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MARZO - 2014

PLAN ESTRATGICO DE
DESARROLLO EMPRESARIAL

VISIN 2021
Huancayo, Abril 2014




























PLAN ESTRATGICO DE
DESARROLLO EMPRESARIAL

VISIN 2021
Huancayo, Abril 2014





















INTEGRANTES



CONCHA FLORES, ADOLFO GUSTAVO

GRANADOS POMASUNCO, HUGO












CONTENIDO

CAPTULO 1:
INTRODUCCIN
HISTORIA DE LA CONSTITUCIN LEGAL
EVALUCIN DE LA CAPACIDAD MXIMA DE CONSTRATACIN DE LA CONSTRUCTORA
HISTORIA DE LAS OBRAS REALIZADAS

CAPTULO 2: METAS ESTRATGICAS
I. VISIN, MISIN, VALORES CORPORATIVOS Y OBJETIVOS ESTRATGICOS
2.1. Visin
2.2. Misin
2.3. Valores corporativos
2.4. Objetivos estratgicos
2.5. Mapa estratgico

CAPTULO 3: ANLISIS DEL ENTORNO
I. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANLISIS PEST)
3.1. Factores econmicos
3.2. Factores tecnolgicos
3.3. Factores polticos
3.4. Factores sociales y demogrficos
3.5. Seguimiento del entorno (resumen de indicadores)
II. ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO (ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER)
3.6. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada)
3.7. El poder de negociacin de los clientes
3.8. El poder de negociacin de los proveedores
3.9. Productos sustitutivos
3.10. Rivalidad entre competidores
3.11. Cuestiones clave derivadas del anlisis de las cinco fuerzas de Porter (1987)

CAPTULO 4: ANLISIS INTERNO
I. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
4.1. Metodologa
4.2. Actividades primarias
4.3. Actividades de apoyo
4.4. Conclusiones

CAPTULO 5: DIAGNSTICO ESTRATGICO
I. ANLISIS DAFO
5.1. Metodologa
5.2. Limitaciones de anlisis DAFO
II. ANLISIS CAME

CAPTULO 6: ELECCIN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
I. DEFINICIN DEL NEGOCIO
II. ESTRATEGIAS DE CARTERA DE NEGOCIO (ESTRATEGIA CORPORATIVA)
III. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
IV. ESTRATEGIAS FUNCIONALES

CAPTULO 7: BALANCE SCORECARD
I. METODOLOGA
II. APLICACIN PRCTICA DEL BSC
III. ANEXOS
CAPITULO UNO
INTRODUCCIN

LA EMPRESA CONSTRUCTORA GRA.P.H. S.R.L. construyen para el desarrollo de la nacin, a
travs de la ejecucin de Obras Civiles y Electromecnicas hace ms de 17 aos, gracias a la
garanta de los trabajos aplicando el lema LIDER-SEGURIDAD-INNOVACION, se ha
consolidado en una de las mejores en toda la regin centro del Pas.

Los trabajos son ejecutados con un equipo de profesionales que forman un conjunto
multidisciplinario y con capacidad, responsabilidad, experiencia y profesionalidad. Gracias a los
trabajos desarrollados y cumplimiento, se ha logrado confianza y prestigio financiero, con los
bancos de primer orden.

La Empresa Constructora GRA.P.H. S.R.L., dispone la capacidad profesional comprobada para
ejecutar proyectos de Reforzamiento y Construccin en Infraestructura Educativa, Hospitalarias,
Centros de Salud, obras civiles, obras viales y electromecnicas, demostrando ser una empresa
de confianza y lder a Nivel Nacional.

HISTORIA DE LA CONSTITUCIN LEGAL ADMINISTRATIVA Y FUNCIONAMIENTO DE LA
EMPRESA CONSTRUCTORA GRAPH SRL.
Por escritura Pblica Extendida ante el Notario Ciro Glvez Herrera, con fecha 17/05/1995
Se constituy La Sociedad Empresa Constructora GRAPH S.R.L., Registrado en los
Registros Pblicos de Huancayo en la FICHA N 019 de Sociedades Mercantiles de Junn-
Huancayo el 23/05/1995.

Por escritura publica extendida ante el Notario Ciro Glvez Herrera, con fecha 15/11/1996
se realiz un aumento de capital por la suma de S/. 30,000.00.

Por Escritura Pblica extendida ante el Notario Ciro Glvez Herrera, con Fecha 04/04/1997
se realizo un aumento de Capital por la suma de s/. 70,574.72.

Por Escritura Publica extendida ante el Notario Elsa Canchanya Snchez, con Fecha
12/09/1997.

Por Escritura Publica Extendida ante el Notario Godofredo Salas Butrn, con Fecha
31/03/1998 Se realizo un aumento de Capital por la suma de S/. 107,128.00.

Por Escritura Publica extendida ante el Notario Elsa Canchanya Snchez, con Fecha
15/12/1999, Se acord Ratificar.

Por Escritura Publica extendida ante el Notario Ciro Glvez Herrera, con Fecha 26/03/2004
Se realizo un aumento de capital por la suma de S/. 256,847.00 y Ampliacin de Facultades
del Gerente General.
Por Escritura Publica extendida ante el Notario Elsa Canchaya Snchez, con Fecha
17/05/2005 Se Realizo Cambio de domicilio: Calle Real N 1277 OF. 201 Huancayo Junn.

Por Escritura Publica extendida ante el Notario Ciro Glvez Herrera, con Fecha 18/10/2007
Se realizo la transferencia de Participaciones a Nelson Ever Granados Pomasunco.

Por Escritura Publica extendida ante el Notario Godofredo Salas Butrn, con Fecha
28/08/2009 Se realizo un aumento de Capital por la Suma de S/. 564,880.00.

Por Escritura Pblica extendida ante el Notario Godofredo Salas Butrn, con Fecha
14/05/2011 se realiz un aumento de Capital por la suma de S/. 715,360.00 y cambio de
domicilio.

Por Escritura Publica extendida ante el Notario Godofredo Salas Butrn, con Fecha
05/09/2013 se realizo un aumento de capital por la suma de S/. 1168,390.00 y modificacin
del Estatuto.

EVOLUCIN DE LA CAPACIDAD MXIMA DE CONTRATACION DE LA CONSTRUCTORA

DESCRIPCION
CAP. MX. DE
CONTRATACIN
AO EMITIDO
REGISTRO NACIONAL DE
CONTRATISTAS DE OBRAS
PUBLICAS N 5147
S/. 475,200.00 1995
Consejo Superior de Licitaciones y
Contratos de Obras Pblicas
(RULCOP) D.L. N 26143- D.S. N
034-80-VC
REGISTRO NACIONAL DE
CONTRATISTAS DE OBRAS
PUBLICAS N 5147
S/. 774,000.00 1997
Consejo Superior de Licitaciones
y Contratos de Obras Pblicas
(RULCOP) D.L. N 26143- D.S. N
034-80-VC
REGISTRO NACIONAL DE
CONTRATISTAS DE OBRAS
PUBLICAS N 5147
S/. 2,850,000.00 1998
Consejo Superior de Licitaciones
y Contratos de Obras Pblicas
(RULCOP) D.L. N 26143- D.S. N
034-80-VC
REGISTRO NACIONAL DE
CONTRATISTAS DE OBRAS
PUBLICAS N 5147
S/. 6,014,000.00 2005
Consejo Superior de
Contrataciones
y Adquisiciones del Estado
(CONSUCODE)
* TUO de la Ley Contrataciones del
Estado Ley N 26850
REGISTRO NACIONAL DE
PROVEEDORES (RNP)
S/. 13,200,000.00 2008
Consejo Superior de
Contrataciones
y Adquisiciones del Estado
(CONSUCODE)
* TUO de la Ley Contrataciones del
Estado Ley N 26850
REGISTRO NACIONAL DE
PROVEEDORES (RNP)
S/. 39,491,797.00 2013 Organismo Supervisor de
Contrataciones del Estado (OSCE)
HISTORIA DE LAS OBRAS REALIZADAS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA GRAPH
SRL.

COLISEO CERRADO DE LIRCAY 2002




AGUA POTABLE DE LIRCAY 2007




MERCADO DE ABASTOS DE LIRCAY 2009




COLEGIO SAGRADO CORAZON DE JAUJA 2010




SUM DE HUANCAVELICA 2011




OFICINAS ADMINSITRATIVAS DE ELECTRO PER 2011




COLEGIO SAGRADO CORAZON DE JESUS HUANCAN 2012




COLEGIO LUIS AGUILAR ROMANI DE EL TAMBO 2013






INICIO COMUNIDAD CAMPESINA HUANTASHIRI 2013





CAPITULO DOS: METAS ESTRATGICAS

I. VISIN, MISIN, VALORES CORPORATIVOS Y OBJETIVOS ESTRATGICOS

El sector construccin es uno de los sectores ms importantes no solo por su aporte al PBI sino
por el efecto multiplicador que tiene en la economa regional y nacional. Provee de
infraestructura a los negocios de otros sectores y permite mejorar la calidad de vida en la
poblacin con obras pblicas de gran envergadura o de importancia. El sector construccin en el
Per y la Macro Regin Junn a presentado un aumento debido a mayores inversiones que se
dan en los ltimos aos para lo cual ha favorecido en cantidad de ingresos a las empresas
dedicadas a este rubro. Para que este panorama contine se debe tener empresas preparadas
que puedan brindar un servicio de calidad y puedan cumplir con los requerimientos que los
diferentes clientes le exigen.

2.1. Misin















2.2. Visin


Somos una empresa dedicada a la
construccin de obras civiles en el
mbito pblico, dando cumplimientos
a los estndares de calidad y plazos
fijados, para contribuir con el
desarrollo de la macro regin centro
por medio de la exigencia en el
control de calidad antes, durante y
despus de nuestros servicios.
2.3. Valores corporativos

El xito de GRAPH S.R.L. se deber al respeto por nuestros cuatro valores fundamentales
corporativos que son:

2.3.1. Cumplimiento Antes del Plazo

Hace algunos aos establecimos la poltica "Antes del Plazo", que consiste en
comprometernos a terminar todos nuestros compromisos "Antes del Plazo" contractual.

Para probarlo, se ha establecido el objetivo de obtener cartas de todos los clientes
confirmando el cumplimiento y certificarlo con auditores independientes. Cada ao la
consultora del Banco Continental certifica el cumplimiento de los contratos, obteniendo un
resultado por encima del 100% en los ltimos aos.

2.3.2. Calidad

Siempre se ha considerado que nuestro prestigio se deba a la alta calidad de nuestros
trabajos, es algo que damos por descontado e inclusive hablamos de la "Calidad de
GRAPH S.R.L." como algo que va ms all del estndar.

Recientemente hemos ampliado este concepto a la poltica de "Calidad de Servicio" que
no solamente incluye estndares internacionales de calidad, sino tambin en Prevencin
de Riesgo y respeto al Medio Ambiente.

2.3.3. Seriedad y Carta de tica

En una oportunidad en que hicimos una encuesta entre clientes, trabajadores y pblico en
general encontramos que el adjetivo con que ms se identificaba la imagen de GRAPH
S.R.L. era la Seriedad.

Para asegurar y garantizar esta poltica tenemos una "Carta de tica" a cuyos preceptos
se adhieren todos los trabajadores del grupo y que define nuestra relacin con los clientes,
el personal, la comunidad y el principio de honestidad en las prcticas comerciales.

2.3.4. Eficiencia

Hace algunos aos nos propusimos elevar la Eficiencia al nivel de uno de nuestros
Valores fundamentales, y hacer un esfuerzo dirigido a mejorar la productividad y eficiencia
en todas las reas de nuestro negocio, reduciendo nuestros costos y mejorando nuestros
mrgenes de produccin.
El xito de GRAPH S.R.L. se deber al
respeto por nuestros cuatro valores
fundamentales corporativos que son:
cumplimiento antes del plazo, calidad,
seriedad y carta tica y eficiencia.


Esto se grafica en los procesos de planeamiento, productividad y control de nuestras
operaciones apoyada por herramientas anlisis de cumplimientos de actividades, cartas
de balance y tren de actividades.

2.3.5. Cdigo de tica

Asegurar la calidad de las construcciones manteniendo un control adecuado en todos
los procedimientos constructivos.
Cumplir con los derechos laborales acordados con los trabajadores del sector dndoles
los beneficios que les corresponde.

Cooperar con el crecimiento econmico de la regin de manera sostenible y
respetando el medio ambiente.
Desarrollar estilos de vida acorde con la demanda de la poblacin brindndoles
soluciones adecuadas en sus construcciones.

2.3.6. Organigrama









CAPITULO TRES: ANLISIS DEL ENTORNO

3.1 Identificacin de factores externos e internos

3.1.1 Anlisis externo

Para realizar el diagnstico es necesario analizar las condiciones o circunstancias
ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades;
as como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales
y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podr integrar el diagnstico
externo. Algunos ejemplos son: el Sistema poltico, la legislacin, la situacin econmica,
la educacin, el acceso a los servicios de salud, las instituciones no gubernamentales, etc.

Matriz 1. Anlisis externo

FACTORES Y VARIABLES PONDERACIN
AMENAZAS NORMAL OPORTUNIDAD
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
ECONMICOS
1. Impuestos SUNAT X
2. Acceso a crditos X
3. Retraso de Pagos X
POLTICOS
3. El sector construccin emergente X
4. Inversiones en construccin X
5 Posibilidad de nuevos mercados X
SOCIALES
6. Alta demanda Sector construccin X
7. Proveedores de confianza X
TECNOLGICOS
8. Acceso a tecnologa de punta X
9. Equipos y maquinarias X
COMPETITIVOS
10. Nuevos competidores X
11. Alianzas estratgicas con el sector
estatal
X
GEOGRFICOS
12. Ubicacin estratgica X

Fuente: Elaboracin propia (2014)
3.1.2 Anlisis interno

Para el diagnstico interno ser necesario conocer las fuerzas al interior que intervienen
para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el alcance de las
metas de una manera eficiente y efectiva. En el primer caso estaremos habl ando de las
fortalezas y en el segundo de las debilidades. Como ejemplos podemos mencionar:
Recursos humanos con los que se cuenta, recursos materiales, recursos financieros,
recursos tecnolgicos, etc.

Matriz 2. Anlisis interno

FACTORES Y VARIABLES PONDERACIN
DEBILIDAD NORMAL FORTALEZA
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
CAPACIDAD DIRECTIVA
1. Imagen institucional. X
2. Carencia de plan estratgico. X
3. Falta de Plan de marketing X
4. No cuenta con sistema integrado de
gestin
X
5. Carencia de estructura organizacional X
CAPACIDAD TECNOLGICA
6. Nivel de tecnologa X
7. Capacidad logstica. X
CAPACIDAD DE GRUPO HUMANO
8. Personal calificado X
9. Clima laboral atractivo. X
9. Nivel de remuneracin competitivo X
CAPACIDAD COMPETITIVA
10. Capacidad de contratacin con el estado X
11. Fidelidad de clientes externos e internos X
CAPACIDAD FINANCIERA
12. Capacidad de endeudamiento X
13. Nivel de rentabilidad X

Fuente: Elaboracin propia (2014)



CAPITULO CUATRO: DIAGNSTICO ESTRATGICO

ANLISIS DOFA
4.1 Determinacin de la matriz DOFA

La matriz FODA, es una herramienta de planificacin estratgica utilizada por empresas, que
busca literalmente identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en el
negocio que tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades de la
Insti tucin u Organizacin, as como tambin las Oportunidades y Amenazas, que presenta la
informacin que se ha recolectado. Esta informacin utilizar para desarrollar un plan que tome
en consideracin muchos y diferentes factores internos y externos para as maximizar el
potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando as el impacto de las debilidades y
amenazas. Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratgico, o al planear una solucin
especfica a un problema. Una vez que se ha anal izado el ambiente externo (por ejemplo: la
cultura, la economa, datos demogrficos, etc.).

4.1.1 En la Matriz 3,, se ha de relacionar los factores internos y externos cruzando las filas
con las columnas y Ponderando el impacto o influencia en la casilla resultante del
cruce de los datos Correspondientes. Se puede utilizar la siguiente escala:

MUY ALTO = 4, ALTO = 3, MEDIO = 2, BAJO = 1, NULO = 0



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F1 Experi enci a EN EL RUBRO 4 3 4 3 3 4 4 2 2 29
F2 Capaci dad l ogi sti ca 1 3 2 4 1 11
F3 Personal cal i fi cado 3 3 2 2 2 12
F4 l i qui dez fi nanci era 4 4 2 1 2 4 17
F5 Capaci dad de contrataci n con el
estado
4 3 4 1 12
F6 Fi del i dad de cl i entes externos e
i nternos
1 3 3 3 10
F7 Cl i ma l aboral atracti vo 2 3 2 3 10
D1 Carenci a de estructura organi zaci onal 3 2 4 2 11
D2 Carenci a de pl an estratgi co. 3 2 2 3 4 2 2 2 20
D3 No provee al sector pri vado 1 4 2 3 10
D4 No cuenta con si stema i ntegrado de
gesti n
3 3 4 4 2 3 19
D5 Carece de pl an de marketi ng 2 3 3 8
D6 Terceri zaci n de servi ci os consul tora 2 1 1 4
23 6 14 23 8 28 34 8 1 10 12 6 173
13.31
4.2 DOFA matemtico

4.2.1 Luego en cada cuadrante, se efecta la suma de todos los valores y se divide entre el
nmero de celdas ocupadas que no tengan valor cero (a este resultado le
llamaremos promedio), seguidamente se resalta las celdas de la matriz que tengan
un valor significativamente mayor que el promedio del cuadrante ms alto

Matriz 4. Anlisis DOFA matemtico





Fuente: MATRIZ DOFA-MATEMTICO




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F1 Experi enci a EN EL RUBRO 4 3 4 3 3 4 4 2 2 29
F2 Capaci dad l ogi sti ca 1 3 2 4 1 11
F3 Personal cal i fi cado 3 3 3 3 2 14
F4 l i qui dez fi nanci era 4 4 2 1 2 4 17
F5 Capaci dad de contrataci n con el
estado
4 3 4 1 12
F6 Fi del i dad de cl i entes externos e
i nternos
1 3 3 3 10
F7 Cl i ma l aboral atracti vo 2 3 2 3 10
D1 Carenci a de estructura organi zaci onal 3 2 4 2 11
D2 Carenci a de pl an estratgi co. 3 2 2 3 4 2 2 2 20
D3 No provee al sector pri vado 1 4 2 3 10
D4 No cuenta con si stema i ntegrado de
gesti n
3 3 4 4 2 3 19
D5 Carece de pl an de marketi ng 2 3 3 8
D6 Terceri zaci n de servi ci os consul tora 2 1 1 4
23 6 14 23 8 28 34 8 1 11 13 6 175
13.46
ANALISIS DEL PROMEDIO DE CADA CUADRANTE
Cuadrante FO 2.818 Potencialidades
Cuadrante FA 2.73 Riesgos
Cuadrante DO 2.50 Desafios
Cuadrante DA 2.67 Limitaciones
Matriz 5. Anlisis del promedio de cada cuadrante









Fuente: MATRIZ DOFA MATEMATICO


4.2.2 Enseguida se analiza los promedios de cada cuadrante para deducir la capacidad de
xito o fracaso de la empresa.

El cuadrante FO (Potencialidades) obtiene el mayor promedio, esto indica que la
organizacin esta preparada, s fuerte y con oportunidades de desarrollo.


1 1
2 2
3 3
1 O3 Acceso a tecnol oga de punta 1 1
2 O1 El sector construcci n emergente 2 2
3
O4 Al i anzas estratgi cas con el sector
estatal
3 3
1 A1 mercado competi ti vo 1 1
2
A6 Cobranza de servi ci os prestados a
terceros
2 2
DEBILIDADES FORTALEZAS
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO
Elaborar el Plan estratgico integrado
Desposeimiento en licitaciones de
obras menores a un millon
Mejorar el Status Quo (Estado actual)
D3 No provee al sector privado
Diversificacin concentrica
Alianzas estratgicas conglomeradas
MATRIZ DOFA GRAPH SRL
AMENAZAS
Diversificacin de productos
Gestin efectiva de procesos
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
F1 Experiencia en el rubro
F4 liquidez financiera
F5 Capacidad de contratacin con el estado
D4 No cuenta con sistema integrado de
gestin
D2 Carencia de plan estratgico.
Diferenciacin en el sector
ESTRATEGIAS DA
Afianzar alianzas estratgicas con el estado
CAPITULO CINCO: PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS

5.1 Planteamiento de estrategias

Los objetivos empresariales inspiran la formulacin estratgica dando lugar a los objetivos
estratgicos.
Los objetivos estratgicos son objetivos a nivel de organizacin, servirn para definir el rumbo de la
empresa GRAPH S.R.L. Se disearon para cumplir generalmente de manera prospectiva al ao
2021.
Estos objetivos estratgicos se disearon para que se aproveche la oportunidades, evitar las
amenazas, impulsar la fortalezas y superar las debilidades que se encontraran.
Los objetivos estratgicos que se han planteado para la empresa constructora son los siguientes:

5.1.1 Estrategias de la matriz FODA: de la FODA determinada se priorizan los factores
ms relevantes para plantear finalmente las estrategias por cuadrante.

Matriz 6. Anlisis de las estrategias de la matriz FODA


Fuente: MATRIZ FODA-PEEA-OBJETIVOS


Fuente: Software g&c Balanced Scorecard 2012


ESTRATEGIAS FO
- Gestin efectiva de procesos.
- Diversificacin de productos.
- Afianzar alianzas estratgicas con el estado.


ESTRATEGIAS FA
- Diversificacin concntrica
- Contar con un filtro de control de expedientes tcnicos.

ESTRATEGIA DO
- Diferenciacin en el sector
- Alianzas estratgicas concntricas.

ESTRATEGIA DA
- Elaborar el Plan estratgico integrado.
- Desposeimiento en licitaciones de obras menores a un milln.

5.1.2 Objetivos Estratgicos

- Desarrollar la diversificacin de productos y diversificacin concntrica.
- Contar con un filtro de control de expedientes tcnicos.
-
5.1.3 Mapa estratgico

El mapa estratgico diseado, nos permitir tener una visin macro de las estrategias de
una organizacin antes de elegir mtricas para evaluarlas.
La razn que se esgrime para percibir cun importante es construir un mapa estratgico, es
con la finalidad de llegar a comprender como interactan y trabajan conjuntamente las
estrategias anteriormente planteadas para alcanzar los objetivos.

A continuacin presentamos el mapa estratgico correspondiente:







Elaboracin propia (2014)







CAPITULO SIETE: BALANCED SCORECARD

I. METODOLOGA

Nace en el ao 1992 ante la necesidad de contar con una herramienta que contribuya al proceso
de gestin estratgica. Desarrollada por los doctores Robert Kaplan y David Norton, fue
publicada originalmente en el Hardware Business Review. Al Balanced Scorecard se le han
dado diferentes traducciones: Cuadro de Mando Integral, Cuadro de Control, Tablero de mand o,
etc.
Es traducir la estrategia de la organizacin en cuatro perspectivas: Perspectiva Financiera,
Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, sustentadas cada una de ellas en un
grupo de objetivos estratgicos definidos que implican una seri e de indicadores de gestin,
metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relacin causa efecto.
La Metodologa Balanced Scorecard permite, a partir de la Misin, Visin y Objetivos
Estratgicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visin y Misin y estos
sern los encargados de proyectar los mecanismos hacia los clientes (Internos/Externos). Los
procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes.
Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organizacin.
El Balanced Scorecard, tiene cinco principios de gestin para centrar su foco en la estrategia:
Traducir la estrategia en trminos operacionales.
Alinear la organizacin con la estrategia.
Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.
Convertir a la estrategia un proceso continuo.
Movilizar el cambio a travs de los lderes ejecutivos.
El proceso mejorara la propuesta de valor entregada a los clientes objetivos, dando lugar a una
mayor satisfaccin y retencin de clientes, as como a ms negocios con ellos.
7.1. Las cuatro perspectivas
El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen
las cuatro perspectivas requeridas para alcanzar la visin:
a) Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta
particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de
rendimiento.

b) Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, de esta depender en gran medida
la generacin de ingresos. En la perspectiva del cliente del mapa estratgico se deben
identificar los segmentos de clientes objetivos en los que compite la unidad de negocios y los
indicadores del desempeo de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del cliente
incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia
bien formulada y aplicada:

Satisfaccin del cliente
Retencin de clientes
Adquisicin de clientes
Rentabilidad del cliente
Participacin de mercado
Participacin en las compras del cliente
Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver en las relaciones causa
efecto, la satisfaccin del cliente generalmente conduce a su retencin y a la adquisicin de
nuevos clientes a travs de publicidad de boca en boca.
c) Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los
procesos clave de la organizacin de una empresa cuyo xito depende de las expectativas de
clientes y accionistas.

d) Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa. La consideracin de esta
perspectiva dentro del Balance Scorecard refuerza la importancia de invertir para crear valor
futuro. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son
ms importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican que tareas
(el capital humano), qu sistemas (el capital de informacin) y que clase de ambiente (el
capital organizacional) se requieren para apoyar los procesos internos de creacin de valor.
Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos crticos.
7.2. Importancia del Balance Scorecard
Es importante porque permite:
Comunicar la estrategia.
Promueve la alineacin estratgica de todas las reas de la organizacin
Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales.
Realizar revisiones estratgicas, peridicas y sistemticas.
Obtener una retroalimentacin de la estrategia tomada.
Incentiva el trabajo en equipo, la participacin y coordinacin al estar involucradas todas las
reas en el proceso.
Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para alcanzar los objetivos
estratgicos.
El Balanced Scorecard une la Visin y la Estrategia con las acciones diarias del personal a travs
de:
- Medir la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: Los usuarios o
clientes de la organizacin.
- Los aspectos financieros.
- Los procesos internos.
- El Aprendizaje y crecimiento (en donde se incluye el Recurso Humano).
7.3. Mapa Estratgico
La estrategia describe de qu forma una organizacin tiene la intencin de crear valor sostenido
para sus accionistas.
A continuacin se muestran las etapas o pasos para su construccin:
7.4. Construccin del Balance Scorecard
La construccin de un Balanced Scorecard es un proceso laborioso y de cuidado. La
Administracin por Objetivos, la Planificacin Estratgica, y el mismo Tablero de Mando francs
de los aos 60, planteaban etapas similares a las que propone el Balanced Scorecard. La gran
diferencia consiste en que ste asigna a los diferentes aspectos, una relacin causa efecto, por
medio de una propuesta estratgica lgica y encadenada, como es el planteamiento de una
hiptesis estratgica y en la forma en que se establecen los indicadores, las metas y las
iniciativas estratgicas.
7.5. Las etapas que intervienen en su construccin son:
- Aclarar la Visin:
Consiste en buscar el consenso sobre lo que ah se est planteando y si sta contiene los
elementos necesarios para un adecuado desarrollo del Balanced Scorecard.
- Seleccionar Temas Estratgicos:
A partir del anlisis de la visin se identifican los temas estratgicos con los cuales se plantear
la estrategia, de no ser claros se deben definir antes de continuar.
- Planteamiento de la hiptesis:
Es la forma en como la organizacin se propone alcanzar la visin.
- Establecer el mapa causa efecto:
Uno de los elementos ms valiosos de este enfoque ya que permite identificar la relacin entre
las diferentes perspectivas y su importancia.
Definir los Objetivos Estratgicos para cada perspectiva
Para cada una de las perspectivas se establece un conjunto de objetivos que indiquen de una
manera ms precisa lo planteado en el mapa estratgico.
Definir los Indicadores Estratgicos
Cada objetivo deber tener un indicador que indique si se est alcanzando el objetivo estratgico
ya planteado.
Definir metas
Establecer metas de corto y largo plazo es la forma en como se cuanti ficar el logro en el corto,
mediano y largo plazo.
Identificar iniciativas estratgicas
Validar las iniciativas actuales contra los objetivos. Definir Equipos de Trabajo para cada
iniciativa. Establecer Planes de accin para cada iniciativa.
Desarrollar el Cuadro o Tablero de Mando
Es la forma en que visualmente se podr evaluar el comportamiento de la estrategia.
Operativizar la Estrategia
Desplegar a los siguientes niveles de la organizacin.
II. APLICACIN PRCTICA EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA GRAPH SRL.






III. BIBLIOGRAFA
1. CERTO C. Samuel, Peter J. Paul, Gestin del planeamiento estratgico, Tercera
Edicin, Madrid, Mc Graw Hill, 2001.

ANEXOS

CERTIFICADOS DE CAPACIDAD