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2014


Ambiente Control,
Establecimiento de Objetivos,
Riesgo Aceptado y Tolerancia al
Riesgo
Eco. Lorenzo Armijos
23 de Abril del 2014

Gestin de Riesgos Financieros


1
Contenido
OBJETIVOS ................................................................................................................................. 2
General ...................................................................................................................................... 2
Especficos ................................................................................................................................ 2
MARCO TERICO ...................................................................................................................... 3
CONCEPTO DE CONTROL INTERNO?.............................................................................. 3
Ambiente Control ...................................................................................................................... 6
Impacto del ambiente de Control interno .............................................................................. 9
La filosofa de gestin de riesgos ........................................................................................ 10
Integridad y valores ticos ................................................................................................... 12
Competencia profesional ..................................................................................................... 17
Atmsfera de confianza mutua ............................................................................................ 18
Polticas y prcticas en personal .......................................................................................... 23
Comit de Control ............................................................................................................... 24
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ............................................................................... 26
Caractersticas de los objetivos ........................................................................................... 26
Reglas para fijar los objetivos ............................................................................................. 27
Expresin Grfica de Logro de Objetivos ........................................................................... 28
Clasificacin de los objetivos .............................................................................................. 29
Vinculacin de la misin/ visin con los objetivos estratgicos y otros objetivos
relacionados ......................................................................................................................... 31
Problemas para el establecimiento de objetivos .................................................................. 32
Recomendaciones sobre el uso de objetivos ....................................................................... 33
RIESGO ACEPTADO Y TOLERANCIA AL RIESGO ........................................................ 33
Introduccin ........................................................................................................................ 33
RIESGO ACEPTADO (Apetito al Riesgo) ......................................................................... 37
TOLERANCIA AL RIESGO .............................................................................................. 51
Conclusiones ............................................................................................................................... 56
Recomendaciones ........................................................................................................................ 58
Bibliografa ................................................................................................................................. 59




Gestin de Riesgos Financieros


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OBJETIVOS

General

Identificar y analizar los subcomponentes del Ambiente de Control Interno,
Establecimiento de objetivos y Evaluacin del Riesgo, de manera didctica, clara y
concisa con el fin de presentar mecanismos que proporcionen una adecuada
administracin de riesgos en cada una de los tipos de organizaciones.
Especficos

1. Profundizar sobre los temas que agrupa el estudio del ambiente de control
interno dentro de una organizacin, con el fin de encontrar cuales son las
ventajas potenciales dentro de las empresas.
2. Determinar la importancia del establecimiento e implementacin de objetivos y
su impacto dentro de todos los niveles de la organizacin.
3. Conocer las caractersticas necesarias que deben tener los objetivos para que
estos sean planteados de manera correcta y cumplan con los requerimientos de la
organizacin.
4. Investigar la definicin, clculo y aplicacin del apetito y tolerancia al riesgo en
los distintos tipos de organizaciones.

5. Determinar cules son las diferencias y relaciones entre el apetito al riesgo y la
tolerancia al mismo






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MARCO TERICO

Segn una de las firmas ms reconocidas PRICEWATERHOUSECOOPERS
(2009) nos menciona que los Altos Ejecutivos tienen un Inters Renovado en la
Administracin del Riesgo Aproximadamente 2/3 de los CEOs Norteamericanos creen
que el ambiente actual convierte a las empresas en adversas al riesgo.

Adems que ninguna entidad -independientemente de que sea con o sin fines
lucro, e incluso una entidad gubernamental-, opera en un ambiente libre de riesgos, y la
gestin de riesgos corporativos tampoco crea un ambiente sin riesgos. Lo que s permite
es operar mucho ms eficientemente en un ambiente colmado de riesgos.

Ese inters de gestionar de una mejor manera los riesgos parte desde la implementacin
del control interno que se va adaptando segn las necesidades de cada entidad. Por tal
motivo a continuacin se expone un prembulo sobre concepto y evolucin del Control
interno.

CONCEPTO DE CONTROL INTERNO?


COOPERS & LYBRAND





GEORGE R. TERRY



ROBERT C. APPLEBY

El control interno es un proceso, efectuado por el
personal de una entidad, diseado para conseguir
objetivos especificos.
El control interno es el proceso para determinar lo que lo
que se esta llevando a cabo, valorizndolo y si es
necesario, aplicando medidas correctivas de manera que
la ejecucin se desarrolle de acuerdo a lo planeado.
Es la medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los
objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente.

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El control interno segn COSO:

COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway) es una
Comisin voluntaria constituida por representantes de cinco organizaciones del sector
privado en EEUU, para proporcionar liderazgo intelectual frente a tres temas
interrelacionados: la gestin del riesgo empresarial (ERM), el control interno, y la
disuasin del fraude.

COSO I
En 1992 la comisin public el primer informe Internal Control - Integrated
Framework denominado COSO I con el objeto de ayudar a las entidades a evaluar y
mejorar sus sistemas de control interno, facilitando un modelo en base al cual pudieran
valorar sus sistemas de control interno y generando una definicin comn de control
interno.

Segn COSO el Control Interno es un proceso llevado a cabo por la direccin y el
resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de
seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes
categoras:

Eficacia y eficiencia de las operaciones (O): incluyen sus objetivos financiero y
operacional, y la proteccin de sus activos frente a posibles prdidas.
Fiabilidad de la informacin (F): hace referencia a la informacin financiera y
no financiera interna y externa, pueden abarcar aspectos de confiablidad,
oportunidad, transparencia u otros conceptos establecidos por entes reguladores
de la propia entidad.
Cumplimiento de las leyes y normas que son aplicables (C)

La estructura del estndar se divida en cinco componentes:
1. Ambiente de Control
2. Evaluacin de Riesgos
3. Actividades de Control
4. Informacin y Comunicacin
5. Supervisin.

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COSO II
En 2004, se public el estndar Enterprise Risk Management - Integrated
Framework (COSO II) Marco integrado de Gestin de Riesgos que ampla el concepto
de control interno a la gestin de riesgos implicando necesariamente a todo el personal,
incluidos los directores y administradores.

COSO II (ERM) ampla la estructura de COSO I a ocho componentes:

1. Ambiente de control: son los valores y filosofa de la organizacin, influye en
la visin de los trabajadores ante los riesgos y las actividades de control de los
mismos.
2. Establecimiento de objetivos: estratgicos, operativos, de informacin y de
cumplimientos.
3. Identificacin de eventos, que pueden tener impacto en el cumplimiento de
objetivos.
4. Evaluacin de Riesgos: identificacin y anlisis de los riesgos relevantes para
la consecucin de los objetivos.
5. Respuesta a los riesgos: determinacin de acciones frente a los riesgos.
6. Actividades de control: Polticas y procedimientos que aseguran que se llevan a
cabo acciones contra los riesgos.
7. Informacin y comunicacin: eficaz en contenido y tiempo, para permitir a los
trabajadores cumplir con sus responsabilidades.
8. Supervisin: para realizar el seguimiento de las actividades.

Grfico N. 1 Componentes del COSO-ERM-Matriz tridimensional de la Gestin de Riesgo

FUENTE: COSO II - ERM: Marco de Gestin Integral de
Riesgo (Enterprise Risk Management)

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COSO III

En mayo de 2013 se ha publicado la tercera versin COSO III. Las novedades que
introducir este Marco Integrado de Gestin de Riesgos son:
Mejora de la agilidad de los sistemas de gestin de riesgos para adaptarse a los
entornos
Mayor confianza en la eliminacin de riesgos y consecucin de objetivos
Mayor claridad en cuanto a la informacin y comunicacin.

Grfico N. 2 Componentes Claves del COSO-ERM




COMPONENTES DE CONTROL INTERNO

Ambiente Control

Segn el marco integrador COSO III el ambiente de control o entorno de control es:

El entorno de control marca las pautas de comportamiento de una organizacin y tiene
una influencia directa en el nivel de compromiso del personal respecto al control. Constituye la
FUENTE: PWC _Marco Integrado COSO II ERM


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base de todos los dems elementos del control interno, aportando disciplina y estructura. Entre
los factores que constituyen el entorno de control se encuentran la honradez, los valores ticos
y la capacidad del personal; la filosofa de la direccin y su forma de actuar; la manera en que
la direccin distribuye la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla
profesionalmente a sus empleados, as como la atencin y orientacin que proporciona el
consejo de administracin..

Grfico N. 3: Grupos de Inters "Gobierno Corporativo"




Segn las Normas de la Contralora General del Estado el ambiente de
control interno se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las
tareas del personal con respecto al control de sus actividades.

En este contexto el personal es la esencia de cualquier entidad, al igual que sus
atribuciones individuales como la integridad y valores ticos y el ambiente donde
operan, constituyen el motor que la conduce y la base que soporta el sistema.

El ambiente de control tiene gran influencia en la forma en que se desarrollan las
operaciones y actividades, se establecen los objetivos y estiman los riesgos. Igualmente
tiene relacin con el comportamiento de los sistemas de informacin y con las
actividades de monitoreo.

ELABORADO: Tulcn Cungan Karla Tulcn

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Tambin se define al ambiente de control como al conjunto de circunstancias
que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que
son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este ltimo imperan
sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.

Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin,
la gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con relacin a la importancia del
control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.

Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la
influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.

Constituye el plataforma para el desarrollo de las acciones y de all deviene su
trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente
definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento,
fortalecimiento o debilitamiento de polticas y procedimientos efectivos en una
organizacin.

Los principales factores del ambiente de control son:

El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean los
factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de stos
La filosofa y estilo de la
direccin y la gerencia.
La estructura, el plan
organizacional, los
reglamentos y los manuales
de procedimiento.
La integridad, los valores
ticos, la competencia
profesional y el compromiso
de todos los componentes de
la organizacin, as como su
adhesin a las polticas y
objetivos establecidos.
Las formas de asignacin de
responsabilidades y de
administracin y desarrollo
del personal.
El grado de documentacin
de polticas y decisiones, y de
formulacin de programas
que contengan metas,
objetivos e indicadores de
rendimiento.
En las organizaciones que lo
justifiquen, la existencia de
consejos de administracin y
comits de auditora con
suficiente grado de
independencia y calificacin
profesional.

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har, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y
consecuentemente al tono de la organizacin.

Grfico N. 4 Ambiente Interno
















Impacto del ambiente de Control interno

El ambiente interno de una organizacin tiene un impacto significativo en el
modo como se implanta la gestin de riesgos corporativos y en su funcionamiento
continuado, constituyendo el contexto en que se aplican otros componentes de la gestin
de riesgos corporativos, con un importante efecto positivo o negativo sobre ellos.




Procesos
Cmo la organizacin
gestionar riesgos,
procedimientos,
prcticas y
herramientas
Actividades
Primarias de la
Gestin de Riesgo
Mecanismos de
recursos humanos
Educacin en Gestin
Cultura
Estructura
Organizacional
Comunicaciones
Estrategia
Poltica
Identificar
Analizar
Reportar
Monitorear Responder
Procesos de
Administracin De
Riesgos
Medicin del
desempeo
Aseguramiento
Soporte
Direccin
Estrategia
Qu har la organizacin
acerca de sus riesgos
(polticas) y la
responsabilidad de gestin
de los mismos.
Arquitectura
Qu personas,
comits, foros y
tcnicas son
necesarias para
apoyar, promover
y conducir la
G.R a travs de la
organizacin
Cultura
Cmo la cultura de las organizaciones apoya una conducta apropiada de toma de riesgos
FUENTE: COSO ERM_PwC

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La filosofa de gestin de riesgos

Es el conjunto de valores y actitudes compartidas relacionadas con la forma en
que la entidad considera el riesgo en cada cosa que hace, desde la definicin de la
estrategia hasta las actividades del da a da. Esta filosofa se refleja en polticas,
comunicaciones orales y escritas, y en el proceso de toma de decisiones.

Cuando la filosofa se encuentra desarrollada, comprendida y adoptada en forma
unvoca por todo el personal, la entidad est mucho mejor posicionada para reconocer y
enfrentar el riesgo de manera eficiente. Sin embargo, incluso cuando la filosofa se
encuentra bien desarrollada, es posible que ciertas diferencias culturales provoquen que
la forma de administrar los riesgos no sea congruente en toda la entidad.

Algunos sectores o unidades de negocio pueden ser ms conservadores que
otros, y esto puede provocarle un perjuicio a la organizacin. En estos casos, es
sumamente importante trabajar en forma conjunta para que estas diferentes
subculturas se conviertan en una sola.


El impacto del ambiente interno viene ilustrado por los hallazgos del informe del Comit
de investigacin del accidente del Columbia. Este comit, puesto en marcha por la
NASA, investigo las causas del desastre del trasbordador, cuando ste estall durante la
entrada a la atmosfera. El informe afirma: Las causas organizativas del accidente tuvieron
su raz en la historia y cultura del programa del trasbordador espacial. As se permiti el
desarrollo de rasgos culturales y prcticas organizativas negativas para la seguridad, que
incluyeron la dependencia de xitos pasados como sustitutivas a prcticas solidas de
ingeniera, las barreras organizativas que impidieron una comunicacin efectiva de la
informacin crtica sobre seguridad y la represin de diferencias de opinin en el mbito
profesional, la falta de una gestin integrada a travs de elementos del programa y la
aparicin de una cadena informal de mando y de procesos de toma de decisiones que
funcionaba fuera de las normas de la organizacin.
Cuadro 1: Impacto del Ambiente
Fuente: Gestin de Riesgo_ Tcnicas de Aplicacin

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En medio de un crecimiento y expansin cultural global, nuestra organizacin precisa un
enfoque detallado en lo referente a la gestin de riesgos corporativos, que fomente una
reflexin y anlisis estratgicos amplios, integrando al mismo tiempo valores y creencias
fundamentales. Para ello, aspiramos a que la gestin de riesgos se convierta en nuestra
ventaja competitiva.
El punto de partida de nuestro programa de gestin de riesgos es una estrategia de gestin
que respete las necesidades y aspiraciones de todos aquellos con quienes mantenemos
alguna relacin en la actualidad. Dicho programa proporciona un modelo iterativo de
informacin del riesgo, que facilita el flujo de informacin y hace hincapi en la
comunicacin a travs de toda la organizacin. Este modelo proporciona informacin
acerca de las necesidades y expectativas de los grupos de inters, con el fin de mejorar
continuamente nuestra estrategia de riesgo a escala empresarial.
Para asegurarnos de que cumplimos esta estrategia, el programa de gestin de riesgos dota
a nuestro personal con las herramientas y capacidades que les permitan superar aquellas
barreras que se opongan a sus esfuerzos por superar las expectativas. Comprendiendo que
el riesgo y el control son tareas propias de todos, nuestro personal identifica de manera
proactiva, ms eficiente y econmica, el riesgo implcito en la entrega de productos y
servicios.
Cuadro 2: Declaracin que describe la filosofa de gestin de riesgos
Fuente: Gestin de Riesgo_ Tcnicas de Aplicacin
1.- Liderazgo y estrategia
Demostrar valores y tica.
Comunicar la misin de la organizacin y sus objetivos.
2.- Personas y comunicacin
Compromiso con las competencias.
Compartir informacin y conocimiento
3.- Responsabilidad y motivacin
Estructura de la organizacin
Medir y recompensar el rendimiento.
4.-Gestion de riesgos e infraestructura
Evaluar y medir el riesgos
Acceso al sistema y seguridad
Cuadro 3: Atributos medidos en una encuesta sobre cultura de riesgos
Fuente: Gestin de Riesgo_ Tcnicas de Aplicacin

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Integridad y valores ticos

La estrategia y los objetivos de una entidad y el modo en que
los mismos son implementados estn basados en las preferencias,
los juicios de valor y los estilos de gerenciamiento. La integridad
de la gerencia y su compromiso con los valores ticos influencian
estas preferencias y juicios de valor, los cuales se traducen en
estndares o comportamientos. Como la buena reputacin de una
entidad es un activo muy valioso, estos estndares deben ir
mucho ms all que el mero cumplimiento de la ley. Cada vez
ms gerentes estn de acuerdo con la idea que el comportamiento tico es sinnimo de
buenos negocios.

La integridad de la gerencia es un prerrequisito para el comportamiento tico. La
efectividad de la gestin de riesgos no puede ir ms all del nivel de integridad y el
compromiso con los valores ticos que posee la gente que crea, administra y supervisa
las actividades de la entidad.

La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar
y vigilar la observancia de valores ticos aceptados, que constituyan un slido
fundamento moral para su conduccin y operacin.
Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su
integridad y compromiso personal.

Los valores ticos son esenciales para el Ambiente de Control. El Sistema de
Control Interno se sustenta en los valores ticos, que definen la conducta de quienes lo
operan. Estos valores ticos pertenecen a una dimensin moral y, por lo tanto, van ms
all del mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos y otras disposiciones
normativas.





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Secciones Descripcin

1.- Carta de la
direccion
general
Presenta el mensaje de la alta dirreccin sobre la imporancia de la integridad
y tica para la organizacin.
Presente el cdigo de conducta: Su proposito y la manera de usarlo.
2.- Objetivos
y filosofa
Considera, dentro de la entidad:
- Su cultura
- Su negocio y sector
- Sus ubicaciones geograficas
- Su compromiso con el liderazgo etico
3.-
Incompatibili
dades
Abordalas incompatibilidades y las formas de actuat en provecho propio.
Incompatibidades en relacin con el personal y otros agentes corporativos, as
como aquellas actividades, inversiones o intereses que podran afectar a la
reputacino integridad de la entidad
4.- Regalos y
gratificacione
s
Penaliza el empleo de ragalos y gratificaciones, estableciendo la poltica de la
entidad al respecto, que habitahualmente va mucho ms all de las leyes
aplicables.
Establece normas y proporciona pautas con respecto a los regalos y gastos de
representacin, as como a su adecuada comunicacin
5.-
Transparenc
ia
Incluye disposicin/normas acerca del compromiso de la empresa con la
generacin de informes completos y comprensibles sobre impacto social,
medioambiental y econmico.
6.-
Recursos
corporativo
s
Incluye disposiciones/normas acerca de los recursos corporativos, incluyendo
la propiedad intelectual y la informacion de activos propios a quien
pertenencen y cmo se protegen.
7.
Responsabili
dad social
Incluye el papel de la entidad como parte de la sociedad, incluyendo su
compromiso con los derechos humanos, la preservacin medioambiental, la
implicacin en el desarrollo de su comunidad y otras cuestiones economicas.
8.- Otras
cuestiones
relativas a la
conducta
Incluye disposiciones acerca de la fidelidad a las politicas establecidas en areas
especificas de actividad de la empresa
Cuadro 4: Estructura de un cdigo de conducta
Fuente: Gestin de Riesgo_ Tcnicas de Aplicacin

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Estructura de Cdigo de Conducta

Grfico N. 5 Carta de direccin General


Fuente: Coca Cola Company

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Grfico N. 6 Descripcin de Contenido de Cdigo de Conducta Empresarial


Fuente: Coca Cola Company

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Grfico N. 7 Formulario Compromiso de Aceptacin Cdigo de tica



Ejemplo 2
Los ejemplos recientes de Enron, Worldcom, Tyco, Vivendi, Xerox, Parmalat,
entre otras, son evidencias claras de la ausencia de valores y el incumplimiento de los
principios ticos por parte de la direccin superior de las organizaciones.
Fuente: Cervecera Nacional

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En nuestro pas, esta situacin se evidenci en la crisis del sistema financiero de
1999, que sacudi todos los sectores, sin que se haya dado ejemplar castigo a los
culpables, tanto del sector privado como pblico.

Centrarse en los resultados sin responsabilidad social corporativa y, en los
intereses personales, a menudo generan ilcitos y actos que perjudican a la sociedad en
su conjunto.

Puntos a Evaluar:

Para la autoevaluacin por parte de la administracin o la evaluacin independiente de
la calidad con que se disearon y operan los elementos de este componente, se deben
considerar como mnimo los siguientes puntos:


Competencia profesional

Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia
que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantacin y
mantenimiento de controles internos apropiados. Tanto directivos como empleados
deben:

La existencia e implantacin de cdigos de conducta u otras polticas relacionadas
con las prcticas profesionales aceptables, incompatibilidades o pautas esperadas
de comportamiento tico y moral.
El grado de compromiso de la alta direccin para cumplir los cdigos de conducta,
mediante el ejemplo y el liderazgo para su aplicacin.
La difusin dada a los cdigos de conducta tanto interno como externo y, el uso en
los procesos de induccin del personal.
La incorporacin de los cdigos de conducta en los procesos y en las evaluaciones
de desempeo.
Las facilidades brindadas para que los funcionarios y empleados presenten
denuncias sin temor a represalias.
La forma en que se llevan a cabo las negociaciones con empleados, proveedores,
clientes, inversores, acreedores, aseguradores, competidores, usuarios de los
servicios y auditores.

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contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades.
comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del
control interno.

La Direccin debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas
tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.
Los mtodos de contratacin de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel
de preparacin y experiencia que se ajuste a los requisitos especificados. Una vez
incorporado, el personal debe recibir la orientacin, capacitacin y adiestramiento
necesarios en forma prctica y metdica.

El Sistema de Control Interno operar ms eficazmente en la medida que exista
personal competente que comprenda los principios del mismo.

Atmsfera de confianza mutua

Debe fomentarse una atmsfera de mutua confianza para respaldar el flujo de
informacin entre la gente y su desempeo eficaz hacia el logro de los objetivos de la
organizacin.
Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre la gente. La
confianza mutua respalda el flujo de informacin que la gente necesita para tomar
decisiones y entrar en accin. Respalda, adems, la cooperacin y la delegacin que se
requieren para un desempeo eficaz tendiente al logro de los objetivos de la
organizacin. La confianza est basada en la seguridad respecto de la integridad y
competencia de la otra persona o grupo.

La comunicacin abierta crea y depende de la confianza dentro de la
organizacin. Un alto nivel de confianza estimula a la gente para que se asegure que
cualquier tema de importancia sea de conocimiento de ms de una persona. El compartir
tal informacin fortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el juicio
y la capacidad de una nica persona.

Misin, objetivos y polticas

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La Misin, los Objetivos y las Polticas de cada organismo deben estar
relacionados y ser consistentes entre s, debiendo estar explicitados en documentos
oficiales.

Dichos documentos debern ser adecuadamente difundidos a la comunidad y a
todos los niveles organizacionales. En el primer caso, como antecedente para la
posterior rendicin de cuenta. En el segundo, como medio de conseguir el en
columnamiento de las acciones organizacionales en la persecucin de aqullos.

Una organizacin que desconoce qu es, hacia dnde va, y qu medios utilizarn
en el camino, marcha a la deriva y con pocas posibilidades de xito. En esta condicin
el control interno carecera de sus ms importantes fundamentos y tan slo se limitara a
la verificacin del cumplimiento de ciertos aspectos formales.

La Misin indica: Qu somos? Para qu estamos? Qu necesidades
servimos? Generalmente est fijada en las Leyes, Decretos, Cartas Orgnicas o
Estatutos.
Los Objetivos indican: Hacia dnde se va? Cul es nuestro propsito? Son
definidos peridicamente en los planes de accin y presupuestos.
Las Polticas delimitan la accin. Definen: Cules son los medios preferidos?
Qu valoramos? Qu restricciones les imponemos?

La Misin tiene vocacin de permanencia; los Objetivos se ajustan a la realidad
cambiante; las Polticas, en general, tambin tienen permanencia, aun cuando pueden
modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos.








Poseer y desarrollar marcas en los segmentos
elegidos de bebidas que sean la primera eleccin de
los consumidores y clientes en Ecuador

MISION

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Estructura Orgnica

Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa que atienda el
cumplimiento de la misin y objetivos, la que deber ser formalizada en un
Organigrama.

La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco
formal de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en
cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas.

Lo importante es que su diseo se ajuste a sus necesidades, esto es que
proporcione el marco organizacional adecuado para llevar a cabo la estrategia diseada
para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa podr
depender, por ejemplo, del tamao del organismo. Estructuras altamente formales que
se ajustan a las necesidades de un organismo de gran tamao, pueden ser
desaconsejables en un organismo pequeo.












Ser la compaa ms admirada del Ecuador
Las marcas de eleccin
La inversin de eleccin
El empleador de eleccin
El socio de eleccin

VISION

21
Grfico N. 8 Estructura Orgnica-Personal "BANCO DE GUAYAQUIL"

Fuente: BANCO DE GUAYAQUIL

22

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
VICEPRESIDENCIA
EJECUTIVA
DIRECCION FINANCIERA
AUDITORIA
CONTABILIDAD
CUENTAS CORRIENTES
DIRECCION DE
OPERACIONES
COMPRAS
IMPORTACIONES
CREDITO Y COBRANZAS
SISTEMAS
SEGURIDAD
DIRECCION
COMERCIAL
ALMACENES
VENTA AL POR
MAYOR
BODEGAS
FABRICAS
ENTRETENIMIENTO
AREAS DE APOYO
RECURSOS
HUMANOS
DPTO. LEGAL
PUBLICIDAD
CONTROL INTERNO
Grfico N. 9 Estructura Orgnica "CORPORACIN LA FAVORITA"
Fuente: CORPORACION LA FAVORITA

23
Asignacin de autoridad y responsabilidad

Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un Manual de
Organizacin, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a
la par de establecer las diferentes relaciones jerrquicas y funcionales para cada uno de
stos.

El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de un
organismo conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la
iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los
lmites de su autoridad.

Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de
manera que las decisiones queden en manos de quienes estn ms cerca de la operacin.
Un aspecto crtico de esta corriente es el lmite de la delegacin: hay que delegar tanto
cuanto sea necesario pero solamente para mejorar la probabilidad de alcanzar los
objetivos.

Toda delegacin conlleva la necesidad de que los jefes examinen y aprueben,
cuando proceda, el trabajo de sus subordinados y que ambos cumplan con la debida
rendicin de cuentas de sus responsabilidades y tareas.

Tambin requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la
organizacin. Es esencial que cada integrante de la organizacin conozca cmo su
accin se interrelaciona y contribuye a alcanzar los objetivos generales.

Para que sea eficaz un aumento en la delegacin de autoridad se requiere un
elevado nivel de competencia en los delegatarios, as como un alto grado de
responsabilidad personal. Adems, se deben aplicar procesos efectivos de supervisin
de la accin y los resultados por parte de la Direccin.

Polticas y prcticas en personal


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La conduccin y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y
equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad,
comportamiento tico y competencia.

Los procedimientos de contratacin, induccin, capacitacin y adiestramiento,
calificacin, promocin y disciplina, deben corresponderse con los propsitos
enunciados en la poltica.

El personal es el activo ms valioso que posee cualquier organismo. Por ende, debe
ser tratado y conducido de forma tal que se consiga su ms elevado rendimiento. Debe
procurarse su satisfaccin personal en el trabajo que realiza, propendiendo a que en ste
se consolide como persona, y se enriquezca humana y tcnicamente. La Direccin
asume su responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos:

Seleccin: al establecer requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e
integridad para las incorporaciones.
Induccin: al preocuparse para que los nuevos empleados sean metdicamente
familiarizados con las costumbres y procedimientos del organismo.
Capacitacin: al insistir en que sean capacitados convenientemente para el
correcto desempeo de sus responsabilidades.
Rotacin y promocin: al procurar que funcione una movilidad organizacional
que signifique el reconocimiento y promocin de los ms capaces e innovadores.
Sancin: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que
transmitan con rigurosidad que no se tolerarn desvos del camino trazado.

Comit de Control
Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de
Control Interno y el mejoramiento continuo del mismo. Para su efectivo desempeo
debe integrarse adecuadamente, esto es, con miembros que generen respeto por su
capacidad y trayectoria, que exhiban un apropiado grado de conocimientos y
experiencia que les permita apoyar a la Direccin del organismo mediante su gua y
supervisin. En cada organismo deber constituirse un Comit de Control integrado, al
menos, por un funcionario del mximo nivel y el auditor interno titular.


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25
EJEMPLO DE EVALUACIN DE AMBIENTE CONTROL INTERNO

CONFI MAX
DEL 01 DE ENERO DE 2008 AL 31 DE DICIEMBRE DE 2009


A1.1
AUDITORA DE CONTROL INTERNO
MATRIZ DE CALIFICACIN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO
N. COMPONENTE: GENERALIDADES COSO ERM PT
SI NO
CT
1 SUBCOMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL 2 1
1.1 Cuenta la empresa/institucin con un cdigo de conducta formal, que cubra
conflictos de inters, normas de tica y moral de la misma?
1 SI 1
1.2 Cuenta la empresa/institucin con mtodos de contratacin de personal para
asegurar que el candidato posea el nivel de preparacin y experiencia que se
ajuste a los requerimientos del puestos?
1 NO 0

CALIFICACIN TOTAL: CT = 1

PONDERACIN TOTAL: PT= 2

NIVEL DE CONFIANZA: NC=CT/PT x 100 NC= 50%

NIVEL DE RIESGO INHERENTE: RI= 100% - NC% RI= 50%


NIVEL DE CONFIANZA DEL CONTROL INTERNO: MODERADO


NIVEL DE RIESGO INHERENTE: MODERADO


Enfoque de Auditora: DOBLE PROPSITO



RESPONSABLE DE LA EVALUACIN



KARLA M. TULCAN C. 20/04/2014

NOMBRE Fecha

CONFI MAX S.A
AUDITORA DE CONTROL INTERNO
DEL 01 DE ENERO DE 2008 AL 31 DE DICIEMBRE DE 2009
MATRIZ DE RIESGO INHERENTE Y ENFOQUE GLOBAL
COMPONENTE
NIVEL DE RIESGO Y
ARGUMENTACIN
ENFOQUE
(CUMPLIMIENTO)
(SUSTANTIVO)
(DOBLE
PROPSITO)
GENERALIDADES
COSO ERM
Inherente Global MODERADO
DOBLE
PROPSITO
El nivel de riesgo es moderado, ya que se cuenta con el 38% de
riesgo inherente, debido a la falta de mtodos de contratacin de
personal, polticas que faciliten la identificacin de eventos,
capacitacin y evaluacin del personal de la organizacin en las
reas de gestin de riesgos; canales adecuados de comunicacin.

SUBCOMPONENTE
S
NIVEL DE RIESGO Y ARGUMENTACIN
AMBIENTE DE
CONTROL
Inherente MODERADO
DOBLE
PROPSITO
La empresa CONFIMAX, debe contar con mtodos de
contratacin de personal para asegurar que el candidato posea el
nivel de preparacin y experiencia que se ajuste a los
requerimientos de los puestos, para poder efectuar de mejor
manera la consecucin de objetivos.




Gestin de Riesgos Financieros


26
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Los objetivos deben establecerse con anterioridad a que la direccin identifique
los posibles acontecimientos que impidan su consecucin. Deben estar alineados con la
estrategia de la compaa, dentro del contexto de la visin y misin establecidas,
adems de ser consecuentes con el riesgo aceptado.

Las empresas trazaran objetivos anuales a escala estratgica encaminados a
la eficiencia y eficacia de las operaciones, la confiabilidad de la informacin financiera,
el cumplimiento de las leyes y la salvaguarda de los recursos que mantiene.

Cada entidad se enfrenta a una gama de riesgos procedentes de fuentes externas
e internas y una condicin previa para la identificacin eficaz de eventos, la evaluacin
de sus riesgos y la respuesta a ellos es fijar los objetivos, que tienen que estar alineados
con el riesgo aceptado por la entidad, que orienta a su vez los niveles de tolerancia al
riesgo de la misma.

Caractersticas de los objetivos

Los objetivos deben ser:
Medibles
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar
ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las
ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas en un 20% para el
prximo mes.
Claros
Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben
prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.
Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las
posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos
humanos, financieros, tecnolgicos. Se debe tener en cuenta tambin la
disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.


Gestin de Riesgos Financieros


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Desafiantes
Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras
suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto. Objetivos poco
ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio
pueden servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya
iniciado.
Realistas
Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se
pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera aumentar de 10 a
1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en
cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.

Reglas para fijar los objetivos

1. Los objetivos deben fijarse por escrito cuando se establecen en forma
meramente verbal, esto conduce a dos defectos, ambos de suma gravedad, por lo
que dificulta su precisin.

2. Antes de establecer los objetivos, conviene analizar en que forma concreta van a
contribuir el progreso de la empresa

3. Deben fijarse los objetivos en forma separada. Ello implica que solo contenga
una de las cosas que queremos realizar, y que las dems queden establecidas por
separado.

4. Siempre debe fijarse la fecha en que los objetivos se debern lograr, por otra
parte adems de la fecha de la terminacin del periodo, debemos fijar las fechas
de revisiones parciales, en las que se supone que, aunque sea de una manera
incompleta, debe estar terminada alguna realizacin.

5. Los objetivos deben ser especficos, claros y precisos para todos los que van a
participar en su realizacin.


Gestin de Riesgos Financieros


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6. Debe fijarse si los objetivos fijados van de acuerdo con las polticas, planes y
programas generales de una empresa.

7. Debe revisarse si los jefes encargados de alcanzarlos, cuentan con la autoridad
necesaria, en los diversos aspectos de autoridad formal operativa y tcnica.

8. Los objetivos fijados deben dejar siempre un grado, ms o menos amplio de
decisin, a los jefes inferiores.

Expresin Grfica de Logro de Objetivos

El hecho de fijar objetivos, refleja una filosofa de toma de iniciativas, en lugar
de permanecer a la espera de los acontecimientos. En el grfico (10) se indica el punto
(b) indefectible a que llegaremos si seguimos haciendo las cosas como hasta ahora.
Nuestra intencin es alcanzar el punto (c).La distancia entre ambos puntos es la
estrategia.
El hecho de que logremos encontrar la estrategia necesaria para lograr salvar la
distancia depender fundamentalmente de nuestra creatividad, as como de los recursos
que estemos dispuestos a poner en juego.














Fuente: http://cvb.ehu.es
B
C
Planificacin
Estratgica
Lnea de
objetivo
A
t Tiempo
T+n
Pasado
Actualizacin
Real de la
Empresa
Beneficio
Grfico N. 10 Expresin Grfica de Logro de Objetivos

Gestin de Riesgos Financieros


29
Clasificacin de los objetivos



Objetivos estratgicos.

Se denominan objetivos estratgicos a la serie de resultados cuyo logro es
necesario para llevar a cabo en la prctica la misin de la organizacin. Estos resultados
reflejan lo que los directivos responsables de la organizacin tienen la intencin plena
de alcanzar al final de un perodo determinado estos objetivos son establecidos al ms
alto nivel.

Al considerar las posibles formas alternativas de alcanzar los objetivos
estratgicos, la direccin identifica los riesgos asociados a una gama amplia de
elecciones estratgicas y considera sus implicaciones. Se pueden aplicar diferentes
tcnicas de identificacin y evaluacin de los riesgos.

Los objetivos estratgicos representan un compromiso administrativo para lograr
efectos y resultados especficos. Estos son un llamado a la accin y a los resultados.


Caractersticas de los objetivos especficos:

Expresan la idea bsica de lo que la empresa est tratando de lograr.
Ofrecen una base para dirigir y orientar a la empresa.
Motivan al personal y ofrecen un sentido de unidad en el grupo (hace de
cada individuo o empleado particular parte del equipo).

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Metas Estrategicas
Misin / Visin
Eleccin de Estratgia
OBJETIVOS RELACIONADOS
Operacin
Informacin
Cumplimiento

Gestin de Riesgos Financieros


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Objetivos relacionados.

Los objetivos al nivel de empresa estn vinculados y se integran con otros
objetivos ms especficos, que repercuten en cascada en la organizacin hasta llegar a
subobjetivos establecidos.

OPERACIONALES
Estos deben reflejar el entorno empresarial, industrial y
econmico en que se desenvuelve la entidad. Es necesario
que estos hayan sido adoptados a las presiones ejercidas
por la competencia en materia de calidad, la reduccin de
los ciclos necesarios para la introduccin de productos en el
mercado o los cambios tecnolgicos. Si estos no son claros,
la empresa corre el riesgo de que la utilizacin de sus
recursos este mal orientada.
INFORMACIN
Confiabilidad en los mecanismos de reportes en cuanto a
desempeo y desarrollo de actividades as como los
referidos a la preparacin de estados financieros fiables y a
la prevencin de la falsificacin de la informacin
publicada. La fiabilidad que se requiere para difundir
informacin dentro de la organizacin implica que estos
sean presentados de acuerdo con las polticas establecidas
dentro de la misma.
CUMPLIMIENTO
Las entidades deben adoptar medidas especficas en funcin
de las leyes y normas aplicables. Estas leyes establecen
requisitos mnimos de comportamiento que la entidad debe
integrar a sus objetivos de cumplimiento.

Caractersticas de los Objetivos relacionados

Estos objetivos se fijan en conjunto y se acuerdan con los individuos y
sus jefes de cada departamento para que sean alineados con los
objetivos estratgicos de la organizacin para dar cumplimiento dentro
periodo operativo normal.

Gestin de Riesgos Financieros


31
Peridicamente se hacen verificaciones del desempeo para determinar
cun cercano han llegado a cumplirse los objetivos.
Concretan los objetivos especficos ya que se alinean con estos para
permitir su consecucin y hacer seguimiento, evaluacin del grado de
cumplimiento de los efectos que se quieren conseguir con los objetivos
especficos.

Vinculacin de la misin/ visin con los objetivos estratgicos y otros objetivos
relacionados

Cuadro N 1 Vinculacin de Misin/ Visin con los objetivos estratgicos y objetivos
Misin
Proporcionar a escala local una asistencia sanitaria de calidad, accesible y exequible.
Objetivos Estratgicos
Ser el mayor proveedor de servicios completos de asistencia sanitaria en mercados
metropolitanos de tamao medio.
Ser reconocidos en los mercados locales como lderes en relacin a precio y calidad.
Estrategias
Alinearnos con hospitales independientes en los mercados objetivo en que tengamos
presencia en la actualidad.
Adquirir centros de atencin mdica de alta calidad y bajo rendimiento en mercados
objetivos.
Poner en marcha programas de participacin accionarial o en beneficios con el fin de
atraer a los mejores talentos locales en el mbito de la medicina.
Objetivos relacionados
Operacionales
Iniciar el dilogo con la direccin de los diez principales hospitales de bajo
rendimiento y negociar acuerdos con dos de ellos este ao.
Fijar como objetivo otros diez programas en mercados objetivo claves y llegar a
acuerdos con cinco de ellos este ao.
Identificar las necesidades y motivaciones de mdicos destacados en los principales
mercados y estructura trminos mediante modelos alternativos.

Gestin de Riesgos Financieros


32
Asegurar que este ao se encuentra en plantilla al menos uno de los principales
talentos mdicos en cada disciplina fundamental.
Desarrollar metodologas para una rpida implementacin inicial de informacin y
sistemas operativos en los hospitales adquiridos o reconstruidos.
Informes
Instalar nuestros sistemas de base en instalaciones recientemente adquiridas para
proporcionar informes de gestin sobre medidas claves de rendimiento, en los cuatro
ltimos das laborables de cada mes.
Asegurarse de que todas las instalaciones proporcionan informes, de un modo preciso
y oportuno, sobre el rendimiento y los problemas de cumplimiento de normas, para
su estudio por parte de la direccin.
Establecer un sistema uniforme para la recoleccin de informacin precisa y
completa requerida en la generacin de informes externos.
Cumplimiento
Establece una oficina de cumplimiento con los estatutos, liderazgo y plantilla
centralizados, para dar soporte a las unidades locales.
Asegurarse de que el personal de bese reconoce su responsabilidad fundamental en el
cumplimiento de sus responsabilidades, como parte de los objetivos y la evaluacin
del rendimiento de los recursos humanos.
Desarrollar protocolos en toda la organizacin para los procedimientos mdicos en
almacenaje y suministros de medicamentos, las asignaciones y horarios del personal
y todos los aspectos de atencin al paciente.
Revisar las polticas de privacidad y contrastarlas con las mejores prcticas del sector
en requisitos legales, nacionales e internacionales



Problemas para el establecimiento de objetivos

Los problemas ms habituales para la formulacin de objetivos son establecerlos
demasiado altos o bajos; que no estn englobados en objetivos, polticas y estrategias
superiores, establecer los que gustan a los superiores, que se interfieran unos a otros, no
considerar toda la informacin, no considerar las principales reas de resultados clave,
Fuente: Gestin de Riesgos Corporativos- Marco Integrado- Tcnicas de Aplicacin, Septiembre 2014

Gestin de Riesgos Financieros


33
no considerar todos los recursos necesarios, poner excesivo nfasis en los mtodos, la
duplicidad de objetivos, establecer con demasiada rapidez los objetivos, establecer
algunos o muchos objetivos rutinarios, no priorizarlos correctamente, no considerar el
costo mximo, subvalorar el tiempo de ejecucin, imponer la mentalidad a corto plazo,
los objetivos pueden volver ms ofensivo al agresor y ms defensivo al subordinado.

Recomendaciones sobre el uso de objetivos

Es necesario establecer objetivos para la empresa, para cada divisin o rea, y
para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en
funcin de los objetivos de cada rea, y los objetivos de cada rea se formulan
en funcin de los objetivos de la empresa.
Los objetivos no deben ser estticos, se debe tener la suficiente flexibilidad
como para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podran suceder en el
entorno, por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos de los consumidores
como producto de nuevas modas.
Siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de
importancia o urgencia.
Los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y siempre
deben hacerse recordar permanentemente.


RIESGO ACEPTADO Y TOLERANCIA AL RIESGO

Introduccin

Toda empresa lleva a cabo sus operaciones con un fin ltimo, la creacin de
valor. Pero este fin no puede alcanzarse sin asumir ciertos riesgos. Por ello, para obtener
los resultados deseados, gestionar una empresa implica gestionar riesgos, y para poder
hacerlo con garantas, las empresas deben definir su sistema de gestin de riesgos.


Gestin de Riesgos Financieros


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Una pieza relevante de ese sistema es la fijacin del apetito de riesgo: cantidad de riesgo
que la empresa desea asumir en la consecucin de sus objetivos.

La fijacin de este umbral permite optimizar el binomio riesgo-rentabilidad y
controlar y mantener los riesgos en los niveles deseados. Por tanto, para posibilitar la
generacin de valor, las organizaciones deben hacer un balance entre los riesgos y las
oportunidades y el apetito de riesgo debe servir de gua para la toma de decisiones, la
asignacin de los recursos y, en definitiva, para alinear a toda la empresa en la
consecucin de los objetivos fijados, permitiendo hacer un seguimiento y
monitorizacin de los resultados obtenidos y sus riesgos asociados.

El proceso de la fijacin del apetito de riesgo debe ser especfico para cada empresa y
ser responsabilidad de su mximo rgano de gestin determinarlo.

Un sistema de gestin de riesgos adecuado debe alinearse con la estrategia de la
compaa y con su cultura corporativa, y como punto clave debe tener en cuenta la
naturaleza de sus operaciones. Los principales rganos de gestin y control de las
empresas, ya sean Consejos de Administracin o Alta Direccin, deben apoyar e
impulsar la gestin de riesgos, con el objetivo de que se transmita a toda la organizacin
y se integre en la operativa diaria de todas las reas. La definicin clara de los roles y
responsabilidades en materia de gestin de riesgos dentro de la organizacin ser, por
tanto, un factor clave para el xito del sistema que se implante

Para disear el sistema de gestin de riesgos y definir de forma adecuada los niveles de
apetito de riesgo, la empresa deber focalizar sus esfuerzos en el desarrollo y uso de me-
todologas y tcnicas que le ayuden a medirlos, y que le permitan compararlos con los
niveles de apetito establecidos.

Gestin de riesgos

Es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una
amenaza, a travs de una secuencia de actividades humanas que incluyen evaluacin de
riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigacin del riesgo utilizando

Gestin de Riesgos Financieros


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recursos gerenciales. Las estrategias incluyen transferir el riesgo a otra parte, evadir el
riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo y aceptar algunas o todas las
consecuencias de un riesgo particular.

El objetivo de la gestin de riesgos es reducir diferentes riesgos relativos a un
mbito preseleccionado a un nivel aceptado por la sociedad. Puede referirse a
numerosos tipos de amenazas causadas por el medio ambiente, la tecnologa, los seres
humanos, las organizaciones y la poltica. Por otro lado, involucra todos los recursos
disponibles por los seres humanos o, en particular, por una entidad de manejo de riesgos
(persona, staff, organizacin).

La administracin de riesgo empresarial es un proceso realizado por el consejo
directivo de una entidad, la administracin y el personal de dicha entidad. Es aplicado
en el establecimiento de estrategias de toda la empresa, diseada para
identificar eventos potenciales que puedan afectar a la entidad y administrar los riesgos
para proporcionar una seguridad e integridad razonable referente al logro de objetivos.

Grfico N. 11 Poltica de Seguridad: Procesos, Reglas y Normas Institucionales



Fuente: Gestin de Riesgos Corporativos- Marco Integrado- Tcnicas de Aplicacin, Septiembre 2014

Gestin de Riesgos Financieros


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La gestin de riesgos financieros ha cobrado una especial relevancia a nivel
internacional, debido en parte a las crisis financieras de los aos noventa. La gestin de
riesgos financieros se ocupa de diversos tipos de riesgos financieros.

La Gestin de riesgo incluye las siguientes capacidades:

Alinea el riesgo aceptado y la estrategia
En su evaluacin de alternativas estratgicas, la direccin considera el riesgo
aceptado por la entidad, estableciendo los objetivos correspondientes y
desarrollando mecanismos para gestionar los riesgos asociados.
Mejora las decisiones de respuesta a los riesgos
La gestin de riesgos corporativos proporciona rigor para identificar los riesgos
y seleccionar entre las posibles alternativas de respuesta a ellos: evitar, reducir,
compartir o aceptar.
Reduce las sorpresas y las prdidas operativas
Las entidades consiguen mejorar su capacidad para identificar los eventos
potenciales y establecer respuestas, reduciendo las sorpresas y las prdidas
asociadas.
Identifica y gestiona la diversidad de riesgos para toda la entidad
Cada entidad se enfrenta a mltiples riesgos que afectan a las distintas partes de
la organizacin y la gestin de riesgos corporativos facilita respuestas eficaces e
integradas a los impactos interrelacionados de dichos riesgos.
Provee respuestas integradas a riesgos mltiples
En lnea con el punto anterior, los procesos de negocio conllevan gran cantidad
de riesgos inherentes y la gestin de riesgos corporativos favorece la elaboracin
de soluciones integradas para administrarlos.
Permite aprovechar las oportunidades
Mediante la consideracin de una amplia gama de potenciales eventos, la
direccin est en posicin de identificar y aprovechar las oportunidades de modo
proactivo.
Racionaliza el capital
La obtencin de informacin slida sobre el riesgo permite a la direccin evaluar
eficazmente las necesidades globales de capital y mejorar su colocacin.


Gestin de Riesgos Financieros


37
RIESGO ACEPTADO (Apetito al Riesgo)

Definicin

Las definiciones del apetito de riesgo varan dependiendo del contexto en el cual se
desarrolle, considerando aspectos como el sector de actividad, las diferentes
perspectivas de los grupos de inters o los tipos de riesgo que existan.

Segn COSO
De acuerdo a lo establecido por el nuevo modelo para la prctica de control interno,
actualizado en mayo de 2013, se define el concepto de apetito de riesgo como el riesgo
que se est dispuesto a aceptar en la bsqueda de la misin/visin de la entidad.
La definicin del apetito de riesgo es un elemento clave de un sistema integral de
gestin de riesgos (ERM, Enterprise Risk Management).

Segn ISO 31000 Gestin del riesgo. Principios y Directrices
La norma ISO 31000, en cambio no habla explcitamente del apetito de riesgo, sino
que lo trata indirectamente en relacin con los conceptos de creacin de valor y "actitud
ante al riesgo" que define como el enfoque de la organizacin para evaluar y
eventualmente buscar, retener, tomar o alejarse del riesgo.
Tambin usa el concepto "criterios del riesgo" como el trmino de referencia frente al
cual se evala la importancia de un riesgo.

Gua 73 de ISO "Gua de Gestin de riesgo - Vocabulario"
Consistente en un glosario de trminos relativos a la gestin de riesgos, define el apetito
como la cantidad y tipo de riesgo que una organizacin desea retener o perseguir.

En definitiva, el concepto de apetito de riesgo hace referencia a perseguir el
riesgo, o dicho de otro modo, a la cantidad agregada de riesgo que la empresa
activamente quiere o est dispuesta a asumir, para la obtencin de valor. Dada su
relevancia y las implicaciones a nivel estratgico que conlleva, debe ser un concepto
definido por el mximo rgano responsable de la organizacin.


Gestin de Riesgos Financieros


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Cada empresa persigue varios objetivos al mismo tiempo para agregar valor a
sus grupos de inters. En trminos generales, debera entender el apetito de riesgo como
el riesgo que desea tener, siempre que est bajo control, para lograr sus objetivos.

Dada la relevancia y las implicaciones a nivel estratgico que conlleva el apetito de
riesgo, debe ser un concepto definido por el mximo rgano responsable de la
organizacin.

Determinacin del apetito al riesgo.

La claridad en los conceptos es el punto de partida necesario para la adecuada
determinacin del apetito de riesgo de una compaa, igualmente es deseable tener en
cuenta una serie de consideraciones generales, que son clave para gestionar con xito
este proceso.
1. Determinar el apetito de riesgo corresponde a los mximos rganos de
responsabilidad y debe estar vinculado a la estrategia de la compaa. Por ello es
necesario entender bien los objetivos definidos por la compaa y los riesgos que
en cada caso tienen asociados.

Grfico N. 12 Decisin y Responsabilidad de Toma decisin del Riesgo

Fuente: Ana Fernndez-Laviada 2007, La gestin del riesgo

2. Tener en cuenta las expectativas de los inversores, reguladores y otros grupos de
inters. Especialmente considerando que cada grupo tiene diferentes
preferencias respecto al apetito de riesgo. El de los inversores es distinto al de

Gestin de Riesgos Financieros


39
las agencias de rating y ste es distinto al de los deudores o al del pblico en
general. Por ello, debe garantizarse un equilibrio adecuado en la gestin de las
expectativas de todos ellos. La direccin comete el error de centrarse en el
apetito de riesgo de un grupo de inters, sin dar suficiente peso al de los dems
grupos.
3. Cada compaa debe establecer sus niveles propios, aquellos que mejor se
adecen a su realidad en cada momento y al perfil de riesgo que se desea con
variables tanto cualitativas como cuantitativas.

Grfico N. 13 Cuadrantes de Probabilidad y de Impacto

Fuente: Ana Fernndez-Laviada 2007, La gestin del riesgo

4. Es conveniente vincular el apetito a la capacidad de riesgo de la organizacin y a
la cultura de riesgo existente. La posicin en trminos de cultura, estrategia y
competitividad tiene influencia en el apetito de riesgo, de forma que diferentes
empresas tendrn diferentes tolerancias para los diferentes tipos de riesgo que
gestionan. Adems, dentro de una organizacin, el apetito debera diferir entre
las distintas unidades de negocio.

Ejemplo


Gestin de Riesgos Financieros


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El apetito de riesgo de un banco por el riesgo de crdito en crditos al consumo puede
ser muy diferente a su apetito de riesgo de mercado en sus operaciones de banca de
inversin.

Grfico N. 14 Exposicin del Apetito al Riesgo

Fuente: http://auditoresinternos.es/uploads/media_items/apetito-de-riesgo-
libro.original.pdf

5. El desarrollo del apetito de riesgo no es un fin en s mismo, ni debe consumir
una cantidad desproporcionada de tiempo y/o recursos. Es importante garantizar
siempre el mantenimiento de un equilibrio adecuado entre coste-beneficio en la
definicin e implantacin de los sistemas de gestin de riesgos de las empresas.
6. El apetito no es algo esttico, debe revisarse de forma continua y monitorizarse,
y se puede diferenciar entre corto y largo plazo, dado que los niveles en cada
caso pueden variar. Es fundamental tener una visin multidimensional y
equilibrada del apetito de riesgo y actualizarla peridicamente.
7. Los rganos responsables de la compaa deben comunicar el apetito de riesgo a
toda la organizacin, para conseguir que se embeba en la gestin diaria de la
empresa.
8. Es clave asegurar una adecuada medicin de los niveles de apetito, tolerancia y
capacidad de cada empresa, porque sirven como base para la toma de decisiones
estratgicas de la empresa. Los errores en su clculo pueden inducir a una toma
de decisiones incorrecta.
9. La tolerancia debe servir como indicador que informe a la empresa si
puntualmente se est asumiendo un nivel de riesgo por encima del deseado
pudiendo as reconducir la situacin.




Gestin de Riesgos Financieros


41
Grfico N. 15 Claves de xito para definir el apetito de riesgo

Fuente: http://auditoresinternos.es/uploads/media_items/apetito-de-riesgo-libro.original.pdf

Usos del apetito al riesgo

Los sistemas de gestin de riesgos tienen como finalidad ayudar a que los
objetivos de una organizacin se cumplan: facilitan la toma de decisiones y mantienen
los riesgos afrontados dentro de unos lmites razonables. Esa razonabilidad viene
determinada por el apetito de riesgo

El apetito de riesgo es un elemento de gestin que aporta a la organizacin ciertas
ventajas. stas se detallan a continuacin, segn los cuatro objetivos marcados en el
estndar de gestin de riesgos COSO II: estrategia, operaciones, informacin y
cumplimiento.

a) Estrategia
Este nivel de objetivos se refiere al conjunto de decisiones que toma la organizacin
para lograr su misin. Aqu la utilidad esencial del apetito de riesgo es ayudar a
alinear los objetivos de la organizacin con su perfil de riesgo, entendido ste como
el enfoque global que la organizacin desea dar a su gestin de riesgos. De esta
forma ayuda a la organizacin a diferenciar los riesgos que son asumibles de los que
no.

Gestin de Riesgos Financieros


42
El apetito de riesgo integra la gestin de riesgos en la toma de decisiones operativas,
ya que se concreta de forma consistente en tolerancias y lmites de riesgo aceptables
para las diferentes categoras de riesgo afrontadas por la organizacin.

Por lo cual las ventajas que se presentan en este punto son:
Ayuda a diferenciar los riesgos que son asumibles por la organizacin de
los que no lo son, por lo que posibilita una planificacin dinmica e
integrada.
El apetito de riesgo se determina por diversas variables que interactan
entre ellas como la estrategia competitiva y de financiacin, los grupos
de inters y la cultura de riesgo. Esa recopilacin y procesamiento de
datos aumenta la informacin relevante en la toma de decisiones y
mejora los resultados del proceso.
Desarrollar esquemas de seguimiento y medicin del desempeo ms
eficientes, completos y justos al considerar el binomio
rentabilidad/riesgo en la evaluacin del desempeo.

b) Operaciones
El apetito de riesgo es una variable que ayuda a la gestin de riesgos en los procesos
operativos de las organizaciones: integra los riesgos en la toma de decisiones
operativas. Determinarn los comportamientos y variables aceptables de desempeo.

En este mbito de objetivos operativos, resultan especialmente tiles los indicadores
de riesgo (Key Risk Indicators) que se basan en la identificacin de variables
correlacionadas con los riesgos y que permiten realizar una identificacin,
seguimiento y respuesta frente a los mismos. El apetito de riesgo, concretado en
niveles de riesgo aceptables, permite articular un sistema efectivo de alertas y de
gestin de la actividad realizada.

Por lo cual las ventajas son:
En mercados eficientes, las decisiones con mayores retornos esperados
implican una asuncin de mayores riesgos. El apetito de riesgo combina
ambas variables en la toma de decisiones, impide pensar nicamente en
las ventajas de una decisin obviando sus riesgos.

Gestin de Riesgos Financieros


43
En un contexto de recursos limitados, el apetito de riesgo ayuda a definir
dnde se producen las mayores desviaciones con respecto a los lmites
aceptables y dedicar recursos a solucionar dichas desviaciones.

c) Informacin

El informe COSO II incluye la informacin financiera y no financiera, la interna y la
externa, en una consideracin global de la informacin. Las organizaciones, cada
vez ms, afrontan mayores requerimientos en este sentido por parte de todos sus
grupos de inters, se demanda mayor rapidez, claridad y transparencia.

El apetito de riesgo permite identificar los eventos relevantes para una organizacin
en trminos de potenciales riesgos, y comunicarlos a las partes que demanden dicha
informacin.
Hacer explcita la actitud de la alta direccin frente al riesgo. Resulta, por
tanto, una manera adecuada de discernir claramente los riesgos y
decisiones asumibles de las que no lo son.
Considerar todos los grupos de inters y sus preferencias. El apetito de
riesgo debe combinar las preferencias de todos los grupos de inters de la
organizacin tanto como empleados, accionistas, deudores y organismos
de regulacin.
Crear una comunicacin basada en pautas comunes para todos los
grupos. El apetito de riesgo mejora el dilogo entre la alta direccin y las
reas de negocio y ayuda a fijar un lenguaje comn y magnitudes
compartidas por todos los grupos de inters, lo que favorece un mejor
entendimiento y comunicacin.

d) Cumplimiento
Las entidades reguladoras tanto externas como internas exigen que las
organizaciones desempeen su actividad dentro de leyes y reglamentos establecidos
previamente, logrando as una transparencia en las actividades llevadas a cabo. El
apetito de riesgo ayuda a determinar responsable y conscientemente aquello que
pueden y no pueden hacer. Se debe recordar que en todos los mecanismos de control
y cumplimiento, es importante asegurar que los costes de su implantacin sean

Gestin de Riesgos Financieros


44
inferiores a los beneficios que reportan, y en el caso del apetito de riesgo, al igual
que en el resto, su implantacin debe ser eficiente.

Por lo tanto las ventajas de la determinacin del apetito de riesgo en los objetivos de
cumplimiento son:

Cumplir con la legislacin y las mejores prcticas de gestin exigidas por
los reguladores. Cada vez ms sectores incorporan requerimientos de
responsabilidad y transparencia en relacin con la gestin de riesgos. El
apetito permite a una organizacin ser consciente de sus riesgos y repor-
tar aqullos relevantes.
Mejorar la transparencia de las organizaciones respecto a su gestin de
riesgos, puesto que delimita los eventos relevantes.
Implantar una cultura de gestin

Sectores de Aplicacin

Se puede considerar en cuanto a la aplicacin o anlisis del apetito al riesgo se dividen
en dos grandes grupos, los cuales son:

I. Regulados
Se entiende como regulados a aquellas entidades se les exige por medio de una ley o
reglamento que se calcule el apetito al riesgo de una forma detallada en la misma segn
el sector que pertenezca. Se considera que en forman parte de este grupo las empresas
del sector financiero (bancos, mutualistas, casas de cambio, entidades de inversin
como de crdito) al igual que las empresas de seguro y reaseguro.
Las normas internacionales donde se refieren al clculo del apetito al riesgo son Basilea
para las entidades financieras y Solvencia II en cuanto a las empresas de seguro y
reaseguro
.
Solvencia II, por ejemplo, requiere que las empresas aseguradoras realicen una
autoevaluacin interna de sus riesgos y de su solvencia, teniendo en cuenta el perfil de
riesgo especfico, sus lmites de tolerancia al riesgo aprobados por el Consejo de Admi-

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nistracin, su estrategia comercial y la medida en que el perfil de riesgo de la empresa
se desva del capital de solvencia obligatorio.

Basilea, relativo a las entidades financieras, se centra en el riesgo que una entidad est
dispuesta a asumir dada su capacidad de riesgo, relacionada sta con la base de capital,
la liquidez y otras restricciones regulatorias o de solvencia.

II. No regulados
Por otro lado tenemos el sector donde no existe una ley que exija el anlisis y
determinacin especifica de un apetito al riesgo, por lo cual el desarrollo de este punto
es incipiente y menos sofisticado que en el sector regulado.

Se dice que el anlisis o determinacin del apetito al riesgo en este sector es
cualitativo antes que cuantitativo, por lo que se pone mas nfasis en puntos como la
reputacin, fidelidad o en riesgos operativos como: los errores humanos, fallas tcnicas,
seguridad, fraudes o vulnerabilidades de los sistemas, donde el anlisis se basa en
determinar el coste de la exposicin a los riesgos frente al coste de los controles por im-
plantar.

El apetito de riesgo es una pieza esencial dentro de estos sistemas que, de forma
generalizada, se reconocen como una buena prctica de gestin y ayudan a la
sostenibilidad de las organizaciones (entendida sta como la capacidad de crear valor a
lo largo del tiempo). Un reconocimiento de estas ventajas son los ndices burstiles
especficos de sostenibilidad en empresas cotizadas.

Metodologa

Con todo lo expuesto anteriormente nos podemos dar cuenta que el apetito del
riesgo nos permite tomar decisiones de negocio y reporte mediante la evaluacin de
riesgos y sobre todo determina un vnculo dinmico entre estrategias, objetivos y
gestin de riesgos.


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Todos los usuarios de una organizacin tanto internos como externos forman
grupos de inters los cuales tienen distintas necesidades y requerimientos, para el
establecimiento del apetito al riesgo se pueden considerar dos enfoques tanto ascendente
como descendente, pero siempre buscando la manera ms adecuada para la satisfaccin
mayoritaria o total de las diferentes necesidades.

A continuacin se explicara los dos enfoques para la determinacin o fijacin del
apetito al riesgo.

a) Enfoque descendente (top-down)
En la mayor parte de las organizaciones, el apetito de riesgo se establece al ms alto ni-
vel organizativo, alineado con los objetivos estratgicos. Parte de la Direccin y debe
ser validado formalmente por los rganos responsables (Consejo y/o Comisin de
Auditora).

Para cambiar el comportamiento de una organizacin en relacin con el riesgo, puede
ser necesario impartir formacin adicional o realizar cambios en el personal pero, en la
mayora de las organizaciones, lo que mayor impacto suele tener es la implicacin de la
Alta Direccin.

En este sentido, las discusiones sobre el apetito de riesgo permiten al responsable de
gestin de riesgos involucrar a los jefes de las unidades de negocio en la definicin de
los vnculos entre el riesgo y la estrategia. El proceso tambin se puede utilizar para
involucrar al Consejo y a directores no ejecutivos. El resultado es un marco robusto que
puede utilizarse para articular el apetito de riesgo a lo largo de una organizacin que
tenga en cuenta las necesidades y perspectivas de los grupos de inters.

La siguiente figura ilustra un enfoque global, que consiste en la evaluacin del apetito
de riesgo desde diferentes perspectivas de grupos de inters y distintos tipos de riesgo.
El diseo descendente del apetito de riesgo conduce tpicamente a una evaluacin del
perfil de riesgo deseado y un plan de accin para lograrlo.


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Grfico N. 16 Perspectivas de enfoque de Riesgo

Fuente: Gumersindo Ruiz, os Ignacio imnez, Juan Jos Torres 2000, Gestin
del Riesgo Financiero.

Para definir el apetito de riesgo se recomienda el enfoque descendente, ya que
recoge los requerimientos de los diferentes grupos de inters y estimula el debate del
equipo ejecutivo. Adems, esta aproximacin est alineada con las mejores prcticas en
Buen Gobierno Corporativo, como el Cdigo Unificado de Buen Gobierno de las
Sociedades Cotizadas, publicado por la CNMV en 2006, donde se recomienda que la
poltica de gestin de riesgos de la sociedad incluya la fijacin del nivel de riesgo que la
sociedad considera aceptable, y que sta sea aprobada por su Consejo de
Administracin.

b) Enfoque ascendente (bottom-up)
La forma ms sencilla de definicin del apetito de riesgo bajo un enfoque ascendente
consiste en definir el apetito de riesgo al mnimo nivel de decisin (por ejemplo, por
proceso o proyecto), para ir ascendiendo en su definicin hasta llegar a un apetito
consolidado por compaa o grupo empresarial.

En varias empresas u organizaciones para la aplicacin del enfoque se parte desde un
anlisis histrico de los riesgos que afectaron a la organizacin y de esa forma
desarrollar modelos estadsticos que incluyan variables del entorno industrial y

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macroeconmico para crear un perfil de riesgo terico. Este perfil es muy prctico para
la alta direccin ya que es una base para determinar cul es el nivel de riesgo aceptado
que la compaa est en capacidad de enfrentar.

Grfico N. 17 Enfoques de Apetito de Riesgo

Fuente: Brbara Montoro, Pedro Ferradas 2005, Reconstruccin y gestin del riesgo.

Los enfoques ascendentes tienen el inconveniente de que tienden a apoyar el
perfil de riesgo existente, sin incorporar la visin de futuro. A menudo, el resultado es
una descripcin pasiva del apetito de riesgo actual en lugar de una actitud proactiva
sobre la direccin hacia la que los rganos responsables quieren encaminar a la
organizacin
.
Confiar enteramente en modelos ascendentes de determinacin del apetito de riesgo
puede no ser recomendable porque la Direccin necesita una visin descendente.

En conclusin, un enfoque descendente, por lo general, funciona mejor que un
enfoque ascendente como planteamiento de base para implantar el sistema. Esto se debe
a que realmente es la forma ms efectiva de considerar las opiniones de los grupos de
inters y de crear una actitud proactiva en el establecimiento de lo que la Direccin
considera que debe ser su apetito de riesgo. Pero una vez se haya descendido a lo largo
de toda la organizacin, el enfoque debe completarse con un reporte ascendente, que
permita consolidar al mximo nivel la informacin de todas las reas, obteniendo una

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visin global y de conjunto de la situacin de la compaa. En definitiva, pueden
considerarse enfoques complementarios, no necesariamente excluyentes

Evaluacin cualitativa y cuantitativa

De forma muy resumida, podra decirse que la definicin de apetito de riesgo puede
realizarse de dos formas:
Declaraciones cualitativas.- Se describen los riesgos especficos de la
organizacin que est dispuesta a aceptar.
Declaraciones cuantitativas.- Se describen los lmites, umbrales o indicadores
clave de riesgo, que establecen cmo han de ser juzgados los riesgos y sus be-
neficios y/o cmo evaluar y vigilar el impacto agregado de estos riesgos.

De igual forma es importante considerar aquellos elementos que no se pueden medir
y que, por tanto, podran ser ms difciles de gestionar, como los riesgos reputacionales.
Podra decirse que stos son los riesgos que pueden beneficiarse ms, de ser articulados
de una forma clara, incluso si se realiza en trminos cualitativos. No obstante, las
tcnicas cuantitativas estn mejorando continuamente y en algunos casos pueden llegar
a hacerse aproximaciones razonables.

La implicacin para la gestin es clara: identificar los riesgos a los que se enfrenta
la organizacin, medirlos y articular las decisiones correspondientes para gestionarlos.
Todo ello se debe hacer de manera integral y equilibrada, de forma que las medidas
cuantitativas se combinen con medidas cualitativas, as como tener en cuenta aquellos
riesgos para los que la institucin puede tener tolerancia cero.

En este ltimo concepto de "riesgos de tolerancia cero" se engloban aquellas categoras
de riesgo, para las que la estrategia de respuesta al riesgo suele ser generalmente "evi-
tar"; es decir, cambiar la forma de actuar o no proceder con la actividad que ocasiona el
riesgo.


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Los que se deberan tomar en cuenta dentro de los riesgos de tolerancia cero son:
relacionados con incumplimientos legales o regulatorios, riesgos relacionados con la
seguridad de los empleados, riesgos de fuerte impacto medioambiental, etc.

En la siguiente figura se muestran los tres componentes tericos de la definicin del
apetito al riesgo

Grfico N. 18 Componentes tericos del Apetito del Riesgo

Fuente: Brbara Montoro, Pedro Ferradas 2005, Reconstruccin y gestin del riesgo.

Algunas de las mtricas que se deben tener en cuenta para el establecimiento del apetito
al riesgo son:
De Capital
De Ingresos
De Liquidez

Estas variables son muy importantes y determinantes ya que de estas depende la
respuesta que se de en caso que se haga realidad el riesgo previsto.



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Fuente: Brbara Montoro, Pedro Ferradas 2005, Reconstruccin y gestin del riesgo.

TOLERANCIA AL RIESGO

Definicin

Segn COSO
La tolerancia al riesgo se define como el nivel aceptable de variacin en los resultados o
actuaciones de la compaa relativas a la consecucin o logro de sus objetivos.

Dicho de otro modo, la tolerancia es la cantidad mxima de un riesgo que una organiza-
cin est dispuesta a aceptar para lograr su objetivo. Se refiere a lo que una empresa se
puede permitir gestionar. Riesgos que, en caso de aparecer, la compaa tiene que ser
capaz de soportar.



Grfico N. 19 Mtricas para establecer el Apetito al Riesgo

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Segn El Comit de Auditores de Espaa
Es el nivel aceptable de variacin en relacin a la concesin de un objetivo.

Segn Nahun Fred en su libro Evaluacin y Gestin del Riesgo
Son los niveles aceptables de desviacin relativa a la consecucin de objetivos. Los
cuales pueden medirse en las mismas unidades que los objetivos.
Como se habr podido apreciar, los trminos apetito y tolerancia con frecuencia se usan
de forma indistinta, y aunque efectivamente son trminos relacionados, se refieren a
conceptos diferentes aunque complementarios. Una empresa quiere estar segura de que
asume el suficiente riesgo para poder conseguir sus objetivos, pero, al mismo tiempo,
desea saber que no est asumiendo ms riesgo del que debera, considerando los
objetivos que persigue.













Fuente: Gumersindo Ruiz, os Ignacio imnez, Juan Jos Torres 2000, Gestin
del Riesgo Financiero.


Determinacin de la tolerancia al riesgo

Dentro de la determinacin de la tolerancia al riesgo se deben tomar en cuenta las
siguientes percepciones:
Grfico N. 20 Evaluacin y Gestin de Riesgo

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La tolerancia al riesgo es medible, preferiblemente en las mismas unidades de
los objetivos relacionados.
Al establecer la tolerancia al riesgo la Gerencia considera la importancia relativa
de los objetivos relacionados
La tolerancia al riesgo se alinea con el apetito al riesgo. Qu considera alto.
En qu tipo de escenarios se sentira la gerencia incomoda de manejar o
enfrentar

Supongamos que despus de haber desarrollado perfiles de riesgo y de haber
pensado bien en el atractivo de las consecuencias y las probabilidades de los resultados,
uno todava no se puede decidir. Por lo cual se realiza un anlisis cuantitativo y
cualitativo al igual que el riesgo aceptado.


Cuantificacin de la tolerancia al riesgo
Los pasos que se deben realizar dentro de la cuantificacin son:
A. Asignar puntajes de atractivo a las consecuencias
B. Calcular la contribucin de cada consecuencia
C. Calcular el puntaje global de atractivo de cada alternativa
D. Comparar los puntajes globales de atractivo asociados con las
alternativas y escoger

Cualificacin de la tolerancia al riesgo

Dentro de la cualificacin a la tolerancia al riesgo no existen pasos determinados, ya
que es algo subjetivo y depende del criterio de cada uno de los integrantes de la alta
direccin y la percepcin que tengan de cada alternativa de riesgo.

La estrategia organizativa de una empresa, debe basarse en un proceso continuo
de identificacin y evaluacin de riesgos de acuerdo a la poltica que cada compaa
haya definido. Este proceso exige que la compaa analice la adecuacin de los riesgos
que se toman con el nivel de riesgo deseado, y que establezca planes de accin y
medidas de seguimiento, control y reporte adecuados.

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Como se habr podido apreciar, los trminos apetito y tolerancia con frecuencia se usan
de forma indistinta, y aunque efectivamente son trminos relacionados, se refieren a
conceptos diferentes aunque complementarios. Una empresa quiere estar segura de que
asume el suficiente riesgo para poder conseguir sus objetivos, pero, al mismo tiempo,
desea saber que no est asumiendo ms riesgo del que debera, considerando los
objetivos que persigue.

APLI CACI ONES (EJ EMPLOS)

En los siguientes ejemplos que van a ser presentados se relacionaran los conceptos
de tolerancia y apetito al riesgo, los cuales nos ayudaran a entender de manera prctica
los conceptos presentados anteriormente y las diferencias entre los mismos.

1. Ejemplo de un banco, se podra decir que su apetito es el nivel de riesgo que la
entidad est dispuesta a aceptar para acceder a cierto nivel de rentabilidad. En
cambio, su capacidad se refiere a cunto riesgo puede asumir sin quebrar.
2. Ejemplo de la velocidad a la que circula un coche, podra decirse que el coche
admite una velocidad mxima de 200 Km/h, o que su capacidad es de 200
Km/h. Pero su conductor, teniendo en cuenta su habilidad para conducir, el tipo
de va, la climatologa y las prestaciones del vehculo tolerara ir a un mximo
de 160 km/h. Aun as, considerando que su objetivo es llegar a su destino lo
antes posible pero de forma segura, decide conducir a 110Km/h, ya que es la
velocidad que le permite hacer el recorrido respetando los lmites establecidos,
en un tiempo adecuado y sintindose confortable en la conduccin. Este sera,
por tanto, su nivel de apetito
3. A continuacin se muestra un resumen de los tres conceptos definidos, usando
el caso de una Empresa A, que debe decidir sobre una puja en un concurso para
la adjudicacin de una licencia de explotacin X

Apetito al Riesgo.- La empresa A quiere pagar un precio mximo por la licencia de 20
millones de dlares. Comienza la subasta y ofrece 10 millones de dlares. Esta cifra est
dentro de los lmites de riesgo que desea asumir, considerado el objetivo que persigue y
el beneficio esperado de la explotacin de esa licencia

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Tolerancia al Riesgo.- La subasta contina y tras varias pujas un competidor ofrece 24
millones de dlares. La empresa debe decidir si hacer una oferta superior, sobrepasando
el nivel que deseaba pagar inicialmente (20 millones de dlares). Finalmente puja por
25 millones de dlares y asume un riesgo que estara por encima del nivel que deseaba
asumir.





















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Conclusiones

En la actualidad, las empresas se encuentran en un entorno de constante
competencia, el logro de ventajas competitivas es de gran importancia en el
desarrollo de las empresas, el contar con una estructura definida del control
interno enfocado en la administracin de riesgo lo cual proporcionara dirigirse a
las entidades al xito de sus objetivos.

El Control Interno es empleado por todas las empresas independientemente de
su tamao, estructura y naturaleza de sus operaciones, y diseado de tal manera,
que permita proporcionar una razonable seguridad en lo referente a: La
efectividad y eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la informacin
financiera, y el acatamiento de las leyes y regulaciones aplicables.

Es importante establecer adecuadamente los objetivos puesto que permiten
definir el rumbo apropiado que debe tener la organizacin para un correcto
crecimiento siempre y cuando se cuente con la ayuda de todos sus empleados ya
que estos objetivos deben ser divulgados a todas las personas dentro de la
organizacin para que se encuentre comprometidos con el cumplimiento de los
mismos.

Las caractersticas de medicin, desafi, realizacin, alcance y sobre todo de
definicin clara de los objetivos son indispensables al momento de plantear los
objetivos para la organizacin, la correcta elaboracin de los mismos bajo estas
condiciones permite tener un enfoque ms claro y oportuno para el
desenvolvimiento de la organizacin.

Tanto la definicin, calculo y aplicacin del apetito y tolerancia al riesgo son
muy similares para ambos casos ya que estos dos estn relacionados y dependen
uno del otro en su aplicacin en una organizacin.



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Una vez analizadas tanto el apetito como tolerancia al riesgo se ha llegado a
determinar que el apetito es el nivel de riesgo que est dispuesto a asumir una
organizacin a cambio de una rentabilidad, por otro lado la tolerancia es la
capacidad que posee cada organizacin para responder a los riesgos en caso de
que estos ocurran.























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Recomendaciones

Las organizaciones deben realizar una interrelacin entre un ambiente de control y
gestin del riesgo para logar el cumplimiento de sus metas y objetivos de todos sus
grupos de inters.
Todas las organizaciones en la aplicacin del ambiente de control deben considerar
como punto primordial la seguridad de todas las actividades principales y los
productos de los mismos, ya que de estos dependen el desarrollo de cada
organizacin.
Difundir constantemente los objetivos que posee la organizacin para que exista una
adecuada comunicacin entre todos los niveles y el personal se encuentre
comprometido con la consecucin de los mismos en los tiempos determinados para
cada uno de ellos.

Aunque la definicin, clculo y aplicacin del apetito y tolerancia al riesgo sean
similares se recomienda a las organizaciones saber diferenciar cada uno de los
conceptos para una adecuada aplicacin de los mismos.

Las organizaciones en la gestin y evaluacin de riesgos deben definir de manera
adecuada los niveles de tolerancia y apetito al riesgo de una forma clara y precisa
para que no haya discrepancias en su aplicacin y peor an confusiones entre los
mismos.







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