el enemigo se detiene, Lhay que hostigarleM
6. .uando el enemigo pretende evitar el combate, Lhay que atacarloM
9. .uando el enemigo se retira, Lhay que perseguirloM
(unque estas reglas pretendan ser una gua para la estrategia militar, desde hace mucho
se han utilizado en la planeacin de una estrategia para enfrentar a empresas
competidoras.
( pesar de que ni /aquiavelo ni "un *zu trataron de elaborar una teora de la
administracin per se, sus conceptos ense!an una leccin histrica importante. La
administracin no se origin en Estados #nidos ni en este siglo.
Evolucin de la teora administrativa
La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su conte&to
histrico social. -or tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en
t,rminos de cmo han resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos
concretos de la historia.
(dministracin cientfica
(dministracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los m,todos
de la ciencia a los problemas de la administracin para lograra una gran eficiencia
industrial. Los principales m,todos cientficos aplicables a los problemas de la
administracin son la observacin y la medicin. La teora de la administracin cientfica
surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. ( mediados del siglo $$, en
Estados #nidos en especial , haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar
la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. (s fue como 1redericH G.
*aylor, @enry L. +antt y 1ranH y Gilliam +ilbreth inventaron el conjunto de principios que
se conocen como la teora de la administracin cientfica.
1redericH GinsloN *aylor B4>:< O 4E4:D
2edericH GinsloN *aylor renunci a la universidad y comenz a trabajar
como aprendiz de modelador y maquinista en 4>=:. .on esta ltima categora ingres, en
4>=>, a la /idvale "teel .ompany, de 1iladelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en
jefe despu,s de obtener un grado de ingeniera asistiendo a clases nocturnas. %nvent
herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempe!o
como ingeniero consultor. -or lo general se reconoce a *aylor como Ael padre de la
administracin cientficaA. -robablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin
mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. "us e&periencias como aprendiz,
como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compa!a
aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y
las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la
calidad de la administracin.
La famosa obra de *aylor titulada -rinciples of "cientific /anagement se publico en 4E44.
sin embargo, una de las mejores e&posiciones de su filosofa de la admistracin se
encuentra en su testimonio ante un comit, de la .mara de 2epresentantes de los estados
#nidos' se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos
hostiles debido a que crean, junto con los lderes de los trabajadores, que las ideas de
*aylor conduciran a un e&ceso de trabajo y al despido de trabajadores.
*aylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. "e observar que estos
preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno
administrador. Es cierto que algunas de las t,cnicas de *aylor y sus colegas y seguidores se
desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos
aspectos mecanicistas.
4. -rincipio de planeacin) sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y
la actuacin emprica en el trabajo por m,todos basados en procedimientos
cientficos. .ambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del
m,todo.
5. -rincipio de preparacin) seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes' prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de
acuerdo con el m,todo planeado. (dems de la preparacin de la fuerza laboral. "e
debe preparar tambi,n las mquinas y los equipos de produccin, as como la
distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales.
6. -rincipio de control) controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con
las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con
los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.
9. -rincipio de ejecucin) distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.
*aylor sostena que el ,&ito de estos principios requera una Arevolucin total de la
mentalidadA de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos
partes debera poner su empre!o en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las
utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que
pelearse por ellas. En pocas palabras, *aylor pensaba que tanto obreros como patrones
tenan el mismo inter,s en elevar la productividad.
*aylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de
produccin. En lugar de partir de m,todos laborales tradicionales, analiz y tom el
tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos.
( partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y
dise! los m,todos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. 0e esta
manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el
equipo y los materiales que tenan. (simismo, sugiri a los patrones que le pagaran a los
trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa
Acientficamente correctaA, con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador.
(s, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados
anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. *aylor llam a su plan el sistema de tasas
diferenciales.
.ontribuciones
La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que *aylor
podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es uno de los legado de la
administracin cientfica.
(dems, sus t,cnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no
son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de
cirujanos.
Limitaciones
"i bien los m,todos de *aylor produjeron un notable aumento de la productividad y
mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a
oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y mayor velocidad
agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal.
Es ms, el sistema de *aylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. "us
crticos se oponan a las condiciones AaceleradasA que ejercan una presin desmedida en
los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.
La importancia concedida a la productividad, y por e&tensin a la rentabilidad, hizo que
algunos gerentes e&plotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la
cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de
suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero O patronales durante
muchos decenios.
@enry L. +antt B4><4 O 4E4ED
@enry L. +antt un ingeniero mecnico al igual que *aylor , se le uni en la /idvale "teel
.ompany en 4>>=. Lo acompa! en sus diversos trabajos hasta 4EC4, cuando form sus
propia empresa de consultora en ingeniera. (unque apoyo vigorosamente las ideas de
*aylor y realiz mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores y
el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.
+antt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider que ere fuente de muy
poca motivacin y, a cambio, present otra idea. .ada uno de los trabajadores que
terminar la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una
bonificacin de :C centavos. (dems, aument otro aliciente. El supervisor obtendra una
bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria, ms otro
bono e&traordinario si todos los trabajadores lo hacan. "egn +antt, esto motivara que
los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempe!ar mejor su trabajo.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en las
comunas individuales de la grficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y
en rojo cuando no lo hacan. (dems, +antt fue el iniciador de las grficas para
calendarizar la produccin' la Agrfica de +anttA se sigue usando en nuestros das. 0e
hecho, est traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. 0esde la d,cada de 4E5C,
se usa en Fapn, Espa!a y la #nin "ovi,tica. (dems, sent las bases en dos instrumentos
para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar
organizaciones complejas) el /,todo fe la 2uta .rtica B.-/ por sus siglas en ingl,sD,
inventado por 0u -ont y la *,cnica para 2evisin y Evaluacin de -rogramas B-E2* por
sus siglas en ingl,sD, desarrollados por la (rmada de Estados #nidos. El Lotus 47576
tambi,n es una aplicacin creativa de la grfica de +antt.
1ranH y Gilliam +ilbreth
l famoso equipo de los esposos 1ranH y Gilliam +ilbreth
tambi,n respald y ayud vigorosamente al desarrollo de las ideas de *aylor. 1ranH
+ilbreth renunci a la universidad para convertirse en un alba!il a la edad de 4= a!os en
4>>:' diez a!os despu,s ascendi al puesto de superintendente jefe de una empresa
constructora y poco despu,s se convirti en contratista independiente. 0urante este
perodo y bastante independientemente del trabajo de *aylor, se interes en los
movimientos desperdiciados en el trabajo' al reducir de 4> a : nmero de los movimientos
necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un alba!il sin
necesidad de un esfuerzo mayor. -ronto su empresa constructora se dedic principalmente
a la consultora sobre el mejoramiento de la productividad humana. 0espu,s de conocer a
*aylor en 4EC=, combin sus ideas con las de ,ste para poner en prctica la administracin
cientfica.
-ara llevar a cabo su trabajo, 1ranH +ilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo se su
esposa Gilliam. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado
en esta disciplina en 4E4:, nueve a!os despu,s de su matrimonio y durante el perodo en
que se dedic a procesar y educar a sus c,lebres 45 hijos, que ms tarde se hicieron
famosos por el libro y la pelcula .heper by the 0ozen. 0espu,s de la repentina muerte de
su esposo en 4E59, se hizo cargo de su negocio de consultora y fue muy aclamada como la
Aprimera dama de la administracinA durante toda su larga vida que termin en 4E=5, a la
edad de E6 a!os.
Los +ilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar los
movimientos corporales y manuales. %nventaron un micro7cronmetro que registraba el
tiempo a 4P5CCC de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban
fotografiando, y as determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo
cada movimiento. (s se podan identificar y eliminar los movimientos intiles que no se
perciban a simple vista. Los +ilbreth dise!aron a su vez un sistema de clasificacin para
darle nombre a 4= movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs BA+ilbrethA
escrito de derecha a izquierda con la AthA traspuestaD. Esto le permita a los +ilbreth
analizar con mayor precisin los electos e&actos de los movimientos manuales de cualquier
obrero.
/ovimientos elementales B*herbligsD
4. ?uscar
5. Escoger
6. -egar
9. *ransportar desocupado
:. *ransportar cargado
<. -osicionar Bcolocar en posicinD
=. #bicar previamente Bpreparar para colocar en posicinD
>. #nir BjuntarD
E. "eparar
4C. #tilizar
44. 0escargar
45. %nspeccionar
46. (segurar
49. Esperar inevitablemente
4:. Esperar cuando es evitable
4<. 2eposar
4=. -lanear
El inter,s de Gilliam +ilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inter,s de su
esposo por la eficiencia Bla bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinadaD
dieron lugar a una rara combinacin de talentos. 1ranH +ilbreth insisti en que en la
aplicacin de los principios de la administracin cientfica, en primer lugar es necesario
considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. *ambi,n
resulta interesante que los +ilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona del
trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, ms bien, la falta de
inter,s de la administracin por los trabajadores.
*eora clsica de la organizacin
La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el
trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de
encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.
@enry 1arol
@enry 1arol B4>994 O 4E5:D suele ser recordado como el fundador de la
escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el
comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. 1arol pensaba
que las prcticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden
identificar y analizar. ( partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina
congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.
1arol se parece mucho a *aylor, su contemporneo, por su fe en los m,todos cientficos.
"in embargo, *aylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin ,
mientras que 1arol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la
administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. (ntes de
1arol, en general, se pensaba que los Agerentes nacen, pero no se hacenA. Io obstante,
1arol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra
ense!ar una vez se entendieran sus principios fundamentales.
Los 49 principios de la administracin de 1arol)
4. 0ivisin del trabajo) cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la
eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje
moderna.
5. (utoridad) los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. (unque su
autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que tambi,n tengan autoridad personal Bpor ejemplo, la e&periencia
pertinenteD.
6. 0isciplina) los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los
acuerdos que rigen a la organizacin. "egn 1arol, la disciplina es resultado de lderes
buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos Bcomo las disposiciones
para recompensar resultados e&traordinariosD y sanciones impuestas, con buen juicio, a las
infracciones.
9. #nidad de mando) cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. 1arol
pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las
instrucciones y confusin con la autoridad.
:. #nidad de direccin) las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. -or ejemplo, el departamento de personal
de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de
contratacin.
<. "ubordinacin del inter,s individual al bien comn) en cualquier empresa, los intereses
de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera.
=. 2emuneracin) la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y
empleadores.
>. .entralizacin) al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones
se centraliza' al aumentar su papel en ella se descentraliza. 1arol pensaba que los gerentes
deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus
subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica
en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso.
E. Ferarqua) la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representadas por
casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta
gerencia al nivel ms bajo de la empresa.
4C. 3rden) los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms
adecuados para ellas.
44. Equidad) los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.
45. Estabilidad del personal) las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen
funcionamiento de la organizacin.
46. %niciativa) los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes.
(un cuando se puedan presentar algunos errores.
49. Espritu de grupo) cuando e&iste el espritu de grupo la organizacin tendr una
sensacin de unin. "egn 1arol, incluso los peque!os detalles podran alentar el espritu.
-or ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin
formal escrita siempre que fuera posible.
/a& Geber
El socilogo alemn /a& Geber B4><9 O 4E5CD, pensando que toda
organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un
estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de
burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en t,rminos muy
estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad.
.onsideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos
establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada
e&plcitamente. Geber tambi,n pensaba que la competencia t,cnica tena gran importancia
y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los
m,ritos.
"e piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms
importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Geber como todos
los tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de
organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran
predecibles y productivas. "i bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la
fle&ibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la
administracin de burocracias de Geber se adelant, claramente, a las corporaciones
gigantescas como 1ord. Geber pensaba que el patrn particular de relaciones que
presentaba la burocracia era muy promisorio.
/ary -arHer 1ollett
/ary -arHer 1ollett B4><> O 4E66D, fue una de las creadoras del marco
bsico de la escuela clsica. (dems, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el
campo de las relaciones humanas y la estructura de la organizacin. En este sentido, fue la
iniciadora de tendencias que se desarrollaran ms en las nacientes escuelas de las ciencias
del comportamiento y la administracin.
1ollett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que
formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros
miembros de las organizaciones. 0e hecho, afirmaba que la administracin era Ael arte de
hacer las cosas mediante personasA. -arta de la premisa de *aylor, en el sentido de que los
obreros y los patrones compartan un fin comn como miembros de la misma
organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre os gerentes Bque giraban las
rdenesD y los subordinados Bque aceptaban las rdenesD oscureca su asociacin natural.
.rea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar sus
diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, el modelo de control AholsticoA de 1ollett
no slo toma en cuenta a las personas y los grupos, sino tambi,n las consecuencias de
factores del entorno, como la poltica, la economa y la biologa.
El modelo de 1ollett fue un importante antecedente del concepto de que la administracin
significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera. 1ollett, al incluir
e&plcitamente el entorno de la organizacin en su teora, prepar el camino para que la
teora de la administracin incluyera una serie ms amplia de relaciones, algunas dentro
de la organizacin y otras ms all de sus fronteras.
.hester %. ?arnard

hester %. ?arnard B4>>< O 4E<4D, introdujo elementos a la teora clsica que seran
desarrollados por escuelas posteriores. ?arnard, que asumi la presidencia de ?ell del
Iueva Fersey en 4E5=, aprovech su e&periencia laboral y sus vastos conocimientos de
sociologa y filosofa para formular teoras sobre las organizaciones. "egn ?arnard, las
personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr
trabajando solas. "in embrago, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambi,n
deben satisfacer sus necesidades individuales. (s, ?arnard lleg a su tesis principal) una
empresa slo podr funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que
trabajan en ella. (s, ?arnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede
trabajar con relaciones estables y ben,ficas, para las dos partes, con el tiempo.
El hecho de que ?ernard reconociera la importancia y la universalidad de la Aorganizacin
informalA signific una contribucin importantsima para el pensamiento de la
administracin.
?arnard pensaba que los fines personales podran guardar equilibrio con los de la
organizacin si los gerentes entendan la zona de indiferencia de los empleados' es decir,
aquello que los empleados haran sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente,
cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de
los empleados Blo que aceptara el empleadoD, tanto mayor la cooperacin y la ausencia de
problemas en una organizacin. ?arnard tambi,n pensaba que los ejecutivos tenan la
obligacin de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. -ara ello,
tendran que aprender a pensra en forma que trascendiera su estrecho inter,s, para
establecer un compromiso ,tico con la sociedad. (unque ?ernard habl de la importancia
de los gerentes ejecutivos, tambi,n prest bastante atencin al papel del trabajador
individual Acomo factor estrat,gico bsico de la organizacinA. (l ir ms all y establecer
que la organizacin es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos
en forma de grupos, mont el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento
actual de la administracin.
La escuela conductista
La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba
suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. -ara frustracin de los
gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta pronosticados o
esperados. -or lo tanto, aument el inter,s por ayudar a los gerentes a manejar con ms
eficacia el Alado personalA de sus organizaciones. ;arios tericos trataron de reforzar la
teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa.
Elton /ayo
Elton /ayo B4>>C O 4E9ED y algunos compa!eros de @arvard, entre ellos
1ritz F. 2oethlisberger y Gilliam F. 0icHson iniciaron su participacin en la serie de
estudios realizados en Gestern Electric .ompany entre 4E59 y 4E66, los cuales con el
tiempo se conocieron como Alos estudios de @aNthorne, porque muchos de ellos fueron
realizados en la fbrica @aNthorne de Gestern Electric, cerca de .hicago. Los estudios de
@aNthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad
de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.
En estos e&perimentos y otros subsiguientes, /ayo y sus colaboradores decidieron que una
compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. .omo los grupos
pilotos y los de control fueron separados para darles atencin especial, ,stos desarrollaron
un orgullo de grupo que los llev a mejorar sus resultados laborales. (dems, la
comprensin de los supervisores reforz su motivacin. Los investigadores llegaron a la
conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba
por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se
conoci, ms adelante, como el efecto de @aNthorne. .omo el trato del grupo de control no
fue especial en cuanto a supervisin y como no se mejoraron sus condiciones laborales y,
sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores Bincluso el propio /ayoD
especularon que aumento de productividad del grupo de control se deba a la atencin
especial que le haban prestado los propios investigadores.
Los investigadores tambi,n llegaron a la conclusin de que los grupos informales de
trabajo Bel entorno social de los empleadosD tienen una influencia positiva en la
productividad. /uchos de los empleados de Gestern Electric opinaban que su trabajo era
aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compa!eros, en ocasiones
sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto
significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. -or tal
motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para
aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.
(s pues, /ayo era de la opinin que el concepto del hombre social Bmovido por
necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las
presiones del grupo de trabajo que al control administrativoD era complemento necesario
del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas
personales.
(braham /asloN y 0ouglas /c+regor
(braham /asloN y 0ouglas /c+regor, entre otros,
escribieron sobre la superacin personal de los individuos. "u obra engendr nuevos
conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. (dems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que
recompensas o placer al instante. 0ado que las personas tenan formas de vida complejas,
entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad.
"egn /asloN, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de
pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las
necesidades del ego B por ejemplo, la necesidad de respetoD y las necesidades de
autorrealizacin Bcomo la necesidad de crecimiento personal y de significadoD estn en la
cspide. En general, /asloN sostena que las necesidades de los niveles bajos deben
quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos. En la
sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos estn,
normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas por
las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal.
/c+regor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. 0istingui dos
hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos
hiptesis que llam la *eora $ y la *eora 8, adopta posicione contrarias en cuanto al
compromiso de una persona que trabaja en una organizacin. /c+regor dice que los
gerentes de la *eora $ presuponen que es necesario presionar a las personas
constantemente para que se desempe!an ms en su trabajo. -or el contrario, los gerentes
de la *eora 8 presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran,
decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.
Fames /arch y @erbert "imon
/ ames /arch y @erbert "imon realizaron una
obra a finales de la d,cada de 4E:C donde platearon cientos de proporciones acerca de los
patrones de conducta, sobre todo con relacin a la comunicacin en las organizaciones. "u
influencia en el desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido importantsima y
permanente, para investigar en forma cientfica.
La ciencia de la administracin
( principios de la "egunda +uerra /undial, +ran ?reta!a tena la necesidad imperiosa de
resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los britnicos, con
su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigacin de operaciones
B% de 3D. Los ingleses reunieron la e&periencia de matemticos, fsicos y otros cientficos en
los equipos de % de 3 y dieron grandes pasos en lo tecnolgico y lo tctico. .uando los
estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigacin
de operaciones, basndose en el e&itoso modelo britnico para resolver problemas
similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de
clculos que requieren los modelos matemticos.
*erminada la guerra, la aplicacin de la investigacin de operaciones a los problemas de la
industria resultaban cada vez ms evidentes. "e estaban empezando a usar nuevas
tecnologas industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez ms
complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podan
resolver fcilmente con medios convencionales. .ada vez se recurra ms a los especialistas
en % de 3 para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas.
.on los a!os los procedimientos de la % de 3 se formalizaron y, ahora, se conocen con el
nombre gen,rico de la escuela de la ciencia de la administracin.
La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad debido a dos fenmenos
de la posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la
comunicacin entre computadoras ofreci un medio para atacar los problemas de la
organizacin, de gran escala y complejos. En segundo, 2obert /cIamara aplic una forma
de la ciencia de la administracin en la 1ord /otor .ompany en las d,cadas de 4E:C y
4E<C. B/s adelante, aplic la misma t,cnica cuando fue secretario de la 0efensa durante
el gobierno de Fonson.D.uando los protegidos de /cIamara, conocidos como los
Amuchachos maravillaA empezaron a ocupar puestos gerenciales en 1ord y en la industria
de Estados #nidos, floreci la escuela de la ciencia de la administracin.
La ciencia de la administracin represento una forma totalmente nueva de concebir el
tiempo. Los complejos modelos matemticos, y las computadoras para desmenuzar cifras,
hicieron que el pronstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtieran en
una actividad muy popular. La escuela de la ciencia de la administracin no presta mucha
atencin a las relaciones perse dentro de las organizaciones. Los modelos matemticos
tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos num,ricos que se
pueden reunir o calcular con facilidad. (s, cabra criticar que la ciencia de la
administracin fomenta que slo se conceda importancia a los aspectos de la organizacin
que se pueden representar con cifras, olvidndose de la importancia de las personas y las
relaciones.
Estado actual de la teora administrativa
El estado actual de la teora administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su
objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser
tenidas en consideracin.
En la actualidad, la teora administrativa estudia la administracin de empresas y dems
tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las
cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio de una o
ms corrientes de la teora administrativa. Las cinco variables bsicas, Btarea, estructura,
personas, tecnologa y ambienteD constituyen los principales componentes en el estudio de
administracin de las empresas. El comportamiento de estas variables es sist,mico y
complejo) cada una ellas influye y es influenciada por las dems' si se modifica una ellas,
las otras tambi,n se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto
de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por
separado.
La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desafo de la administracin.
En una subunidad especializada Bpor ejemplo, un departamento, una divisin, una
seccinD, algunas de estas variables pueden cumplir un papel predominante.
0ebido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos desafos
que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas
variables aisladas del enorme conte&to de variables que intervienen Bcada una de las cuales
tiene su naturaleza, impacto, duracin, importancia, etc.D en la estructura y el
comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visin global de
,stas. ( medida que la administracin enfrenta nuevos desafos y nuevas situaciones, las
teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para
que sean tiles y aplicables, lo cual e&plica en parte los pasos graduales de la teora
administrativa en el transcurso de este siglo.
-erspectivas futuras de la administracin
En las pr&imas d,cadas la tarea administrativa ser incierta y e&citante, pues deber
enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigQedad e incertidumbre. El
administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los
anteriores, y sus atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la
empresa, los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su
diagnstico y la compresin de los problemas que deben resolver o las situaciones que
deben enfrentar) e&igencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores' desafos de
los competidores' e&pectativas de la alta administracin, se los subordinados, de los
accionistas, etc. "in embargo estas e&igencias, desafos y e&pectativas e&perimentan
profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompa!arlos de
cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la
inclusin de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una
turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y
controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que
innumerables factores producirn impactos profundos en las empresas. Las pr&imas
d,cadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar la
administracin)
Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin continua
puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa.
El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el
ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa.
E&iste la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de
energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La
inflacin e&igir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas para
obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin
de costos operacionales.
La competencia es cada vez ms aguda. ( medida que aumentan los mercados y los
negocios, tambi,n crecen los riesgos en la actividad empresarial.
E&iste la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos procesos e
instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan impactos en la
estructura organizacional.
La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el factor
ms importante de desarrollo de las empresas. +racias al proceso de la comunicacin,
del computador y el transporte, las empresas estn internacionalizando sus actividades
y operaciones.
/ayor presencia de las empresas. /ientras crecen o se reducen, las empresas se
vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms y,
con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman ms
la atencin del ambiente y del pblico, son ms visibles, y la opinin pblica las percibe
mejor.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas B en el futuro
sern muchos msD que recaen sobre ellas, y la nica arman con que cuentan ser slo los
administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar
las principales variables empresariales entre s Btareas, tecnologas, estructura
organizacional, personas y ambiente e&ternoD.
4. Proceso administrativo
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El ,&ito que puede tener una
organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambi,n al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, de sus gerentes . "i los gerentes realizan debidamente su trabajo
es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. "e ha comprobado
que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de
los medios Brganos y cargosD a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin
embargo parece mas e&acto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del
grupo.
0esde finales del siglo $%$ se ha definido la administracin en t,rminos de cuatro
funciones especficas de los gerentes) la planificacin, la organizacin, la direccin y el
control. (unque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en t,rminos generales sigue
siendo el aceptado. -or tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el
empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas
establecidas por la organizacin.
-lanificacin
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio.
La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. 0espu,s,
determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, m,todos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones
al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
%mportancia de la planificacin
En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio
para alcanzar dichas metas. "in planes los gerentes no pueden saber como organizar su
personal ni sus recursos debidamente. Kuizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de
que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems
le sigan. "in un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de
alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se
convierte en un ejercicio ftil. .on mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro
de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya que esta)
4.7 -ermite que la empresa este orientada al futuro
5.7 1acilita la coordinacin de decisiones
6.7 2esalta los objetivos organizacionales
9.7 "e determina anticipadamente qu, recursos se van a necesitar para que la empresa
opere eficientemente.
:.7 -ermite dise!ar m,todos y procedimientos de operacin.
<.7 Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo
=.7 La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo) precede a la organizacin,
direccin y control, y es su fundamento.
>.7 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
E.7 1acilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
-ropsito de la planificacin
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y
fija los estndares para facilitar el control.
La planeacin establece un esfuerzo coordinado. 0a direccin tanto a los administradores
como a lo que no lo son. .uando todo los interesados saben a donde va la organizacin y
con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus
actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede
dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia
sus objetivos.
La planeacin reduce la incertidumbre. *ambi,n aclara la consecuencia de las acciones que
podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambi,n reduce
la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho
probablemente descubra desperdicios y redundancia. (dems cuando los medios y los
fines estn claros, la ineficiencias son obvias. En resumen los propsito son)
4. 0isminuir el riesgo del fracaso
5. Evitar los errores y asegurar el ,&ito de la empresa.
6. (dministrar con eficiencia los recursos de la empresa.
9. (segurar el ,&ito en el futuro
-rincipios de la planeacin
-recisin)
ALos planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y gen,ricas, sino con la mayor
precisin posible, porque van a regir acciones concretasA.
1le&ibilidad)
*odo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la parte
imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despu,s de la revisin.
#nidad de direccin)
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que e&iste uno slo para cada
funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e
integrados que en realidad pueda decirse que e&iste un solo plan general.
.onsistencia
*odo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
2entabilidad
*odo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a
los costos que e&ige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que
se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe e&presar que los resultados
deben ser superiores a los insumos o gastos.
-articipacin
*odo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
-asos en la planeacin
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin.
4. 0eteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto, no
es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades
tanto en el ambiente e&terno como dentro de organizacin, es el verdadero punto de
partida de la planeacin. -relimita las posibles oportunidades futuras y verla con
claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos d,biles y
fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, as como saber lo que
se esperar ganar. La plantacin requiere de un diagnostico realista de la
determinacin de oportunidades.
5. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en establecer
objetivos para toda la empresa y despu,s para cada unidad de trabajo subordinadas,
lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican
los resultados esperados y se!alan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que
habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
6. 0esarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir
obtener consenso para utilizar premisas criticas de la planeacin tales como
pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya e&istente en la compa!a. Estn son
suposicin sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse.
9. 0eterminacin de curso alternativo de accin. .onsiste en buscar cursos alternativos
de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. -ocas
veces hay un plan para el que no e&istan alternativas razonables y con bastante
frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
:. Evaluacin de cursos alternativos de accin. 0espu,s de buscar los cursos
alternativos y e&aminar sus puntos fuertes y d,biles el paso siguiente es evaluarlos,
ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Kuizs un curso
parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de
efectivo y que sea de lenta recuperacin' otro puede parecer menos rentable pero
quizs representa un riesgo menor' otro quizs se adapte a los objetivos de largo
plazo de la compa!a.
<. "eleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el
punto real de la toma de decisiones. 3casionalmente un anlisis y evaluacin de
cursos alternativos revelara que dos o mas de ellos son aconsejable y quizs el
administrador decida seguir varios cursos en lugar de el mejor.
=. 1ormulacin de planes derivados. -ocas veces cuando se toma una decisin, la
planeacin esta completa por lo cual se aconseja un s,ptimo paso, casi
invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.
>. E&presin num,rica de los planes a trav,s del presupuesto. "e debe presentar una
e&presin num,rica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos
se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares
importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeacin.
Elementos de la planeacin)
Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semi7permanente un grupo social.
La investigacin. (plicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin
de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios
ptimos para conseguirlos.
Los objetivos. 2epresentan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido
un tiempo especfico.
Las estrategias. .ursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el
empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.
-olticas. "on guas para orientar la accin' son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organizacin.
-rogramas. "on esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que
habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una
de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
-resupuestos. "on los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo
social e&presado en t,rminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la
realizacin de dicho plan.
-rocedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que
deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
*oma de decisiones
0eben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y
deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la
administracin implica un importante proceso de direccin empresarial.
El proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones entra!a un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o de
adoptar o rechazar una actitud. #na toma de decisiones requiere creatividad y confianza.
"e ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjetura secundaria. Es
importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y
por s, una decisin.
( la luz del men de opciones en el paso 5, las fuentes de incertidumbre identificadas en el
paso 6, el criterio establecido en el paso 9 y las preferencias del riesgo precisadas en el paso
: determinan el resultado final asociado con la alternativa.
=D. Elegir la mejor alternativa. La evaluacin de alternativas en el paso <, junto con una
cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como resultado la
eleccin de una alternativa.
>D. %mplantar el curso de accin seleccionado. "e implantan las acciones aprobadas para
iniciar la alternativa escogida. Iinguna decisin eficaz ser posible a menos que se lleven a
cabo acciones eficaces que la hagan realidad.
3rganizacin
"e trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos
de la organizacin. Luego se debe de dise!ar la forma de combinarla en grupo operativo, es
decir, crear la estructura departamental de la empresa. 0e la estructura establecida
necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto.
-odemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de
una estructura organizativa.
Estructura organizativa
.uando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organizacin formal y no de la informal. R
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. .asi todas las
compa!as necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora BAstaffAD.
Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas
principales de la organizacin. -or lo tanto, se encuentran en la Acadena de mandoA.
Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes BunidadesD de asesora
contribuyen indirectamente Bpero de manera importanteD a los objetivos de la empresa.
"us contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia
especializada. -or lo tanto, la gente de las unidades de AstaffA no se hallan en la cadena de
mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas,
personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y
responsabilidades de desempe!o en forma sistemtica.
-ropsitos de la organizacin
-ermitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms
eficientemente y con un mnimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicacin.
2epresentar la estructura oficial de la empresa
*ipos de organizaciones
3rganizacin formal) Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada
formalmente. .uando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada
inherentemente infle&ible o demasiado limitante. -ara que el gerente organice bien, la
estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempe!o individual, tanto
presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo.
La organizacin formal debe ser fle&ible. 0eber darse cabida a la discrecin para
aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales en la ms formal de las organizaciones. "in embargo el esfuerzo individual en
una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin.
3rganizacin %nformal) La organizacin informal es cualquier actividad personal conjunta
sin un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya a resultados conjuntos. El
ejemplo de una organizacin informal son las personas que juegan ajedrez.
.omo conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha
desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran
consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos
principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no estn tan
rigurosa como para darles el carcter e&acto de leyes de ciencia pura. "e trata ms bien de
criterios esenciales para la organizacin eficaz.
-rincipios de organizacin
#nidad de mando
#n subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este
principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de
conflictos entre las personas.
Especializacin
.onsiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda
crear la especializacin en la ejecucin de las mismas.
-aridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un
equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de 0ireccinO.ontrol
.onsiste en dise!ar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al
mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
0efinicin de puestos
"e debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los
mismos.
-asos bsicos para organizar
4. 0ividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.
5. .ombinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas
se suele conocer como la departa mentalizacin.
6. Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
9. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con
el nombre de coordinacin.
0ivisin del trabajo) se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de
tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar
de tareas en general.
*odas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden
subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a
realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializacin, pues cada
persona se convierte en e&perta en cierto trabajo. adems como crea una serie de trabajo,
las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ci!an a sus
talentos e intereses.
0epartamentalizacin) se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo
que son similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde
mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la
organizacin. -or ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica,
departamento de ingles, etc. La 0epartamentalizacin es el resultado de las decisiones que
toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las
tareas se pueden relacionar en grupos AparecidosA como pueden suponer e&isten muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y
departamentos de una organizacin sern deferentes a las de otras.
Ferarqua) desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la
cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante
pertenece al tramo de control administrativo Bcon frecuencia llamado tramo de control o
tramo administrativoD cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el
tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando' es decir, un plan
que especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son caractersticas
fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que
especifica quien controla a quien en una organizacin.
.oordinacin) consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a
efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los
miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles dentro de la misma y
enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las
metas de la organizacin. #n grado importante de organizacin con toda posibilidad
beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los
factores del ambiente estn cambiando y e&iste mucha interdependencia.
1actores que influyen en la estructura organizacional
E&isten factores internos y factores e&ternos que influyen en la estructura organizacional.
1actores internos
4. Enfoque conceptual adoptado 7 toma de decisiones centralizadas contra toma de
decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.
5. Espacio de control Bel nmero de empleados que reportan a un supervisorD.
6. 0iversidad de productos y clase de operacin.
9. *ama!o de la organizacin.
:. .aractersticas de los empleados Bprofesionistas, empleados de oficina, trabajadoresD
1actores e&ternos
4. *ecnologa Bcmo se transfieren los insumos a las salidas de produccinD.
5. .aractersticas del mercado Bestabilidad, e&tensin, tipos de clientesD.
6. 0ependencia del medio ambiente Bcompetencia, restricciones legales,
reglamentacin, proveedores y efectos del e&tranjeroD
La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de
utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la
distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se
formaliza comnmente en la estructura de la organizacin.
0ireccin
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organizacin y del grupo. %mplica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de
direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a
los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin
y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados
a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y
trabajo en equipo y comunicacin.
/otivacin)
Es una caracterstica de la -sicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la
persona. %ncluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un
sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzable a menos
que e&ista el compromiso permanente de los miembro de la organizacin.
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y
administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a *aylor y la
administracin cientfica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de
ejecutar tareas repetitivas y despu,s motivaban a los trabajadores mediante un incentivo
salariales cuanto mas producan los trabajadores mas ganaban el supuesto bsico era que
los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran
holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los
gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo
que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin.
Liderazgo)
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un
grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores,
si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes'
tambi,n involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la
cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes
manera.
.omunicacin)
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en mas
de una organizacin han ocasionado da!os muy severos, por tanto la comunicacin
efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para
las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas,
para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. 0e igual
manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn
del intercambio regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad
intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las
organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin.
Equipos y *rabajo en equipo)
#n equipo se define como dos o mas personas que interactan y se influyen entre si, con el
propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han
e&istido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados
por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal
que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit, el cual por
regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales
que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social.
Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
-rincipios de direccin
.oordinacin de intereses) El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre
coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la
bsqueda de aquel.
%mpersonalidad del mando) La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como
producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado e&clusivo de la
voluntad del que manda.
2esolucin de conflictos) 0ebe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo
ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor
disgusto a las partes.
(provechamiento de conflictos) 0ebe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el
encuentro de soluciones. /ary -arHer 1ollet afirma que todo conflicto, como todo
razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as
como la friccin puede ser aprovechada.
;a jerrquica) (l transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.
.ontrol
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempe!o individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. %mplica medir el desempe!o contra las metas y los planes, muestra donde
e&isten desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de
los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si
solos, ,stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especificas, despu,s se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
-ropsito y funcin del control
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes
tengan ,&ito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar
acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los
planes trazados se implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos)
"e!alar niveles medios de cumplimiento' establecer niveles aceptables de produccin
de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
.hequear el desempe!o a intervalos regulares Bcada hora, da, semana, mes, a!o.D
0eterminar si e&iste alguna variacin de los niveles medios.
"i e&istiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una
nueva capacitacin o una mayor instruccin. "i no e&iste ninguna variacin, continuar
con la actividad.
La esencia del control administrativo
El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. (l igual que la
planificacin, el control se ejerce continuamente. -or lo tanto, hay procesos de control que
deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a trav,s de la evaluacin personal, los informes peridicos de
desempe!o Bo de resultados reales, como tambi,n se les denominaD e informes especiales.
?ajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue)
1. Control preliminar
(a travs de la
alimentacin adelantada)
2. Control coincidente
(generalmente a travs de informes peridicos de
desempeo)
3. Control por retroalimentacin
Se ejerce previamente a la accin para asegurar que
se preparen los recursos y el personal necesarios y
se tengan listos para iniciar las actividades.
Vigilar (mediante la observacin personal e informes)
las actividades corrientes para asegurar que se
cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la
marcha.
Accin a posteriori (replanificacin), concentrando la
atencin sobre los resultados pasados para controlar
las actividades futuras.

#n proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades
peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes
fases)
4. .omparar el desempe!o Bresultados realesD con las metas y normas planificadas.
5. -reparar un informe de desempe!o que muestre los resultados reales, los resultados
planificados y cualquier diferencia entre ambos.
6. (nalizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas
subyacentes de las variaciones.
9. 0esarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y
aprender de los ,&itos.
:. @acer una seleccin Baccin correctivaD del men de alternativas y ponerla en
prctica.
<. @acer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin'
continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.
El control eficaz e&ige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los
objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a
aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempe!o. -or lo
tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el
cual e&ige mediciones del desempe!o y dispara la accin correctiva prevista para asegurar
el logro de los objetivos. .uando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el
control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambi,n como resultado la
modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios
en la operacin y reasignacin de la gente. 0eben desarrollarse m,todos de control para las
caractersticas particulares de la operacin y la estructura de organizacin.
#n importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el
momento de la accin. El control no puede ser a posteriori' por ejemplo, un desembolso ya
efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. -or lo tanto, debe aplicarse
un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este
concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empe!arse en alguna
forma de control previo Ba prioriD' para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas
y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por
,ste con la anticipacin necesaria.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye
una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual
constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un
informe de desempe!o no pueden ya cambiarse' sin embargo, la medicin histrica puede
conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que
los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso
global de control, a saber)
4. La alimentacin adelantada 7 que constituye una base para el control en el momento
de la accin
5. La retroalimentacin 7 que representa una base para la medicin de la eficacia del
control posteriormente a la accin. (dems la retroalimentacin sirve para la
replanificacin.
.ontrol como un sistema de retroalimentacion
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en
los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. /uchos sistemas se controlan a si mismos
mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a
los estndares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su
energiza para retroalimentar informacin se compara el desempe!o con un estndar e
inicia la accin correctiva.
-or lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin
similar al que opera en el termostato comn en un hogar. Este aspecto se puede ver con
claridad al observar el proceso de retroalimentacin en el control administrativo el la
figura. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se
considera solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempe!o y
correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempe!o real, comparan esta
medicin con los estndares e identifican las desviaciones' pero despu,s, para realizar las
orrecciones necesarias deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en
practica a fin de al desempe!o deseado.
#enta0as 1el Proceso Administrativo
"e ofrece un marco de trabajo conceptual.
-roporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el
entendimiento de lo que es la administracin.
"on factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede
usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo.
"e obtiene fle&ibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al
usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
"e reconoce fle&ibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de
utilizarlo en una forma prctica.
"e proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn
del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar
los objetivos y los medios para alcanzarlos.
Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven
como directrices necesarias para una til investigacin administrativa.
"e estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de
las fases de sus aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el
entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
TEMA 1:
Qu es una empresa?
A la empresa se le considera la unidad econmica de produccin.
Recursos escasos utilizados con fines alternativos.
Trabajo
INPUTS Dinero OUTPUT
Equipo (Bien y/o servicios)
Diferencia entre bienes y servicios.
Bienes. Bienes tangibles. Pueden almacenarse: Stocks.
Servicios. Bienes intangibles. No son almacenables.
La empresa puede ser estudiada desde varios puntos de vista:
Punto de vista Jurdico.
Punto de vista Sociolgico.
Punto de vista Econmico.
Punto de vista Poltico.
Punto de vista Tcnico.
Propietarios
Factores activos. Grupo humano Directivos
Trabajadores, operarios,...
Factores pasivos.
Organizacin.
Propiedad " Direccin. Empresario riesgo. Pequeas y Medianas empresas.
Propiedad " Direccin. Empresario profesional. Organo colegiado.
Organo colegiado. No organiza una sola persona la empresa, sino que lo harn varias personas.
Directivos
Asalariados, que no tienen participacin en la empresa.
1
Trabajadores, operarios,... (acciones o participaciones)
Bienes materiales. Maquinaria o construcciones.
Factor pasivo. Patrimonio de la empresa
Bienes inmateriales. Programas informticos o patentes.
Qu estudia la Administracin de Empresas?
El estudio del gobierno de la empresa.
El estudio de ADEM requiere un esfuerzo interdisciplinar (conocimientos de economa, psicologa, derecho o
relaciones humanas).
Estudio de la Direccin de Empresas como campo de estudio.
Enfoque Clsico. Administracin del Trabajo y de Organizacin. Principios del siglo XX.
El trabajo se puede descomponer en tareas.
Taylor
Pioneros 1913 ! 1917
Fayol
Fayol. Direccin es un proceso (secuencia de funciones). Planificacin, organizacin y control (son
funciones).
Planificacin. Contribuye a que una organizacin defina sus objetivos y los cumpla.
Gerentes " Directivos
Los gerentes mediante la planificacin indican lo que las organizaciones deben hacer para tener xito.
Organizacin. Una vez establecidos los objetivos y definidos los planes a seguir para alcanzarlos los gerentes
deben disear una organizacin capaz de cumplir con sus metas.
Organizar significa llevar los planes a la accin con la ayuda del liderazgo y de la motivacin.
Control. Consiste en asegurarse en que los resultados obtenidos por la organizacin coincidan con la
planificacin y en el caso de que existan diferencias adoptar las medidas oportunas para corregirlas lo antes
posible.
Enfoque Conductista o de Direccin de personal. Se trata de estudiar porque la respuesta de los
trabajadores no coincide con lo que los directivos esperan. Estudio de los Recursos humanos.
Enfoque de las Ciencias de la Direccin. Centra su inters o su campo de estudio en la gestin de la
produccin y de las operaciones.
Estos enfoques no son excluyentes.
2
En la actualidad ha habido 2 enfoques que tratan de integrar los 3 anteriores:
Enfoque de Teoras de Sistemas. Es una teora que nace de la biologa. La organizacin esta formada por
partes interdependientes, es un conjunto de elementos interrelacionados y tiene un carcter global.
Enfoque de la Contingencia. Lo que nos indica es que no hay una formula ideal o siempre valida para dirigir
las organizaciones, sino que la direccin ms eficiente depende de las circunstancias o contingencias.
Distinguir entre los conceptos de Eficacia y Eficiencia.
La eficacia nos mide el grado de consecucin (de alcance) de los objetivos que tenemos, o tiene la
organizacin. Una persona es eficaz cuando consigue los objetivos que intenta.
La eficiencia es el nivel de consecucin de los objetivos pero con menor utilizacin de los objetivos.
TEMA 2:
Organizacin.
Una organizacin es una unidad coordinada formada por un mnimo de 2 personas que trabajan para alcanzar
un objetivo o conjunto de objetivos comunes.
Dentro de las organizaciones nos encontramos con las organizaciones empresariales, es ms amplio que el
concepto de empresa.
Eficacia de una organizacin.
La eficacia de una organizacin depende en gran medida en el comportamiento humano por lo que hay que
comprenderlo y apreciarlo.
El elemento humano, que es el que da vida a las organizaciones es la variable que hace que la organizacin
sea el sistema ms complejo del universo.
Todas las personas son distintas, tienen una individualidad por 3 motivos:
1. Porque cada uno tiene una forma de percepcin.
2. Cada uno de nosotros tiene una personalidad distinta.
3. Tenemos unas experiencias vividas distintas.
Definicin de sistema.
El sistema es un todo organizado y unitario compuesto por 2 o ms partes componentes o subsistemas
interdependientes y delineado por limites identificables de un suprasistema ambiental.
Las organizaciones son subsistemas de un suprasistema ms amplio que denominamos medioambiente.
En la organizacin podemos diferencias 5 subsistemas:
1. Subsistema de metas y valores. Este subsistema esta compuesto por los valores que la empresa toma del
sistema sociocultural, as como por los objetivos que debe alcanzar y que tambin se encuentran en el entorno
3
general.
2. Subsistema Tcnico. Hace referencia a los conocimientos para el desarrollo de las carreras as como las
tcnicas para la transformacin de los Inputs en Outputs.
3. Subsistema Psicosocial. Esta compuesto por los individuos y los grupos por sus conductas.
4. Subsistema Estructural. Determinada de que forma se dividen las tareas en la organizacin y como se
coordinan.
Dividir trabajo Diferenciacin.
Coordinar tareas Integracin.
5. Subsistema Administrativo. Es el encargado de la relacin del sistema con su medio o entorno, el que
establece los objetivos, desarrolla los planes, disea la estructura organizativa y el establecimiento de los
procesos de control.
El enfoque de sistemas consiste en una forma nueva de pensar en los problemas de la direccin y considerar la
organizacin como un grupo de partes interrelacionadas con un propsito comn y debido a que la accin en
una de las partes repercute en las dems, los gerentes no pueden manejar la empresa por partes.
Los gerentes deben de ver a la organizacin como un todo dinmico y prever los efectos o impactos deseados
y no deseados de su actuacin.
Materias primas Proceso
Trabajo Entradas de Resultado
Equipos Transformacin
Control
Feed!back = realimentacin
Feed!back. Significa retroalimentacin (realimentacin), o en definitiva mecanismos autoreguladores.
Que pasa cuando lo planeado no coincide con el resultado, entonces actuara un mecanismo de
autorregulacin (feed!back) que se utiliza en el proceso de control.
Propiedades.
Holismo o globalidad. Hace referencia de que el sistema debe considerarse como un todo.
Sinergia. Hace referencia al efecto interactivo de las partes del sistema. La suma de la interaccin de las
partes es mayor que el efecto de las partes por separado.
2 + 2 = 5 Sinergia positiva.
2 + 2 = 3 Sinergia negativa.
Homeostasis. Hace referencia a la tendencia natural del sistema al equilibrio o al carcter adaptativo del
4
sistema.
Sistema Cerrado. No recibe recursos o energa del medio exterior. Aparece el concepto de Entropa que
significa desorden o colapso.
Sistema Abierto. Son sistemas que estn con interrelacin con el mundo exterior, si que recibe recursos y
energa del medio exterior. Aparece el concepto de Reserva (Entropa negativa), de la energa que se consume
se consume se intenta que sea menor que la que se recibe. Las organizaciones son sistemas abiertos lo que les
confiere unas caractertisticas o atributos que las asemejan al ciclo vital (nacer, crecer, reproducirse y morir).
Equifinalidad. Que significa que los sistemas no siguen caminos uniformes si no que pueden encontrar lneas
diferentes para alcanzar los mismos resultados.
Diferencia entre el ambiente interno y el ambiente externo.
Externo.
El ambiente externo es un sistema mayor en el que se ubica la organizacin, bien formado por individuos,
organizaciones o instituciones. Por otra parte las organizaciones no solo son parte de un sistema mayor sino
que la organizacin en si misma es un sistema, constituye el ambiente interno de la organizacin las diferentes
partes de la misma.
Todas las organizaciones pueden variar en sus objetivos as como en la tecnologa que utilizan, pero todas
tienen un elemento comn que es la gerencia.
El ambiente externo es el gran campo que existe fuera de la organizacin y que comprende muchas fuerzas
distintas que impactan en la misma, distinguiremos entre fuerzas directas e indirectas.
Las fuerzas directas influyen de una forma inmediata y precisa sobre la organizacin las fuerzas directas que
considera el GID (Gibson Ivanovich Donnelly) son:
Clientes.
Competidores.
Proveedores.
Recursos Humanos
Y en las formas indirectas tenemos:
Fuerza Tecnolgica.
Fuerza Econmica.
Fuerzas Polticas, legales y reglamentos.
Fuerzas Culturales y Sociales.
Fuerzas Internacionales.
Fuerzas indirectas es que influyan en el clima, en el que acta la organizacin.
Clientes. De ellos depende la supervivencia de una empresa. Adquieren nuestros productos o servicios.
Competidores. Opositores u otras organizaciones
Intratipo. Son compaas que producen los mismos productos.
5
Intertipo. Son organizaciones con caractersticas distintas y que compiten entre si. Por ejemplo: Bancos y
Cajas de Ahorros.
Competencia intensa. Es cuando las fuerzas y contra fuerzas (las ofensivas y las contraofensivas) son rpidas,
difciles de prever y se dan en muchos frentes.
Competencia laxa o dbil. Cuando estas fuerzas y contrafuerzas son menos frecuentes, ms estables y
previsibles. Por ejemplo. En el campo de los servicios pblicos.
Proveedores. Son los que suministras materias primas o energa a la empresa.
Recursos Humanos. Constituyen el recurso interno ms importante de cualquier organizacin. Cada vez se
da ms una diversidad en la fuerza laboral, esta diversidad se debe a raza, religin, etc. Cada vez los
empleados tienen un nivel educativo ms bajo. Cada vez la poblacin laboral esta ms envejecida.
Interno.
Se refiere al ambiente que existe dentro de la organizacin. Identifica 1 los niveles o lugares en que se
trabaja, en 2 lugar las actividades diarias y en 3 lugar las habilidades necesarias para enfrentarse con el
ambiente externo.
Dentro de toda organizacin se diferencian 2 niveles:
1. Nivel operativo. El nivel operativo se completa en realizar de forma eficaz las tareas de la organizacin,
es decir lo que produzca o haga la organizacin, y constituye el ncleo de toda organizacin.
2. Nivel tcnico. El nivel tcnico coordina las operaciones en el nivel operativo as como las decisiones sobre
los productos o servicios que se han de producir.
3. Nivel estratgico. El nivel estratgico determina los objetivos a largo plazo y el modo en que la
organizacin debe interactuar con su ambiente y a su vez debe de asegurarse de que el nivel tcnico opere
dentro de los limites de la sociedad en que se encuentra la organizacin.
Las habilidades de los gerentes hace referencia a 3 habilidades:
1. Habilidades Humanas. Son imprescindibles en el nivel operativo.
2. Habilidades Tcnicas. Las asociamos con el nivel tcnico, entendemos por habilidades tcnicas el
conjunto de conocimientos, procedimientos y recursos especficos para desempear su trabajo.
3. Habilidades Conceptuales. Tratan de tener una visin de conjunto de la complejidad de toda organizacin
as como las partes que la integran, este tipo de habilidad donde ms se exige en los lugares estratgicos o de
alta direccin.
Papeles interpersonales. Cabeza visible, liderazgo, papel de enlace.
Papel informativo. Monitor, defensor, portavoz.
Papeles decisorios. Empresario, arbitro de conflictos, asignador de recursos y negociador.
Partiendo de la autoridad que tiene un directivo cumple los papeles interpersonales.
6
Responsabilidades ticas y sociales.
Hay 2 tipos de responsabilidades:
1. Social o de la empresa.
2. Etica.
Social o de la empresa. Esta muy unida al concepto de costes sociales. Que comportamiento exige la
sociedad a las empresas. Hay 3 posturas:
1. Postura liberal, las empresas que pasan de los perjuicios que causa a la sociedad, solo se preocupara de que
estos perjuicios no sean ilegales (obligacin social).
2. Postura responsable, est ms concienciada con la sociedad.
3. Postura verde, nueva ciudadana. Grupos ecolgicos ms concienciados. Empresas que estn a favor de la
ideologa de los verdes (ecologistas).
Tipos de comportamiento.
Obligacin social Reaccin social Sensibilidad social
Hacen nfasis
En el aspecto productivo y
la legalidad.
Responsabilidades legales,
econmicas y sociales de
la organizacin.
Responsabilidades legales,
econmicas, sociales y
cvicas de la organizacin.
El comportamiento con sensibilidad social es anticipador y predictivo. Los autores consideran que el termino
de sensibilidad es mucho ms amplio que los de obligacin y reaccin.
Realmente es muy difcil separar las metas y finalidades de la empresa, de las metas y finalidades de la
sociedad.
Son un continuum o continuo.
Es un proceso que va de izquierda a derecha. Que no hay interrupciones, que puede variar de una parte a otra.
Al fabricar los productos las empresas deben hacerlo de una forma segura, fiable y de alta calidad.
Las tcnicas de marketing deben ser fiables.
Desarrollo laboral para las minoras y para las mujeres.
Filantropa corporativa. Significa que una empresa como corporacin se dedica a hacer el bien.
Mercadotecnia de causas nobles.
Tambin se puede clasificar entre los beneficiarios que pueden ser:
empleados
Internos clientes
accionistas
7
Beneficiarios definidos
Especficos (minoras tnicas, minusvalidos,
mujeres o ancianos)
Externos
Generales (Sanidad, Educacin ambiental, etc.)
Beneficiarios indefinidos Generaciones futuras
Etica se refiere a los principios del comportamiento que distinguen del bien y del mal.
El fin de la tica (cdigo tico) es permitir a los individuos tomar decisiones frente a comportamientos
alternativos analizando los resultados de los mismos.
Las personas nos comportamos segn los estndares ticos.
Egosmo
Obligacin a un principio
Altruismo
Frente a la postura egosta 100% y la postura altruista 100% debe adherirse a un principio formal que
modifique cuando un acto es correcto o incorrecto y el calificar el acto de correcto o incorrecto depende de un
principio y no de sus consecuencias.
Como que para los gerentes seala poner los intereses sociales ante los intereses de la organizacin, y los de la
organizacin antes los interese del gerente.
Otro papel importante que tiene la organizacin frente a la tica es que los objetivos de los implicados sean
alcanzables.
Defensor de la tica.
Tanto la responsabilidad social como las expectativas de carcter educativo y la tica pueden integrarse
TEMA 3:
La toma de decisiones.
En toda organizacin los gerentes van a tener que tomar decisiones y estas tendrn una mayor o menor
influencia en la organizacin, las decisiones pueden ir desde la supervivencia de la organizacin a que sueldo
se va a pagar a algn empleado.
La calidad de las decisiones de los gerentes constituye una medida de su eficacia y de su valor para la
organizacin.
Etimolgicamente viene del latn y significa cortar. Muchos autores entienden la decisin como un corte entre
el pasado y el futuro, para otros autores consiste en varias alternativas.
8
Forrester. Este autor describe la decisin como el proceso de transformacin de la informacin en accin.
DECISIN
INFORMACIN ACCIN
FEEDBACK
El proceso de administracin puede definirse como un proceso global de toma de decisiones.
Planificacin
Objetivos ELECCIONES Organizacin
Existen diferentes enfoques sobre la toma de decisiones y el mejor enfoque depender de varios factores como
son la naturaleza del problema, el tiempo disponible para resolverlo, el coste de las estrategias particulares y
la destreza mental de la persona que toma la decisin. Las decisiones son medios y no son fines y son el
proceso por el cual los gerentes tratan de alcanzar objetivos. Cada discusin es el resultado de un proceso
dinmico que recibe influencias de muchas fuerzas por lo que la toma de decisiones es el proceso del
pensamiento y deliberacin del que resulta una decisin y el proceso influye sobre la calidad de la decisin.
En todo proceso se distinguen una serie de etapas o fases.
Hay 6 fases:
1. Inteligencia e identificacin del problema
2. Desarrollo de alternativas.
3. Evaluacin de las alternativas.
4. Seleccin de la alternativa.
5. Aplicacin de la alternativa.
6. Evaluacin y control.
Las 6 fases se pueden resumir en estas 3:
1. Inteligencia.
2. Modelizacin.
3. Eleccin.
Tipos de problemas.
Los autores hablan bsicamente de 3 tipos que se podran reducir a 2:
1. Los problemas de oportunidad. Son los realmente importantes y que los gerentes deben descubrir o de lo
contrario pasaran desapercibidos.
9
2. El resto de los problemas es lo que denominaran los autores los problemas de crisis y de rutina, que son la
gama ms amplia que hay, se tienen que resolver en poco tiempo y son los ms absorbentes.
Desarrollo de las alternativas. Una vez identificado el problema hay que desarrollar las decisiones posibles.
Evaluacin de alternativas. El objetivo de toda decisin es sin duda alguna seleccionar la decisin que sea
ms favorable y que evite aspectos desfavorables. Esta situacin es la que menos se da en la realidad, solo hay
2 cosas ciertas en la vida la muerte y el pago de impuestos.
Una decisin se toma en ambiente de riesgo cuando el que toma la decisin tiene suficiente informacin como
para utilizar la probabilidad al evaluar la alternativa.
Una decisin en incertidumbre es cuando no tenemos ninguna informacin. Hay 4 posturas:
1. Optimista.
2. Pesimista.
3. La que minimiza el sentimiento de remordimiento. Postura intermedia entre el optimismo y el pesimismo.
4. El que no razona lo suficiente.
La evaluacin de alternativas se reduce a la evaluacin de resultados mediante el uso de la informacin.
Seleccin de las alternativas. Tiene como propsito lograr un objetivo predeterminado y que solucione
evidentemente el problema. Los autores vuelven a hacer hincapi en que la decisin no es un fin en si mismo
si no que son los medios para alcanzar los objetivos.
Por otra parte los autores sealan que las fases que siguen a una decisin han de ser las 3 siguientes:
1. Aplicacin.
2. Evaluacin.
3. Control.
Una idea interesante es que la toma de decisiones es un proceso dinmico que va ms all que el mero acto de
escoger.
Hay que resaltar la idea en que no existe ninguna situacin en que la alternativa cumpla sus objetivos
completamente. 2 o ms objetivos no pueden alcanzarse a la vez y habr que dar prioridad a uno de ellos.
La multiplicidad de objetivos de la organizacin complica el mbito real de la toma de decisiones.
Todos estos elementos que intervienen en las decisiones hacen que la toma de decisiones sea bastante ms
difcil de lo que parece en los textos.
La toma de decisiones difcilmente lleva a una solucin optima, es casi imposible. Por ello como quien toma
las decisiones no puede conocer todas las alternativas posibles y sus consecuencias, o las probabilidades de
que las consecuencias ocurran. Debemos sustituir la idea de optimizacin por la del comportamiento
satisfactorio, elegir alternativas que se ajustan a factores aceptables o satisfactorios.
10
Hombre Econmico
De una racionalidad ilimitada. Soluciones optimas Soluciones
satisfactorias
Simn: Principio de la Racionalidad limitada.
En muchas tomas de decisiones la solucin optima no existe.
Aplicar la decisin. Toda decisin debe ser eficazmente aplicada para alcanzar los objetivos para los que fue
tomada. En ocasiones una decisin acertada puede ser inoperante si no se aplica correctamente.
Decisin acertada. La prueba del xito (respuesta) viene dada por la reaccin de las personas a las que afectan
los efectos de la decisin.
Control y Evaluacin. Los gerentes deben de establecer objetivos medibles de modo que se pueda evaluar el
desempeo. La simple aplicacin de una decisin no asegura que los resultados estarn en consecuencia como
los objetivos deseados (planeados) por lo que se requiere un sistema de control y de evaluacin.
El control supone mediciones peridicas de los resultados y la aplicacin de medidas correctoras cuando estos
no coincidan con los planeados.
Simn atendiendo el tipo de problemas y el procedimiento utilizado para resolverlo diferencia entre decisiones
programadas y no programadas.
Las decisiones programadas se toman ante problemas frecuentes y rutinarios y los procedimientos para
solucionarlos se basan en reglas, en procedimientos operativos y polticas.
Las decisiones no programadas son las decisiones que no estaban previstas, que no pertenecen a la rutina.
Las decisiones no programadas que se refieren a problemas nuevos y complejos para la gerencia o los
directivos y que contemplan una decisin compleja y posiblemente nica. Exigen una solucin creativa.
Es necesaria la adecuada identificacin de la toma de decisiones no programadas, pues en base a ellas se
asignan ingentes cantidades de recursos que afectaran a los ciudadanos, alas organizaciones, etc.
Los autores a continuacin reconocen que se sabe poco sobre la toma de decisiones no programadas,
tradicionalmente se han tratado mediante proceso de solucin de problemas, la intuicin y la creatividad. El
enfoque moderno para la toma de cisiones no programada se apoya en la Heurstica.
Heurstica es la ciencia que trata de las estrategias para la resolucin de problemas mediante la formacin de
los responsables de las decisiones y la utilizacin de programas heursticos informatizados.
Una tipologa de los problemas distingue entre estructurados y no estructurados.
Un problema estructurado no suele estar previsto y una vez analizado el problema se observa que posee una
estructura (que es comprensible cual es el problema) y nos va a permitir utilizar algn modelo o algoritmo
para resolverlo.
El problema no estructurado no suele estar previsto y resulta difcilmente analizable (que no podemos
comprender el problema) y consiguientemente no permite utilizar ningn modelo ni algoritmo.
11
Tipos de decisiones y niveles de gerencia.
Atendiendo a la naturaleza del problema, la frecuencia con que se presenta y el grado de certeza que supone.
El problema por si mismo indica cual ser el nivel ms adecuado de la gerencia que ha de tomar la decisin o
resolverlo.
As encontramos:
La alta direccin o nivel estratgico. Toma decisiones no programadas relativas a problemas poco
frecuentes, amplios y no estructurados, en un ambiente de bastante incertidumbre. Suelen constituir lo que
llamamos problemas estratgicos.
La gerencia de primer nivel o operativa. Se ocupa de la toma de decisiones de problemas frecuentes,
repetitivos, estructurados, rutinarios y con bastante certeza.
El nivel tcnico o gerencia de nivel intermedio. Se concentra en la toma de decisiones programadas,
relativas a problemas estructurados o no estructurados.
La toma de decisiones individual y en grupo.
En el caso de una decisin individual hay multitud de factores que influyen en algunos aspectos del proceso.
Los autores sealan o analizan la diferencia que son:
Los valores.
La personalidad.
La proposicin de riesgo.
El potencial de disonancia.
Los valores proporcionan guas para que una persona pueda utilizarlas cuando se enfrente a situaciones en las
que debe efectuar una seleccin. Los valores se adquieren en las primeras etapas de la vida con una parte
esencial del pensamiento del individuo aunque en ocasiones ni este se las cuestiona.
Los valores prevalecen y se reflejan en el comportamiento de las personas que toman decisiones.
La personalidad. Quien toma decisiones tiene influencias de orden psicolgico que pueden ser conscientes o
inconscientes y la ms importante es la personalidad.
La personalidad comprende bsicamente 3 variables: las actividades, las creencias y las necesidades del
individuo.
La personalidad de quien toma una decisin se refleja fuertemente en la seleccin efectuada, se observa que
los rasgos de la personalidad de quien toma decisiones se combinan tambin con variables de situacin y
variables de interaccin.
Las variables de situacin son relativas a situaciones externas y observables que se encuentras los individuos
mientras que las de interaccin se refieren a un estado momentneo del individuo que resulta de la interaccin
de su personalidad y una situacin especifica.
La propensin al riesgo. Las personas difieren enormemente segn su propensin al riesgo, su aversin al
riesgo o su indiferencia.
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El potencial de disonancia. Consiste en la ansiedad que surge despus de tomar una decisin, esta expresin
se la conoce como disonancia cognitiva. Dicha ansiedad se relaciona con la falta de consistencia o armona
entre diferentes cogniciones del individuo como puede ser sus actividades, sus creencias, etc. despus de
haber tomado una decisin.
El potencial de disonancia se haya influido enormemente por nuestra personalidad y en concreto por la
autoconfianza y el poder de persuasin.
En la mayor parte de las empresas la toma de decisiones se toma en equipos, en comits, en grupos, etc.
Cuando se trata de un problema no programado y que conlleva una alta incertidumbre la complejidad de estos
problemas requiere conocimientos especializados en diferentes campos que difcilmente tendr una sola
persona.
Se da en la actualidad una creciente utilizacin de la toma de decisiones en grupo.
No existe un acuerdo entre la toma de decisiones individuales frente a las de grupo, los grupos tardan ms
tiempo en adoptar una decisin que si fuera a nivel individual pero por otra parte la reunin de especialistas
beneficiara la toma de decisiones, en opinin de los autores algunas decisiones se toman mejor en grupo como
son las no programadas mientras que en casos de urgencia e importancia las decisiones son tomadas por la alta
gerencia.
La calidad de la toma de decisiones se relaciona con el grado en que los gerentes puedan lograr un consenso
dentro del grupo por lo general a mayor nivel de consumo mayor calidad de decisin.
Bien por otra parte las empresas deben crear ambientes que fomenten la creatividad del grupo.
Sealan que existen tcnicas para mejorar la eficacia de la toma de decisin en grupo. Existen 3 tipos de
tcnicas:
1. La tormenta de ideas.
2. La tcnica Delphi.
3. La tcnica del grupo nominal
Sistemas de informacin y de ayuda a la decisin.
Informacin Confidencial
La Organizacin Entorno o Medio Ambiente
Comunicacin de la Organizacin
Informacin dentro de la pirmide (interna)
Vertical (ascendente y descendente).
Horizontal.
Diagonal.
Organizacin a nivel interno de la empresa.
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Las comunicaciones de la Organizacin es el flujo de informacin que va hacia el exterior y su contenido es
controlado por la organizacin. Ejemplo: Campaas publicitarias.
La informacin confidencial es la que fluye.
La informacin confidencial recoge estos 3 puntos:
1. Informacin sobre el entorno organizativo (clientes, competidores, gobierno, etc.)
2. Informacin sobre el entorno para poder planificar a corto plazo.
3. Informacin del entorno sociocultural en que funciona la organizacin.
La informacin dentro de la organizacin se mueve en sentido vertical (tanto ascendente como descendente) a
nivel vertical y a nivel diagonal.
Hemos de diferenciar entre un sistema de informacin a la gerencia que es el que proporciona informacin
para toda la organizacin y con diferentes propsitos.
SIG Sistema de Informacin de Gestin.
SAD Sistema de Apoyo de Decisiones.
El SAD consiste en un sistema de informacin de la gerencia con un propsito especifico. Este propsito es la
toma de decisiones tanto programadas como no programadas.
Sus motivos son 3:
1. La gran importancia de la informacin para la toma de decisiones.
2. Un uso inadecuado de la informacin corriente.
3. Aumento del consumo de los PC's que permiten a los gerentes aumentar su productividad y calidad en la
toma de decisiones.
Los autores sealan que para el diseo de un SAD es necesario tener una comprensin clara de los diferentes
flujos de informacin.
Entre las notas ms relevantes de los SAD los autores sealan estas 5:
1. Apoyan pero no reemplazan a la gerencia en la toma de decisiones.
2. Presta ayuda bsicamente para la toma de decisiones en los niveles elevados de la organizacin.
3. Es que permite mediante el uso del PC permitir determinar el resultado de soluciones alternativas.
4. Permiten almacenar y tienen disponibles los datos y los modelos para la toma de decisiones.
5. El SAD invita a los gerentes que lo utilizan, fcil de usar.
Para la toma de una decisin adecuado es imprescindible obtener la informacin correcta y los tipos de
informacin necesarios se clasifican segn el tipo de decisiones que se toman as tendremos decisiones para
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planificar, para el control y de las operaciones.
Las funciones de un SAD son 3:
1. Determinar las necesidades de la informacin.
2. Obtencin y procesamientos de la informacin. Supone 5 pasos.
3. La utilizacin de la informacin que depende de su calidad (de su exactitud), de su presentacin (o forma)
y de su puntualidad.
Para la utilizacin eficaz de un SAD es necesario considerar la informacin como un recurso bsico de la
organizacin similar, el dinero, a los equipos, a las materias primas, etc.
1. El diseo de un SAD requiere una perspectiva de sistemas lo que significa desarrollar un Banco Central de
Datos.
Banco Central de Datos. Permite que la informacin de cualquier rea de la organizacin este disponible para
la toma de decisiones en otras reas.
2. Centro de informacin, para la obtencin y procesamiento de la informacin y que permite asesorar,
coordinar y controlar las informaciones de un SAD.
3. Considerar la informacin como un recurso.
TEMA 4: Direccin Estratgica y Funcin de la Planificacin.
El enfoque y elementos de la planificacin.
La funcin de planificacin contribuye a que la organizacin defina sus objetivos y los cumpla es
imprescindible para que la organizacin logre niveles eficaces de rendimiento as como su adaptacin a los
cambios del entorno o medioambiente.
El enfoque de la planificacin se orienta hacia el futuro lo que debe lograrse y como hacerlo en esencia la
planificacin incluye las acciones de la gerencia que determina los objetivos para el futuro y los medios
necesarios para alcanzarlos.
Los resultados de esta funcin se denominan PLAN que es un documento escrito que especifica los cursos de
accin que la empresa tomar.
Todo plan consta de 4 elementos que se hayan interrelacionados:
1. Los objetivos. Metas y condiciones futuras de la empresa.
2. Las acciones. Son los medios o actividades especificas planificadas para el logro de los objetivos.
3. Recursos. Son restricciones a los cursos de acciones. Todo plan debe especificar que cantidades y clase de
recursos ______, de donde obtenerlos y como se van a asignar.
El presupuesto. Es un documento escrito en el que se identifica las fuentes y los niveles de recursos que
pueden dedicarse las acciones.
15
4. La implantacin. Todo plan debe incluir los medios y las formas para llevar a cabo las acciones que se
pretenden. La implantacin incluye asignar la direccin que debe tomar el personal para llevar a cabo un plan.
Quin planifica las empresas?
En algunas empresas el plan es el resultado del esfuerzo entre los gerentes y dems personas. En otras
empresas la planificacin la efecta nicamente un grupo de la alta direccin y los autores sealan que la
realiza un solo individuo.
Toda planificacin va dirigida a mejorar el rendimiento de la organizacin en el futuro lo que justifica su
importancia y pone de manifiesto los beneficios que se derivan del proceso de planificacin.
Beneficios. Que son los siguientes:
1. Coordinacin de esfuerzos.
2. La preparacin para el cambio.
3. El desarrollo de estndares de rendimiento.
Los planes definen conductas esperadas y estas conductas esperadas en trminos de la gerencia se denominan
estndares de rendimiento.
4. El desarrollo de los gerentes. En el sentido que perfecciona sus niveles de actividad intelectual, puesto que
han de enfrentarse a ideas inciertas y abstractas y piensa de una forma sistemtica en el presente y en el
futuro.
Objetivos organizativos.
La funcin de organizacin se fija con la fijacin de objetivos o fines futuros. Los objetivos deben de
satisfacer las expectativas de las los diferentes grupos que integran la organizacin.
Al fijar los objetivos se debe de tener en cuenta estas 4 caractersticas:
1. Prioridad de los objetivos. En ciertos momentos el logro de unos objetivos es ms importante que logro
de otros. Ejemplo. La supervivencia de la empresa o la organizacin es el requisito prioritario.
Los gerentes se enfrentan a objetivos alternativos que deben ser evaluados y clasificados estableciendo unas
prioridades.
2. Marco temporal de los objetivos (duracin de los objetivos) se distingue entre:
Objetivos a corto plazo. No suelen superar el ao.
Objetivos a medio plazo. Deben alcanzarse en un periodo de 1 a 5 aos.
Objetivos a largo plazo. Periodos superiores a 5 aos.
La consecucin de los objetivos a corto plazo y medio plazo deben estar en armona o consonancia y
contribuir a los objetivos a largo plazo.
Los objetivos a corto plazo y a medio plazo son competencia de la planificacin funcional tambin conocida u
operativa. Las organizan las unidades organizativas o departamentos.
16
Los objetivos a largo plazo o estrategia son competencia de la alta direccin.
3. El posible conflicto entre objetivos.
El establecimiento de los objetivos no puede olvidar a los grupos de inters internos y externos existentes en
la empresa.
El plan debe incorporar y integrar en lo posible los diferentes intereses para evitar conflictos entre estos.
Estudios realizados confirman la dificultad existente para equilibrar las inquietudes de los grupos de inters
que coexisten en la empresa.
4. Medicin de los objetivos.
Los objetivos han de poder medirse puesto que ello facilita su comprensin as como su aceptacin entre las
personas que deben realizarlas.
Se constata que objetivos difciles dan como resultado mejores rendimientos que objetivos fciles.
En la practica el rendimiento eficaz de la empresa requiere el establecimiento de objetivos en cada una de las
reas que contribuyen al rendimiento global de la organizacin.
DRUCKER. Seala que deben establecerse objetivos al menos en 8 reas que contribuyen al rendimiento
global de la organizacin. Estas reas son:
1. Posicin en el mercado.
2. Innovacin.
3. Productividad.
4. Recursos fsicos y financieros.
5. Rentabilidad.
6. Rendimiento y responsabilidad.
7. Rendimiento y actitudes de los empleados.
8. Responsabilidad social.
Los objetivos en las reas 1, 3, 4 y 5 son objetivos fcilmente medibles mientras que los de las reas 2, 6, 7 y
8 no son fcilmente identificables o evaluables en trminos concretos.
Por lo general cuanto ms abstracto es un objetivo mayor dificultad existe para evaluar sus rendimientos pero
una planificacin eficaz indica que haya que evaluar los objetivos.
Los objetivos especficos son necesarios en todas las reas de la organizacin para contribuir al cumplimiento
de la misin.
Misin u objetivo supremo. La visin a largo plazo de lo que la organizacin quiere llegar a ser constituye la
nica meta que la diferencia de organizaciones similares y proporciona direccin y significado a todos los
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miembros de la empresa sin importar el nivel a que pertenecen. Es necesario desarrollar los objetivos a
diferentes niveles jerrquicos.
Alta MISIN
Direccin
Nivel OBJETIVOS
Tcnico GENERALES
Sistema de Objetivos
Nivel Operativo OBJETIVOS
OPERATIVOS
Que productos quiere fabricar la empresa?
En que mercados quiere invertir la empresa?
Qu inversiones quiere hacer la empresa?
La respuesta a estas preguntas corresponde en parte a la Misin, en parte a los objetivos generales.
Objetivos generales. Expresan metas que la empresa quiere alcanzar a nivel global y a largo plazo.
Ejemplos de Objetivos generales son la rentabilidad, la calidad, la estabilidad, la imagen, la satisfaccin
personal de los trabajadores, etc.
Objetivos operativos que son los que fijan las distintas reas o departamentos de la empresa.
Objetivos generales y operativos constituyen lo que se denomina sistemas de objetivos de la empresa.
Las acciones especificas Objetivos operativos Objetivos generales MISIN
Sistema de Objetivos Objetivos generales y objetivos operativos.
Pgina 159
Implantacin. Llevarlos a la accin para conseguir (finalizar) los objetivos.
Lo llevaran a cabo diferentes personas de las que han ideado los objetivos o le plan, y por ello se las han de
nombrar especialmente.
Autoridad. Forma legtima de poder segn el puesto. Acompaa al puesto de una persona en la empresa pero
no a la propia persona.
La autoridad es valida en estructuras tipo ejercito, pero en planes largos y complejos no es muy til.
Pgina 160
18
Persuasin. Convencer a otra persona para la aplicacin del plan, pero basndose en los mritos de la persona
que implanta el plan.
Polticas. Se desarrolla en la planificacin a largo plazo (planes permanentes de la organizacin).
Declaraciones escritas que reflejan objetivos bsicos plan.
Cuando se aceptan por los miembros de la organizacin se convierte en la herramienta ms importante en la
Implantacin del Plan.
Poltica Eficaz. Depende de s se consigue el objetivo perseguido. Si no se consigue el objetivo se buscarn
ms alternativas.
Las polticas eficaces tienen las siguientes caractersticas:
Flexibilidad.
Amplitud.
Coordinacin.
tica.
Claridad.
La mxima prueba sobre la eficacia de una poltica es si se logra o no el objetivo para el que est diseada.
Deben sujetarse a una revisin y examen continuos, si no cumplen con el objetivo para el que fueron
diseadas, deben adaptarse.
Planificacin Organizacin y Control
+ Importante Se deriva de la Planificacin.
Tabla 5.4 pagina 162
De la Planificacin Estratgica a la Direccin Estratgica.
Fases:
Planificacin Clsica a Corto y Largo plazo Planificacin Estratgica Direccin Estratgica
Esta ha sido la Evolucin de la Planificacin.
Planificacin Clsica. Se efectuaba en periodos anteriores en los que el entorno era estable y menos dinmico
(final de la 2 Guerra Mundial; aos 50).
Se utiliza tanto a corto plazo como a largo plazo y se basaban en extrapolar las ventas del ao en curso y las
tendencias del ambiente durante periodos de 5 a 10 aos. Apoyndose en estos datos se tomaban las
decisiones relativas sobre el Producto, la Planta Industrial y las Inversiones.
Estabilidad en el entorno globalizada (si vendimos el ao pasado 500 unidades, ste tenemos que vender 510)
Extrapolar.
Cuando el entorno se vuelve cambiante, incierto e inestable la planificacin clsica resulta insuficiente y se
paso a lo que denominamos:
Planificacin estratgica. Desarrolla una unidad de propsito en toda la Organizacin, permitiendo unir
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todos los objetivos y metas de todos los niveles de la empresa para hacer frente a un entorno inestable. Es un
proceso que entre otros incluye; el examen de las condiciones del mercado, necesidades del consumidor,
anlisis puntos fuertes y dbiles de la empresa, anlisis de las condiciones socio polticas, legales y
econmicas, desarrollos tecnolgicos y disponibilidad de recursos financieros.
Para cubrir las deficiencias no resueltas por la planificacin estratgica se pasa a la denominada:
Direccin estratgica. Proceso para planificar, organizar y controlar los problemas estratgicos de la empresa
y afrontar los retos del entorno cambiante.
Los dos aspectos que no tiene la Planificacin estratgica (se olvidan) en cuenta:
1. Utilizar las variables psico socio polticas para el estudio del entorno y slo lo abord con variables
tcnicas y econmicas.
2. No tuvo en cuenta que la empresa ha de experimentar cambios en su mbito interno para mejorar la
relacin Entorno ! Empresa.
Estrategia Empresarial.
Esta constituida por los objetivos, cursos de accin y planes para alcanzar una determinada posicin
competitiva.
Expresa lo que la empresa quiere hacer en el futuro y proporciona un eje de orientacin a largo plazo a partir
del cual se pueden conseguir los objetivos fijados.
La empresa ante los cambios puede optar por 2 actitudes o formas de enfocar el problema del cambio:
1. Actitud No Estratgica. Consiste en que la empresa se centra slo en el corto plazo y a posteriori. Supone
una accin Reactiva (el fumador que sabe que sabe que fumar es malo para la salud y solo busca solucin
cuando esta enfermo).
2. Actitud o Pensamiento Estratgico. Supone visualizar el futuro al que se pretende llegar ante un conjunto
de decisiones de accin coherentes con dichos propsitos.
Tabla 6.5 pagina 188.
Misin Estar sanos y en buena forma fsica.
Objetivo Perder Kg. 2 Kg./mes
Estrategia Dieta y ejercicio fsico.
Acciones ! Eliminar grasas, dulces y alcohol.
! Practicar natacin 4 horas diarias.
TEMA 5: La Funcin de Organizar.
5.1. Funciones Organizativas y de Comunicacin. P. 198.
Organizar es lograr el esfuerzo coordinado a travs del diseo de una estructura de acciones entre las tareas y
20
la autoridad.
Diseo y Estructura.
Diseo. Implica que los gerentes deben hacer de modo anticipado...
Estructura. Relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin.
Pgina 199 Tabla 7.1.
Funcin organizativa supone que los gerentes deben tomar una serie de decisiones, respecto a la elaboracin
de tareas, ____, autoridad, creacin de departamentos, tamao de los departamentos.
La funcin de organizar. Se refiere a las decisiones que los gerentes toman sobre:
La especializacin de las tareas.
La delegacin de autoridad.
Bases departamentales.
Tamao de los departamentos.
En funcin de los resultados de las decisiones gerenciales aparece la Estructura de la Organizacin.
Dimensiones.
Especializacin tareas en el trabajo. La gerencia debe decidir el nivel ptimo especializado para cada clase
general de trabajo.
La especializacin supone la divisin de las actividades, en tareas ms sencillas, de modo que estas pueden ser
controladas por los trabajadores. Habr que asignarse a cada persona una tarea especifica de forma que se
haga experta en una tarea concreta.
Cuanto ms especializado es un trabajo, implica menor alcance y menor extensin del mismo (pgina 201)
Alcance trabajo. Grado de libertad que tiene la persona que lo realiza para llevar a cabo las tareas asignadas.
Extensin trabajo. Periodo de tiempo que dura su especializacin. Cuantas ms veces se repita un trabajo en
un periodo de tiempo, ms limitada es su extensin.
Tanto la extensin como el alcance de un trabajo, reflejan el resultado de la especializacin.
Dimensiones bsicas del trabajo (Pginas 201!202)
Hay 5 dimensiones bsicas del trabajo:
Variedad. Los individuos pueden percibir variedad en sus trabajos, pues generalmente ellos deben realizar
diferentes operaciones y procedimientos para llevarlos a cabo.

Identidad de la tarea. La percepcin de la identidad de las tareas depende de s el trabajo individual da
como resultado una parte del trabajo completo.

Trascendencia de la tarea. Los individuos tienen percepciones de la trascendencia relativa de sus trabajos
en otras personas.

Autonoma. La percepcin de la autonoma refleja el sentido que el individuo tiene de su control personal
sobre los aspectos clave del trabajo.

21
Retroalimentacin. La percepcin de la retroalimentacin refleja la cantidad de informacin que un
individuo tiene cuando completa una tarea.

Tipo de decisiones de la gerencia. Delegacin Autoridad. Poder legal que da derecho a dar ordenes, tomar
decisiones y hacer que estas se cumplan.
La delegacin de la autoridad.
La delegacin de la Autoridad, cuando se efecta en sentido descendente en la Pirmide jerrquica
organizativa, se le denomina descentralizada, esta tiene como ventaja que fomenta la participacin de un
mayor nmero de rganos en la estructura organizativa.
La gerencia debe determinar la delegacin del nivel de autoridad de la empresa.
Autoridad ! Responsabilidad. Las dos caras de la misma moneda.
Pgina 205
La delegacin de la Autoridad crea la cadena de mando que determina las relaciones entre superiores y
subordinados y es el cauce formal por el que la organizacin enva sus rdenes directivas y comunicaciones.
Diferenciacin entre la funcin de Lnea y de Staff. Como contribuye el personal de cada funcin (pers. Lnea
y staff) a la consecucin de los objetivos de la organizacin.
La funcin Lnea contribuye directamente a lograrlos a travs de actos de operacin en sentido estricto, como
son: Creacin, Financiacin y Distribucin de Bienes y Servicios.
Mientras la funcin Staff contribuye de una forma indirecta a los logros de la organizacin, puesto que su
funcin es de apoyo y de asesoramiento a la lnea (asesores).
Los gerentes de lnea tienen una autoridad directa sobre sus subordinados, mientras que el staff no tiene
autoridad sobre el trabajo de los subordinados de un gerente de lnea.
Bases Departamentales.
Una vez divididas las actividades de la organizacin en trabajos especficos, stos debern agruparse.
Se denomina Departamentacin (Departamentalizacin) a la agrupacin de tareas y de las personas a las que
estn asignadas en unidades organizativas denominadas departamentos.
La base de la agrupacin de los trabajos puede clasificarse en 2 grandes categoras (Pgina 207!208)
Primero encontramos las Bases Orientadas a los Resultados, dentro de ellas tendremos:
La departamentalizacin por productos.
La departamentalizacin por clientes.
La departamentalizacin por reas geogrficas.
Otra forma de llamarlos es:
El departamento de produccin. Que agrupa las actividades necesarias para la manufactura de un
producto o de una lnea de productos.

22
El rea de departamentos sobre el cliente. Que toma en cuenta a los clientes atendidos.
Los departamentos geogrficos. Que estn constituidos por las actividades desarrolladas en diferentes
territorios.

Tambin puede orientarse a los Procesos Internos:
Departamentalizacin por funciones.
Departamentalizacin por procesos de produccin.
Otra forma de llamarlos es:
Los departamentos de funcin. Que se utilizan cuando la organizacin est diseada de modo que sus
operaciones son llevadas a cabo por una unidad.

Los departamentos de proceso. Que agrupan los trabajos conforme a las operaciones tcnicas.
Pgina 209!210 Grficos de tipos departamentales.
La organizacin puede utilizar tambin departamentalizacin Mixta, es decir, en los diferentes niveles
organizativos se utilizan distintos criterios o bases para organizar departamentos.
Pgina 212 figura 7.6 Grfico de departamentalizacin Mixta.
Tamao del Departamento.
Se denomina rea de Control al n de subordinados que estn bajo las rdenes de un supervisor. El rea de
Control afecta tanto al trabajo de la Gerencia, como a la estructura de la organizacin.
El rea de Control influye en la Gerencia en cuenta mayor sea el departamento, supone una mayor rea de
control y es ms difcil atender a todos los subordinados.
El rea de Control afecta a la estructura Organizativa cuanto menor sea el rea de Control implica un mayor
nmero de niveles de la gerencia y consiguientemente se hace ms larga la cadena de mando.
rea de Control:
Estrecha.
Ancha.
Pgina 215 figura 7.7.
Comunicacin. Pgina 431
Es la transmisin de un significado comn por medio del uso de smbolos.
Si no se da un entendimiento comn de los smbolos transmitidos, no se da Comunicacin (recibo un mensaje
en Cdigo Morse, si no entiendo este cdigo el mensaje es intil).
En toda organizacin se procura una Comunicacin eficaz que fluye en 4 direcciones diferentes (4 tipos de
informacin) que son:
Comunicacin hacia abajo.
Comunicacin hacia arriba.
23
Comunicacin lateral.
Comunicacin diagonal.
Las Bases Departamentales.
Es el grado en que los trabajos individuales se han especializado, el nmero de modos de agrupar un trabajo
aumenta con el incremento de los trabajos especializados.
Las bases de agrupacin de los trabajos pueden clasificarse en 2 grandes categoras:
1. Resultados.
2. Operaciones internas.
Bases orientadas a los Resultados (o Operaciones Externas).
Las 3 bases orientadas a los resultados son:
1. El departamento de produccin.
2. El rea de departamentos sobre el cliente.
3. Los departamentos geogrficos.
Bases orientadas a las Operaciones Internas.
Dos reas de agrupacin para los trabajos en esta categora son:
Los departamentos de funciones se utilizan cuando la organizacin esta diseada de modo que sus
operaciones son llevadas a cabo por una unidad.

Los departamentos de proceso agrupan los trabajos conforme a las operaciones tcnicas.
Sistemas Informales de comunicacin El rumor o chisme.
Tcnicas para la mejora de la comunicacin.
Seguimiento. Consiste en que la persona supone que si el mensaje no ha sido comprendido lo que 1
hay que efectuar es ver si se ha recibido.

Retroalimentacin. Permite saber si el mensaje ha sido recibido y si se ha producido la respuesta
adecuada.

Empata. Es la aptitud de la persona de asumir el papel de otra as como sus puntos de vista y
emociones.

Simplificacin del lenguaje. La idea bsica es que si el receptor no comprende el lenguaje no existe
comunicacin.

Escuchar con atencin. Es lo que denominamos la escucha activa o saber escuchar.
Utilizar sistemas informales de comunicacin. Surgen de una forma espontanea en el grupo o la
organizacin. El ms frecuente es el chisme o rumor.

Qu es la estructura de la organizacin?
La estructura de la organizacin depende bsicamente del diseo de las tareas y del n de departamentos de la
organizacin.
24
En toda organizacin la existencia es la coexistencia entre una estructura formal y una informal.
La unin de ambas da como resultado la Estructura Real.
Las dimensiones de la estructura de la Organizacin.
Los efectos de la divisin de tareas, la organizacin de departamentos y la delegacin de autoridad son
"polticas y actividades que ocurren dentro de organizaciones que prescriben o restringen el comportamiento
de sus miembros.
Para describirlas se utilizan 3 dimensiones:
La Complejidad.
La Formalizacin.
La Centralizacin.
La Complejidad.
Definimos la complejidad como el nmero de diferentes captulos de ocupaciones o de funciones que se lleva
a cabo dentro de una organizacin.
La especializacin de las tareas que divide el trabajo en el mismo nivel de una organizacin determina la
complejidad horizontal.
Una segunda manera de entender la complejidad de una organizacin depende del nmero de nivel de
gerencia, es decir el nmero de puestos diferentes en la cadena de mando. Esta especializacin se llama
complejidad vertical.
La Formalizacin.
La formalizacin se refiere al grado en que las expectativas del trabajo, las reglas, los procedimientos, las
polticas y otras fuentes que describen el comportamiento esperado existen en forma escrita. Un trmino que
algunas veces se utiliza para describir esta dimensin es estandarizacin.
Las tareas administrativas y de produccin, sencillas y rutinarias se prestan a una formalizacin muy amplia;
las tareas cientficas y de investigacin, complicadas y poco rutinarias, no son fcilmente formalizables.
La Centralizacin.
La centralizacin trata de la distribucin de la autoridad de la toma de decisiones a lo largo de la organizacin.
Otros trminos utilizados para referirse a este concepto son autonoma y participacin.
Los extremos de la centralizacin son identificables: en uno de ellos encontramos una organizacin en la que
todas las decisiones las toma un solo individuo, el gerente general. En el otro extremo tenemos una
organizacin en la que participan todos los miembros de la organizacin en la toma de decisiones.
Factores de Contingencia en el diseo organizativo.
El enfoque Universalista.
Piensa que existe una forma mejor o nica independientemente de la situacin.
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Los partidarios del enfoque universalista proponen 2 diseos de la organizacin diferentes:
1. El diseo Clsico de la Organizacin.
2. El diseo Neoclsico de la Organizacin.
El diseo Clsico de la Organizacin.
Las caractersticas del diseo clsico de la organizacin son una gran complejidad, formalidad y
centralizacin.
Las estructuras de la organizacin con altos niveles de complejidad, formalismo y centralizacin reflejan la
suposicin de que el diseo de los trabajos determina el diseo de las organizaciones.
Diseo del Trabajo Diseo de la Organizacin
Mucha especializacin Mucha complejidad
Poco alcance Mucho formalismo.
Corta extensin Mucha centralizacin
El modelo clsico se caracteriza por una alta o gran complejidad, por una alta formalizacin o por una alta
centralizacin.
El diseo clsico se considera como una extensin natural de la especializacin del trabajo hacia el nivel de la
organizacin. Supone que el diseo del trabajo es el principal determinante del diseo de la organizacin
El diseo Neoclsico de la Organizacin.
Sus caractersticas incluyen poca complejidad, formalidad y centralizacin. Estas caractersticas describen las
estructuras de la organizacin en las que los trabajos son relativamente poco especializados, los
departamentos contienen una mezcla heterognea de trabajos, las reas de control son amplias y la autoridad
esta descentralizada. El diseo neoclsico se opone al diseo clsico.
El Individuo
nico
Creativo
Productivo
Social
Diseo de la Organizacin
Poca complejidad
Poco formalismo
Poca centralizacin
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La Situacin
Incertidumbre
Inestabilidad
Tecnologa
Asuntos estratgicos
El modelo neoclsico se caracteriza porque sus trabajos estn relativamente poco especializados.
Los departamentos contienen una mezcla de trabajos heterogneos y la autoridad ms descentralizada.
La diferencia entre los modelos clsico y neoclsico es la resultante de los criterios de eficacia que ambos
tratan de mejorar al mximo. El modelo clsico mejora la eficacia y la produccin mientras que el modelo
neoclsico mejora la flexibilidad y la adaptabilidad.
El enfoque de Contingencia.
Se basa en el supuesto de que la mejor forma de organizar depende de la situacin o de las condiciones
existentes.
Los factores de contingencia.
Entre los factores de contingencia, de los que depende el diseo de la estructura, destacamos:
El tamao. Las grandes organizaciones tienden a tener diseos clsicos.
La antigedad. Las organizaciones de mayor antigedad suelen ser ms complejas, formalizadas y
centralizadas (Diseo clsico).

La tecnologa utilizada. Trabajo sobre pedido: diseos bajo modelos neoclsicos.
Produccin masiva: se benefician de los diseos clsicos.
El tipo de entorno. Entornos inciertos: requieren flexibilidad y utilizan un modelo neoclsico.
Entornos estables: el diseo clsico es el apropiado.
La estrategia de la empresa. El diseo organizativo debe ser coherente con la estrategia de la
empresa.

TEMA 6: El Control.
El proceso de Control
La tercera funcin de la gerencia, el control, incluye todas las actividades que el gerente lleva a cabo en su
intento por asegurar que los resultados reales concuerden con los planificados.
Existen 3 factores bsicos para que se pueda controlar con eficacia, estos son:
Los estndares se derivan de los objetivos y tienen muchas de sus caractersticas. Son las variables que se
deben controlar. Deben establecerse con claridad y deben guardar una relacin lgica con los objetivos.
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La informacin nos permite comparar el rendimiento o el resultado real con el planeados o los estndares.
Las medidas correctivas. Los gerentes deben proporcionar informacin sobre el rendimiento real que
permita la comparacin de ste con los estndares. Tratan de corregir las desviaciones entre el rendimiento
real y rendimiento deseado o estndar.
Las actividades de la gerencia para corregir las desviaciones dependen del descubrimiento de la necesidad de
accin y de la habilidad para aplicar las acciones deseadas.
Sin la existencia de control la planificacin pierde toda su razn de ser.
Tipos de Control.
El Control Preliminar.
El Control Concurrente.
El Control de Retroalimentacin.
TEMA 7: El Sistema Humano.
La Motivacin.
La motivacin tiene que ver con el "porqu" de la conducta humana.
Es muy importante que cuando se van consiguiendo necesidades se activen otras necesidades.
La motivacin es un estado interno que activa o induce a hacer algo. La motivacin empieza con una
necesidad insatisfecha, lo cual hace que se dirija el comportamiento hacia ciertas actuaciones, buscando la
satisfaccin.
Existen diferentes teoras que los directivos pueden utilizar para entender cmo las personas se motivan en el
trabajo.
Teoras de Contenido.
Las teoras del contenido tratan de explicar que cosas o factores especficos motivan a las personas.
La jerarqua de las necesidades de Maslow.
Esta teora destaca 2 premisas fundamentales:
El hombre es un animal con necesidades que dependen de lo que ya tenemos. Solamente las necesidades
insatisfechas pueden influir en la conducta.

Nuestras necesidades se distribuyen en una jerarqua de importancia.
Maslow estableci cinco categoras de necesidades:
Necesidades fisiolgicas. Esta categora esta formada por las necesidades primarias del cuerpo humano,
como el alimento, el agua y el sexo.

Necesidades de seguridad. Comprenden la proteccin contra dao fsico, enfermedades, desastre
econmico y sucesos inesperados.

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Necesidades sociales o de afiliacin. Se hallan ligadas a la naturaleza social de las personas y a su
necesidad de compaa.

Necesidades de estima. Comprende la necesidad de que uno es importante para los dems (autoestima) y la
estima de los dems hacia uno.

Necesidades de autorrealizacin. Maslow lo define como el "deseo de convertirse cada vez ms en lo que
uno es, de convertirse en todo lo que uno es capaz de llegar a ser". Esto significa que el individuo
desarrollara el mximo de sus talentos y capacidades potenciales cuando han sido satisfechas todas sus
necesidades anteriores.

La teora de los 2 factores de Herzberg.
Identifica a 2 grandes grupos de factores que influyen en la motivacin:
Higinicos o de mantenimiento. Son factores que podemos calificar de mnimos para que no se produzca
insatisfaccin. Pero no motivan necesariamente. Salario, condiciones de trabajo, vida personal, etc. Algunas
condiciones de trabajo actan principalmente para causar insatisfaccin en los empleados cuando aqullas
no estn presentes, sin embargo la presencia de estas condiciones no ejerce una fuerte motivacin. Herzberg
identifica 10 factores de mantenimiento:

Polticas y administracin de la compaa.
Supervisin tcnica.
Relaciones interpersonales con el supervisor.
Relaciones interpersonales con los compaeros de trabajo.
Relaciones interpersonales con los subordinados.
Sueldos.
Seguridad en el trabajo.
Vida personal.
Condiciones de trabajo.
Estatus.
Motivadores o de satisfaccin. Reconocimiento, personalidad, trabajo desafiante. La ausencia de estas
condiciones no resulta muy insatisfactoria, pero cuando estn presentes crean fuertes niveles de motivacin.
Algunas condiciones de trabajo dan como resultado niveles altos de motivacin y satisfaccin; si no estn
presentes, no causan gran insatisfaccin. Herzberg describi 6 de estos factores de motivacin o
satisfactorios:

Logros.
Reconocimiento.
Progreso.
El trabajo mismo.
La posibilidad de crecimiento personal.
Responsabilidad.
Lo opuesto a satisfaccin no es la insatisfaccin, sino la ausencia de satisfaccin.
Los factores de motivacin estn centrados en el trabajo mientras que los factores higinicos o de
mantenimiento estn centrados en el ambiente externo del trabajo.
Teora de los procesos.
La teora del proceso trata de explicar como se genera, se dirige, se mantiene y se detiene la energa que
provoca un determinado comportamiento humano.
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Teora de las expectativas de Vroom.
El valor es la preferencia de un sujeto por una meta determinada.
La expectativa, es la expresin de la probabilidad de que una accin consiga el resultado deseado.
Las personas se sentirn motivadas a realizar ciertas actividades para alcanzar un objetivo o meta si:
Creen en el valor de esa meta.
Confan en que sus acciones contribuirn a lograrla.
Fuerza de motivacin = Valor x Expectativa
F = V x E
La teora del refuerzo.
Se basa en el trabajo de B.F. Skinner y que no se ocupa de las necesidades o de por qu las personas toman
una opcin, sino que destaca el ambiente y sus consecuencias para la persona, se considera que el
comportamiento es causado por el ambiente.
La ley efecto de Thorndike, que postula que un comportamiento que produce un resultado agradable muy
probablemente ser repetido mientras que un comportamiento que produce un resultado desagradable muy
probablemente no ser repetido.
La aplicacin de la teora del refuerzo en la gerencia.
Los refuerzos positivos incluyen recompensas como el reconocimiento, elogios o primas salariales, mientras
que el refuerzo negativo tambin intenta reforzar el comportamiento deseado aunque, en lugar de
proporcionar una recompensa positiva, esta consiste en que el empleado evita una consecuencia negativa.
La extincin y el castigo; mediante el uso de la extincin (sin otorgar refuerzos positivos). Otro mtodo que
disminuye la frecuencia del comportamiento indeseable es el castigo.
Los refuerzos positivos o negativos sirven para lograr que los empleados aprendan comportamientos
deseables y, por otro lado, cambien los indeseables por medio del uso de la extincin o el castigo.
Estrategias de la gerencia para aumentar la motivacin.
Son bsicamente 2:
El enriquecimiento del puesto de trabajo.
Se basa en la teora de Herzberg.
Herzberg destaca la importancia de la diferencia entre el enriquecimiento del trabajo y la ampliacin del
trabajo, entendiendo el primero como un proveedor de oportunidades para que el empleado crezca
psicolgicamente y madure en el trabajo, mientras que el segundo simplemente hace del trabajo algo ms
copioso, agregando mayores tareas.
Bsicamente lo que esto significa es que el enriquecimiento del trabajo ocurre al aumentar la extensin y el
alcance del trabajo, donde la primera se refiere al nmero de actividades que se llevan a cabo en un trabajo,
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la segunda a la autonoma, responsabilidad y discrecionalidad o control sobre el trabajo.
Hacer depender la remuneracin del rendimiento en el trabajo.
En la teora de Maslow el sueldo tiende a satisfacer las 5 clases de necesidades.
En la teora de Herzberg el sueldo era un factor higinico o de mantenimiento.
En la teora de Vroom el sueldo es atractivo y motivador para los trabajadores cuando perciben que un buen
rendimiento de su trabajo es el medio para obtenerlo.
En la teora del refuerzo se considera el sueldo como una consecuencia del ambiente y que se puede utilizar
para mejorar la conducta de los trabajadores.
El liderazgo.
Algunos autores han dado la impresin de que el liderazgo es sinnimo de direccin; sin embargo, esto no es
correcto.
Direccin y liderazgo se utilizan como equivalentes pero no lo son.
La direccin implica a todos los miembros de la empresa dotados de una autoridad formal y es el hecho de
ostentar esta autoridad formal lo que diferencia a la direccin y el liderazgo.
El liderazgo es la influencia que puede ejercerse sobre otras personas mediante la cual se puede lograr que los
miembros de la organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo al logro de los objetivos
organizacionales.
Se proponen cinco principios diferentes para este poder:
Poder coercitivo. Se basa en el temor.
El poder basado en las recompensas. Es el opuesto al anterior.
El poder legtimo. Es el resultado de la posicin de un superior en la jerarqua de la organizacin.
El poder del experto. Proviene de la pericia, destreza particular o conocimiento que un individuo tiene.
El poder referente. Se basa en la identificacin del seguidor con el lder.
No todos los directivos son lideres, ni todos los lideres son directivos.
Los directivos deben intentar ser lideres.
Direccin es la autoridad formal y el liderazgo es la autoridad informal.
Teoras e investigaciones sobre el liderazgo.
Enfoque de los rasgos.
Estudian las caractersticas que debe tener un lder para tener xito: inteligencia, autoconfianza y
determinacin. Por ejemplo: Tomar decisiones rpidas.
Teoras sobre la conducta y estilos de liderazgo.
Clasifican a los lideres segn su comportamiento en las tareas de direccin. Una de estas teoras indica que la
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conducta de los lideres se mueve desde un extremo totalmente autocrtico a uno totalmente democrtico.
Teoras de contexto.
Los lideres y su forma de actuar son el resultado de situaciones determinadas. No existe un estilo perfecto de
liderazgo, sino que depende de la situacin en que se este actuando.
El lder transformador.
Se destaca la necesidad de carisma y de estmulo de los subordinados.
Factores que influyen en la eficacia del liderazgo.
La percepcin que se tenga de los empleados. (Exactitud en la percepcin).
McGregor diferencia entre 2 percepciones diferentes que pueden tener los gerentes:
La teora X. El empleado evita el trabajo siempre que puede, prefiere eludir responsabilidades, tienen poca
ambicin y deben ser controlados y supervisados constantemente. Esta teora sostiene que la nica
motivacin por la que se trabaja es por el dinero. Es una percepcin negativa.

La teora Y. La mayora de las personas prefieren autocontrolarse, aprenden cuando se les aliente a aceptar
responsabilidades y estn interesadas en desarrollar su creatividad para resolver los problemas. El dinero no
es el nico elemento motivador. Es una percepcin positiva.

Formacin, experiencia y personalidad del lder.
Las expectativas y estilo de los superiores del lder.
Comprensin de las tareas a realizar por los subordinados.
Las expectativas de los compaeros del lder.
Formacin, experiencia y personalidad de los subordinados.
TEMA 8: La Direccin de los Recursos Humanos.
La funcin de Direccin de Recursos Humanos.
La Direccin de los Recursos Humanos (DRH). Es el proceso a travs del cual se pretende lograr los objetivos
de la organizacin a travs de adquisicin, conservacin, despido, desarrollo y uso apropiado de los recursos
humanos en una empresa.
Un requisito fundamental en la DRH es que los gerentes deben entender el potencial de los Recursos
Humanos (RRHH) y asegurarlos, conservarlos y desarrollarlos.
Los cambios en el entorno crearon la necesidad estratgica de contar con experiencia en la DRH, estos
cambios incluyen:
Incremento en los costos.
Provisin de mano de obra limitada y con cambios demogrficos.
Relaciones legislativas y con los sindicatos ms complejas.
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Cambios tecnolgicos rpidos y la necesidad de nuevas destrezas.
Aumento de la competencia internacional y de las relaciones multinacionales.
La fase de adquisicin de los RRHH: ! Reclutamiento.
Seleccin.
Asignacin de puestos para el personal.
La fase de conservacin significa que los individuos cualificados de la empresa no la abandonen. (Fuga de
cerebros).
El despido se realiza tambin porque el trabajador no cumple las normas o bien el rendimiento del trabajado
no es bueno y no hace nada para cambiar o por recortes de personal.
El desarrollo del personal incluye la capacitacin, la educacin, la evaluacin y la preparacin del personal
para trabajos actuales y futuros. Estas actividades son importantes para el crecimiento econmico y
psicolgico de los empleados.
El uso apropiado del personal incluye la comprensin de las necesidades tanto de los individuos como de la
organizacin, de tal manera que pueda utilizarse todo el potencial de los RRHH. Esta parte de la DRH sugiere
que es importante la adaptacin de los individuos a los cambios que surgen con el tiempo con el tiempo en las
necesidades humanas y de la organizacin.
Los propios gerentes y directores de departamentos son los que levan a cabo los RRHH.
La DRH se considera tanto una responsabilidad de la gerencia de lnea como una funcin de staff.
Los gerentes deben conocer con claridad la forma de acoplar sus responsabilidades con las del departamento
de DRH.
No pueden entrar en contradiccin.
La DRH se esta convirtiendo en un aspecto estratgico clave.
Cada empresa organiza el departamento de DRH en funcin de sus propias necesidades, objetivos y tamao.
An as es posible identificar diferentes reas que se contemplen dentro de este departamento.
La actividad de contratacin.
Capacitacin y desarrollo.
Remuneracin. Tanto a travs de sueldos y salarios como con otras prestaciones y servicios.
Relaciones laborales. Relaciones con sindicatos y Negociacin de los contratos colectivos.
La Contratacin.
Tiene por finalidad conseguir los RRHH que la empresa necesita, tanto en nmero como en cualificaciones.
Para ello debe partir de las siguientes actividades:
Planificacin de los RRHH. Determina el tamao y composicin de la fuerza de trabajo futura que
tendr la organizacin. Tipo de personas correcto que se necesitan.

Anlisis de los puestos de trabajo. Mtodos para entender la naturaleza del trabajo que debe
cubrirse: tareas a realizar, responsabilidades, capacidades requeridas,...

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Reclutamiento. Atraer mediante tcnicas los RRHH que la empresa necesita.
Seleccin. Elegir de entre todos los candidatos, los que tengan mayores posibilidades de ajustarse a
los puestos de trabajo.

Estas actividades tienen su origen en los planes de RRHH establecidos por la empresa.
Las ideas bsicas son que una organizacin ser eficaz si los miembros que trabajan en ella son eficaces.
En la Planificacin de RRHH influyen distintas variables como son:
El pronostico (periodo pronosticado).
Las condiciones econmicas.
Las fluctuaciones que se den en la provisin de mano de obra.
Entorno poltico.
Existen 2 tipos de enfoques:
Formales. Son modelos matemticos y de proyeccin.
Informales. No tienen ese rigor matemtico pero son los que ms se utilizan.
El reclutamiento tiene como objetivo atraer candidatos cualificados o calificados para suplir las plazas
vacantes.
El anlisis de puestos es el proceso para determinar las tareas que componen un trabajo y las destrezas,
habilidades y responsabilidades que debe tener un empleado para realizar ese trabajo.
La descripcin de los trabajadores supone una relacin que ofrece informacin del trabajador.
Maquinaria.
Materiales.
Riesgos.
Caractersticas.
La especificacin de los trabajadores. Habilidades humanas del personal para adquirir este trabajo.
Educacin.
Responsabilidad.
Juicio.
En la actividad en un entorno de cambio o innovacin es preferible enfocar el anlisis ms hacia las
cualidades del trabajador que haca las caractersticas del puesto de trabajo sin duda pueden cambiar pero las
cualidades del trabajador o empleado tales como orientacin al trabajo en grupo, capacidad de innovacin,
relaciones interpersonales y sus capacidades de comunicacin seguirn siendo claves para el xito de la
empresa.
Actividades de reclutamiento.
1. Fuente. Empleados que ya trabajan en la empresa. Promocin interna.
2. Fuente. Es a travs de las recomendaciones que efectan los trabajadores que trabajan en la empresa.
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3. Fuente. Es recurrir a antiguos empleados. Existen 2 posibilidades en trabajo de temporada se recurre a
trabajadores temporales, o se utilizan trabajadores que haban sido despedidos por recortes de plantilla.
Seleccin y asignacin de puestos para empleados.
Entrevista preliminar. Es con frecuencia el primer contacto personal que un candidato tiene con una
compaa.
Solicitud. El solicitante que pasa la seleccin preliminar usualmente llena una solicitud de la que se obtiene
informacin que puede ayudar a tomar la decisin de emplearlo.
Entrevistas. Aunque las entrevistas se utilizan en el proceso de seleccin, hay 3 pasos bsicos para
entrevistar:
1. Los entrevistadores deben familiarizarse con el anlisis del puesto.
2. Deben analizar la informacin que aparece en la solicitud.
3. Los entrevistadores necesitan hacer preguntas cuyas respuestas pueden agregar informacin a la solicitud.
El entrevistador debe ser corts, crear una atmsfera favorable y proporcionar informacin y una imagen
positiva de la organizacin a los solicitantes.
Exmenes. Cuando la persona ha superado las fases anteriores, la empresa verificara los datos del candidato,
normalmente pidiendo referencias a la empresa en que estuvo anteriormente.
Las ventajas de un programa de exmenes son:
Mejorar la exactitud para seleccionar empleados.
Un medio objetivo para evaluar.
Informacin sobre las necesidades actuales de los empleados.
Los exmenes a pesar de todo tambin tienen desventajas que son:
Los exmenes no son infalibles, pueden revelar lo que la gente es capaz de hacer, pero no lo que har.
Sobre los exmenes recae demasiado peso; no se pueden evaluar por completo todos los aspectos de
una persona y no son sustitutos del buen juicio del examinador.

Los exmenes discriminan a las minoras.
La oferta de empleo en muchas ocasiones esta supeditada por pruebas medicas as como toxicologicas.
En nuestro pas hay una tendencia integradora con aquellas personas que tienen una minusvala.
Orientacin en el empleo consiste que el empleado no de los resultados que se esperaba. Proceso de
socializacin.
Capacitacin y Desarrollo.
Los programas de capacitacin y desarrollo incluyen numerosas actividades que informan a los empleados de
las polticas y procedimientos, los educan en las destrezas necesarias para el trabajo y los desarrollan para
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promociones futuras.
Programas de capacitacin.
Se asocia con personal operativo. Estn dirigidos normalmente para personal operativo.
Es un proceso continuo diseado para mejorar las destrezas de las personas que ocupan un puesto de trabajo.
Mtodos de desarrollo.
Se asocia al personal de la gerencia o a las personas que seran futuros relevos de la gerencia. Dirigidos
normalmente al personal de la gerencia.
La capacitacin generalmente esta asociada con los empleados operativos mientras que el desarrollo lo est al
personal de la gerencia.
El proceso comienza con la seleccin de un individuo calificado y contina durante toda la carrera del mismo.
Pueden ser:
Programas de desarrollo formales (imparticin de cursos regulares).
Desarrollo del trabajo (rotacin de puestos, entrenamiento,...)
La evaluacin del rendimiento.
Incluye la apreciacin formal del rendimiento de un individuo en su trabajo y toma en cuenta la
retroalimentacin que se le brinda y la determinacin de la posibilidad de mejorar o no su rendimiento.
Es un anlisis de los resultados obtenidos por una persona en el desempeo de su trabajo.
Es una tcnica de control, que requiere:
Estndares.
Objetivos de rendimiento relacionados con el trabajo.
Las fuentes primarias para los criterios sobre el rendimiento individual en el puesto son los objetivos y
estrategias de la organizacin; es un principio importante que el rendimiento individual contribuya al
rendimiento de la organizacin y, aunque este principio parezca obvio, es muy difcil de aplicar,
particularmente cuando los objetivos de la organizacin varan.
Informacin.
Observaciones de supervisores, compaeros de trabajo o informes peridicos.
Medidas correctivas.
Posibilidad de mejorar el rendimiento con formacin, sustituir al personal, cambios de trabajos asignados.
Remuneracin.
Pretende que el empleado se comporte de acuerdo con los intereses del empleador y motivarles para que
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alcance altos niveles de rendimiento.
Los empleados deben estar convencidos que la compensacin que reciben debe ser justa por el tiempo y
energa perdidas.
La determinacin de las remuneraciones se encuentra determinada por disposiciones legales.
Sueldos. Los trabajadores reciben su compensacin por periodos de tiempo, o en funcin de las unidades
producidas.
Salarios. La compensacin se recibe en funcin del tiempo trabajado.
Hay 2 tipos de remuneraciones:
Remuneracin fija. Independiente del rendimiento obtenido.
Remuneracin variable. En funcin de medidas de productividad o de desempeo.
Las remuneraciones pueden basarse en:
La cantidad de trabajo realizado.
El tiempo dedicado. Salario por horas, das, etc.
Procedimientos mixtos.
Prestaciones y servicios.
Son formas de compensacin suplementarias.
Prestaciones (de naturaleza financiera). Compensaciones por desempleo, Seguridad Social, planes de
pensiones, seguros de vida, vacaciones,...
Servicios. Programas o actividades tiles para los empleados llevados a cabo por la empresa: parques,
gimnasios, transportes, cuidado de ancianos, hijos,...
TEMA 9: La Gestin de las operaciones.
La naturaleza de la Gestin de la produccin.
Gestin de las operaciones = Gestin de la produccin.
Conjunto de procesos, procedimientos, mtodos o tcnicas que permiten la transformacin de Inputs en bienes
y servicios, dirigidos a satisfacer unas necesidades.
La produccin se puede considerar como un sistema o proceso de transformacin de inputs en outputs. Se
pueden descomponer en subsistemas que tienen las mismas caractersticas que los sistemas de que se derivan.
Entorno
Inputs Proceso de transformacin Outputs
de valor
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Retroalimentacin
Muebles
Bienes almacenables o stockables
Inmuebles
Output = Producto
Servicios (Intangibles) No son almacenables
Consumo Coche, barra de pan, etc.
Bien
Capital Bienes producidos y no consumidos que se destinara a una posterior produccin
Mercadotecnia. El subsistema de operacin y produccin se preocupa tanto de la realizacin de la produccin
as como el aprovisionamiento tanto de materias primas como de maquinas.
El proceso de transformacin.
La direccin del proceso de transformacin supone llevar a cabo por parte de los gerentes de 4 funciones
especficas:
Diseo.
Incluye la toma de decisiones en la seleccin del equipo, el tipo de procesos de produccin y los patrones de
flujo de trabajo.
Los procesos continuos son muy especializados y elaboran un tipo de producto o servicio. Tambin se les
llama produccin en serie.
Productos individualizados. Satisfacen necesidades especficas. Gran cualificacin de trabajadores. Ejemplo:
Aviones y puentes.
Los procesos intermitentes son ms generales y utilizan una gran variedad de equipo. Se les suele llamar
produccin por pedido.
Fabricacin por encargo, a medida. Volumen pequeo de gran variedad de productos. Trabajadores
polivalentes. Ejemplo: Ebanisterias, Talleres de artesana.
El proyecto nico se encuentra en la construccin de edificios, puentes y carreteras.
Grandes cantidades de poca variedad de producto. Estandarizacin. Divisin y especializacin del trabajo.
Ejemplo: Fabricacin automvil o productos qumicos.
Los gerentes deben disear los sistemas de transformacin aprovechando las ventajas de todos los
conocimientos y la tecnologa existentes.
Programacin.
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Ajustar las estimaciones de la demanda a la capacidad existentes, mano de obra disponible. Determinar tipos y
cantidades de productos a producir, gestin del inventario. Supone producir el bien o servicio deseado en el
momento adecuado.
Especificacin de los trabajos de los empleados para satisfacer la demanda.
En la programacin a largo plazo, los pronsticos y estimaciones de la demanda del producto o servicio se
desarrollan de modo que se ajusten al personal, la capacidad, las materias primas y otras entradas necesarias y
puede tambin implicar la direccin de los proyectos con el paso del tiempo.
La programacin a corto plazo incluye las actividades de trabajo diarias o por semana de los empleados: la
secuencia del flujo de trabajos, de las materias primas, de los pacientes o de otras entradas similares.
Operacin.
Supone la implantacin real de los procesos de produccin y llevar a cabo los procesos de transformacin.
La operacin del proceso de transformacin implica la implantacin real de los procedimientos de la GPO. La
planificacin, la organizacin y el control de las operaciones afectan directamente el resultado de un sistema
productivo.
Control.
Evaluar el producto antes de que se venda o utilice, como el control de calidad.
Comparar la produccin o lo obtenido con lo planificado en la produccin y en su caso introducir medidas
correctivas.
La gestin de la Calidad.
Calidad. Es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confiere su aptitud
para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas.
Componente subjetivo. Los clientes toman en cuenta diferentes aspectos cuando valoran un producto.
Componente objetivo. Conformidad del producto con unos estndares.
La gerencia puede mejorar la calidad desarrollando una iniciativa de TQM (Total Quality Management) o
Direccin de la Calidad (DCT). Filosofa que sigue ciertos principios clave sobre la calidad:
Disear los productos y servicios de acuerdos a las Necesidades de los Clientes: Bsqueda de
informacin sobre los deseos del cliente (sugerencias, reclamaciones, relaciones estables).

Mejora continua de la Calidad. Mejorar los estndares de forma paulatina. "Hacerlo bien a la
primera".

La calidad debe estar presente en todos los procesos de la empresa. No es una actividad exclusiva de
la funcin de produccin.

Compromiso de todos los empleados con la calidad. Comunicacin, programas de formacin,
participacin de los empleados, remuneracin segn sus contribuyentes a la mejora de la calidad.

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Una alta calidad y productividad deben basarse en un uso adecuado de la tecnologa existente ms una buena
Direccin de los RR.HH.
Por lo general si una empresa fabrica con calidad, vender ms.
Calidad objetiva. La que tiene un producto por si mismo.
Desde el punto de vista del cliente la calidad tiene una alto componente subjetivo.
TEMA 10: Planificacin de la produccin y gestin de inventarios.
A partir de los aos 70 hay un frenazo en el consumo debido a la crisis del petrleo.
Crisis genera + Stocks Costes
Ineficiencias
Nueva filosofa competitiva por parte de las empresas japonesas. Esta filosofa esta basada en producir con
alta calidad y bajo coste entendiendo que es la nica forma de competir en el mercado actual. A esto se le
llama Produccin Flexible.
Entendida como un sistema de fabricacin que permite cambiar el tipo de producto en el plan maestro, sin
incurrir en costes elevados de cambio de secuencia o de programas de trabajo con ello las empresas consigue
adaptarse rpidamente a los cambios en la demanda.
Se le conoce como FMS (Sistema Flexible Manufacturero). Estos sistemas son sistemas automticos de
produccin basados en un intenso uso de las tecnologas de la informacin, es decir los ordenadores y que
parten de 3 elementos conceptuales:
La utilizacin de maquinarias polivalentes en los procesos de produccin.
Mejorar la productividad y la calidad gracias a la automatizacin. Trabajo realizado y controlado por la
maquinaria y la completa integracin de las actividades productivas de la empresa.

Llevar a cabo una coordinacin global de todo, estas operaciones automatizadas a travs del sistema
informtico integrado.

Planificacin de la produccin.
Objetivo:
Decidir QUE productos y servicios producir, CUANDO y en que CANTIDADES. Salida del
Sistema Productivo.

Para satisfacer la demanda. Demanda que recibe la empresa de bienes y servicios.
Considerando las limitaciones impuestas por la capacidad instalada (instalaciones) y los recursos
disponibles.

Maximizando el margen de explotacin o minimizando los costes.
El resultado de todo esto es el Plan Maestro.
Plan Maestro. Qu, Cuando, Como y en que cantidad producir.
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Tcnicas de Planificacin de la produccin.
La planificacin se plantea en el contexto de 2 situacin.
Empresa con una serie relativamente estable de productos.
Se deben determinar las cantidades de cada producto tomando en cuenta las limitaciones de los recursos de la
empresa y la rentabilidad de cada producto.
Herramienta. Programacin lineal.
Permite maximizar o minimizar un objetivo a travs de ecuacin matemticas que muestran las relaciones
entre las variables que afectan al problema. Siempre hay una funcin objetivo y es de carcter lineal.
Ejemplos de ello seran Automviles o Electrodomsticos.
Restricciones. Mecanismos que limitan la solucin matemtica.
Empresa que lleva a cabo pocos proyectos de construccin o desarrollo de productos.
Se debe determinar la combinacin y secuencia de actividades para realizar el proyecto, tomando en cuenta
las limitaciones en los costos y tiempo para llevar a cabo cada actividad.
La caracterstica es que el proyecto es nico, no se volver a repetir, pero es a gran escala.
HERRAMIENTAS.
Grficos de GANTT. Permiten el control visual del grado de ejecucin de las actividades de un proyecto.
Mtodo PERT. Para proyectos que implican la ejecucin de diferentes actividades, entre las que existen
relaciones de precedencia, en un tiempo limitado y con unos recursos tambin limitados.

El PERT permite identificar el tiempo mnimo de ejecucin del proyecto, las actividades cuyo retraso implica
un retraso de la globalidad del proyecto, y las holgaduras de que se dispone para llevar cada actividad.
La planificacin y el control del inventario.
Objetivo: Mantener los stocks a unos niveles ptimos que permitan un equilibrio entre las necesidades de los
procesos y los costes que supone su inversin y mantenimiento.
Inventarios o stocks: Conjunto de mercancas o artculos acumulados en el almacn en espera de ser
vendidos o utilizados en el proceso productivo.
Sujetos a demanda dependiente: de suministros, trabajo en proceso.
Sujetos a demanda independiente: de materias primas, productos terminados.
Finalidad de mantener inventarios.
Servir a los clientes sin demoras y mantener la continuidad del proceso productivo.
Stock de seguridad. Cuando se llega a cierto punto en la cantidad de stocks, se tendrn que reponer los
utilizados.
41
Beneficiarse de las economas inherentes al pedido de mayor tamao.
Mtodos para el control del inventario.
Cantidad Econmica de Pedido (CEP)
Controla el coste del inventario calculando el tamao de un pedido que haga mnimos costes totales del
inventario (costes de pedido y costes de almacenaje).
Adecuado en el caso de inventarios sometidos a demanda independiente.
Suministros. Por lo general, no forman parte del producto final, pero se requieren.
Artculos. O bienes, sern bsicamente para mantenimiento, reparacin y operacin.
Planificacin de los Requerimientos Materiales (MRP)
Es una tcnica general para la gestin de la produccin.
Permite determinar las necesidades de todos los componentes para la fabricacin de un producto final.
La gestin se lleva a cabo en 3 niveles:
1. Plan maestro "Que, como, cuando" producir.
2. Estado del inventario.
3. Estructura de fabricacin. El control de la planta de fabricacin.
Control de Inventario Justo A Tiempo (JAT o JIT).
Se trata de producir nicamente lo que necesita en el momento que se necesita con lo que se dispone
nicamente de las existencias necesarias para mantener unidos los procesos.
Para ello es preciso apoyarse en 2 pilares bsicos: la reduccin de las ineficiencias y el pleno aprovechamiento
de las capacidades de los operarios. Si en una fase des proceso alguien es ineficaz esto puede provocar que
pare todo el proceso.
Se requieren relaciones estables con los proveedores para que entreguen el material en el momento preciso
cuando es necesario para la produccin.
Para lanzar las rdenes de produccin se utilizan unas tarjetas KANBAN.
El JIT es ms que un sistema de control de inventario, implica una nueva forma de organizar la produccin.
Es una filosofa.
T
42

MODELO DE DISEO Y EJECUCIN DE
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
ENRIQUE JOFR ROJAS

SERIE GESTION N35
Mayo, 2002

2
MODELO DE DISEO Y EJECUCIN DE
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

Enrique Jofr Rojas
Departamento de Ingeniera Industrial
Universidad de Chile
(ejofre@dii.uchile.cl)





RESUMEN

La creciente globalizacin y tecnificacin de los negocios, han generado una gran
presin por crear nuevas estrategias que permitan mejorar o mantener las utilidades
econmicas obtenidas en el pasado. Esto genera, adems un agobio en los directivos
que se asumen responsables de la "creacin de estrategias ganadoras", siguiendo los
formatos tradicionales que la literatura entrega en abundancia como Direccin
Estratgica o Planificacin Estratgica (P.E).

La pregunta central en esto es: La creacin de estrategias por parte de los directivos,
siguiendo detalladamente los modelos de P.E, asegura el xito de la estrategia creada?.

Esta pregunta incluye paradigmas de gestin asociados a que la estrategia la genera el
cuerpo directivo y los trabajadores, son los encargados de ejecutarla. Por otra parte la
generacin de estrategias obedece a un proceso estructurado y perfectamente definido.

Por el contrario Es posible crear estrategias exitosas sin la participacin de los
directivos y sin estructuracin, vale decir, surgidas espontneamente de la base de la
organizacin?

La respuesta de ambas preguntas tiende a ser negativa, luego es factible plantear que
ambos enfoques son los extremos de una gran variedad de aproximaciones al tema de
la creacin o diseo de estrategias de negocios.

La pretensin de este documento es entregar un mtodo con herramientas y artefactos
que permiten simplificar el complejo proceso de creacin, de estrategias de negocios y
los elementos a considerar en la ejecucin de la misma.

El modelo diseado entrega un enfoque global e integrador de la gestin estratgica y
ejecucin de negocios. Los procesos que caracterizan este modelo son:



3
Proceso Declarativo
Proceso Analtico
Proceso de Ejecucin
Proceso de Control y Compromisos
Proceso de Compensacin
La esencia del modelo planteado es que el diseo de estrategia no slo debe considerar
los elementos bsicos, cuales son los productos y los mercados que ellos atienden
asociado a algn concepto genrico; como el menor costo, la diferenciacin, solucin
integral al cliente u otro.
Adems se debe considerar el modelo de negocios, con el cual se ejecutar la
estrategia. Este modelo de negocios tiene que ver con la forma de organizar la empresa
para satisfacer adecuadamente la promesa efectuada a los clientes en el diseo de la
estrategia.
Para la ejecucin exitosa de lo diseado, las personas juegan un rol fundamental, de
este modo es imperativo articular la estrategia de negocios con las habilidades
relacionales y directivas del personal (trabajadores y ejecutivos) para implantar lo
diseado.
Para ello se deben instalar los sistemas de control que se hagan cargo de los
compromisos que asumen los integrantes de una organizacin.
Finalmente, es fundamental retribuir adecuadamente al personal, pues toda estrategia
requiere el compromiso e involucramiento de todos y esto necesita de un sistema de
compensacin que articule adecuadamente el proceso de desarrollo de la compaa,
con los proyectos de vida de sus trabajadores.

4
UNA VISIN GLOBAL DEL MODELO

Cuando era ms joven conceba siempre un espacio en donde todos estos conceptos
(estratgicos) se elaboraban para toda la compaa. Ms tarde no logr encontrar un
espacio as...La estrategia puede incluso no existir en la mente de un hombre.
Desconozco en verdad dnde est escrita. Simple y sencillamente se transmite por medio
de las decisiones que se toman (James Brian Quinn, Solan Management Review 1, N
20)

Para empezar, algunas preguntas:
Qu es para usted la estrategia?
Qu estrategia ha seguido su organizacin? Y su competidor?

En general, las respuestas estn asociadas a planes o guas explcitas para el
comportamiento futuro y que estn referenciadas al comportamiento pasado, al patrn
de acciones a travs del tiempo.

Toda la literatura actual plantea que la formulacin de estrategias es un proceso
deliberado, intencional. Primero pensamos y luego actuamos. Es bastante sensato
pensar que la formulacin proceder de este modo.

Para ilustrarnos lo contrario, Mintzberg
1
nos cuenta:

! Supongamos un alfarero que est en su taller, amasando el barro para realizar una
escultura en forma de barquillo. El barro se adhiere al trompo con que se est
amasando y adquiere una forma redondeada. Por qu no hacer mejor un recipiente
cilndrico? Una idea lleva a la otra, hasta que se compone un nuevo patrn. La accin
ha impulsado al pensamiento: ha surgido una estrategia.

Este simple ejemplo nos indica que no se requiere que las estrategias sean deliberadas,
es posible que en algn grado, surjan de la accin. Esto es, no slo se formulan,
tambin se forman.

El modelo presentado, no pretende resolver esta compleja situacin, sino ms bien
simplificar la generacin de modelos de negocios exitosos.

El modelo se constituye de cinco procesos, con una orientacin clara y precisa hacia la
deteccin de falencias y la generacin de acciones que permiten construir el futuro
deseado.






5
Figura 1



El Proceso Declarativo corresponde a la instancia en la cual, de manera formal o
informal, los responsables, ejecutores o lderes expresan las aspiraciones de la
organizacin.

Es una instancia preferentemente comunicacional, en la cual se entregan los
propsitos de sta y proveen el marco regulador de las relaciones entre la organizacin
y sus audiencias.
A travs de la definicin clara y precisa de los objetivos deseados y soados se generan
las directrices con la cual nos permiten disear el proceso de construccin de futuro
expresado en una carta de navegacin.

Esta carta de navegacin, es la definicin del mbito en el cual se enmarcar la
prosecucin del cumplimiento de los objetivos definidos para la organizacin y es el
objetivo principal de este Proceso.

Las preguntas a responder son Dnde me gustara estar?, Qu es lo que voy hacer?.
En otras palabras, Qu oferta le presentar a mis clientes de modo de resolverles algo
que les preocupa?

Esta instancia comunicacional no debe quedarse en la retrica de un futuro mejor sino
ms bien en la generacin del compromiso en el desarrollo del futuro posible. Esto es
un acto de definicin.




6
Figura 2



El Proceso Analtico es la etapa o instancia de comprensin de la dinmica interna de
los sistemas que constituyen a la organizacin y del ambiente en la cual est inserta.

Lo anterior se reconoce como el anlisis de escrutinio de entorno o externo y el
escrutinio interno. La literatura ha hecho un fuerte desarrollo de esta temtica en
aquellas organizaciones insertas en dinmicas de negocios (sean con fines de lucro o
no).

Para ello existen mltiples herramientas o metodologas, entre las cuales se destacan
el anlisis FODA (SWOT en Ingles), anlisis de los Sistemas de Valor y de la Cadena
del Valor, benchmarking, el anlisis de procesos, etc.

Este reconocimiento estructurado, sistemtico y sistmico, no es ms que la bsqueda
de nichos o espacios que permitan generar mejoras en las rentabilidades actuales de la
organizacin y que sean coherentes con la carta de construccin, de navegacin,
definida en la etapa anterior.

Estos nichos pueden ser brechas de mejoras en los sistemas internos u oportunidades
de negocios, lo que gatilla nuevas definiciones en aspectos tan variados como la
relacin con clientes, diseo de productos, mejoras de procesos, instancias de
innovacin y la cartera de inversiones, entre otros.

Estas distinciones son las propuestas de valor, las cuales conducirn a la generacin
de estrategias.





7
Figura 3



El Proceso de Ejecucin corresponde a la instancia distintivamente ejecutiva en la
gestin de negocios: la estrategia en accin o hacer que las cosas ocurran.

A partir de las oportunidades de negocios identificadas y del entorno en el cual est la
organizacin y en el cual se desarrollar esta !navegacin", se formular la estrategia
de negocios.

Esta consiste en planes, programas y proyectos, las cuales pueden ser tanto de un
horizonte de corto plazo como una formulacin de largo plazo.

Estos planes deben ser coherentes absolutamente con la carta de navegacin definida
y ser consistentes con la estrategia genrica ms apropiada, costos, diferenciacin,
diversificacin, etc.

As estos planes sern el resultado de la formulacin de las acciones en todos los
mbitos de la organizacin, tanto en su conjunto como en su especificidad, bajo una
perspectiva funcional y organizacional, los cuales deben ser sustentables y
consistentes.

Estos planes deben ser capaces de recoger los cambios de la dinmica ambiental que
se traducen en estrategias emergentes, como resultado de innovaciones o cambios
estructurales.






8
Figura 4



El Proceso de Control y Compromisos es la instancia de retroalimentacin y permite
respondernos a la pregunta Cun desviados estamos de nuestra ruta trazada?

A travs de la formalizacin de sistemas de control del desempeo, la definicin de
distintas mtricas que permiten detectar las no conformidades en aquellos mbitos
esenciales para el cumplimiento de la carta de navegacin trazada.

Una metodologa que actualmente permite observar el comportamiento, identificar las
desviaciones e internalizar las directrices estratgicas en la organizacin es el Balanced
ScoreCard.

En general, desde una ptica de la gestin de inversiones, se identifican como mtricas
de bondad de comportamiento el VAN, TIR, PRK, etc.

Desde una ptica de la operacin, la literatura de control de gestin nos provee una
gran cantidad de indicadores para observar el comportamiento de la organizacin en
su produccin, comercializacin, calidad, etc.

En el ltimo tiempo, dadas las condiciones de globalizacin y digitalizacin de las
operaciones, las consideraciones sobre generacin de valor han tomado una
preponderancia en extremo. As, es como indicadores Economic Value Added (EVA),
Cash Value Added (CVA), Market Value Added (MVA) y otros, son altamente utilizados
con este fin.








9
Figura 5



Proceso de Compensacin

Necesariamente cualquier instancia de transformacin de las organizaciones requiere
hacerse cargo de las motivaciones de las personas. No obstante, las organizaciones
presentan incoherencias entre el mensaje que transmiten desde la ptica estratgica y
los planteamientos efectivos.

La iniciativa, la participacin y el trabajo en equipo; el entendimiento y compromiso
con el xito de la Empresa; la calidad y mejoramiento de los procesos y servicios y
reconocer el desarrollo y aporte personal, son aspectos esenciales que las
organizaciones exigen de nosotros. No obstante, en la organizacin asignamos tareas
individuales, y pagamos el desempeo individual.

Pagamos sin establecer diferencia significativa por los resultados. El pago no tiene en
cuenta los aportes ni los detrimentos de la calidad. Pagamos esencialmente por la
permanencia en la empresa.

Entender las aristas que presenta este proceso, lograr acciones que apoyen
efectivamente el xito de la organizacin, significa resolver las incongruencias que se
presentan tanto en la descripcin, evaluacin y valorizacin del mercado de trabajo,
como en las expectativas de lo producido: incentivar los aportes y contribuciones,
reconocimiento del desarrollo y motivacin del cambio cultural.









10
Figura 6




1. EL PROCESO DECLARATIVO

Como ya indicamos, el Proceso Declarativo corresponde a la instancia en la cual, de
manera formal o informal, los responsables, ejecutores o lderes expresan las
aspiraciones de la organizacin.

Es una instancia preferentemente comunicacional, en la cual se entregan los
propsitos de sta y proveen el marco regulador de las relaciones entre la organizacin
y sus partcipes.

No es una proyeccin del futuro sino un acto de construccin de futuro.

Debe existir credibilidad y ser inteligible. Es un proceso constante.

El lder es el agente para la movilizacin de la organizacin hacia el futuro declarado
como posible.

Estas declaraciones se hacen cargo de la gran mayora de las preocupaciones de los
involucrados, llmese clientes, dueos, comunidad o trabajadores, a travs de una
oferta concreta, generando el compromiso de la organizacin de modo de instalar las
acciones que producirn la creacin de valor a cada uno de los involucrados.

Dentro de los conceptos ms importantes en este proceso destacamos: Visin y Misin.

Por ejemplo, segn Hax
2
, la Visin es: !Declaracin permanente cuya finalidad es la de
comunicar la naturaleza de la existencia de la organizacin en trminos de propsito
corporativo, mbito de negocios y liderazgo competitivo; proveer el marco conceptual
que regula las relaciones entre la firma y sus audiencias o grupos de inters primarios;
y declarar los objetivos amplios del desempeo de la firma."


11

La Misin la podemos distinguir a travs de las siguientes definiciones:

Es una declaracin de los mbitos actuales de producto, mercado y cobertura
geogrfica y de los cambios esperados a futuro; as como de las competencias
singulares que la firma debe desarrollar para lograr una ventaja sustentable en el largo
plazo. (Hax)

... en qu se quiere convertir la organizacin se conoce como misin. La declaracin
de misin determina la evolucin y los perfiles futuros de la organizacin acerca de
quines somos, qu hacemos y hacia dnde nos dirigimos... (Thompson-Strickland)

Algunos ejemplos de Misiones:

.....Minera Los Pelambres tiene como propsito fundamental la creacin de una
empresa de alto desempeo, focalizada en la creacin de valor para sus accionistas y
actuando en un mbito de pleno respeto por las personas y el Medio Ambiente

Nuestra misin es proporcionar a cualquier cliente una forma para que la gente y las
cosas se trasladen hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados en distancias cortas con
una confiabilidad superior a la que pueda ofrecer cualquier empresa similar en el
mundo (OTIS Elevator)

Nuestra misin es maximizar valor de nuestros accionistas en un cierto plazo. Para
alcanzar esta misin, nosotros debemos crear el valor para todos los componentes que
servimos, incluyendo nuestros consumidores, a nuestros clientes, a nuestros
embotelladores y a nuestras comunidades. Coca-Cola Company crea valor ejecutando
una estrategia de negocio comprensiva dirigida por seis ejes:
1.La demanda del consumidor maneja todo lo que hacemos
2. La marca Coca-Cola es la base de nuestro negocio.
3. Ofreceremos una amplia seleccin de bebidas analcohlicas que desean beber
nuestros consumidores.
4.Seremos los mejores marketers del mundo.
5. Pensaremos y actuaremos localmente.
6. Lideraremos a travs de un modelo corporativo ejemplar.

Nuestra misin es desarrollar una plataforma de comercializacin global y on-line que
ayude prcticamente a todos a comprar y vender prcticamente todo. (eBay.com)

Estamos destinados a servir a la industria minera, a travs de servicios que permitan
aumentar la eficiencia y entregar valor tanto a los compradores como a los vendedores
que participan de ella (Quadrem.com)

En todos estos ejemplos, podemos identificar ciertos conceptos.

En el caso de la Empresa Minera Los Pelambres podemos distinguir que claramente
recoge las preocupaciones de los accionistas, los trabajadores y la comunidad y que la

12
oferta es mejorar la propuesta de valor para todos. Es interesante destacar que esta
misin no incorpora explcitamente el producto (Cobre) y la estrategia tradicional de
producir al menor costo.

En tanto la misin de Otis Elevator, destaca el producto (desplazamientos), y su
confiabilidad, pues esto es clave para el xito de dicha compaa.

Por otra parte, Coca Cola enfatiza, sus clientes, la marca y su capacidad de marketing.
Ebay.com, su modernidad (on line) y globalidad (todo) y Quadrem su actitud de
servicios y su foco en la disminucin de costos de transaccin (eficiencia).

En resumen, todos los ejemplos descritos se focalizan en conceptos claves para el
desarrollo futuro de cada compaa. Estos conceptos son los que conforman lo
declarativo y deben ser asumidos como propios por toda la organizacin

Este Proceso, como su nombre lo indica, es un acto que permite iniciar la creacin de
un nuevo orden. De este modo, no slo se refiere a "satisfacer las necesidades
actuales", sino que a generar nuevas ofertas que resuelvan las preocupaciones futuras
de todos los involucrados. (clientes, dueos, trabajadores y comunidad)

2. EL PROCESO ANALTICO

El Proceso Analtico es la etapa o instancia de comprensin de la dinmica interna de
los sistemas que constituyen a la organizacin y del ambiente en la cual est inserta,
en bsqueda de las oportunidades de negocio y las ventajas competitivas sostenibles.
2.1. Escrutinio de Entorno o Inteligencia de Mercado

El anlisis del entorno externo intenta identificar el grado de atractivo de la industria
en la que est inserta la organizacin.

Este proceso es constante, y debe permitir monitorear el estado de desarrollo en
nuestra industria, en particular frente a las conductas de los competidores. Este
concepto de inteligencia de mercado, slo es posible sobre la base de un conocimiento
a fondo de las caractersticas estructurales de la industria en la cual estamos y una
slida percepcin de las acciones y motivaciones de los principales actores, entre ellos,
los competidores y los consumidores.

Para ello existen mltiples herramientas o metodologas, entre las cuales se destacan
el anlisis de fuerzas competitivas, anlisis de los sistemas de valor, herramientas de
organizacin industrial y el conocimiento del ciclo de vida.

En esta bsqueda sistemtica por el encontrar los atractivos de la industria es
importante respondernos las siguientes preguntas:

Cul es la estructura de la industria?
Cules compaas compiten y como podemos entender su comportamiento?

13
Cul es la evolucin probable de una industria?
Cules son los factores claves para el xito?
Por qu es importante reconocer la dinmica de la industria?
Cul es la disposicin a pagar de los consumidores?

La siguiente figura N 7 nos muestra como las industrias pasan por distintas etapas en
el transcurso del tiempo. Cada una de estas etapas se caracterizan por el nivel de
crecimiento, o que es lo mismo, el potencial de rentabilidad: Emergente, Crecimiento,
Madura y en Declinacin






Una industria emergente es aquella generada por innovaciones tecnolgicas, por
cambios en las motivaciones de los clientes o cambios sociales o econmicos. Se
caracteriza por; una alta tasa de fracasos, problemas de penetracin de mercados y
por la aparicin de otras tecnologas que si son aceptadas. El nmero de competidores
es reducido, los requerimientos de capital son altos y la generacin de caja es baja.

Un caso grfico de industrias emergentes, es toda la gama de mercados electrnicos
generados con la introduccin de la internet.

Una industria en crecimiento se caracteriza en que la aceptacin de los productos se
est haciendo alta, pasando de una etapa de consumo de prueba a consumo de
adoptadores. En esta etapa, empiezan a consolidarse los lderes de la industria,
aquellos que no tendrn dificultades para financiar el crecimiento, creciendo por sobre
la media del mercado. Los flujos de caja son positivos y crecen rpidamente logrando
as amortizar la inversin inicial. El nmero de competidores es creciente.

La etapa de madurez se caracteriza por la estabilidad y por ser la de mayor duracin
en el tiempo. Es en la cual se encuentran la mayora de las industrias. Esta etapa es
Enrique Jofr 8
LA INTELIGENCIA DE MERCADO Y SU ENTORNO
TODA INDUSTRIA ES DINAMICA EN EL TIEMPO
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
TIEMPO
INDUSTRIA EN
CRECIMIENTO
INDUSTRIA MADURA
INDUSTRIA EMERGENTE
INDUSTRIA EN
DECLINACIN
ENRIQUE JOFR ROJAS
Figura 7

14
posterior a la guerra comercial generada por las altas rentabilidades obtenidas en la
etapa anterior.

En esta etapa los lderes ya han impuesto su hegemona y se instala un relativo
oligopolio que favorece mantener un status quo de hecho. Se genera una alta
concentracin del mercado dado que ganar cuotas es caro, mantenindose las
posiciones, a travs de fidelidad de clientes y lealtad de marcas.

En la etapa en declinacin de la industria, existe un notorio descenso de la demanda,
lo que se traduce en una certidumbre respecto a la decadencia y una incertidumbre
respecto a la duracin. Esto implica desinvertir y liquidar posiciones. Esta etapa se
reconoce por la aparicin de productos sustitutos cercanos. No obstante lo anterior, es
posible revertir la situacin a travs de innovaciones, que pueden ser tecnolgicas,
como por ejemplo la industria de la computacin o modificando el producto como por
ejemplo las salas de cine mltiple, que en Chile revirti la declinacin del nmero de
personas que asistan a salas de cine.

As la gran conclusin es que debemos generar o concentrar negocios en industrias en
etapa de crecimiento, dado que all es posible captar fraccin de mercado sin que la
competencia perciba como agresin, e innovar o redefinir el negocio.

No obstante, el clima actual acelera la madurez de las industrias. La rapidez del
desarrollo tecnolgico, los ciclos de producto cada vez ms cortos, el entorno y la
competencia global empujan hacia un perodo breve de alto crecimiento, acercando
rpidamente la madurez.

El anlisis de la industria permite identificar el potencial de rentabilidad de una
industria

Es claro que el medio ambiente condiciona y modifica el potencial de rentabilidad. Este
medio ambiente esta caracterizado por los siguientes factores; tecnolgicos, legales,
reguladores, culturales, sociales, econmicos y polticos.

Las fuerzas competitivas que tpicamente conforman la estructura de una industria
son: intensidad de la rivalidad entre competidores, amenaza de nuevos participantes,
amenaza de sustitutos, poder de negociacin de compradores y poder de negociacin
de proveedores. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de
inversin, que constituyen los factores bsicos que explican el atractivo de la industria,
esto es, el potencial de rentabilidad
3
.

Los efectos de las fuerzas competitivas deben ser analizados en todos los componentes
del sistema industrial
Figura 8

CONSUMIDOR
PROVEEDOR FABRICANTE MAYORISTA MINORISTA



15
El objetivo es distinguir todos aquellos elementos que puedan afectar la rentabilidad
futura de la industria. Esta metodologa corresponde al anlisis del sistema del valor.

Por ejemplo, la siguiente figura N 9 nos identifica el sistema del valor en la industria
del petrleo. (Figura elaborada por alumnos del Programa de Desarrollo Gerencial de
Enap-Magallanes 2000. Dictado por el Departamento de Ingeniera Industrial
Universidad de Chile)

Figura 9

Valor Agregado
Cadena del Valor del Petrleo: (%valor final) US$/bbl
Exploracin/Desarrollo:
Exploracin Geofsica y Geolgica de Prospeccin
Carteras de anomalas inferidas
Adquisicin Geofsica 2D, Estudio Geolgico (Modelo)
Procesamiento de la Informacin
Estudio Geolgico y Geofsico del Prospecto
Perforacin Pozo exploratorio
Retroalimentacin y validacin del modelo
Geofsica 3D
Perforacin Pozos Desarrollo -----> yacimiento 8,0
20,9%
Produccin:
yacimientos (Continente, CostaAfuera, Isla)
transporte (camin, oleoducto)
baterias de lavado
transporte (camin, oleoducto)
almacenamiento crudo refinable
transporte (oleoducto)
Terminal martimo (Gregorio, Clarencia)
Cartel (OPEC): 37% 14,0
Transporte martimo de crudo: 4% 1,5
Logistica de recepcin y almacenamiento de crudo:
Refinacin: (costo = 2,6 US$/bbl)
Destilacin primaria y secundaria (topping y vacio)
Procesos de conversin/tratamiento
Preparacin productos terminados/almacenamiento 10,4% 4,0
Logstica de entrega de productos terminados:
transporte (oleoductos, barcos, camiones)
Almacenamiento en terminales remotos (Emalco)
Distribucin mayorista: 20% 7,6
(negocio cas. distribuidoras: Shell, Esso, Copec, YPF)
Distribucin minorista: 8% 3,2
(negocio venta combustible en estaciones de servicio)
producto a consumidor: 100% 38,3
(neto (sin impuestos))
USc/gal 91,2
US$/m3 241




Para ello se debe considerar los siguientes aspectos:
Tpicos econmicos de la industria
Estructura de la industria
Caractersticas de comercializacin
Dinmica de la industria

Ilustremos el grado de importancia de estos aspectos en algunos ejemplos.




16
Desde una mirada econmica:

Una industria de costos fijos elevados se caracteriza por su necesidad de generar
economas de escala y su bajo costo de cierre de acuerdo a la teora econmica
(precio mayor que costos medios variables).
Una industria con economas de escala y con !expertise" (curva de aprendizaje)
genera altas barreras de ingreso.
Si las inversiones son elevadas, como por ejemplo en activos fijos o publicidad,
genera altas barreras a la entrada. Esta barrera no es generada por el monto de
inversin, sino por el costo de capital adicional que debe incurrir el que entra.
Adems, genera altas barreras a la salida si son activos especficos, difciles de
vender.

Desde el punto de vista de las caractersticas estructurales:

Si una industria posee bajas barreras de ingreso y de salida y con producto
homogneo, implican una industria de competencia perfecta. Y por ende el precio
lo toma del mercado y tiene pocas posibilidades de diferenciar y debe concentrar
sus esfuerzos en la eficiencia.
Si por el contrario, existen altas barreras, por ejemplo presencia de economas de
escala o posicionamiento de una marca, esto posibilita el manejo de una estrategia
de precios.
S adems existen asimetras de informacin, se posibilita la diferenciacin de
productos.

Desde consideraciones de comercializacin tenemos, por ejemplo:

Si el producto es de difcil reemplazo para el comprador esto implica
necesariamente altos costos de sustitucin. En este caso, el posicionamiento de
marca es fundamental.
Si se comercializa productos diferenciados las barreras de ingreso son altas y
mayores los costos de cambios para los clientes.
Si el producto es homogneo (commodity) existe mayor probabilidad de
competencia intensiva sobre precio y la necesidad de obtener diferenciacin a
travs de servicios, ubicacin, licencias y otros.
Si el producto tiene una fuerte componente tecnolgica, implica necesariamente
una industria con altos gastos en investigacin y desarrollo, generando altas
barreras a la entrada.
Si es una industria con producto de consumo masivo y economas de escala implica
una fuerte necesidad por la estandarizacin en el proceso de produccin y una
amplia red de distribucin. Esto genera altas barreras a la entrada.
Si hay existencia de sustitutos necesariamente los precios de stos marcan el
precio techo para el producto propio.

As, antes de formular las estrategias, hay que entender la industria en que uno
compite.


17
El anlisis de la industria permite:

1. Focalizar la atencin a las fuerzas competitivas significativas.
2. Determinar que fuerzas requieren atencin estratgica
3. Definir que fuerzas requieren de creatividad para ser controladas y/o
modificadas.
4. Determinar factores de diferenciacin mediante un proceso de innovacin.

Un enfoque complementario que nos presta cierta ayuda al aclararnos
conceptualmente las fuerzas que determinan los precios y su evolucin, entre otros, es
la Organizacin Industrial.

Bsicamente, este enfoque basado en la teora econmica, consiste en predecir ciertas
conductas que seguirn los participantes, en funcin de las caractersticas de las
estructuras de mercado.

Figura 10
CARACTERSTICAS BSICAS
OFERTA DEMANDA
Materias Primas
Tecnologa
Duracin de Productos
Existencias
Trabajo
Transporte
Elasticidad Precio
Tasa de Crecimiento
Sustitutos
Complementos
Comercializacin
EVOLUCIN DE PRECIOS Y CANTIDADES
MODELOS EXPLICATIVOS Y PREDICTIVOS
ESTRUCTURA DE MERCADO
Diferenciacin de productos
Nmero de vendedores y compradores
Barreras a la entrada y a la salida
Estructura de costos
Integracin Vertical - Horizontal
CONDUCTA
Comportamiento en precios y cantidades
Estrategias de productos, propaganda
Accesibilidad de los productos a los mercados
Discriminacin de mercados compradores y/o vendedores
RESULTADOS (DESEMPEO)
Precios, cantidades, empleo, progreso tcnico
ENFOQUE ORGANIZACIN INDUSTRIAL



Podemos observar cmo las variables de estructura (diferenciacin de productos,
concentracin y barreras) y las caractersticas bsicas de los mercados definen el
comportamiento y los resultados de evolucin de precios y las cantidades en el
mercado. Sin embargo, existen variables de conducta, como colusiones, alianzas,
integraciones que pueden afectar directamente los comportamientos y resultados en
los mercados o indirectamente a travs de las variables de estructura.


18
En un nivel ms fundamental, las estructuras de mercado son afectadas por un
conjunto de condiciones bsicas. Por el lado de la oferta, existen variables como
productos, tecnologas de procesos, nivel de empleos y de organizacin, la ubicuidad y
localizacin de las materias primas, entre otras. Por el lado de la demanda, se
distinguen los mtodos de compra de los consumidores, las elasticidades de la
demanda (precio, ingreso, y cruzada).

Este enfoque es utilizado bajo una fuerte premisa de las predicciones sistemticas que
provee la teora econmica, en las diferentes conductas de los vendedores con respecto
a variaciones en la estructura de mercado.
El siguiente cuadro muestra una simple tipologa, dnde se caracteriza la estructura
de mercado predominante en funcin de las caractersticas del oferente y sus
productos.

Figura 11



Este enfoque no debe interpretarse como una cadena de implicaciones en una sola
direccin. En realidad, las retroalimentaciones son igualmente significativas. Las
estrategias de precio y productos de algunas compaas a menudo causan un impacto
que pueden lograr ciertos cambios importantes en las estructuras de mercado.
Asimismo, las innovaciones en nuevos procesos y productos generan nuevas
condiciones en costos, consumos, etc.; generando barreras a la entrada a nuevos
competidores. El desarrollo de tecnologas implica cambios regulatorios y legales, los
cuales cambian sustancialmente las estructuras de mercado (como podra ser el
hipottico caso del mercado de telefona).

2.2. Escrutinio Interno

El anlisis interno de la organizacin es la descripcin de los factores que determinan
las posiciones competitivas que va a adoptar la organizacin a fin de obtener ventajas
comparativas.

En general, se reconoce que la mejor manera de reconocer aquellos factores es
mediante un anlisis de las actividades de la organizacin o unidad de negocios, ms
que un anlisis global de sta.

Un modelo importante que permite alcanzar este objetivo es la cadena de valor. Este
mtodo descompone la firma en las actividades primarias y las de apoyo, con el fin de
comprender su impacto en los costos y la generacin de valor. Las actividades

19
primarias son aquellas implicadas en el movimiento fsico de materias primas y de
productos terminados, en la produccin de bienes y de servicios, y en el proceso de
marketing, ventas y subsiguientes servicios como los productos de la firma. De algn
modo, son las funciones clsicas de administracin de una organizacin. Las
actividades de apoyo, son aquellas ms transversales a la organizacin y consiste en
generar apoyo a las actividades primarias y ellas mismas. Estn compuestas por la
infraestructura de la firma, el manejo de recursos humanos, el desarrollo de
tecnologas y adquisiciones
4
.

En la siguiente figura N 12, podemos observar las actividades primarias resumidas y
costeadas hipotticamente para una empresa minera del cobre.

Figura 12
Empresa
Geologa y
Planificacin
Extraccin Hidrometalrgia
Procesos de
Apoyo
Entorno
Valor Agregado
-
Clientes
-
Dueos
- Otros
Involucrados
2,1 cUS$/lb 13,5 cUS$/lb 25,3 cUS$/lb
6,6 cUS$/lb
Costo Total
47,5 cUS$/lb
Precio
100 cUS$/lb




Otra herramienta que nos permite obtener los factores distintivos de xito es el
enfoque de procesos.

Un proceso es aquel en que existe una transformacin de un Input, ya sea informacin
o materiales, para obtener un resultado (output). Ejemplo de procesos son las
actividades administrativas, como las de un banco al otorgar un crdito de consumo,
en el que se desarrollan una serie de actividades con una secuencia preestablecida,
donde el Input es la informacin personal y financiera del cliente y los resultados son
la aprobacin. En cada proceso existen clientes y proveedores independiente que esto
sea formal, como un comprador de un supermercado, o informal, como el
departamento de Finanzas solicitando informacin al departamento de Ventas. Esto da
origen al Proceso de Negocios.

En la figura N13 siguiente podemos identificar las instancias existentes en un Proceso
de Negocios genrico
5
.





20
Figura 13


El punto en el que el cliente comunica la necesidad al productor es el ms importante,
ya que el productor debe escuchar lo que el cliente realmente desea, y el cliente debe
comunicar claramente lo que desea para satisfacer su necesidad. Lo mismo se aplica
al definir los estndares de satisfaccin del cliente.

Toda organizacin tiene procesos internos y externos, ya que todas las operaciones
cuentan con clientes y productores de bienes o servicios.

Desde hace aos que se habla de la estructurar las organizaciones, de acuerdo a los
procesos internos que stas realizan para operar, tanto en pases como EEUU y Chile
se han desarrollado herramientas llamados patrones de procesos.

Los patrones de procesos desarrollados por Oscar Barros (DII. UCH)
6
muestran
procesos comunes que realizan las empresas, independiente de si stas son del mismo
rubro o unas se dedican a la produccin de bienes y otras a los servicios.

Estos patrones se muestran hoy como una buena alternativa para aplicar el Enfoque
de Procesos para estructurar organizaciones eficientes y de rpida respuesta a sus
clientes.

El benchmarking es un proceso de identificar, analizar y adaptar sistemticamente
las prcticas ms efectivas de los sectores industriales para mejorar los resultados de
la empresa

Es una oportunidad para que la organizacin aprenda de las experiencias de otras.
Facilita la revisin de las polticas y prcticas de gestin, cuestionando sus normas y
metodologas. No es una recoleccin de datos, es una comprensin de los procesos.
Slo puede ser usado para comprender las limitaciones de los procesos e identificar las
oportunidades de mejora.




21
Se distinguen tres tipos:

Interno, se comparan operaciones internas entre unidades de negocios.
Competitivo, comparacin especfica entre competidores.
Cooperativo y genrico, comparacin de funciones o procesos independientes del
sector industrial, slo con los mejores.


Al realizar cualquiera de los enfoques presentados, debemos valorar de algn modo los
costos incurridos en los procesos, actividades y funciones. Para ello es fundamental
una adecuada valoracin, esto es, asignacin en funcin de los costos de
oportunidad.

Prcticamente todos los recursos de los que disponen la sociedad o los individuos son
limitados. Aristteles Onassis, por ejemplo, tena varios miles de millones de dlares
cuando muri. Posea ms recursos de los que podra gastar y dedicaba su dinero a
comprar lujos extravagantes para sus yates. Sin embargo, tena un problema de
escasez muy importante: muri de una Miastenia grave, una lenta enfermedad
degenerativa autoinmune.

Para l, la escasez fundamental era de tiempo, energa y capacidad fsica para realizar
las actividades ms cotidianas.

Como los recursos son escasos producir ms de una cosa, necesariamente implicar
producir menos de otra. Esto introduce un concepto fundamental de la economa
llamado costo de oportunidad. Cuando se produce ms del producto X se utilizan
recursos. Estos recursos pudieron destinarse a producir otros productos. Luego, el
costo de oportunidad de algo, es lo que se sacrifica para obtenerlo.

El presidente de Estados Unidos, Dwight Eisenhower evalu muy bien el costo de
oportunidad de la carrera armamentista:

Cada can fabricado, cada navo de guerra botado, cada cohete disparado, significan
al final de cuentas un hurto a los que padecen hambre y nos son alimentados, aquellos
que tienen fro y no reciben abrigo. Un mundo con armamento no gasta nicamente
dinero. Gasta el vigor de sus trabajadores, el genio de sus cientficos y las esperanzas
de sus nios.
2.3. Generacin de Valor y Disposicin a Pagar

Como ya indicamos esta bsqueda de aquellos factores de xito, no es ms que la
bsqueda de alternativas de generar valor a las respectivas audiencias de modo
sostenido y sostenible.

En los ltimos aos, se ha generado un fuerte desarrollo tras la bsqueda de modelos
que resuelvan adecuadamente la problemtica de la creacin de valor en las
organizaciones.

22
Considere un agricultor el cual vende a un distribuidor, su kilo de papas a $ 100. Este
distribuidor entrega las papas a dos comercializadores: un supermercado (retail) y a
un vendedor al detalle (almacn de barrio). Al supermercado le vende a $ 200 el kilo y
al almacenero se lo vende a $ 300.

El supermercado dispone las papas al cliente, en un envase de 2 kilos bajo un sello de
calidad (lo que implica estar mantenidas a una temperatura y por un tiempo
apropiados y previamente lavadas y limpiadas). El envase de 2 kilos las ofrece a
pblico a $ 800. En cambio, el almacenero slo las dispone en una canasta para ser
vendidas a granel a un precio de $ 500 el kilo.

Si usted fuese un fantico de la cocina y desea preparar un extico plato basndose en
carnes con un leve acompaamientos de papas. Esto implica, que requiere slo 1 kilo
de papas y de preferencia "frescas" (no almacena papas en el refrigerador).

En este caso la oferta del supermercado no le crea valor al cliente, a pesar de los
procesos productivos adicionales, sin embargo la oferta del almacenero si le crea valor
pues en ese caso el cliente slo requiere un kilo de papas y est dispuesto a pagar y
comprar solo un kilo.
Luego la creacin de valor en ltima instancia la define el cliente y su disposicin a
pagar y no la cantidad de procesos necesarios para elaborar un producto.

De este modo el concepto de cadena de valor es insuficiente para explicar la creacin
de valor, pues es lineal, esttico y est centrado en los procesos.

El nuevo paradigma corresponde al concepto de Constelacin de Valor o Redes de
Valor, el cual se caracteriza por ser; multidimensional, dinmico y centrado en las
personas.
De este modo, se incrementa el potencial de creacin de valor pues se aumenta el
nmero de nodos de una organizacin y la combinacin e interaccin de ellos.

Este incremento en la capacidad de creacin e innovacin, es vista como una red.

En la figura N 14
7
se observa un esquema general de una unidad bsica constitutiva
de la constelacin de valor y sus componentes:








23
Figura 14



Claramente podemos identificar que los nodos constitutivos estn bajo una relacin
cliente-servidor. Dichas relaciones pueden ser de tres tipos: tangibles (bienes o
servicios), conocimientos y valores intangibles. Estas relaciones tienen su
correspondencia en la relacin biunvoca a travs de retroalimentaciones por tarifas de
servicios, informacin y lealtad respectivamente.

Estas constelaciones no slo se dan en forma interna a la organizacin, estn
absolutamente relacionadas con el entorno de sta, bajo un concepto de sistema
abierto.

Este intercambio de relaciones y la calidad de stas, es la generacin de valor de la
organizacin.


Figura 15




24
Las constelaciones de valor estn emergiendo rpidamente, operando bajo una
arquitectura de alianzas.

Las reglas del juego cambian dramticamente: lo que desarroll en una cadena de
valor simple, dominada por transacciones y basadas en componentes no
necesariamente trabajar en un sistema integrado, relacional y de redes.

En la figura N 16 podemos ejemplificar una constelacin de valor para una empresa
genrica
8


Figura 16


Todo esto genera un desafo futuro, cul es la estructura organizacional requerida para
enfrentar mediante redes el proceso de generacin de valor.


3. EL PROCESO DE EJECUCIN

El Proceso de Ejecucin corresponde a la instancia distintivamente ejecutiva en la
gestin de negocios: la estrategia en accin o el hacer que las cosas ocurran.

A partir de las oportunidades de negocios identificadas y las brechas encontradas en el
escrutinio interno y en forma coherente con los delineamientos de futuro, la carta de
navegacin, se formular e implementar la estrategia de negocios.

Esta consiste en planes, programas y proyectos, los cuales pueden ser tanto de un
horizonte de corto plazo como una formulacin de largo plazo.

Estos planes deben ser absolutamente coherentes con la carta de navegacin definida
y ser consistentes con la estrategia genrica ms apropiada.


25
As estos planes sern el resultado de la formulacin de las acciones en todos los
mbitos de la organizacin, tanto en su conjunto como en su especificidad, bajo una
perspectiva funcional y organizacional, lo cual permitir darle una sustentabilidad y
consistencia a la estrategia.

Estos planes deben ser capaces de recoger los cambios de la dinmica ambiental que
se traducen en estrategias emergentes, como resultado de innovaciones o cambios
estructurales.

Una vez planteados los aspectos formales y tcnicos de la estrategia, se deben revisar
los aspectos informales y culturales de la implementacin de la estrategia.

Estos aspectos son la verdadera esencia de la estrategia, el gran desafo, ac nos
encontramos con las habilidades relacionales y las habilidades directivas, que
conforman la cultura o la manera de hacer las cosas.

Conceptos tales como liderazgo, trabajo en equipo, confianza, capacidad de escuchar y
otros no son ms que las bases para el xito de esta navegacin.

Factores como perseverancia, paciencia, prudencia y pasin son las herramientas
intangibles para llevar a cabo con xito la implementacin de la estrategia: ...hacer
que las cosas ocurran....
3.1. Formulacin de la Estrategia

La determinacin de la estrategia ms adecuada para una empresa o unidad de
negocio se basa en las oportunidades y riesgos identificados en el medio ambiente y las
capacidades distintivas de la organizacin.

En general, esta matriz de opciones se ve afectada por las brechas ocasionadas por las
restricciones impuestas por la organizacin, las cuales fueron identificadas en el
escrutinio interno; y la determinacin de los niveles de riesgo econmico y tcnico
aceptable por la direccin superior.

Es as como aquellas opciones estratgicas elegidas deben ser evaluadas para
demostrar -a priori- el cumplimiento de los objetivos trazados.

En particular, las opciones estratgicas ganadoras deben distinguir los siguientes
aspectos
9
:

Consistencia: La estrategia no debe presentar metas inconsistentes entre s.
Consonancia: Debe representar una respuesta adaptativa al medio ambiente
externo, as como a los cambios relevantes que en l ocurren.
Factibilidad: La estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco
generar problemas irresolubles.
Ventaja: La estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin de la
superioridad.

26
En la formulacin de la estrategia, adems subyacen dos aspectos que surgen de la
definicin de la carta de navegacin y se fundamentan en el proceso analtico: el
crecimiento y la diversificacin de la empresa.

Una estrategia de crecimiento conlleva a la lgica de generar cambios en productos,
mercados y cobertura geogrfica siempre manteniendo el alcance de los negocios
actuales.

El concepto de diversificacin, conlleva un sentido de expansin espacial en el mapa
del sistema del valor, tendiendo a nuevos negocios, a travs de integraciones verticales
u horizontales; o sencillamente explorar negocios que no se relacionan con los negocios
actuales.

En el caso de las estrategias de crecimiento, una opcin es a travs de la generacin de
un mayor volumen de produccin, el cual est asociado a una expansin geogrfica
nacional o internacional.


Las estrategias de diversificacin podemos caracterizarlas en dos grandes tipos
10
:

Diversificacin relacional: Aquella que va ms all de productos y mercados actuales,
pero mantenindose dentro del alcance del sector en el cual opera. Por ejemplo
Unilever, est diversificado virtualmente en todos los productos/mercado posibles,
pero todos dentro del sector de bienes de consumo. Para ello se dispone de:
Integracin vertical: Esto implica asumir actividades que no pertenecen
actualmente a la cadena de procesos. Esta puede ser progresiva o hacia delante,
acercando la empresa hacia los clientes (canales de distribucin y puntos de venta);
y regresiva o hacia atrs, acercndose hacia los proveedores (disposicin de
materias primas, maquinarias y otros).
Integracin horizontal: Es el desarrollo de actividades que estn relacionadas con lo
que la empresa produce y dispone de ventajas. Por ejemplo, (obviando por un
momento del desarrollo tecnolgico) los bancos disponen en general de un activo
importante como es la cobertura geogrfica a partir de sus distintas sucursales a
travs de todo el pas. Aprovechando esta ventaja, ellos han hecho propio el manejo
financiero de los pagos de servicio bsicos como telefona, agua, luz y gas. Un
ejemplo ms actual que ejemplifica la integracin horizontal, es la que lleva a cabo
el Consorcio Claxson, dueo de El Sitio.com, Chilevisin, Radio Chilena y El
Metropolitano. Las ventajas que surgen desde las sinergias de un centro de
informacin nico y sinrgico para todos los canales es muy atractivo para los
clientes a travs de la publicidad.

Diversificacin no relacional: Consiste en el desarrollo del sector en mercados que
aparentemente no guardan clara relacin con los actuales negocios. Esto conlleva
necesariamente a la configuracin de conglomerados empresariales, como por ejemplo,
el Grupo Luksic (Sectores Financiero, Telecomunicaciones, Minera y otros).


27
Tanto para las estrategias de crecimiento como para la diversificacin es importante
destacar que estas pueden llevarse a cabo a travs de desarrollos propios como por
desarrollos externos, entre los cuales se incluyen las fusiones, adquisiciones y alianzas
estratgicas.

Otro punto importante de destacar, y el cual a menudo es omitido, es que una opcin
vlida de estrategia es la retirada. El mercado no slo nos provee de oportunidades de
crecimiento, tambin nos enfrenta a instancias de sobrevivencia en las cuales las
opciones de cierre de negocios, ventas de marcas o de la propia empresa son garantes
de mejores rentas para los dueos.

Una vez que se ha distinguido la forma genrica(costos, diferenciacin, etc) de
establecer el posicionamiento estratgico esto debe traducirse en accin al interior de
la organizacin, la cual conlleva a tres aspectos constitutivos: Estrategias
Organizacionales, Funcionales y Emergentes.

Figura 17
Enrique Jofr 28
PROCESO DE EJECUCIN
LOCK IN DIFERENCIACION COSTOS
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
Funcional.
Proceso.
Unidad de
negocio.
Matricial
Estrategia
Comercial:
Precio
Mercado
objetivo
Atributos
Estrategia
Operacional:
Planes.
Distribucin.
Logstica.
Inventarios.
Compensacin
Estrategia Adm:
Control.
Informacin.
Normas.
Procedimientos
Contratos
Reclutamiento
Remuneraciones
Ideas.
Formulacin.
Evaluacin.
Implementacin
Promesas.
ESTRATEGIA EN ACCIN
ESTRATEGIAS GENRICAS
PLANES, PROGRAMAS, PROYECTOS DE CORTO Y LARGO PLAZO
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
EMERGENTE
ENRIQUE JOFR ROJAS



Al implementar una estrategia se debe involucrar a toda la organizacin, desde los
niveles directivos hasta los niveles operativos. De este modo la generacin de planes de
desarrollo consensuales al interior de la empresa, presenta una probabilidad mayor de
xito.

Producto de la estrategia la empresa puede asumir distintas formas de administracin,
como sistemas centralizados, descentralizados, divisiones por unidades de negocio,
etc.

La estrategia organizacional conlleva el paradigma que la estructura sigue a la
estrategia Este concepto es fundamental para el xito de la implementacin de las
estrategias. En general, cualquier estrategia de crecimiento o diversificacin implica
cambios en la estructura organizacional bsicos como la constitucin de nuevas
unidades de negocio y de nuevas funciones. Ms an, implementacin de estrategias

28
enfocadas en la comprensin del cliente, presentan ambientes propicios para la
innovacin, por lo cual, los esquemas de trabajo deben ser cambiados y por ende el
cambio cultural es un tema relevante.

En el mundo actual, altamente competitivo, tecnologizado y dnde los poderes de
negociacin se acercan cada vez ms a los clientes, es necesario enfrentarlo con
organizaciones adecuadas.

Lo anterior impone sobre las organizaciones la necesidad de desarrollar e incorporar la
capacidad orgnica de comprender, compartir y comunicar la dinmica estratgica
(aquella en la cual intervienen las variables del entorno, las expectativas de valor de los
involucrados y los objetivos delineados en el Proceso Declarativo), y alinear con ella la
estructura organizacional, los sistemas y procesos y por cierto, los estilos y las
prcticas de gestin.

Esta primera capacidad est orientada a asegurar los posicionamientos estratgicos
adoptados. El alineamiento apunta a asegurar la consistencia, la sustentabilidad en el
largo plazo.

En general para desarrollar esta capacidad se deben actuar en los siguientes aspectos:
- Una comprensin comn del entorno y de las expectativas de cada involucrado
(interno como externo a la organizacin).
- Una visin compartida de desempeo para distinguir la generacin de valor de cada
proceso de negocio.

Estos aspectos deben ser complementados con lineamientos comunicacionales
eficaces, y procesos permanentes de motivacin y entrenamiento de las personas.

En la figura N 18
11
se muestra un modelo relacional de las variables causales del
desempeo que permiten acceder a organizaciones efectivas en la implementacin de
este tipo de estrategias. Este modelo se utiliz para disear el modelo de negocios de la
Divisin Radomiro Tomic de Codelco (1996).
















29

Figura 18



La articulacin de la estructura con la estrategia se asegura teniendo en consideracin
las caractersticas cualitativas actuales del negocio (mercado, productos y clientes) y
la naturaleza de los procesos y actividades necesarias para alcanzar los objetivos
estratgicos definidos.

En general, las caractersticas principales de las estructuras organizacionales
modernas son:
- Equipos de trabajo autodirigidos y polifuncionales.
- Organizaciones planas y por procesos.
- Cultura de innovacin y emprendimiento.
- Empoderamiento de la lnea
- Liderazgo estratgico
- Externalizacin de procesos
- Procesos de negocio, conducidos por la creacin de valor para los involucrados.
- Uso intensivo de tecnologas de informacin y comunicaciones

A partir de la identificacin de los procesos y de la definicin de los estilos y prcticas
de gestin podemos desarrollar una estructura organizacional adecuada, coherente y
alineada con las directrices estratgicas definidas.

30
La estrategia funcional corresponde a cmo cada unidad funcional o de proceso se
comprometer con los objetivos estratgicos planteados y teniendo en consideracin
los aspectos genricos que conlleva el posicionamiento estratgico definido.

En general, podemos identificar estrategias funcionales a partir de una perspectiva de
operaciones, comercial, financiera, de recursos humanos, tecnolgica y de
administracin, entre otros.

Por ejemplo, desde una perspectiva de operaciones, la definicin de liderazgo de costos,
implica un conocimiento exhaustivo de la cadena productiva y de sus aportes de valor,
lo cual conlleva a un uso intensivo en tecnologas de informacin para monitorear. De
este modo, algunas actividades en las cuales no se cuenta con las ventajas
competitivas adecuadas deben ser externalizadas, para lo cual los procesos de
coordinacin y control prestan una preponderancia muy importante.

Asimismo, las variables de decisin para la capacidad, flexibilidad y ubicacin de las
plantas cambian radicalmente desde una focalizacin en costos, en la cual se privilegia
el volumen y el menor costo de la mano de obra, hasta una atencin total al cliente, en
el cual los accesos expeditos a los canales de distribucin son preponderantes.

Los parmetros constitutivos de una estrategia comercial como son la definicin de
productos, precio, publicidad y distribucin, deben estar adecuadamente formulados
con el fin de alcanzar los objetivos planteado
La estrategia emergente es aquella surgida de la accin, con ausencia de
intencionalidad.
El tratamiento de la estrategia emergente debe ser riguroso como cualquier otra
proposicin. Tanto la constitucin de su alcance, la evaluacin de los beneficios, como
su implementacin y sus compromisos deben considerarse bajo la ptica de una
decisin flexible, con capacidad de adaptacin.

3.2. El Plan de Negocios

La estrategia formulada se convierte en un plan o programa, constituido de acciones y
proyectos de corto y largo plazo, con una clara identificacin cuantitativa como
cualitativa de los compromisos, de modo de lograr medir ex - post el cumplimiento de
stos. Este plan es lo que ampliadamente se denomina Plan de Negocios. A
continuacin se muestra un detalle de los aspectos que debe considerar un Plan de
Negocios

1. RESUMEN EJECUTIVO
a) Descripcin del concepto de negocio y los negocios de la empresa
b) La oportunidad y la estrategia de negocio
c) El mercado objetivo y proyecciones
d) Las ventajas competitivas
e) Aspectos econmicos
f) El equipo

31
g) La propuesta

2. LA INDUSTRIA Y LA EMPRESA, SUS PRODUCTOS
a) La industria
b) La empresa y su concepto
c) Productos y Servicios
d) Estrategias de penetracin y crecimiento de mercado

3. ANLISIS E INVESTIGACIN DE MERCADO
a) Clientes
b) Tamao y tendencias de mercado
c) Competencia y competitividad
d) Porcin de mercado y ventas
e) Evaluacin de la estrategia

4. ASPECTOS ECONMICOS DEL NEGOCIO
a) Ingresos y mrgenes operacionales
b) Utilidades y horizonte del producto
c) Costos fijos y variables
d) Indicadores de puntos de quiebre

5. PLAN DE MARKETING
a) Estrategia global de marketing
b) Precio
c) Tcticas de venta
d) Polticas de servicios y garantas
e) Promocin y Publicidad
f) Distribucin

6. PLAN DE DISEO Y IMPLEMENTACIN
a) Hitos y tareas
b) Riesgos y dificultades
c) Mejoras de producto y nuevos productos
d) Costos
e) Aspectos legales

7. PLAN DE OPERACIN
a) Ciclo de operacin
b) Localizacin
c) Infraestructura e optimizaciones
d) Planes y estrategias
e) Aspectos legales y regulatorios

8. EQUIPO DE GESTIN
a) Organizacin
b) Personal clave
c) Compensaciones
d) Otros inversores

32
e) Gratificaciones
f) Directorio

9. PROGRAMACIN GLOBAL

10. RIESGOS CRTICOS, PROBLEMAS Y SUPUESTOS

11. PLAN FINANCIERO
a) Estados Resultados y Balances actuales
b) Estados Resultados Proforma
c) Balance Proforma
d) Flujo de Tesorera Proforma
e) Anlisis de puntos de quiebre
f) Control de Costos
g) Hechos esenciales

12. PROPUESTA
a) Financiamiento deseado
b) Oferta
c) Capitalizacin
d) Uso de los fondos
e) Retorno para los inversionistas


4. EL PROCESO DE CONTROL Y COMPROMISOS

El Proceso de Control y Compromisos es la instancia de retroalimentacin y permite
respondernos a la pregunta Cun desviados estamos de nuestra ruta trazada? Y ms
importante an Cul es el grado de cumplimiento de los compromisos asumidos por
la organizacin?.

4.1. El Modelo de Compromisos

Los compromisos asumidos por una organizacin los podemos ordenar de acuerdo al
concepto de stackeholders, por ejemplo; el cliente final, el dueo, los trabajadores,
los proveedores y la comunidad.

Por otra parte, esos compromisos organizacionales, se traducen en compromisos de las
personas que componen dicha organizacin.

De este modo la esencia de un sistema de control de negocios, est en los compromisos
personales que se asumen.

Cmo diseamos un sistema con las caractersticas anteriores?

La clave est en crear una cultura de autocontrol y de asumir compromisos
alcanzables y generar una mtrica.. Para ello, es fundamental utilizar artefactos

33
simples, como por ejemplo, una acta de acuerdos y compromisos de una reunin
determinada, donde se detalla los compromisos asumidos y los indicadores de
satisfaccin.

La figura N 19 representa un modelo genrico de compromisos concatenados entre
un gerente de procesos y un gerente general.

Figura 19



Notar la similitud con modelo de constelacin de valor.

Las articulaciones anteriores se originan de la carta de navegacin definida en el
proceso declarativo y aplicada a la direccin superior. De este modo , se formalizan los
sistemas de control del desempeo, se definen los estndares de satisfaccin, se
definen las distintas mtricas y los valores de las metas. Esto nos permiten detectar
las no conformidades en aquellos mbitos esenciales para el cumplimiento de la carta
de navegacin trazada.

En general, desde una ptica de la gestin de desarrollo y de largo plazos, se
identifican como mtricas de generacin de valor el Valor Presente Neto (VPN o VAN).

Desde una ptica de la operacin, la literatura de control de gestin nos provee una
gran cantidad de indicadores para observar el comportamiento de la organizacin en
su produccin, comercializacin, calidad, etc. En la prctica esto se traduce en el
Presupuesto de Operaciones, que tradicionalmente se compone de lo estimado para el
periodo, comparado con el real del periodo y con lo del periodo anterior.

En la actualidad se han popularizado dos metodologas que contribuyen a alcanzar
dichos objetivos: Balanced Score Card
12
y EVA
13




34
El Balanced Score Card (BSC) como herramienta de medicin de desempeo incorpora
los aspectos ya mencionados, identificando distintas perspectivas o alcances de la
organizacin, de manera equilibrada y con visin de futuro. Adems, se construyen
bajo una base participativa y consensuada, lo que lo hace ms atractiva al interior de
la organizacin.


A partir de estas preguntas o perspectivas de desarrollo, generamos los objetivos y las
respectivas iniciativas, las cuales deben generar compromisos cuantificables.

El diseo de un BSC considera cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Interna o de
Procesos y de Desarrollo o innovacin.

La relacin entre cada una de las perspectivas es indisoluble. En la figura N 20
podemos ver cmo los clientes determinan la relacin entre los servicios o productos
que la empresa provee y su conexin con el flujo de dinero que esto genera, y
consecuentemente, las relaciones con los aspectos financieros y los procesos internos.


Figura 20
6
CLIENTE
DISEO DEL BSC
Procesos Internos
Procesos Adm-Fin
Servicios
Dinero



Si disponemos de una organizacin con mltiples unidades de negocio, los objetivos
estratgicos corporativos son incorporados en cada negocio a travs de sus respectivas
estrategias, con lo cual se constituyen BSC respectivos, esto es, BSC desplegados.

La figura N 21
14
muestra el ejemplo de un BSC genrico desplegado en una empresa
minera organizada por procesos, cuya misin es maximizar el valor econmico de largo
plazo.





35
Figura 21
11
BSC Minera
BSC UG Serv. BSC UG Puerto BSC UG Concent BSC UG Mina
GG & Apoyo
Max. Prod Fino
Min. Costos
Restricciones
Crecimiento
Tonelaje Mineral
Ley Cabeza
Disp. Mecnica
Rendimiento
Min. Costo
Tonelaje Molido
Recuperacin
Disp. Mecnica
Min. Costo
Humedad
Aguas Riles
Tiempos Embarque
Min. Costo
Stock Puerto
Logistica
Informacin
Restricciones
Crecimiento
Ingeniera
Apoyo
Max Valor Econmico
Gte. Minco
Max
Valor
Econmico
CASO MINERIA




El BSC debera incorporar el sistema de relaciones causa-efecto entre las variables
crticas de la organizacin, sean estas medidas de resultado (outcomes) o impulsores
del desempeo (perfomance drivers).

Para comprender el concepto de relaciones causa-efecto y su relacin con la
importancia en el diseo del BSC, observemos la figura N 22:


Figura 22
14
RELACIONES CAUSA-EFECTO
MAXIMIZAR
RENTABILIDAD
Gestin
Financiera
Bajar
Costos
Aumentar
Productividad
Incrementar
el Flujo
Aumentar
Utilizacin
Reducir
Inventario
Tratar Cuellos
de Botella
Reducir
Variabilidad
Reducir
Errores
Mejorar
Control
Acelerar ciclos
de produccin
Reducir
Utilizacin
Incrementar
el inventario
Aumentar
Variabilidad
Mejorar
Programacin
Mejorar
Calidad
Acelerar
respuesta
Flexibilizar
sistema
Mejorar atencin
clientes
Aumentar
Ventas
Gestin de
Marketing









36

Para conectar el enfoque de BSC, la figura N 23 muestra la relacin de compromisos
que genera la causa efecto anterior

Figura 23
RELACIONES CAUSA-EFECTO
MAXIMIZAR
RENTABILIDAD
Gestin
Financiera
Bajar
Costos
Aumentar
Productividad
Incrementar
el Flujo
Aumentar
Utilizacin
Reducir
Inventario
Tratar Cuellos
de Botella
Reducir
Variabilidad
Reducir
Errores
Mejorar
Control
Acelerar ciclos
de produccin
Reducir
Utilizacin
Incrementar
el inventario
Aumentar
Variabilidad
Mejorar
Programacin
Mejorar
Calidad
Acelerar
respuesta
Flexibilizar
sistema
Mejorar atencin
clientes
Aumentar
Ventas
Gestin de
Marketing
GERENTE GENERAL
GERENTE
COMERCIAL
GERENTE
OPERACIONES
GERENTE
FINANZAS
GERENTE
MARKETING
JEFE
PLANTA
LIDER EQUIPO
VENTAS
EQUIPO DE TAREA
LNEA


La multiplicidad de relaciones causa efecto y por ende de compromisos asumidos en
una organizacin compleja, hace necesario disponer de sistemas de apoyo basado en
las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones.
4.2. La Economa y El Control del Negocio
Basado en la importancia que las organizaciones han puesto en la generacin de valor,
el concepto de Valor Agregado Econmico o Economic Value Added (EVA), desarrollado
por Stern Stewart, se ha popularizado como sistema de control.

El EVA surge como respuesta a la problemtica existente entre la necesidad de contar
con una medida que correlacione altamente el rendimiento del accionista o dueo y
que sea sensible a las acciones de los ejecutivos de la empresa.

Si el objetivo de una empresa consiste en maximizar los activos que posee el
accionista, es fcil: Invierte nicamente en nuevos proyectos que se esperen creen
valor y acepta slo proyectos que creen valor de forma permanente. Esto es VAN > 0

Sin embargo, cuando la administracin busca una regla igual de precisa para la
evaluacin de sus inversiones corrientes, no es fcil.

Se usa a menudo, ventas totales, utilidades totales o incluso tasas de rentabilidad
sobre sus activos netos para poder distinguir los distintos comportamientos de los
diferentes negocios. Esto tiende a distorsionar la conducta del inversor de la
administracin.

EVA es una medida de resultado financiero que se acerca al verdadero concepto de
ganancia econmica.

37

En trminos simples, EVA es la utilidad operacional neta menos los costo de capital de
los activos que maneja la empresa. Que no es otra cosa que la ecuacin fundamental
de la teora microeconmica, dnde la utilidad es igual a los ingresos menos los costos
econmicos, expresada de la siguiente forma:

EVA= NOPAT - r*K
dnde:
NOPAT=Utilidad Operacional Despus de Impuestos
r : precio del capital
k : cantidad de capital

Todos los precios deben reflejar el costo de oportunidad del recurso considerado. El
costo de oportunidad de un recurso se obtiene de los precios de los mercados
referentes.

El costo de capital debe reflejar la forma de financiamiento del negocio, discriminando
entre capital propio y capital prestado.

Esta mtrica ayuda a los involucrados a incorporar dos principios financieros bsicos
a la toma de decisiones:

El primer objetivo financiero de toda Compaa es el de maximizar la riqueza de sus
accionistas.
Que el valor de una Compaa depende de la capacidad que tengan las inversiones
rentar por sobre el costo de capital.

As, los beneficios obtenidos con la implementacin de EVA son:

Los objetivos de los accionistas con los de la empresa se alinean.
Evita la sobreinversin en activos.
Realiza gestin en los costos de apoyo en una lgica cliente servidor, elimina los
bienes libres.
Se centra en los procesos claves del negocio.
Obliga a la empresa a competir por los capitales (Inversiones)


La implementacin de un sistema de control EVA requiere una desagregacin del
indicador al nivel de las unidades de negocio que conforman la organizacin. Esto
requiere de la desagregacin previa de los estados financieros y por tanto implica el
desarrollo de sistemas de costeo tipo ABC Costing.

No obstante lo anterior, EVA generalmente no se hace cargo del ciclo de vida del
negocio. Algunos negocios pueden estar en etapas maduras, con EVA
sistemticamente positivo, con lo cual existe el peligro inminente de malgastar el
abundante flujo de caja en estos sectores maduros. En cambio, pueden existir

38
negocios con EVA negativos que no reflejan las oportunidades de crecimiento y las
perspectivas de largo plazo.

As, es recomendable mantener alineadas tanto la ptica de corto plazo que entrega
EVA, como la perspectiva de largo plazo que dispone VPN, que es sin duda la mejor
forma de estimar el valor econmico de una compaa.

5. PROCESO DE COMPENSACIN

Necesariamente cualquier instancia de transformacin de las organizaciones requiere
hacerse cargo de las motivaciones de las personas. No obstante, las organizaciones
presentan incoherencias entre el mensaje que transmiten desde la ptica estratgica y
los planteamientos efectivos.

La iniciativa, la participacin y el trabajo en equipo; el entendimiento y compromiso
con el xito de la Empresa; la calidad y mejoramiento de los procesos y servicios y
reconocer el desarrollo y aporte personal, son aspectos esenciales que las
organizaciones exigen de nosotros. No obstante, en la organizacin asignamos tareas
individuales, y pagamos el desempeo individual.

Pagamos sin establecer diferencia significativa por los resultados. El pago no tiene en
cuenta los aportes ni los detrimentos de la calidad. Pagamos esencialmente por la
permanencia en la empresa.

Entender las aristas que presenta este proceso, lograr acciones que apoyen
efectivamente el xito de la organizacin, significa resolver las incongruencias que se
presentan tanto en la descripcin, evaluacin y valorizacin del mercado de trabajo,
como en las expectativas de lo producido: incentivar los aportes y contribuciones,
reconocimiento del desarrollo y motivacin del cambio cultural.

En general, los sistemas de compensacin recogen y balancean cuatro perspectivas:
Negocio, Equipo, Proceso e Individuo.
Figura 24
2
PROCESO DE COMPENSACIN
Del Proceso
Del Proceso
Del Negocio
Del Negocio
Del Equipo
Del Equipo
Del Individuo
Del Individuo


39
El sistema de compensacin es a la estrategia como el combustible es al motor.
Necesariamente, es una herramienta vital para la consecucin de los objetivos
estratgicos, ya que se hace cargo de un alto porcentaje de las variables que
constituyen el comportamiento de las personas.

Puede darse el caso de disponer de sistemas de compensacin adecuados con altas
desviaciones a los objetivos estratgicos, no obstante, no pueden existir estrategias
exitosas con sistemas de compensacin desacoplados.

Existen Paradigmas arraigados acerca de la Relacin y la Compensacin:
Hay un "contrato de hacer", para "ocupar un puesto" y no para "contribuir".
"Era del empleo" : Estabilidad, derechos adquiridos independientemente de la
generacin de valor.
La compensacin se rige por "criterios laborales" y no de "negocio", valorando el
aporte a los resultados.
Los "gastos" laborales estn incurridos y solo se pueden controlar y difcilmente
disminuir. Se olvida la dimensin de inversin.
Se cree que con definicin de funciones, control y un pago adecuado se
aseguran los resultados.

En compensacin (como en muchos campos organizacionales) se busca hacer mejor
las cosas, (ms salario variable, mejor valoracin de cargos, etc.) Pero, solamente con
un nuevo entendimiento producto de la revisin de los paradigmas y la generacin de
una visin transformadora lograremos solucionar lo que nos impide llegar a la
situacin deseada haciendo las cosas adecuadas

Para lograr xito en el mundo actual, las empresas deben plantear sistemas de
recompensa que generen otros sistemas de relacin.

En la figura N 25 se observa un modelo general de un sistema de compensacin.

Figura 25
3
MISIN
OBJ. ESTRAT
METAS
RESULTADO
COMPORTAM
COMPARACIN ESTRUCTURA
PERSONA SISTEMA SISTEMA
COMPENSACIN COMPENSACIN



40
La compensacin tiene un papel activo en el cambio de las estrategias
organizacionales, que necesariamente sigue al cambio de las estrategias del negocio.
La redefinicin del papel de esta funcin se inicia con la identificacin de las
incongruencias entre los planteamientos que hace la direccin en procura del
compromiso, contribucin y desarrollo que requiere de las personas y los mensajes que
ellos reciben a travs de las polticas y prcticas que rigen las compensaciones en la
Empresa.

Cmo ya indicamos, en general, existe una gran brecha entre lo que la organizacin
quiere de sus integrantes y lo que realmente hace.

Son sintomticos los ejemplos de exigencias de iniciativa, participacin y trabajo en
equipo. No es ajeno a todas nuestras organizaciones el lograr mantener, entender y
comprometernos con el xito de la empresa.

Pero, en general, el pago no tiene en cuenta los aportes ni las no conformidades de la
calidad, esto es, pagamos esencialmente por la permanencia en la empresa.

La estrategia de los sistemas de compensacin es lograr que apoye efectivamente el
xito de la empresa. Esto significa solucionar las incongruencias que se presentan
tanto en las entradas del sistema: descripcin, valuacin y valorizacin del mercado de
trabajo, como en las expectativas de lo producido: incentivar los aportes y
contribuciones, reconocimiento del desarrollo y motivacin del cambio cultural.

En la actualidad las empresas buscan formas sustitutivas a la descripcin de cargos
para no limitar la actuacin de las personas, tener opciones giles para comunicarles
las acciones que crean valor y ventaja competitiva y alternativas para compartir una
visin y un sentido estratgico que den significado al trabajo de cada uno en la
organizacin.

Es tambin preocupacin actual el cmo valorar el trabajo, puesto que los sistemas
conocidos fueron concebidos medio siglo atrs y no se ha incorporado a la valuacin de
los cargos factores tales como la ponderacin de las contribuciones estratgicas, las
competencias personales y las realidades sociales y tecnolgicas que hoy nos ponen
cerca de opciones virtuales para la realizacin del trabajo.

La pregunta Qu es lo que realmente debo pagar en mi Empresa hoy se ve ms clara
en trminos de los aportes a resultados, pero se vislumbra que la informacin sobre el
valor de los cargos en el mercado se trasladar a valorar y pagar las competencias
personales que la empresa necesite como ventaja competitiva.

Debemos incentivar la eficiencia operacional y el logro de las utilidades de hoy? ,
tiene ms sentido usar la compensacin para apoyar el desarrollo de las capacidades
organizacionales que nos permitirn tener las utilidades del futuro, en un entorno de
negocios diferente?


41
Cunta diferencia se debe establecer al comparar el pago del gerente - que logra la
ejecucin de las tareas, controla efectivamente y cumple con las operaciones y el
mejoramiento organizacional- con la compensacin del lder que genera compromiso,
moviliza la energa, desarrolla el potencial humano y contribuye a la transformacin y
fortalecimiento organizacional?

Las posibilidades de aporte efectivo de la compensacin son muchas: desde la
generacin de una ventaja competitiva en los costos de programas de beneficios que
satisfagan ms directamente las necesidades de los empleados, racionalicen los costos,
y aumenten la capacidad de retener los mejores talentos y personas de logros en la
empresa; hasta el incentivo de las competencias personales determinantes en un
cambio cultural y en las estrategias de servicio al cliente, calidad o innovacin en
productos y servicios.

Una dimensin estratgica se logra a travs de la congruencia de tres componentes:
Los principios bsicos de la compensacin, las expectativas hacia la funcin y sus
practicas e instrumentacin

Estos principios bsicos responden a las siguientes preguntas:

Revisin de las expectativas hacia la funcin
Cul debe ser el papel de la compensacin y el impacto esperado en la
empresa?
Qu debe lograrse en compromiso, contribuciones y desarrollo de competencias
personales de los empleados?
Cmo replantear los roles y relaciones?

Revisin de sus prcticas e instrumentacin

Cmo definir y medir los resultados?
Cules son los criterios para valuar los cargos?
Qu informacin del mercado tiene sentido estratgico?
Qu software y apoyo requerimos para la puesta en marcha y funcionamiento
efectivo de la funcin de compensacin?

As, podemos distinguir las siguientes caractersticas de un sistema de compensacin
adecuado:

Alineamiento con la visin, cultura y metas de la empresa.
Mensaje sobre la variabilidad del salario, beneficios, tributacin y reconocimiento.
Interrelacin con los otros procesos de la administracin de personal.
Involucramiento de los diferentes estamentos de la Organizacin.
Mejoramiento continuo del proceso y adopcin de prcticas e instrumentos idneos.
Optimizacin del beneficio/costo de los programas creando ventajas competitivas.
Sincronizacin con el cambio cultural y la evolucin de la estrategia del negocio.
!Frmula" propia para la organizacin y sus circunstancias.

42
En la figura N 26 se observa un ejemplo de un esquema de compensacin
genrico distinguiendo dos conceptos: las remuneraciones y los beneficios.
Figura 26



Lo esencial de un proceso de compensacin es que se debe comprender que
todo pasa por las personas y estas actan en funcin de los beneficios que
reciben por los compromisos que asumen.
Por ende, un sistema de compensacin que no retribuye adecuadamente a sus
trabajadores, producir resignacin y resentimiento en la organizacin y con
esos estados de nimo no es posible construir los futuros declarados
inicialmente.
COMPENSACIONES
REMUNERACIONES
BENEFICIOS
FIJAS
VARIABLES
LEGALES
INCENTIVOSCORTOPLAZO
Por Proceso
Por Equipo
Por AporteIndividual
INCENTIVOSLARGOPLAZO
ResultadoNegocio
IndemnizacinAosServ
PerodoVacaciones
Colacin/Movilizacin
Salud
Habitacional
Bienestar
SueldoBase
CONTRACTUALES

43
BIBLIOGRAFA

1
El proceso estratgico: Conceptos, Contextos y Casos. Henry Mintzberg, James
Brian Quinn. 2a Edicin PHH.
2
Gestin de Empresas con una visin estratgica. Hax y Majluf.
3
Cmo las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia. M. Porter, Harvard
Business Review, marzo-abril 1979.
4
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5
Nuevos principios para un mundo de negocios en constante cambio, Fernando
Flores.
6
Rediseo de Procesos de Negocios usando Patrones, Oscar Barros, Dolmen, 2000
7
Verna Allee, Reconfiguring the Value Network. Journal of Business Strategy, Vol
21, N 4, July-Aug 2000
8
Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks.
Stabell & Fjeldstad. Strategic Management Journal, Vol 19, 1998.
9
Ver 1
10
Direccin Estratgica. Johnson & Scholes, Prentice Hall, 1997
11
Basado en Modelo de Gestin, Divisin Radomiro Tomic, 1995.
12
The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Robert S. Kaplan, David
P. Norton
13
EVA: The Real key to creating wealth, Al Ehrbar, Stern Stewarts.
14
Presentacin Minera Los Pelambres, IMIN 2000.
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EL DESPERTAR
DE LA RANA

La Jefatura.
Los Equipos de Alto Desempeo.
La gestin de procesos.



Isnar Ibaez Araos
Libro inscrito en el Registro Nacional De Propiedad Intelectual con el N188258 del 25
de Enero 2010, Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos.
Versin PDF del libro impreso en Impresora Icaro Limitada, Concepcin.
Registro ISBN 978-956-332-997-1.



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Solapa de la tapa.


El sndrome de la rana hervida.

Se trata de una conocida experiencia que ha servido para representar su semejanza
con un curioso fenmeno que le puede ocurrir a cualquier organizacin humana. El experimento
consiste en hacer el intento por colocar una rana en un recipiente con agua caliente. Tal como
podra esperarse, la rana escapa para salvar su vida. Luego se repite la experiencia, pero con agua
a temperatura ambiente. Si no la molestamos, la rana se queda quieta. Si despus comenzamos a
calentar el agua muy lentamente, la rana contina estando quieta y hasta los 30 grados Celsius,
pareciera disfrutarlo. Si continuamos calentando lentamente, se la observar cada vez ms
aturdida, pero extraamente no escapar para salvar su vida. Al final termina muriendo cocida. Su
sistema sensor, no advierte los cambios lentos de temperatura y no llega a saber que se est
muriendo.
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Dedicado a mi familia.


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Gratitud es mi sentimiento.

Desde la primera a la ltima pgina, no hay ninguna palabra que yo no haya
elegido escribir. Sin embargo Son mis palabras? Son mis ideas? En la mente
de quien se hicieron semilla y germinaron?En el corazn de quin encontraron aliento
y comprensin?. .. A quin le debo mi gratitud entonces?



Las manos de Maurits Cornelius Escher


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INDICE



Palabras de bienvenida.

Sndrome de la rana hervida.

La historia de Juan Antonio.

El fenmeno organizacional.

El beb es el principio.

La tesis

La jefatura.

Gestin de procesos.

Capacitacin socio-ontolgica.

La historia de don Luis Rozas


Nota.
Las ilustraciones fueron realizadas por Andrs Oliva, Pipe. En su mayora fueron ideas
rescatadas de Internet y adaptadas el libro. Nuestra gratitud para sus autores originales.

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Breves palabras de bienvenida.



El premio - dice Hugh Prather - no est al final del camino. El premio es
el camino. Desde que me encontr con esta frase, no he dejado de acariciarla y de
beneficiarme con su sencilla sabidura. Creo que mi premio, no es haber
terminado de escribir esta sencilla propuesta. Mi premio, fue la oportunidad de
escribirla. Y la he disfrutado escribindola para usted. Le confieso que tal cosa, ha
sido mi mejor premio.

Si usted es jefe o presume que en algn momento lo ser, entonces este libro est
escrito para usted.

Si la jefatura fuese una profesin, sera una de las profesiones ms
extendida y antigua del mundo. Llegar a ocupar un puesto de jefatura est en la
ruta profesional de la mayor parte de las personas. Sin embargo, ser un jefe
competente no es un desafo fcil.

Durante una conferencia, Benjamn Zander, un destacado director de
orquesta y famoso conferencista, hizo la siguiente reflexinllevaba ya largos
veinte aos dirigiendo grandes orquestas. De pronto ca en cuenta que como
director de orquesta yo no produca ningn sonido. Yo no haca sonar los
instrumentos. Eran los msicos los que la producanentonces supe que todo
mi poder como director, descansa en mi habilidad para hacerlos poderosos a ellos.
Despus de tantos aos, por primera vez me di cuenta que mi trabajo, era
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despertar el talento y las potencialidades de esas otras personas. Ellos eran los
que ejecutaban el maravilloso arte de tocar sus instrumentos y producir la
msica
Parodiando a Benjamn Zander, un jefe no toca los instrumentos de la
produccin. Son otras las manos, voluntades y talentos las que lo realizan. La
tarea del jefe no es operar las maquinarias. La tarea del jefe, es despertar el
talento y las potencialidades de quienes las operan.

Por cierto que sta no es la nica tarea del jefe, pero si aqu no logra sus
objetivos, todas las dems tareas se quedan en el papel y en los discursos.
Entonces Cmo orquestar los ms altos resultados con las mismas personas y
con las mismas maquinarias?












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PRODUCTIVIDAD



El sndrome de la rana hervida.



Se trata de una conocida experiencia que ha servido para representar
su semejanza con un curioso fenmeno que le puede ocurrir a cualquier
organizacin humana. El experimento consiste en hacer el intento por colocar una
rana en un recipiente con agua caliente. Tal como podra esperarse, la rana
escapa para salvar su vida. Luego se repite la experiencia, pero con agua a
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temperatura ambiente. Si no la molestamos, la rana se queda quieta. Si despus
comenzamos a calentar el agua muy lentamente, la rana contina estando quieta
y hasta los 30 grados Celsius, pareciera disfrutarlo. Si continuamos calentando
lentamente, se la observar cada vez ms aturdida, pero extraamente no
escapar para salvar su vida. Al final termina muriendo cocida. Su sistema sensor,
no advierte los cambios lentos de temperatura y no llega a saber que se est
muriendo.

Algo semejante puede ocurrir en las organizaciones humanas. Muchas
de ellas pueden llegar a vivir largas agonas, incluso terminan por desaparecer,
porque sus miembros nunca llegan a saber, que su entorno est cambiando. O
se niegan a creer que su afn como organizacin, est perdiendo terreno. Otros
productos, otros mercados, otras modas, otras corrientes, etc., siempre estn
modificando el escenario. Da lo mismo si se trata de una fbrica de automviles,
de una institucin de servicio, de un taller de reparaciones, de un establecimiento
de educacin, o de un club deportivo. Incluso de un gobierno o pas. Ninguna
organizacin est libre de caer en este contagioso sndrome.

Da la impresin que en la propia circunstancia del trabajo, las personas
tendemos a caer es un estado de ceguera cognitiva que se autoalimenta. La
misma organizacin que nos organiza, nos hace ciegos a darnos cuenta que algo
podra estar andando mal, an cuando haya seales que nos lo estn gritando.
Los ejemplos abundan y a veces pueden llegar a ser dramticos.

Cmo despertar del Sndrome de la Rana Hervida?
O mejor an
Se podra evitar caer en su estado de fatal somnolencia?
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Porfiadamente la experiencia universal nos dice que el xito o fracaso
de una organizacin descansa en las personas que la integran. Es un
pensamiento que se repite en cada discurso. Sin embargo, la misma experiencia
tambin nos dice que reunir las mejores personas, no necesariamente asegura
lograr una organizacin exitosa. El ejemplo ms conocido y cotidiano, son los
equipos de ftbol. No es raro que excelentes jugadores fracasen como equipo.
Tampoco es raro que lo mismo ocurra en las empresas.

La inteligencia cooperativa de un equipo de ftbol cuando hace su juego
en la cancha, en lo esencial no es muy distinta de la inteligencia cooperativa que
sostiene el exitoso quehacer de empresa. Me apresuro a precisar que lo que estoy
llamando inteligencia cooperativa, no se refiere para nada a conocido CI. Ms
bien se refiere a ese atributo relacional de entendimiento que nos organiza
cuando hacemos algo juntos.

Entonces la pregunta es dnde reside y se cultiva ese intangible
atributo que sustenta la excelencia organizacional? Si no reside en las personas
como individuos, entonces Dnde?






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Por simple descarte, me atrevo a postular que la excelencia
de una organizacin no se sustenta en la individualidad de las
personas que la integran, sino en las creencias, reglas, usos
y costumbres que las relacionan cuando trabajan.

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Tal es la tesis con la cual trabajaremos en las siguientes pginas. Lo
anterior no significa que las competencias individuales de las personas no
importan. Solamente estoy postulando que la excelencia relacional de la personas
en el hacer, en el pensar, en el decir y en el sentir cuando trabajan, es la
plataforma sobre la cual se construye una organizacin exitosa Tal cosa ser
lo mismo que hablar de la cultura corporativa?

A que le estamos llamando cultura corporativa?

Hace algn tiempo, el distinguido profesor de la Universidad Catlica de
Chile, Miguel Nussbaum, public en el Diario El Mercurio de Santiago, una aguda
y divertida parodia acerca de cmo se forma y cmo trabaja la cultura corporativa
de una organizacin.


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Le suena conocido este experimento?

Si pasamos por alto la insolencia de parodiar el "experimento" de los
monos con las personas, no es difcil reconocer el acierto de la humorada.
Guardando las debidas proporciones, las cosas no son muy distintas en las
organizaciones humanas. Cualquiera sea la organizacin a donde lleguemos,
siempre estaremos condicionados a aprender de otros, las rutinas que ellos ya
saben de antes.

En alguna forma y a semejanza de lo que ilustra la parodia de los
monos, tambin concurren las mismas facetas de circularidad de iniciacin.
Primeros somos aprendices y aprendemos, un saber hacer de otros que
mayoritariamente viene de antes. Luego y en algn momento, haremos el papel de
maestro en lo mismo que aprendimos. Vale lo mismo si lo que aprendimos tiende
a mantenernos en las rutinas de conservacin o tiende a proyectarnos hacia
rutinas de evolucin y mejoramiento continuo.


La historia de Juan Antonio.
La siguiente historia es en parte verdadera y en parte ficticia. Lo
verdadero es la perspicacia del hallazgo. Lo ficticio es el maquillaje de las
circunstancias.

Juan Antonio, un ingeniero recin titulado, estaba contento. Al fin
comenzara a trabajar para una gran empresa. La ansiedad por comenzar y
responder bien, se haca notar en sus manos, algo temblorosas y hmedas. No
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era la primera vez que entraba a una industria, pero ahora era su iniciacin formal
como ingeniero.

Su primera semana fue agotadora y confusa. Las que siguieron no lo
fueron menos. Su tarea fue conocer la fbrica mediante entrevistas de induccin
con los ejecutivos de cada rea. En el papel, el trmite era necesario e
interesante, pero con el correr de los das se hizo agobiante. La mayor parte de
las personas con las cuales se entrevist, eran amables y se esforzaban por
atenderlo bien, pero sus preocupaciones eran otras.

Se supona que en las entrevistas de induccin, yo conocera a las
personas y el funcionamiento bsico de las distintas reas. Cuando me
conversaban de los procesos tcnicos, me senta fascinado porque me hablaban
de ingeniera. Sin embargo cuando me conversaron de la organizacin de sus
trabajos, vi aparecer otro idioma. Era espaol, mezclado con siglas y con alguna
otra palabra extranjera. Al principio cre entender, pero despus supe que no
haba entendido nada.

En forma natural, aquellas personas me hablaban de sus trabajos,
usando palabras y situaciones que tenan un significado particular, que en el
momento parecan sencillas de comprender. Me hablaban de sus reuniones,
acuerdos, planes, proyectos y tareas tal como alguien podra describir el recorrido
diario entre su casa y el trabajo. Hablara de calles, de letreros, de semforos, de
vehculos, de gente, de negocios, etc., con nombres y significados particulares.
Cuando uno escucha parece simple y llega a creer que entiende.

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Sin embargo cuando lleg la hora de hacer mi primer trabajo como
ingeniero de procesos, me di cuenta que no haba entendido nada. No saba o no
me acordaba a quien pedir, donde buscar, que documentos usar, cmo llenarlos,
que firmas se requieren, cmo pagar, con qu autoridad, qu hacer y qu no hacer
si las cosas no funcionan, o cmo llegar a las personas adecuadas. Observaba a
mis colegas ms antiguos, con algo de envidia y con algo de admiracin. Se
movan con entera soltura coordinando por telfono o por e-mails, yendo de una
oficina a otra, sacando firmas, creando acuerdos, llenando formularios, firmando
facturas y contratos, etc. En el papel, eran cosas simples, sin embargo me di
cuenta que esa agilidad de conjunto para ejecutar lo apropiado en el momento
oportuno, no estaba en los libros. Definitivamente el trabajo de coordinacin que
all se haca, no estaba en la ingeniera que yo haba estudiado


Qu fue aquello que observ Juan Antonio?

Juan Antonio se dio cuenta que tropiezos ms tropiezos menos, haba
en esas personas, una cierta agilidad de conjunto para hacer que los sucesos
tuvieran un desarrollo fluido. Una especie de danza colectiva lanzada, concertada
y concurrente a las circunstancias que all procedan. Tal fluidez no era producto
de la casualidad ni de ideas espontneas del momento.






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Su aguda observacin, no estaba puesta en la estructura funcional de
las tareas o de los procedimientos que sirven para organizar el trabajo de las
personas. Ms bien estaba puesta en la orgnica social del movimiento en s. De
ese estado vivo de concertacin en los criterios, en las reglas, en los usos y
costumbres acerca de lo permitido y de lo prohibido, de las jerarquas y de los
estatus, de las visiones y valores y de todo cuanto sostiene y hace posible, el ritmo
y la fluidez de las operaciones. Estamos hablando de ese sustrato vivo de
entendimientos e inteligencias que sostiene el ritmo y fluidez del desempeo
organizacional.
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Cuando Juan Antonio comenz su trabajo como ingeniero de procesos,
tuvo que aprender sobre la marcha a hacer las cosas, tal como all se hacan
desde antes que l llegara. De la misma manera que antes lo haban aprendido
sus colegas ms antiguos. Y no se trataba solamente de saber los procedimientos
escritos y no escritos. Tambin se trataba de llegar a manejar fluidamente esos
asuntos intangibles tan propios de cada cultura corporativa.

Aquellos asuntos intangibles, que en alguna forma educan el ser social que
debemos ser, en el lugar y la circunstancia que debemos serlo.




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Para bien o para mal, toda iniciacin en una organizacin, tiende a
modelarnos en conformidad a su sabidura acumulada. Tal es su enorme valor y
tambin su Taln de Aquiles. Al respecto, la genialidad y rebelde irona de Oscar
Wilde nos regala una seal de alerta. Dice Wilde que "desde el principio de
nuestras vidas, aprendemos respuestas dadas a muchas preguntas que nunca
nos hemos hecho".

Pensemos por un momento en el trnsito vehicular de una gran ciudad.
La mayora de nosotros, hemos pasado por la experiencia de conducir un vehculo
por vas de alto trnsito de una ciudad que no conocemos. Lo usual es que
nuestra falta de agilidad para movernos con el conjunto se note. Breves
indecisiones bastarn para hacer visible nuestra falta de "pericia" en comparacin
con los conductores habituales de esa va. No sera raro que lleguemos a provocar
algn disturbio, con las tpicas reacciones de los conductores habituales.

En tales circunstancias, usted sabe que no basta ser hbiles
conductores ni tener completa claridad mental del mapa hacia donde queremos ir.
Si no hemos hecho el recorrido antes, seguro que nos faltar esa certidumbre con
que se mueven los conductores habituales. Sus experiencias compartidas y la
recurrencia de las operaciones, les han dado la certidumbre necesaria para
ejecutar las usanzas de conduccin propias a esa va, a la velocidad de las
circunstancias. La llevan en el cuerpo y deciden sobre la marcha con una soltura
que no emerge de la nada, ni espontneamente.

Cmo llamar a esa concertada agilidad de conjunto?

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Suponga ahora, que usted es un conductor habitual y va conduciendo
su automvil por una avenida de alto transito. Lo que usted haga en algn
momento, es mayoritariamente lo que debe hacer, en parte porque sus propias
decisiones anteriores lo llevaron hasta donde est para hacer lo est haciendo y,
en parte porque los acontecimientos inmediatos se lo van exigiendo.

La vida es lo que te pasa mientras ests haciendo planes.
John Lennon


En el medio de este torrente lanzado de operaciones, uno no puede
hacer lo que se le da la gana, sin provocar un disturbio de proporciones. Al
conducir por una pista de alto trnsito, uno no va pensando paso a paso en las
maniobras de conduccin. Simplemente conduce hacia dnde va, maniobrando en
conformidad a los sucesos en desarrollo. Tal como cualquier conductor
experimentado y conocedor de la ruta, uno ejecuta automticamente las
maniobras necesarias, de la misma manera que lo hace para caminar, escribir,
escuchar o hablar. No se pregunta cmo lo har, simplemente lo hace. Tampoco
se pregunta cmo lo harn los otros conductores. Simplemente conduce
esperando que los otros conductores hagan lo que deben hacer, cuando tengan
que hacerlo.

De aqu entonces que conducir un vehculo en las calles de una gran
ciudad, no es en realidad una operacin individual. Es una operacin colectiva que
progresivamente y en el tiempo se ha organizado como tal. El ordenamiento con el
cual usualmente fluye, no es algo casual ni naci de la noche a la maana. Es el
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resultado de una progresiva socializacin del conocimiento - destrezas colectivas -
que los conductores habituales han aprendido haciendo juntos.

Pero no solamente se trata del automatismo en las maniobras de
conduccin. El tren de operaciones que uno va ejecutando mientras conduce, le
exige tambin ir tomando decisiones circunstanciales, muchas de las cuales,
tambin son esencialmente automticas, venidas de la experiencia como
conductor. Tales decisiones, no vienen directamente de un raciocinio in situ, sino
de un modelo automtico de conexin entre la experiencia y los acontecimientos
colectivos en curso. Cada uno de los conductores, conduce con la certidumbre
que los otros conductores seguirn los patrones acostumbrados de conduccin
propias de esa va. Llevan en el cuerpo un complejo equipamiento compartido de
certidumbres aprendidas por recurrencia y repeticin- que les hace posible
moverse en conjunto con la fluidez de un cuerpo nico. Y de responder correcta y
oportunamente sobre la marcha, a las situaciones en desarrollo a la velocidad de
las circunstancias.


El fenmeno organizacional

De un modo mucho menos evidente, algo semejante ocurre con el flujo
de las operaciones de una empresa. La dinmica de cuerpo nico que se observa
en una empresa, es en realidad una orquestacin de habilidades y certidumbres
socialmente aprendidas. Cada cual haciendo lo suyo y en concertacin con otros,
aprende hasta alcanzar un estado de sinergia donde el automatismo colectivo
llega a gobernar lo fundamental. Esta agilidad de conjunto para operar sobre la
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marcha a la velocidad de las circunstancias, fue lo que le llam la atencin a Juan
Antonio y que dio origen a buena parte de las ideas que hasta ahora hemos
desarrollado.

En una empresa, ninguna operacin de curso regular, es espontnea, ni
es individual, ni aparece de la nada en el momento que sucede. Los
acontecimientos y las operaciones, los mtodos, los modelos y todo cuanto pasa
por un puesto de trabajo cualquiera que sea, mayoritariamente viene de antes y
se despliega en concertacin con otros.

Donde quiera que trabaje, la mayor parte de lo que hago est conectado a un tren
de operaciones que trae consigo un cierto ritmo y estilo para hacer las cosas. Una
especie de inercia fsica y social que tambin tiende a arrastrarnos en el pensar,
en el sentir y en el hablar.

En el medio de este tren lanzado de operaciones no es nada de raro
que nos dejemos llevar por las mismas usanzas que nos hicieron exitosos, hasta
un extremo que llega a ser insano a la imperiosa necesidad de innovar. Perder la
capacidad de cambiar a la par de mercado, es el punto de partida para incubar el
contagio del Sndrome de la Rana Hervida.


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Cuando observamos la marcha de una empresa, tal como podra ser un
banco, lo que vemos son personas coordinando acontecimientos y propsitos. Si
tuviramos la capacidad para ver simultneamente a todas esas personas
mientras trabajan, lo que veramos sera como ver algo parecido a un enjambre
murmurante de personas, cada cual haciendo lo suyo, donde quiera que le toque
hacerlo. Cajeros, Asistentes de Cuenta, Contadores, Agentes, Aseadores, Clientes
Personales, Clientes Empresas, etc. Una especie de danza colectiva en curso.
Nos asombrara ver la infinita cantidad de detalles que van procediendo y dando
lugar a un concierto orgnico de sucesos lanzados e interdependientes.

Nos asombrara ver a las personas sumergidas en una marcha lanzada
de operaciones coligadas, que se suceden en un ir y venir interminable, diverso y
extraamente armnico a la vez. Cada cual haciendo lo suyo, se hace parte del
cuerpo de usanzas y destrezas que mueven y hacen vivo el fenmeno que
llamamos organizacin y que trasciende largamente las fronteras fsicas del
banco.

Con algo ms de imaginacin, podemos ver los sucesos
organizacionales de una empresa, tal como podramos ver la coreografa de una
obra musical. En "El Lago de los Cisnes" de Tchaikovski, o en algunas de las
magnficas coreografas de Michael Jackson por ejemplo, la msica, la danza y la
historia transcurren arriba del escenario como un todo nico, fluido y maravilloso.
Cada accin fluye en su momento y en la forma precisa. Nada de lo que all
sucede, es producto de la casualidad o de la improvisacin. Cada cual hace su
parte en el momento oportuno y a la velocidad de las circunstancias.

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La dinmica de cuerpo nico que podemos ver en una coreografa, es
un estado vivo de sinergia colectiva y lanzada de principio a fin. Es el resultado
de una prctica sostenida y recurrente que ha logrado socializar las habilidades
necesarias para hacer que el espectculo fluya como un todo. Tal como el
espectador lo percibe. Directores, msicos, cantantes, bailarines, tramoyistas,
decoradores, maquilladores y ayudantes, ensayan y ensayan hasta que el
conjunto alcance la fluidez de un organismo nico. Durante el espectculo, el
automatismo colectivo gobierna lo fundamental. Ninguno de los protagonistas est
pensando, paso a paso, cada uno de sus actos. Simplemente danzan, o cantan, o
tocan sus instrumentos, o dirigen, o ayudan.

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En cada uno de sus actos, cada personaje de escenario o de trastienda,
acta en plena certidumbre de sus propios actos, en concertacin con los actos de
todos los que participan. Desde el momento en que el espectculo se inicia, el
fenmeno organizacional fluye y a nadie se le ocurrira improvisar fuera de los
acuerdos o detener la accin en curso. Provocara un caos y un quiebre en el
desarrollo de los acontecimientos.

En una empresa, no hay una msica de fondo ni tampoco hay una
historia tan visible como la que veramos en El Lago de los Cisnes o en algunas
coreografas de Michael Jackson. Sin embargo, al igual que en estos casos, la
experiencia compartida y la prctica recurrente de las operaciones, ha hecho su
trabajo. El tren de acontecimientos esencialmente recurrentes, se pone en
escena" una y otra vez, da tras da. En algn momento, el automatismo colectivo
llega a gobernar lo fundamental. Sin el atributo del automatismo colectivo, la
dinmica de cuerpo nico de una organizacin, no sera nunca posible. No sera
posible en una coreografa musical ni en una empresa, donde participan tantas
personas tan diversas, haciendo cosas tan distintas.

De nuevo entonces... De qu estamos hablando cuando hablamos de
organizacin?

Volvamos al ejemplo de la coreografa de una obra musical. Desde el
mismo momento que la coreografa comienza, los protagonistas llevan una carga
de movimiento lanzado, que los hace actuar conforme a un tren de rutinas
colectivas aprendidas deliberadamente de memoria y de principio a fin. Pero no se
trata de solamente de una inercia fsica en los movimientos. Los protagonistas no
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son meras marionetas ejecutantes de actos armnicos. Son personas que han
debido aprender a poner en sus actos, el sello de los valores, de los principios y
de los sentimientos de los personajes que protagonizan. En la obra, cada
personaje es lo que ha aprendido a "ser" en relacin a otros. Cada movimiento de
cada uno de los protagonistas en cualquiera de los roles que juegan, es alegrico
a un todo armnico.

Ocurrir algo semejante en la dinmica organizacional de las empresas?

La dinmica de una coreografa musical, sucede arriba de un escenario.
Uno no necesita hacer un esfuerzo de abstraccin muy especial para percibir la
inercia fsica, mental y afectiva que mueve a sus integrantes. Arriba del escenario,
el fenmeno "organizacin" es casi tangible.

En cambio en una empresa, no hay un escenario parecido para ver su
dinmica de cuerpo nico. No es raro que los protagonistas estn lejos unos de
otros y la mayora ni siquiera se ven entre s. Sin embargo, no es difcil hacer un
paralelo imaginario con la orgnica lanzada de una coreografa musical. Cada cual
haciendo lo suyo, opera inevitablemente conectado a la orgnica lanzada y
recurrente del conjunto, tarea a tarea, proceso a proceso a lo largo y ancho de
toda la organizacin. Desde sus diversas corrientes, el trabajo de las personas
fluye y crea consistentemente el producto o servicio por el cual la empresa existe.
La prctica diaria de las rutinas bsicas y la experiencia compartida en los
pequeos y grandes detalles, termina por constituirse en una danza colectiva
lanzada.

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Una a una y de la mano de una suerte de automatismo colectivo, las
personas hacen lo que han aprendido a hacer, "operando con otros". Semejante a
los protagonistas de una coreografa, las personas de una empresa, son lo que
han aprendido a "ser" operando juntas. El hacer, el pensar y el sentir se han
socializado y convertido en certidumbres aprendidas, que subyacen a la
sorprendente movilidad y fluidez de las operaciones de una empresa. En el medio
de la danza del trabajo, el ser que all somos es en gran medida el ser que all
hemos aprendido a ser.

Y nuestra individualidad?

Despus del aire que respiramos, me temo que no hay nada ms permanente ni
penetrante a nuestro ser, que la invisible e inmanente presencia del fenmeno
social en el vivimos inmersos.

Hacia donde quiera que vayamos, siempre y desde siempre nos
estamos moviendo en corrientes lanzadas de usos y costumbres sociales que
mayoritariamente vienen de antes. Nada de lo que hacemos est desconectado de
nuestra trayectoria y nada de nuestra trayectoria ha sido ni ser individual. Vivimos
tan ntimamente inmersos en el fenmeno organizacional que preguntarnos cmo
nos coordinamos con otros, es semejante a preguntarnos cmo caminamos
cuando estamos caminando, o cmo hablamos, cuando estamos hablando.
Simplemente lo hacemos de la manera que aprendimos a hacerlo. Bien o mal.
Guardando las proporciones, es lo mismo que preguntarle a un violinista cmo
toca cuando est tocando. Simplemente toca como tiene que tocar porque es
parte lanzada de una armona de habilidades socializadas con el resto de la
orquesta y del espectculo.
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Algo semejante nos ocurre cuando trabajamos en las empresas.
Simplemente operamos tal como hemos aprendido a hacerlo. Vamos inmersos en
el fenmeno "organizacin". Llevamos en el cuerpo un equipamiento de
certidumbres conectadas con las certidumbres del resto de los protagonistas que
van con el flujo de las operaciones. Vamos con el movimiento lanzado de alianzas,
habilidades e inteligencias del conjunto. En estas circunstancias, las certidumbres
aprendidas se hacen neurolgicas a su recurrencia. Sin preguntarnos mucho,
arrastramos y somos arrastrados en un tren lanzado de certidumbres
neurolgicas, que hemos aprendido operando con otros a la velocidad de las
circunstancias.

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En el medio de la danza de operaciones, no queda mucho espacio ni
tiempo para hacer algo desacostumbrado, sin que alguien desde alguna parte nos
llame la atencin en alguna forma.

No solamente respondemos a las situaciones en la forma que nosotros
mismos esperamos de nosotros, sino tambin en la forma que la gente espera que
nosotros lo hagamos. En alguna medida, pareciera en todo momento y en alguna
forma, vivimos la parodia de los monos de Nussbaum. Entonces no es muy fuera
de lugar pensar que en alguna medida, nos vamos haciendo prisioneros sociales
de nuestros propios usos y costumbres. Prisioneros de nuestras propias
certidumbres neurolgicas, tanto sea para quedarnos pegados en los laureles de
antao o para aferrarnos al motor de la evolucin continua.

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El Beb es el principio

Si no hemos nacido amando ni odiando a nadieCmo entonces, es que lo
hemos aprendido?
Rolf Behncke C. en el prefacio de El rbol del Conocimiento de Humberto
Maturana y Francisco Varela

Si buena parte de la persona que uno es, viene de antes y lo hemos
venido aprendiendo con otros, uno empieza a preguntarse dnde comienza la
leccin de la vida. Siempre y desde siempre, hemos estado entrando y saliendo de
organizaciones, que vienen de antes. La familia, el colegio, los clubes, los amigos,
la universidad, las sociedades, las empresas, etc. Nos educamos en ellas,
mayoritariamente sin preguntar mucho. En su momento y circunstancia a lo largo
de nuestras vidas, somos sus discpulos y en algn momento, sus maestros.

Imaginmonos lo que le sucede a un beb desde el momento en que
nace. Salvo excepcin, un beb siempre nacer al seno de una organizacin
familiar. O sea, se "sumergir" a una corriente lanzada de usos y costumbres que
vienen de antes. No tiene ms alternativa que aprender a navegarla tal como
viene. Al principio todo ser directo y primerizo. Percibir un universo murmurante
y colorido, sin entidades interpretativas intermedias. Sin embargo paso a paso,
entre aciertos y errores, ir percibiendo y "conociendo" voces, gestos y
semblantes que le ensearn a interpretar su realidad directa. Interpretaciones
que poco a poco, el beb ir haciendo suyas.

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Desde sus ms tiernas sensaciones de placer o de dolor, de felicidad o
infelicidad, de realizacin o de frustracin, el beb recoger y har suyo el
universo simblico que acompaa a su familia y a su comunidad ms inmediata.
De esas voces, de esos gestos y de esos semblantes, el beb aprender a
interpretar el mundo y a vivir como propios, sus significados y posibilidades.

Ensayo tras ensayo, ir aprendiendo el camino de lo permitido y el
camino de lo prohibido, el camino de lo correcto y el camino de lo incorrecto. Los
sucesos y las conversaciones del cotidiano vivir, las historias, los cuentos, las
fantasas, los cantos, los juegos y sus ceremoniales de iniciacin, irn haciendo su
trabajo.


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Su entendimiento de s mismo y del mundo ir tomando sentido y
sentimientos. Sus disposiciones bsicas con relacin al amor y al odio, a la
autoestima, al sentido de logro y a la dignidad personal, a la nobleza y a la
miseria, a la honestidad y a la pillera, al respeto y a la irreverencia, etc, etc., se
irn constituyendo en sus certidumbres neurolgicas aprendidas. Tal como en su
momento lo fue para sus padres y para los padres de sus padres. Tal como lo ha
sido para todos nosotros desde siempre.


Aprender a danzar en la organizacin familiar fue el principio. Despus
vinieron los juegos de la infancia, la escuela, el colegio, la universidad, la vida
ciudadana, el trabajo, los clubes, etc. Y as vamos en la danza de la vida,
aprendindonos y ensendonos unos de otros, de etapa en etapa y de
comunidad en comunidad. En una circularidad evolutiva, lanzada y maravillosa por
decir lo menos, hemos trado del pasado al presente un complejo equipamiento
compartido de certidumbres neurolgicas aprendidas. Un equipamiento que
pareciera vivir ms en el "nosotros" que en los individuos. Nosotros "familia",
nosotros "educacin", nosotros "ciudadanos", nosotros "empresas", nosotros
"administracin pblica", nosotros "pas", nosotros "seres humanos". Extraa y
extraordinaria cosa esta.

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Entonces cuando pensamos en el desempeo de una empresa o
incluso de un equipo de trabajo, no podemos perder de vista que estamos frente a
un fenmeno socializado en el hacer, en el pensar, en el sentir y en decir, que
viene lanzado de antes. En otras palabras, lo que hace la excelencia de un equipo
de trabajo, es la excelencia de sus relaciones interpersonales cuando trabajan. Tal
excelencia es un producto de su historia compartida. Por la misma razn,
excelentes personas no siempre llegan a constituirse espontneamente en
excelentes equipos de trabajo.

Con todo lo que hemos dicho hasta aqu, podemos atrevernos a
postular la funcionalidad de las dos ideas bsicas con las cuales seguiremos
trabajando.





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La tesis.


Excelentes personas, no siempre constituyen excelentes
equipos de trabajo.

La excelencia de un equipo de trabajo, no reside
principalmente en las personas como individuos, sino en las
creencias, reglas, usos y costumbres que los relacionan
cuando trabajan.



Creencias:
Se refiere a la plataforma de certidumbres neurolgicas aprendidas sobre las cuales nos movemos
para hacer lo que hacemos cuando trabajamos.
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Y qu tanto funcionarn estas ideas?...

Soy de aquellos que creen que ninguna idea, ninguna tesis, ningn
postulado funciona por s sola. Somos las personas las que las hacemos
funcionar. Somos las personas las que trabajamos con las ideas y generamos las
realidades. Lo nico que necesitamos es la determinacin de hacerla funcionar y
perseverar.

No es la perseverancia la que nos lleva a alcanzar nuestros propsitos, sino la
importancia que le asignamos a nuestros propsitos, lo que nos hace perseverar.

Entonces la pregunta es cmo la hago funcionar para que me
produzca el beneficio que espero?


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La jefatura

Si usted es jefe y lo que busca es lograr que su empresa o su equipo de
trabajo, alcance su mxima potencialidad, entonces su propia investidura de jefe,
es todo lo que necesita.

Para empezar a conversar sobre este propsito, volvamos a la parodia
de los monos del profesor Nussbaum. Si hipotticamente nos fuera posible
preguntarles a los monos finales, cul son sus creencias respecto a la escalera,
probablemente la mejor respuesta seria no se puede subir la escalera!!. Y si
adems nos fuera posible preguntarles cul es la regla, probablemente la
respuesta sera golpear a cualquiera que haga el intento por subir!! .

Y quines instalaron la creencia?

Obviamente dir usted, los cientficos creadores del experimento. Pues
bien, aunque parezca casi una insolencia acadmica, toda empresa en sus inicios,
no es ms que un experimento de sus creadores. Y a semejanza de la parodia de
los monos, ellos instalaron las creencias, reglas usos y costumbres que la
mueven. Desde su puesta en marcha, el sello de sus creadores y gerenciadores
ha ido impregnando el hacer personas, socializndose y hacindose parte de su
cultura corporativa. Poco a poco, la orgnica va tomando cuerpo por si sola y en
algn momento termina por convertirse en una escuela que se autoalimenta a s
misma. As de sencillo y as de complejo.


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Dado este proceso de gestacin, uno puede afirmar sin temor a
equivocarse, que la jefatura de cada empresa, es la entidad que en el tiempo
adquiere la propiedad de conservar y proyectar el sello de sus creadores.

La lnea de mando de una empresa, desde su cpula ms alta, hasta el jefe de la
ltima unidad operativa, es el rbol que sustenta, conserva y proyecta este
patrimonio social que hemos venido llamando cultura corporativa.

De aqu entonces que nada de lo que hagan las jefaturas, es inofensivo a su
cultura corporativa. Y viceversa.


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En esta lnea de pensamiento, uno podra apostar que en el mediano
plazo, una jefatura no es inocente del estado de decadencia o progreso de su
equipo de trabajo o de su empresa. Esta dura afirmacin no tiene la intencin de
crucificar a la jefatura si el desempeo de su equipo o empresa pasa por malos
momentos. La intencin positiva de esta afirmacin, es hacer visible que el poder
para revertir una situacin de decadencia (sndrome de la rana hervida) descansa
nicamente en la lnea de mando. No se puede esperar que el giro hacia una
posicin exitosa, surja de la casualidad o caiga del cielo. O emerge de la gestin
de la lnea de mando o no emerge. Vale lo mismo si se trata de una Fbrica, de la
Seccin de una Fbrica, de una Maestranza, de un Banco, de una Institucin de
Servicio, o de un Organismo del Estado.

Y qu sucede cuando uno es jefe intermedio?

Ser jefe en cualquier posicin, no nos libera de la tendencia de seguir
corriente de usos y costumbres, tanto si las cosas van bien como si van mal. Sin
embargo y dentro de ciertos mrgenes, siempre tenemos la oportunidad de poner
nuestro sello personal en todo aquello que no violenta las reglas de la casa. Del
potencial de este margen de maniobras, nos ocuparemos en lo que resta del
desarrollo este libro.

Le anticipo que no hablaremos de los estilos de jefatura, ni menos an
de los estilos de liderazgos. Lo que viene es completamente instrumental al rol de
la jefatura. No le vamos a decir nada acerca de cmo ser el mejor jefe y si le
vamos a decir mucho acerca de cmo usar eficazmente sus cotidianos actos de
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mando. Los mismos actos de mando que usted usa todos los das, en su propio
estilo. Le puedo asegurar que descubrir oportunidades nuevas.

El descubrimiento - dice Marcel Proust - no tiene que ver con recorrer nuevos
territorios, sino mirar con nuevos ojos.


Ser gentico que cada vez que nos agrupamos para hacer algo,
sentimos la necesidad de tener un jefe?

Pareciera que la jerarquizacin es un instinto que viene en nuestro ADN.
Donde quiera que trabajemos, instintivamente reconocemos y respetamos la
necesidad de una lnea de mando, en uno y otro sentido. Si uno es subordinado,
uno espera que el jefe cumpla con su papel y si uno es jefe, los subordinados
tambin esperan que uno cumpla con su papel.

Me da la impresin que en alguna medida, la gran mayora de las personas
necesitamos que alguien le ponga direccin y significado a lo que hacemos
cuando trabajamos.

De nuevo entonces estamos confirmando la gravitante influencia de las
jefaturas en el desempeo de las organizaciones. Hagamos lo que hagamos
como jefe, es de facto un acto de mando que manda el quehacer de las
personas. Por ejemplo, si en lo que hago soy un jefe permisivo, o indiferente, o
exigente, o flojo, o abusivo, o incorrecto, o entusiasta, o comprometido, etc., puedo
estar seguro que mis colaboradores interpretarn y respondern en conformidad a
las seales y reglas que mis actos de mando generen.
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Investido como jefe, inevitablemente doy seales acerca de lo que me
interesa y de lo que no me interesa, de lo que permito y de lo que no permito, de lo
que estoy dispuesto a exigirme a m mismo y a los dems, de la colaboracin y el
trabajo en equipo, de la buena fe de propsitos de mis actos y lo que espero de
los dems, de mi propia actitud negativa o positiva, etc. En otras palabras,
tratndose del desempeo de mi equipo de colaboradores, sus buenos o malos
resultados, son mis resultados. Sin escapatoria.



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Entonces Qu oportunidades tengo de mejorar los resultados con las
mismas personas y las mismas maquinarias? Y cmo lo hago?

Tengo lo principal. Tengo mi investidura como jefe de mi equipo de
trabajo o de mi empresa. Vale lo mismo si estoy recin nombrado o si ya tengo
algn tiempo ejerciendo la jefatura. Lo ms significativo es que mi investidura
como jefe trae de la mano atribuciones universalmente aceptadas. Son
instrumentales al cargo. Puede suceder que no las utilicemos apropiadamente,
pero tal cosa no invalida su poder ni su influencia. Es con lo cual hacemos
presencia, supervisamos y gestionamos el trabajo de las personas y el desarrollo
de las operaciones. Tal cosa, es lo que hacemos todos los das.

Y entonces Qu es aquello con lo cual puedo gestionar una mejora
significativa en la dinmica de desempeo de mi equipos de trabajo?


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Simplemente agregndole atributos a los actos de mando. Sucede que
al ejecutar actos de mando, consciente o inconscientemente, uno utiliza a lo
menos dos grandes categoras de actos mandantes. En primer lugar estn los
actos mandantes operativos cuya intencin es ordenar, instruir la ejecucin de
acciones. Y en segundo lugar estn los actos mandantes valorativos, cuya
intencin es asignarle valor o importancia a tales acciones. Ambas
intencionalidades van juntas y son constitutivas a todo acto de mando, an a pesar
del desequilibrio aparente que pudiera haber entre una y otra intencin.

De aqu entonces que nos podemos dar la licencia para pensar
funcionalmente en el siguiente esquema:














Atribuciones de la jefatura
Atribuciones Valorativas.
Nos autorizan para asignarle valor u orden de
importancia a las acciones que ordenamos
ejecutar.
Atribuciones Operativas.
Nos autorizan para ordenar la ejecucin de
acciones relativas al trabajo
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Atribuciones Operativas.

Son aquellas atribuciones que me autorizan ante mis colaboradores
para organizar la coordinacin de acciones que el flujo del trabajo requiere. Me
autorizan para crear, organizar y perfeccionar las reglas del trabajo y para
hacerlas cumplir. Mi investidura como Jefe me autoriza a dictar las rdenes y
definir las situaciones que organizan el trabajo de mis colaboradores. Funcionan
mediante rdenes, instructivos o peticiones, con las cuales ejerzo mi autoridad
para mantener o cambiar la dinmica del flujo de trabajo.

Atribuciones Valorativas.

Son aquellas atribuciones que me autorizan antes mis colaboradores,
para asignarle el grado de importancia o valor que para m tienen, las acciones
que les pido ejecutar. Funcionan mediante declaraciones valorativas acerca de las
acciones o resultados que me interesan o que no me interesan. Manifiesto mi
inters, haciendo declaraciones o discursos mediante los cuales, le pongo
significados valricos a las acciones y las actitudes de quienes trabajan conmigo.

Por ejemplo, si la puntualidad en la entrega de un determinado
producto, es gravitante para los futuros negocios de la empresa, entonces yo doy
cuenta de dicha importancia a mis colaboradores. No solo les pido que lo
produzcan y lo despachen en tal o cual fecha (atribucin operativa). Tambin les
digo (declaro) lo que est involucrado si cumplimos o no cumplimos con tal
compromiso (atribucin valorativa). De cmo nos afecta como negocio, como
empresa, como trabajadores, como familias, etc. Como jefe, ante mis
colaboradores yo represento el hacer, el pensar, el sentir y el decir de la empresa
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y como tal, tengo la responsabilidad y la autoridad para poner en sus mentes la
visin, misin y roles que como reas nos corresponde. Es esencialmente un
discurso motivacional mediante el cual busco mantener activa la iniciativa propia
de mis colaboradores, an en mi ausencia.

Son declaraciones que apuntan a sembrar y cultivar aquellas actitudes e
inteligencias cooperativas en el hacer, en el pensar, en el sentir que nos
relacionan y nos motorizan cuando trabajamos por metas comunes.

No se trata de hacer un discurso por cada cosa que haya que hacer. Ni
mucho menos. Solo se trata de crear y mantener fresco y activo, un contexto de
declaraciones valricas acerca de las visiones y misiones compartidas que nos
unen.

Y qu declaraciones son aquellas que tienen la propiedad de
motivarnos a trabajar en equipo?

No importa si somos el gerente de una gran compaa, o el jefe de un
taller, o el operador de una maquinaria, o el administrativo que atiende pblico en
una oficina fiscal, la mayora de las personas nos motivamos cuando sentimos
sinceridad de propsito en dos grandes categoras de actos mandantes.

Aquellos actos mandantes que nos hablan del futuro comn que nos
concierne y que en alguna medida tocan a nuestras expectativas
personales.
Aquellos actos mandantes que nos hablan del valor del trabajo en s y que
en alguna medida tocan a nuestra autoestima y valoracin personal.
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Las expectativas personales las entendemos como aquella visin
personal acerca del futuro comn por acontecer y que nos concierne. Un futuro en
el cual visualizamos nuestras posibilidades crebles y cultivamos nuestras
aspiraciones, que en ltima instancia, son las que nos motivan. Una persona que
trabaja sin aspiraciones personales, difcilmente, aportar lo mejor de s mismo.

Entonces si quiero que mis actos mandantes contribuyan al desarrollo
de equipos altamente motivados, necesariamente tengo que ocuparme de cultivar
y compartir visiones positivas acerca del futuro comn por acontecer que nos
concierne y nos toca.

El valor trabajo en s, lo entendemos como un sentimiento de
autoestima por lo que hacemos. Se manifiesta por el grado de afectividad que
comprometemos cuando hacemos nuestro trabajo. Sentimos que cada tarea se
constituye en parte de una obra. Nuestra obra. Sentimos vergenza cuando
fallamos por causas evitables y orgullo cuando nuestra obra, cumple su cometido.
Una persona que no valora ni siente cario por su trabajo, difcilmente se motivar
por dar todo lo que puede.

Entonces si yo quiero que mis actos mandantes contribuyan al
desarrollo de equipos motivados y con motor propio, tengo necesariamente que
ocuparme de cultivar y compartir ideas que alienten sentimientos positivos acerca
del valor del trabajo en s.

Pedir que amen la empresa y palmotear la espalda, no sirve de nada.
No es el camino. Pero s podemos pedir a nuestros colaboradores, que amen su
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trabajo. Que sientan cario por lo que hacen, tanto si se trata de gerenciar una
empresa, de operar una compleja mquina, o si se trata de hacer la limpieza de un
rea.






Si usted es el jefe, tiene toda la autoridad que necesita para inspirar y
gestionar equipos de alto desempeo. Es cuestin de atreverse y perseverar con
determinacin y buena fe. Su gente entender y aceptar el desafo si sienten que
el esfuerzo tambin los beneficia. Use sus actos de mando en su propio estilo.
Ponga el foco en construir conectividad positiva en el hacer, pensar, sentir y en el
hablar de sus colaboradores.

Y entoncescmo comenzar?
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Creo que tomar la decisin de comenzar por uno mismo es el mejor
punto de partida. El siguiente cuento es iluminador en este punto.

Un viejo cacique de una tribu estaba teniendo una charla acerca de la vida con sus
nietos. Les deca

una gran pelea est ocurriendo en mi interior y es entre dos lobos. Uno de los
lobos representa la amargura, el temor, la ira, la envidia, el rencor, la avaricia, la
arrogancia, la culpa, el resentimiento, la mentira, y la egolatra.

El otro, representa la alegra de disfrutar la vida, la paz, el amor, la esperanza, la
serenidad, el optimismo, la generosidad, la amistad, la empata, y la buena fe.

Esta misma pelea est ocurriendo dentro de ustedes, y dentro de todos los seres
de la tierra.


Lo pensaron por un minuto y uno de los nios pregunt

Abuelo, dime Cul de los lobos ganar?".

Y el viejo cacique respondi simplemente... el que alimentes


Este cuento en su enorme sencillez me hizo ver que si quiero que mi
equipo de trabajo despegue hacia rutinas de excelencia, necesariamente tengo
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que hacerme cargo de alimentarlo positivamente con todo aquello que renueve,
active y potencie sus actitudes e inteligencias cooperativas. Tambin me hizo ver
que comenzar por uno mismo, es el mejor punto de partida.

Siempre podemos elegir lo que sembramos, pero estamos obligados a cosechar lo
que hemos sembrado. Proverbio chino.

Para mi gusto entonces, la leccin de este cuento es atrvase a
construir relaciones confiables y de buena fe (cumplir y hacer cumplir), atrvase a
expresar cario, entusiasmo y alegra por lo que hace y ayude a otros a hacer lo
mismo; propicie lo positivo; trabaje con optimismo y escuche con inters de
comprender. Son algunos de los nutrientes fundamentales que fortalecern sus
actos de mando y estos a su vez, irn haciendo su trabajo.


El despertar de la rana PROGREST CAPACITACIN

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Mi sugerencia final es que no deje sus ideas al aire. Materialice su
decisin y determinacin haciendo un plan de lnea gruesa, pngalo en marcha y
aprenda en el camino. Algunas de las ideas claves:

Primero: Pngale nmero al potencial de mejora que le interesa y transfrmelo
en una meta comn, progresiva, entendible y alcanzable. Ver
Gestin de Proceso, Productividad v/s Trabajo en equipo.
Segundo: Nunca deje de tener presente que el desempeo de un equipo de
trabajo tiene inercia y est enraizado en sus modelos de relacin
interpersonal. Re-armar este modelo de relacin (certidumbres
neurolgicas aprendidas) ser su principal foco de trabajo.
Tercero: Contagie, cultive y desafe las voluntades, los talentos y las
inteligencias cooperativas de todas las personas. Hgalas parte en
el diseo y ejecucin de planes y micro planes para mejorar lo
mejorable y superar las metas. Aydese con programas de
capacitacin diseados especficamente para este propsito.
Cuarto: Use disciplinadamente los errores y las fallas evitables, como
instrumentos de aprendizaje para mejorar en todas las direcciones.
Cierre progresivamente los espacios de aquellas permisividades que
generan prdidas evitables.
Quinto: Use sus actos de mando para gestionar el progreso de las iniciativas
y mantenga el comando desde posiciones articuladoras claves. No
se enrede en las burocracias poco significativas. Concntrese en
alentar y comprometer resultados comunes y progresivos.
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Gestin de Procesos
Productividad v/s Trabajo en Equipo



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Le suena conocida esta situacin?




















Esta escena, representa fiel y lucidamente, muchas de nuestras realidades ms
cotidianas. En menor o mayor grado, ninguna organizacin est libre de una situacin
semejante, en alguna parte, en algn momento.

La escena es brillante. No solamente le pone picarda a una equivocacin tan flagrante
como inocente. Tambin captura y representa la ciega discusin entre los "jefes", cada
uno con sus propias y valederas razones. Y por si fuera poco, tambin captura y
representa las disposiciones bsicas (actitudes) de los "operarios". Toman palco. El dibujo
de sus caras y sus posturas es genial.

Toda la escena muestra un tipo de cultura corporativa de la cual hemos sido aprendices y
maestros. Aprendimos y enseamos a trabajar de esa manera y vivimos tan inmersos en
ella, que no siempre nos damos cuenta que en algn grado, todos somos sus
sostenedores. En estos tiempos, un operador o funcionario de cualquier nivel que toma
palco ante un problema que le atae, es una ventaja que les regalamos a nuestros
competidores.

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Cmo aterrizamos todo lo escrito, hacia un propsito de negocio que sea factible
de medir?

Tratndose de la gestin de procesos, el foco de trabajo que mejor
aporta al negocio, consiste en resolver sistemticamente las desinteligencias en el
hacer, en el pensar, en el sentir y en el decir de las personas cuando trabajan. Y el
indicador que mejor representa tales desinteligencias, es la tasa de fallas. La
siguiente curva conceptual, es una forma de representar tal foco de trabajo.

















=

Suma de las prdidas imprevistas de produccin (expresadas en tiempo perdido)
Tiempo total disponible
Tasa de Fallas
Nivel de productividad real
Brecha Tasa de fallas
Nivel mnimo de supervivencia
Nivel de mxima productividad
Trabajo en equipo
Productividad
X
Y
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En otras palabras, para una misma maquinaria y un mismo equipo de
personas, existe una relacin progresiva entre el nivel de productividad del
proceso y el nivel de desempeo del equipo de personas que lo operan. Salvo
raras excepciones, uno puede afirmar que una productividad de excelencia, no es
sino el resultado de un equipo de excelencia. De aqu la necesidad de medir el
comportamiento de la tasa de fallas. Por una parte me dice con nmeros, que tan
lejos o cerca de la excelencia productiva est mi equipo y por otra me dice
tambin, cul es la tendencia. Ambos datos son claves para gestionar el
mejoramiento continuo a la velocidad necesaria para prevalecer en el mercado.

Sin embargo reducir progresivamente las fallas resolviendo las
desinteligencias que las generan, no es un asunto sencillo. Tal como lo hemos
venido presentando a lo largo de estas pginas, el nivel de desempeo
organizacional de un equipo o de una empresa, es una escuela de certidumbres
aprendidas, que tiene inercia propia. En el medio de esta inercia lanzada de usos
y costumbres relacionales, el estado de las inteligencias cooperativas y sus
desinteligencias, tambin forman parte de lo acostumbrado y permitido.

No es raro entonces que la productividad y la tasa de fallas de un
proceso, tiendan a estabilizarse en un cierto nivel acostumbrado, tal como si
fuera imposible superarlos. De aqu entonces que si como jefes hacemos lo
acostumbrado, dentro de ciertos rangos aceptables, produciremos lo
acostumbrado.

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Y entonces que es aquello acostumbrado que como jefes tenemos de
dejar de hacer?

Me atrevo a postular que muchos jefes, an trabajamos creyendo que
estamos para resolver con nuestra inteligencia, las desinteligencias de las
personas con las cuales trabajamos. Nos queda an mucho vestigio de esa vieja
escuela de ser jefes. Ms frecuentemente de lo que creemos, muchos jefes pasan
el da coordinando acciones y resolviendo las desinteligencias (problemas) entre
las personas. Para eso estn los jefes, dice la tradicin. Y tambin dice que las
personas que no son jefes (o no se sienten jefes), solamente estn para cumplir
instrucciones. Mano de obra es un concepto vigente que an nos queda de esa
vieja tradicin. En estos tiempos ya no es posible prevalecer en la carrera de los
negocios, con al inteligencia de unos pocos iluminados. El concurso de la
inteligencia cooperativa de todas las personas, de todos los niveles es cada vez
ms necesaria.



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Para mejorar a la velocidad que lo hacen nuestros mejores
competidores, es completamente necesario aprender a trasferir la
responsabilidad de asumir y resolver las desinteligencias al lugar
donde se generan y por quienes las generan.


Entonces usted jefe, atrvase a apostar a la buena fe y a la capacidad
de las personas con las cuales cuenta. Capactelos y contgielos con
sus visiones y misiones, con su entusiasmo y sus ganas que las cosas
salgan bien y superen lo esperado. Su propia buena fe y la
autenticidad de sus intenciones sern sus mejores herramientas.




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Capacitacin socio-ontolgica.

Es un invento diseado para ayudar a las jefaturas a reducir la tasa de
fallas de los procesos. Funciona potenciando la inteligencia cooperativa de sus
equipos operativos de trabajo, para que resuelvan por s mismos, las
desinteligencias y anomalas que afectan la productividad. Usando los conceptos
de Losada y Echeverra, la capacitacin socio-ontolgica es un proceso que
refuerza la conectividad positiva en el hacer, el pensar, sentir y hablar de las
personas cuando trabajan en equipo.

Cmo se lleg a este proceso?

El punto de partida fue la afortunada lectura de un artculo del profesor
Miguel Nussbaum de la Universidad Catlica de Chile, en el que daba cuenta de la
construccin de un Sistema Experto para un Digestor Continuo de la industria de
celulosa. En un pequeo prrafo, el profesor Nussbaum relat que luego de hacer
el ciclo de entrevistas de ingeniera de conocimiento con los operadores de dicho
Digestor, la productividad haba mejorado en forma notable y sorprendente. La
conclusin fue que dicha espontanea mejora, tena relacin con el ejercicio de
rescatar, procesar y documentar el conocimiento de los operadores. En otras
palabras, se les haba dado a los operadores, la oportunidad para repensar,
socializar y mejorar su conocimiento de las operaciones claves. Un hallazgo.
Guardando las proporciones, el efecto fue semejante al conocido experimento
Hawthorne de Elton Mayo en 1924, quin concluy que el mejoramiento sostenido
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de la productividad, no era debido a las mejoras ambientales realizadas, sino a la
renovada motivacin que sintieron las operadoras cuando tuvieron la oportunidad
sentirse consideradas en las iniciativas para mejorar.

Con este hallazgo en mente, inici una serie de pequeos ensayos
rudimentarios pero muy ilustradores, con mis propios colaboradores. Eran los
tiempos en los cuales empezbamos a probar con los llamados Crculos de
Calidad, inventados en Japn. En algn momento descubr que uno de los
factores claves de este ejercicio, era el arte de preguntar para hacer pensar y
compartir el pensar acerca del trabajo que hacan juntos. As me di cuenta del
fantstico poder docente la Mayutica Socrtica. Luego y de a poco, fui
descubriendo que la ontologa del lenguaje, el aprendizaje organizacional, la
cognicin situada y el carcter lingstico de las organizaciones eran
completamente conjugables con la tesis relacional de los equipos de alto
desempeo. As fuimos llegando a concebir y probar sobre la marcha, una
metodologa expresamente diseada para potenciar la excelencia relacional de las
personas, cuando trabajan. Dada la gran diferencia entre este proceso y el
proceso de la capacitacin convencional (profesor enseando materias y
habilidades), decid acuar el nombre de capacitacin socio-ontolgica.

Se usa el anlisis tcnico de los procesos que las personas operan,
para renovar, socializar y potenciar su unidad de criterio y su inteligencia
cooperativa en el entendimiento y manejo de las operaciones que las relaciona
cuando trabajan. Todo este ejercicio de anlisis y re-aprendizaje de las
operaciones, se utiliza para mentalizar a las personas con sentido de comunidad
orientada a propsitos comunes y valiosos para todos.

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En este proceso el Instructor es un especialista entrenado para conducir
talleres de conversaciones ontolgicas, durante las cuales las personas de un
mismo equipo de trabajo, comparten, aprenden y socializan sus reflexiones acerca
del hacer, del pensar, del decir, y del sentir que los relaciona cuando trabajan
como tales. El alma de este ciclo es cuando en un equipo de trabajo, todos
aprenden de todos, en todas las materias tcnicas y metodolgicas que los
relacionan, la organizacin aprende y potencia su capacidad para innovar y
mejorar el manejo de las operaciones.

No podra terminar esta parte del libro sin antes contarle que la mayor
parte de lo escrito es una cosecha esencialmente emprica y funcional. En este
largo devenir, he tenido la suerte de encontrarme con una rica diversidad de
muchos maestros annimos. De todos ellos he venido recogiendo lecciones de
vida. Paralelamente tambin he tenido la suerte conocer la potente obra de
algunos pensadores muy significativos en el desarrollo de las ideas
fundamentales.
Fernando Flores, El carcter lingstico de las organizaciones
Rafael Echeverra, La Ontologa del lenguaje.
Humberto Maturana y Francisco Varela, La Teora Biolgica del
Conocimiento.
Miguel Nussbaum, gestin del conocimiento.
Kepner-Tregoe, Metodologas de anlisis.
Lev Vygotsky, Cognicin situada.
Peter Senge, Quinta disciplina, organizaciones inteligentes.
Daniel Coleman, Inteligencia Emocional.
Scrates, Mayutica como instrumento de reflexin.
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LA HISTORIA
DE DON LUIS ROZAS
La persona correcta en el momento correcto?


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Sera utpico pretender que alguien se transforme espontneamente en
un jefe diferente de la noche a la maana. La inercia de los usos y costumbres en
los cuales vamos inmersos nos fuerza a seguir la corriente y a replicar lo
acostumbrado. Sin embargo, tambin es utpico pretender que alcancemos
resultados extraordinarios si no hacemos un giro extraordinario en nuestras
prcticas de jefatura.

Si sigo siendo el mismo jefe de siempre, mi equipo seguir produciendo lo de
siempre.

En consecuencia mi nica ventaja es darme cuenta que me doy cuenta,
y asumir que todo el hacer, pensar, sentir y decir que nos relaciona no son ms ni
menos que certidumbres neurolgicas aprendidas. Muy valiosas pero renovables y
mejorables.

No es raro que siendo jefes, se nos cruce la encrucijada entre decidir
tomar la oportunidad de gestar una renovacin significativa o esperar que las
circunstancias, lo hagan antes. La siguiente historia nos habla de esta encrucijada.
Es una historia acerca de una encrucijada sencilla pero muy aleccionadora. En su
sencillez, representa muy fielmente una inmensa cantidad de historias positivas y
que a diario protagonizan tantas personas comunes y cercanas. En uno y otro
sentido.

Conoc bien de cerca a don Lus Rozas, trabajador de una fbrica del
sur de Chile. Sus compaeros y amigos lo llamaban cariosamente Rozita. Por
muchos aos trabaj como Amarrador de Fardos de una mquina de secadora
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de celulosa. Era todo un personaje, que no pasaba inadvertido. Deslenguado,
extrovertido y simptico. Tena un carcter chispeante, alegre, bueno para las
bromas y para las palabrotas de todo calibre. A pesar de su pequea tartamudez
era un gran conversador, muy buen cocinero y un activo participante de cuanta
reunin de compaerismo se hiciera. En su trabajo era muy responsable, pero no
era alguien que destacara por algo en especial. Su baja escolaridad haca
impensable una futura promocin a cargos superiores y no se avizoraba algn
cambio cercano.

Sin embargo las cosas cambiaron sorpresivamente. En los aos de esta
historia, hubo una fuerte reduccin de personal. Rozita se alcanz a salvar de su
inminente despido a cambio de trabajar como Aseador, un puesto que nadie
voluntariamente quera tomar. Se lo consideraba como un trabajo inferior, poco
menos que despreciable. La casi congnita falta de hbitos de limpieza de los
operadores, haca prcticamente imposible mantener el sector, libre de
suciedades de todo tipo. Todos estaban acostumbrados a ensuciar y a romper sin
miramiento. Los esfuerzos anteriores por cambiar este estado de cosas, haban
fracasado reiteradamente. No era de extraar entonces, que el trabajo como
Aseador fuera considerado ingrato y humillante.

Cuando le comuniqu la noticia no dijo casi nada, pero entend su
estado. A los tres das volvi a la oficina con una lista de materiales. Muy serio,
pero con su chispa habitual me confidenci que siempre se haba hecho la idea
que trabajara como Amarrador por muchos aos ms. No se le haba pasado por
la mente, trabajar como Aseador, ni menos an creer que pudiera perder el
trabajo. La noticia lo haba descolocado violentamente. Sin embargo, una vez
repuesto del primer impacto, decidi aferrarse a la oportunidad, con lo mejor que
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poda dar. Decidi hacerse cargo de transformar su rea en un lugar limpio y
brillante, aunque para ello tuviera que agarrarse del moo con sus compaeros y
en sus palabras, sacarse la cresta.

Le tom menos de un mes, en lograr el respeto y el reconocimiento de
todos sus compaeros. Un respeto que se gan, en parte porque los enfrent cara
a cara, a punta de reprimendas y palabrotas de grueso calibre, enrostrndoles sus
malos hbitos. A viva voz y de lado a lado, les gritaba! Ahora estoy yo a cargo y
me van a hacer caso! Todos estos mensajes, adornados graciosamente con un
vocabulario irreproducible.

Sin embargo, tengo la impresin que esta frmula no fue lo
determinante. Lo determinante fue la persistente muestra de dignidad personal
con que Rozita se hizo cargo de su papel. Asumi su trabajo de Aseador con
cario, con dignidad y con alegra. Sin vergenza y con abnegada dedicacin,
limpi pisos, paredes, ventanas, urinarios, inodoros, mesas y sillas, hasta que
lucieran y olieran a limpio. Y pobre de aquel que se atreviera siquiera a ensuciar
descuidadamente. Se tom en serio la autoridad que se le entreg. Despus de un
par de semanas, sus compaeros, no tuvieron ms remedio que empezar a
cambiar sus descuidados hbitos.

Lo ms extraordinario, fue la transformacin cultural de esas personas.
No solamente en cuanto a sus hbitos de limpieza, sino tambin en cuanto a la
conversin de sus percepciones respecto al valor y estatus del puesto de Aseador.
Todos cuantos trabajaban en la mquina, terminaron hacindose parte del nuevo
estndar de limpieza e higiene. Y aprendieron a beneficiarse de sus ventajas. De
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la noche a la maana y desde una posicin inferior, un hombre sencillo transform
los arraigados malos hbitos y percepciones de una organizacin.

Qu nos est diciendo esta sencilla historia?

Por una parte, nos est diciendo lo que hemos sabido desde siempre:
no es el oficio el que dignifica a la persona, sino la persona la que dignifica el
oficio. Por otra parte, tambin nos est diciendo que transformar la cultura
corporativa de una comunidad, no es un imposible para quien se arma del coraje,
de la determinacin y de las ganas de sacarlo adelante.

En su sencillez, Rozita no se abandon a la queja intil, opcin tan
recurrida y frecuente en los ms diversos escenarios y niveles. Todo lo contrario,
se hizo cargo de s mismo. Se hizo cargo de mirar con nuevos ojos, de construirse
un ideal alcanzable y de trabajarlo con pasin y con alegra. Contra viento y
marea, puso nuevas reglas y se hizo cargo de cumplirlas y hacerlas cumplir. Su
determinacin, no solamente transform la realidad fsica del sector, sino tambin
la "realidad psicolgica" de sus compaeros de trabajo en lo que tena que ver con
el aseo y la limpieza del sector. Con un discurso sencillo pero directo y
consecuente, logr exitosamente socializar la experiencia y la creencia, que vivir
en un ambiente limpio y ordenado era posible y mejor para todos.

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La persona correcta en el momento correcto?

Esta historia no ha dejado de sorprenderme an despus de tanto
tiempo. A primera vista, tiendo a creer que en este caso, estuvo la persona
correcta en el momento correcto. No creo que alguno de los otros trabajadores en
la misma situacin, se habra atrevido a hacer la misma transformacin que
produjo don Luis Rozas. Sin embargo, tambin creo que si me pongo antes de la
historia, en ese tiempo no se me habra pasado por la mente que alguien como
Rozita, sera capaz de lograr tales resultados. Nosotros mismos habamos fallado
en nuestros intentos anteriores.

Y entoncescul es el factor clave de esta exitosa historia?

El arquero, el arco y la flecha.

Creo que el factor clave de esta exitosa historia, es la persona en s
misma. Aunque se trata de una historia sencilla en un ambiente modesto, los
elementos valricos de su gestacin, desarrollo y desenlace son completamente
semejantes a otras tantas historias excepcionales. Una vez ms constatamos que
el hombre es la nica medida de todas las cosas. Una vez ms constatamos, que
donde quiera que sucedan transformaciones excepcionales, siempre aparecen
personas excepcionales que las producen. Alguien en alguna parte y en algn
momento despierta y se despega de sus propias rutinas, an en las peores
circunstancias. Y crea un movimiento excepcional. Lo excepcional no es el arco ni
la flecha. Lo excepcional es el arquero que crea el movimiento y crea nuevas
circunstancias, a pesar de las circunstancias.
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Los seres humanos hemos inventado tanto que entre tanto invento, no es raro que
algunas veces nos olvidemos del inventor que hay en cada uno de nosotros.

Y entonces Cul es el punto de partida?

Creo que darnos cuenta que nos damos cuenta, es el punto de partida,
pero no es lo determinante. Es como tener el arco, la flecha y guardarlos para una
mejor ocasin. Lo determinante es la decisin de hacer el movimiento y lanzar la
flecha.

Por ejemplo si se trata de m, lo determinante es decidir cambiar el
estado de las cosas que me conciernen, si me llego a dar cuenta que no me gusta
seguir estando donde estoy. O mejor an que puedo decidir trabajar por mejorarlo
y hacerlo gratificante. Y cuando afirmo esto, no me estoy haciendo cargo de
arreglar los problemas del mundo, ni del pas, ni an de mucho menos que eso.

Estoy pensando en lo que me concierne y que est al alcance de mi influencia,
comenzando por m mismo, por mis propias certidumbres neurolgicas
aprendidas.

Tambin estoy pensando en la oportunidad que tienen cientos de miles
de personas, que al igual que don Luis Rozas, pueden decidir lanzar la flecha y
crear un movimiento tan sencillo como honrar la palabra, cultivar la autoestima y la
dignidad personal, respetar la diversidad de las personas, valorar el trabajo, etc.

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En muchas instituciones y empresas privadas y pblicas, incluso en
regiones y pases, la gente vive largas y miserables agonas porque nadie se
atreve hacer algo excepcional. Se guardan el arco y la flecha de la realizacin. Se
despiertan a la idea, se abren a una esperanza, pero no se despiertan a la
inteligencia, al coraje ni a la perseverancia para lanzar el movimiento y romper con
las medianas de los usos y costumbres que los agobian. No es raro que el coraje,
la inteligencia y la perseverancia de unos pocos sucumban a las ciegas
mediocridades de muchos.

La historia de don Luis Rozas es sencilla, real y cercana. Tales
ingredientes la transforman en una poderosa leccin para tanta gente que est en
el lugar y en momento correcto para construir mejor prosperidad y convivencia.

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Solapa de la contra tapa.

Isnar Ibaez Araos.



Socio fundador del Organismo Tcnico de Capacitacin Progrest (desde
1999), especializado en programas de capacitacin tcnica para equipos
operativos de las grandes industrias.
Creador del modelo de capacitacin socio-ontolgico para el desarrollo de
equipos operativos de alto rendimiento.
Creador del modelo de entrenamiento para los Ingenieros Instructores
Progrest que realizan proyectos de capacitacin tcnica y socio-ontolgica
para la industria.
Autor del libro Gerencia Personalizada (Editorial Universitaria).
Veinticinco aos de experiencia en la gestin ejecutiva de procesos
productivos.
Cinco aos de experiencia en el diseo de planes de capacitacin y
desarrollo para la industria productiva.

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TEXTO PARA LA CONTRATAPA.

Un viejo cacique de una tribu estaba teniendo una charla acerca de la vida con sus
nietos.

Les dijo, una gran pelea est ocurriendo en mi interior y es entre dos lobos. Uno
de los lobos representa la amargura, el temor, la ira, la envidia, el rencor, la
avaricia, la arrogancia, la culpa, el resentimiento, la mentira, y la egolatra.

El otro, representa la alegra de disfrutar la vida, la paz, el amor, la esperanza, la
serenidad, el optimismo, la generosidad, la amistad, la empata, y la buena fe.

Esta misma pelea est ocurriendo dentro de ustedes, y dentro de todos los seres
de la tierra.

Lo pensaron por un minuto y uno de los nios pregunt

Abuelo, dime Cul de los lobos ganar?".

Y el viejo cacique respondi simplemente... el que alimentes


Este cuento en su enorme sencillez me hizo ver que si quiero que mi
equipo de trabajo alcance sus mejores resultados, necesariamente tengo que
hacerme cargo de alimentarlo positivamente con todo aquello que activa y
potencia sus actitudes e inteligencias cooperativas.

Tambin me hizo ver que el secreto es hacerse cargo de comenzar con
uno mismo. Atreverse a construir relaciones confiables y de buena fe (cumplir y
hacer cumplir), aprender a hacer lo que uno hace con cario y ayudar a otros a
hacer lo mismo, propiciar lo positivo, trabajar con optimismo y aprender a escuchar
para comprender, son algunos de los nutrientes fundamentales.

Tal propsito ha sido la principal inspiracin en el diseo de los
programas de capacitacin socio-ontolgica para gestionar equipos del alto
desempeo. El libro que usted tiene en sus manos, trae consigo mucho de esa
rica experiencia

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