1. Defina misin organizacional. Proporcione ejemplos.

Es una declaracin del propsito fundamental de la organizacin y, como tal,

proporciona una respuesta a la pregunta: En qu negocio estamos !as
misiones esta"lecen e#pectati$as gerenciales acerca de pol%ticas y el desempe&o
organizacional. 'na declaracin de misin "ien desarrollada es sensiti$a a las
fuerzas del entorno y para que sea "uena de"e encargarse al ser$icio de las
necesidades del cliente.
!a misin de la organizacin sufre cam"ios constantes, muc(as organizaciones
con #ito actualizan y ampl%an permanentemente su misin. En la actualidad, la
inno$acin es imprescindi"le
Ejemplos.
) !a misin de *+, -internacional "usiness mac(ines. no es solo fa"ricar
computadores, si no que $a mas all/. 0u misin actual es ofrecer soluciones
creati$as de informacin, que agreguen $alor para sus clientes.
) la compa&%a 1m lanza al mercado mas de un producto por semana, el cual de"e
ser la e$olucin de una necesidad perci"ida para con$ertirse en una solucin
realmente inno$adora.
) el llamado *+, 2ay se define en razn de tres $alores: la creencia en el
indi$iduo) empleados, accionistas, clientes, etc. ) los "uenos productos y un mejor
ser$icio.
3. Defina $isin organizacional. Proporcione ejemplos.
Esta"lece una identidad com4n en torno a los propsitos de la organizacin para
el futuro, con el o"jeto de orientar el comportamiento de sus miem"ros respecto al
destino que esta desea construir y realizar. Descri"e un sentido claro del futuro y
la compensacin de las acciones necesarias para transformarlo r/pidamente en
#ito.la $isin representa el destino que la empresa pretende transformar en
realidad.
Ej.
)por que la $isin es importante para las empresas modernas
0implemente por el (ec(o que (oy en d%a ya no controlan a las personas por
medio de reglas "urocr/ticas y la jerarqu%a de mando, sino por el compromiso con
la $isin y los $alores compartidos, cuando las personas conocen perfectamente
(acia donde ir y como (acerlo sin necesidad de alguna coercin.
1. 5u papel desempe&an los lemas de las organizaciones
6asi siempre los lemas de las empresas reflejan algunos aspectos de su $isin. 7
es importante para la empresa por que es una frase que e#presa de manera "re$e
la moti$acin, un "uen lema (ace referencia directa o indirectamente a la accin
en el m/s amplio sentido de la pala"ra: la acti$idad de la empresa, a la realidad de
los productos y ser$icios a su disfrute y a la o"ra (umana en general. *nicia el
paso que nos traslada de las razones a los (ec(os.
8. Defina los o"jeti$os de la organizacin. Proporcione ejemplos.
0on declaraciones de propsito de desempe&o m/s importantes, a largo plazo,
que la organizacin desea lograr. Por lo general se especifican en trminos de
crecimiento de $entas, posicin l%der en un mercado, esta"ilidad de las $entas.
Estos forman la "ase so"re la que pueden construirse las estrategias
organizacionales.
Ej. El o"jeti$o de 9lpina en :ransformacin es dise&ar e implantar una
organizacin /gil, eficiente, fle#i"le, orientada al cliente y comprometida con la
calidad y el desarrollo (umano, que permita afrontar los cam"ios en el entorno
competiti$o y los nue$os retos del mercado, mediante la gestin por procesos y la
incorporacin de nue$as tecnolog%as.
;. 5ue diferencias e#isten entre los o"jeti$os de rutina, de inno$acin y de
perfeccionamiento.
<"jeti$os de rutina: son los de (acer diario en el desempe&o de dia a dia.
<"jeti$os de perfeccionamiento: son los que perfeccionan lo que ya e#iste.
<"jeti$os de inno$acin: incorporan o agregan algo nue$o de la organizacin.
=. defina estrategia organizacional.
es el comportamiento glo"al de la empresa en cuanto al entorno, significa cam"io
organizado ya que cada organizacin necesita ciertas pautas de comportamiento.
>. 5u papel desempe&a la misin y la $isin de la estrategia
organizacional
!a misin descri"e lo que somos, la $isin (acia donde queremos ir o"teniendo
como resultado la estrategia organizacional.
?. E#plique cmo se formula la estrategia organizacional
:eniendo la misin definimos la $isin estas dos nos da el resultado de los
o"jeti$os de la organizacin, con los o"jeti$os ya formulados aremos el an/lisis
del entorno y el an/lisis de la organizacin con esto podemos realizar una
matriz dofa y como resultado tenemos la estrategia organizacional.
@. De qu modo se comporta la estrategia frente a las oportunidades y amenazas
e#ternas y las fuerzas de las de"ilidades internas
Aacer un an/lisis del entorno para identificar y analizar las oportunidades que se
de"en apro$ec(ar y las amenazas que se de"en neutralizar o e$itar. 0e (ace un
mapa del entorno para sa"er que (ay en el esto con el fin de detectar y analizar
puntos fuertes y d"iles de la organizacin, una auditoria de (a"ilidades y
capacidades de la empresa que se aplica a los puntos que de"en ser corregidos o
mejorados, apro$ec(a las oportunidades potenciales y neutraliza las amenazas,
reflejar la forma de ma#imizar sus fuerzas y minimizar las de"ilidades
1B. 6u/les son los tres enfoques de la planificacin estratgica E#pl%quelos.
1. Planificacin estratgica: ,anera en que se formula y ejecuta la estrategia,
sus caracter%sticas son:
Aol%stica y sistem/tica in$olucra a toda la organizacin en el entorno
0u (orizonte temporal es de largo plazo
!a define la c4pula de la organizacin
3. Planificacin t/ctica: Aace referencia a cada departamento de la
organizacin:
Participacin de todos en la planificacin glo"al
Aorizonte a mediano plazo por lo general a 1 a&o
6ada unidad de la organizacin como contri"uyente a la planificacin
1. Planificacin operati$a: 0e refiere a la "ase de la organizacin e in$olucra
las tareas de la empresa, caracter%sticas:
*ndica como cada tarea, operacin contri"uir/n a la planificacin de
cada departamento
Aorizonte de corto plazo un mes
0e define para cada tarea o acti$idad
11. Defina planificacin estratgica de C.A.
Es la forma como la funcin de la administracin del recurso (umano contri"uye a
alcanzar los o"jeti$os de la organizacin y al mismo tiempo "eneficia a los
empleados en sus o"jeti$os indi$iduales. 9linea los talentos y las competencias
con las necesidades de la organizacin.
13. 6ompare los tres perfiles estratgicos: conser$adorDdefensi$o,
prospecti$oDofensi$o y optimizanteDanal%tico. Proporcione ejemplo.
6'9DC< 6<,P9C9:*E<
Planificacin
6onser$adora
Planifica para la
esta"ilidad. Ejemplo
limitada al desarrollo
de productos
Entorno
pre$isi"le y
esta"le. Ejemplo
l%nea de
productos
limitada y
esta"le
9segurar la
continuidad del
suceso. Ejemplo
$olumen ele$ado
"ajo costo, (ace
(incapi en los
procesos
Planificacin
<ptimizante
Planifica para
mejorar. Ejemplo
amplia da
importancia a ser la
primera del mercado
Entorno
din/mico e
incierto. Ejemplo
l%nea de
productos
mercado
cam"iante
9segurar la
reaccin
correcta ante los
cam"ios
frecuentes.
Ejemplo a la
medida y
protot%pica
(incapi en la
eficacia y dise&o
del producto
Planificacin
Prospecti$a
Planifica para las
contingencias.
Ejemplo enfoca da
importancia a ser la
segunda del mercado
Entorno m/s
din/mico e
incierto. Ejemplo
l%nea de
productos
esta"le y
cam"iante
9nticipar (ec(os
que podr%an
ocurrir e
identificar las
acciones
adecuadas.
Ejemplo
$olumen ele$ado
"ajo costo
(incapi en la
ingenier%a de
procesos
11. 6u/les son las "ases de la planificacin estratgica de CA
!a demanda y el suministro de tra"ajo lo que se necesita y lo que se puede son
las dos caras de la moneda.
18. cu/les son las alternati$as para la funcin de la planificacin estratgica con
la CA
Planificacin de adaptacin se enfoca en la planificacin corporati$a y las
practicas de recursos (umanos (aciendo una refle#in posterior las discusiones
corresponden a los gerentes de l%nea, con participacin tangencial de los
profesionales de los recursos (umanos. El resultado es una s%ntesis de las
pr/cticas de los recursos (umanos que necesitan para realizar los planes de la
compa&%a. El enfoque se concentra en una s%ntesis entra la planificacin
empresarial y la planificacin de los recursos (umanos, los gerentes de l%nea y los
profesionales de los recursos (umanos tra"ajan como asociados para garantizar
un proceso integral de los recursos (umanos. Planificacin estratgica autnoma y
aislada esta se enfoca en las pr/cticas de recursos (umanos y en la forma en que
esta funciona agrega $alor a la empresa.
1;. E#plique el modelo con "ase en la produccin estimada de productoDser$icio.
Parte de que el personal necesario es una $aria"le que depende de la produccin
estimada del producto o del ser$icio. !a relacin entre las dos $aria"les es el
numero de empelados y produccin del producto Dser$icio, depende la influencia
de unas $ariaciones en la producti$idad, la tecnolog%a, la disponi"ilidad interna y
e#terna de recursos financieros y !a disponi"ilidad de personas en la
organizacin. Este modelo utiliza las pre$isiones o las e#trapolaciones de datos
(istricos y se orienta (acia el operati$o de la organizacin
1=. e#plique el modelo con "ase en el segmento de puestos.
:am"in se restringe al ni$el operati$o de la organizacin, este lo utilizan
empresas de gran tama&o y consiste en:
- Escoger un factor estratgico -como el ni$el de $entas, el $olumen de
produccin, etc.., cuyas $ariaciones afectan proporcionalmente al personal
que se necesitar%a
- Esta"lecer los ni$eles (istricos y futuros para cada $alor estratgico
- Determinar los ni$eles (istricos de la fuerza de tra"ajo para cada unidad
- Proyectar los ni$eles futuros de la fuerza de tra"ajo.
17. E#plique el modelo de sustitucin de puestos cla$e.
Este modelo se "asa en una representacin $isual para sa"er quin podr%a
sustituir a quien ante una situacin impre$ista. En este mapa de sustitucin u
organigrama de carreras se cuenta con informacin del empleado con la
clasificacin de su posi"ilidad de promocin y e$aluacin del desempe&o.
18. E#plique el modelo con "ase en el flujo de personal.
Este modelo intenta caracterizar el flujo de las personas (acia adentro , de la
organizacin en sta y (acia fuera de ella. !a $erificacin (istrica y el
seguimiento de ese flujo de entradas y salidas, asensos y trasferencias permiten
predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por parte de la organizacin.
19. E#plique el modelo de planificacin integral.
Es el modelo m/s amplio y total%zate desde el punto de $ista de insumos, la
planeacin del personal de"e tener en cuenta 8 factores o $aria"les inter$inientes:
Eolumen de produccin planeado.
6am"ios tecnolgicos que alteran la producti$idad del personal.
6ondiciones de oferte y demanda y comportamiento de la clientela.
Planeacin de 6arreras en la organizacin.
20. 5u papel desempe&a el "enc(marFing en la 9CA
Utilizacin intensiva del "enc(marFing como estrategia de mejoramiento
contino de los procesos y servicios . E* benchmarking refleja una $isin
orientada (acia el am"iente e#terno y (acia lo que e#iste de e#celencia all%. En
el /rea de 9CA, el benchmarking l*eg para quedarse, sea interno, e#terno o
internacional. !a necesidad de comparar las operaciones y los procesos de
una empresa con otras empresas e#itosas a tra$s de marcos de referencia
pas a ser una acti$idad normal dentro de la 9CA. E* benchmarking (a
demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste,
a medida que esta"lece los marcos de referencia de las empresas e#celentes
en el /rea y muestra los caminos para alcanzarlos. :ras esto su"yace una
fuerte competencia entre las empresas e#celentes para ofrecer las mejores
pr/cticas de gestin de CA, no solo para conquistar y retener los mejores
talentos, sino tam"in para o"tener el m/#imo de las personas, en trminos de
eficiencia y de eficacia, para alcanzar el #ito en los negocios.
Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la
necesidad de lograr competiti$idad en las organizaciones, en un mundo tur"ulento
y lleno de desaf%os, as% como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el
soporte de los socios internos en la realizacin de los negocios y el logro de
resultados. Dic(as macrotendencias reflejan la $isin de negocio de las
in$ersiones que producir/n retornos garantizados a la organizacin.
Esta $isin considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creacin de $alor
que las personas pueden aportar a la organizacin, y la necesidad de contar con
todo este aporte para el #ito de la organizacin.
31. 6u/les son los factores que inter$ienen en la planificacin de recursos
(umanos
) modelo con "ase en la o"tencin estimada del producto o ser$icio
) modelo con "ase en los seguimientos de los puestos
) modelo de sustitucin de los puestos cla$es
) modelo con "ase en el flujo de personal
) modelo de planificacin integral
33. Defina ausentismo 6u/l es la frmula para calcular el ausentismo
Es la frecuencia yDo la duracin de tra"ajo que se pierde cuando los cola"oradores
no presenten el tra"ajo sea por falta, por retraso o por otro moti$o.
Gormula: %ndice de ausentismoH n4mero de personas) d%as de tra"ajo perdido por
ausencias en el mesDn4mero promedio de cola"oradores por n4mero de d%as de
tra"ajo en el mes
31. Defina rotacin de personal. 6u/l es la frmula para calcularla
Es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para
sustituirlos en el tra"ajo.
Gormula: %ndice de rotacinH n4mero de empleados separadosDpromedio efecti$o
de la organizacin
38. 5u son los cam"ios de requisitos de la fuerza de tra"ajo
9lgunos factores condicionantes como el acelerado cam"io del mundo, el impacto
de los desarrollos tecnolgicos, la nue$a forma de organizacin y la configuracin
de las compa&%as con los nue$os productos y ser$icios. !os nue$os procesos de
tra"ajo modifican profundamente los requisitos de la fuerza de tra"ajo.
3;'sted como conce"ir%a una planificacin estratgica de recursos (umanos
*n$olucrando a los tra"ajadores con capacitaciones, "uen trato incenti$os
d/ndoles la oportunidad de que estudien y perfeccionen sus conocimientosI para
que de esta manera ellos nos aporten sus talentos y (a"ilidades para conseguir el
"ien com4n de la empresa y de ellos mismos.