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Prof.: J orge M. Sucari.

Sesin 4- 2013
jcsukary@yahoo.com - jcsukary@hotmail.com
Chimbote -Per
AnalisisMicro/Macro Entorno
Construyendo el futuro
PLaNDe nEGOCI OS
Ingeniera Industrial - USP
Sesin 4
Anlisis Externo
Direccin Estratgica
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Introduccin
Las empresas se interrelacionan con el entorno.
El entorno provee de oportunidades y riesgos al negocio.
El entorno tiene reas favorables y trampas.
El entorno cambia constantemente y de manera turbulenta.
qu cambia?:
Gustos del cliente.
Condiciones polticas.
La estructura del mercado.
La tecnologa.
Puede generar una crisis y el despertar de una industria.
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Evaluacin del Entorno
El medio esta compuesto por:
Fuerzas: 1= fijas, 2=dadas
eventos y
tendencias.
El medio comprende seis reas clave:
Factores econmicos: relacionados al flujo de bienes y servicios a nivel
nacional e internacional.
Factores polticos: relacionan al poder, con sistemas de gobierno,
representacin y decisin poltica.
Factores sociales: relaciona cultura y valores (educacin, salud, trabajo).
Factores tecnolgicos: relacionado con procesos, mquinas, insumos.
Factores competitivos: mercado, competencia, calidad y servicio.
Factores Geogrfico-climticos:clima, ubicacin, espacio, topografa.
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Revela las oportunidades y amenazas clave
que tiene una organizacin de tal manera
que los gerentes puedan formular
estrategias para aprovechar las
oportunidades, eludir las amenazas o
reducir sus consecuencias
Auditoria Externa
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Naturaleza
de una
auditoria
externa
El propsito es elaborar una lista finita de
oportunidades que podran beneficiar a la
empresa y de amenazas que se deberan
eludir.
Las empresas deben tener la capacidad de
responder en forma ofensiva o defensiva a
los factores, formulando estrategias que le
permitan aprovechar las oportunidades
externas y reducir al mnimo las
consecuencias de las amenazas.
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1.- Fuerzas econmicas
2.- Fuerzas sociales, culturales,
demogrficas y ambientales
3.- Fuerzas polticas gubernamentales
y legales
4.- Fuerza tecnolgicas
5.- Fuerzas de la competencia
Fuerza externas
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Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Empleados
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobiernos
Asociaciones comerciales
Grupos especiales de inters
Productos
Servicios
Mercados
Ambiente natura
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS DE
UNA
ORGANIZACION
Fuerzas
econmicas
Fuerzas sociales,
culturales,
demogrficas y
ambientales
Fuerzas polticas,
legales y
gubernamentales
Fuerzas
tecnolgicas
Fuerzas
competitivas
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Proceso para realizar una auditoria externa
El proceso para realizar una auditora externa
debe contar con la participacin de la mayor
cantidad de gerentes y empleados.
Reunir informacin sobre las tendencias de las
fuerzas externas.
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Para realizar una auditoria externa debe
reunir la siguiente informacin:
Informacin sobre tendencias sociales, culturales, demogrfica,
ambientales, econmicas, poltica, jurdicas, gubernamentales y
tecnolgicas
Informacin en revistas importantes, publicaciones especializadas y
peridicos.
Bibliotecas de corporaciones, las universitarias o las pblicas.
Los proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidoras
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La informacin reunida debe asimilada y
evaluada
Se requiere una junta o una serie de juntas, con un mximo de veinte
gerentes.
Identificar colectivamente las oportunidades y las amenazas ms
importantes
Clasificar los factores identificados:
- desde(1), para la oportunidad/amenaza
- hasta el (20), para la oportunidad/ amenaza menos importante.
Tener cuidado con los factores crticos pueden variar con el tiempo y la
industria.
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Clasificacin de los factores crticos
(1) importantes para alcanzar objetivos anuales y a largo plazo
(2) mensurables
(3) relativamente pocos
(4) aplicables a todas la empresas de la competencia
(5) jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compaa
entera y otros se enfocarn a las reas o divisiones funcionales
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Tecnologa de la informacin
Se ha convertido en un gran instrumento para realizar una auditoria
externa.
Esta tecnologa esta cambiando la naturaleza de las oportunidades y
amenazas, debido a que:
1. Altera los ciclos de vida de los productos
2. Aumenta la velocidad de distribucin
3. Crea productos y servicio nuevos
4. Borra las fronteras de los mercados
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Fuerzas econmicas
Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el
posible atractivo de divisas estrategias.
Las tendencias del valor dlar tienen repercuciones
importantes y desiguales para las compaias de diferentes
industrias diferentes lugares.
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Variables econmicas clave que se deben
monitorear
Cambio a economa de servicio
Disponibilidad de crdito
Nivel ingreso disponible
Propensin a gastar
Tasas de inters
Tasas de inflacin
Economas de escala
Tasas del mercado de dinero
Tendencia del producto nacional
bruto
Patrones de consumo
Tendencias desempleo
Polticas monetaria /fiscal
Productividad de los trabajadores
Valor dolar en mercado del mundo
Situacin econmica de otros pases
Factores de importaciones /
exportaciones
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Las fuerzas sociales, culturales, demogrficos
y ambientales
Los cambios sociales, culturales,
demogrficos y ambientales afectan a casi
todos los productos, servicios, mercados y
clientes
Estas tendencias estn dando forma a la
manera en que viven, trabajan, producen y
consumen
Estos cambios nos proporcionan informacin
que pueden esencial para formular
estrategias, incluso dnde ubicar fbricas
nuevas y centros de distribucin, as como
donde dirigir los esfuerzos de la
comercializacin
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Variables sociales, culturales, demogrficas y
ambientales clave
programa sociales
Reciclaje
Manejo de desechos
Disminucin de la capa de ozono
Actitud ante el tiempo libre
Especies en peligro de extincin
Tasa de fecundidad
Cantidad de matrimonios
Tasa de natalidad
Estilos de vida
Confianza de gobierno
Hbitos de compra
Actitud ante el ahorro
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Otras variables que
se usan con
frecuencia
la participacin del mercado
economas del mundo
filiales en el extranjero
competitividad de precios
avances tecnolgicos
cambios en la poblacin
tasa de inters
control de la contaminacin
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LAS FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES
Y JURDICAS
En el caso de industrias y empresas que
dependen notablemente de contratos y
subsidios del gobierno.
Los cambios de las leyes de patentes, leyes
sobre monopolios, tarifas fiscales y
actividades de cabildeo pueden afectar
muchsimo a las empresas.
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Una serie de conocidas empresas de Estados
Unidos pronostican variables polticas,
gubernamentales y legales como Arthur D.
Little (ADL).
ADL pronostica el clima poltico analizando
cinco criterios: (1) desarrollo social, (2)
avance tecnolgico, (3) abundancia de
recursos naturales, (4) grado de tranquilidad
en el pas y (5) tipo de sistema poltico.
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Pronstico de riesgos para 85 pases hasta 1998 Pronstico de riesgos para 85 pases hasta 1998
PAIS Gobierno Inflacin Inquietud Transferencia Inversin Exporta Crecimiento
EEUU Clinton 4.5% Baja A A A 3.0%
China Pragmticos 9.5% Baja A- B+ B+ 7.0%,
Libia Kadafi 20.0% Moderada B+ B- B- 4.5%
Francia Socialista 3.2% Poca B+ A+ A 2.8%
Sudn Militar moderado150.0% Muy Alta D+ D+ C 5.0%
Rusia Yeluin 100.0% Muy Alta C D+ C- 1.5%
Israel Coalici6n laborista 15.0%Alta C+ B+ B 5.0%.
Brasil Franco 200.0% Alta C+ C C 2.2%
Fuente: William Coplin y Michael OLeary, 1993-1998 World Political Risk
Forecast, Planning Review
mayo/junio de 1993):34-41. (Nota: slo se incluyen 8 de los 85 pases
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LAS FUERZAS TECNOLOGICAS
Representan importantes oportunidades y amenazas que se deben
tomar en cuenta al formular estrategias.
- Afectan a los productos
- Afectan a los mercados
- Afectan los costos de los negocios
- Producen ventajas competitivas
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LAS FUERZAS COMPETITIVAS
Una parte importante es identificar a las empresas rivales y determinar
sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas,
objetivos y estrategias.
Reunir y evaluar informacin sobre los competidores es esencial para
formular buenas estrategias. A veces es complicado poder recolectar esa
informacin.
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FUENTES EXTERNAS DE INFORMACIN
Las organizaciones tienen a su alcance
muchsima informacin estratgica, tanto
publicada como indita.
Las fuentes de informacin indita incluyen
encuestas de clientes, investigaciones de
mercados entre otros.
Las fuentes de informacin estratgica
publicada incluyen peridicos, revistas,
informes, documentos de gobierno, resmenes,
libros.
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INSTRUMENTOS Y TECNICAS DE PRONOSTICOS
PRONOSTICO: Supuesto informado sobre tendencias y
circunstancias futuras, innovacin tecnolgica, cambios
culturales, nuevos productos, etc. hacen difcil o
complicado su preparacin y proyeccin.
PUBLICACIONES: Son aquellos estudios que pronostican
o entregan indicadores que ayudan a pronosticar como
Investment Outlook, Business Week, US
Industrial entre muchos.
Las empresas pueden proyectar o pronosticar sus
ventas, ingresos y utilidades como herramienta de
gestin interna.
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I INSTRUMENTOS
Cuantitativos:
1.Modelo economtrico
2.Regresin lineal
3.Exploracin de tendencias
Cualitativas:
1.Estimacin de vendedores
2.Tcnicas de grupo de opinin gerencial
3.Encuestas e investigacin de mercado
4.Escenarios
5.Mtodo Delphi
6.Lluvia de ideas
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METODO DELPHI:
Pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los mtodos basados
en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha
la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales
indeseables que existen dentro de todo grupo.
SUPUESTOS:
Es la mejor estimacin presente de las consecuencias de los principales
factores sobre los cuales el gerente tiene poco o ningn control, pero ejercen
gran influencia en el desempeo o resultados.
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Perfil de oportunidades y amenazas
en el contexto (POAM )
N
Factores
Amenazas Oportunidades Impacto
1 2 3 1 2 3 1 2 3
1
Econmicos.
2
Polticos.
3
Tecnolgicos.
4
Socio-culturales.
5
Geogrfico-climticos.
6
Competitivos
1 = Alto; 2 = Medio; 3 = Bajo
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Elaboracin de un POAM
Formacin de equipos de anlisis estratgico, de diversos niveles.
Recolecte informacin de cada factor (econmico, poltico,
sociocultural, geogrfico-climtico, tecnolgico y competitivo) en
publicaciones de nivel:
General: diarios y revistas de circulacin libre.
Especializada: diarios, boletines, memorias y revistas de
circulacin restringida, sobre la industria y las empresas.
Identificacin de oportunidades y amenazas.
Calificacin (prioridad) segn escala.
Evale el efecto o impacto sobre el negocio.
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N
Calificacin
Oportunidad Amenazas
Impacto
1 2 3 1 2 3 1 2 3
1
Econmicos:
Inflacin
Devaluacin
PBI
Inversin
2
Polticos:
Estabilidad poltica
Normas e instituciones
Democratizacin
3
Sociales:
Demografa
Desempleo
Distribucin del ingreso
4
Tecnolgicos:
Nivel de tecnologa
Flexibilidad de procesos
Automatizacin
Diagnstico Externo (POAM)
1 = Alto; 2 = Medio; 3 = Bajo
Factores
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N
Calificacin
Oportunid Amenazas
Impacto
1 2 3 1 2 3 1 2 3
1
Geogrficos:
Ubicacin
Clima
Vas de acceso
2
Competitivos:
Cooperantes
De Confrontacin
Diagnstico Externo (POAM)
1 = Alto; 2 = Medio; 3 = Bajo
Factores
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Anlisis Industrial
Modelo Porter
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C5 FUERZAS DE PORTER
RRivalidad: La estrategia ser exitosa cuanto ms ventajas se
logren respecto a la competencia.
EEntrada potencial: Las nuevas empresas generan mas
competencia con factores como productos, calidad, precios bajos.
Productos sustituidos: Estos determinan una competencia abierta y
radical donde la base de sustituir un producto por uno alternativo
4Poder de negociacin de los proveedores: A mayor cantidad de
proveedores las negociaciones se basan en apoyo mutuo, es decir,
se vuelven socios estratgicos.
5Poder de negociacin de los consumidores: La intensidad de una
industria esta determinada por la cantidad de clientes finales que
tenga.
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Rivalidad entre
empresas competidoras
Poder de
negociacin de
proveedores
Poder de negociacin
de consumidores
Entrada potencial de nuevos competidores
Desarrollo Potencial de productos sustitutos
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AANALISIS DE LA INDUSTRIA: MATRIZ EFE
Matriz de evaluacin de factores externos EFE,
permite a los estrategas resumir y evaluar
informacin de cualquier tipo.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC
Identifica a los competidores de la empresa, as
como las fuerza y debilidades particulares, sus
valores ponderados son similares a los de la matriz
EFE.
Pero los valores MPC se refieren a las cuestiones
internas y externas.
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PROVEE-
DORES
Nuevos entrantes
potenciales
INDUSTRIA
COMPETITIVA
COMPRA-
DORES
Compaas en otras
industrias que
ofrecen productos
sustitutos
Influencias
empresariales
para obtener
compradores
Intensidad de
la rivalidad
Poder de
negociacine
influencia de
los proveedores
Poder de
influencia de los
compradores
Amenaza de
nuevos rivales
Fuente: Adaptado de Michael E. Porter,How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business
Review57, nm. 2, marzo-abril de 1979, pgs. 137-145 Prof.: J orge M. Sucari. Sesin 4- 2013
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Barreras de entrada
Economas de escala
Diferencias patentadas en productos
Identidad de marca
Costos fluctuantes
Necesidades de capital
Acceso a distribucin
Ventajas absolutas en costos
Curva de aprendizaje de patentes
Acceso a insumos
Diseo de productos de bajo costo
Poltica gubernamental
Reaccin esperada
PROVEE-
DORES
SUSTITUTOS
INDUSTRIA
COMPETITIVA
COMPRA-
DORES
PARTICIPANTES
NUEVOS
Riesgo de parti-
cipantes nuevos
Intensidad de
la rivalidad
Poder de
negociacin de
los proveedores
Poder de
negociacin de
los compradores
Riesgos de
sustitutos
Determinacin de riesgo
en la sustitucin
Sensibilidad de los
precios
Precio/total compras
Diferencias de productos
Identidad de marca
Impacto en
calidad/desempeo
Utilidades del comprador
Incentivos para los que toman
decisiones.
Competitive Strategie: Tecniques for Analyzing Industries and Competitors por Michael E.Porter.
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Chimbote -Per
Determinantes del poder del
proveedor
Diferenciacin de Insumos
Costos Industriales
Insumos sustitutos
Concertacin con Proveedores
Importancia del volumen para el proveedor
Costo relativo de compras industriales
Impacto de Insumos en
Costo/diferenciacin.
Riesgo de integracin directa de empresas
en la industria.
PROVEE-
DORES
SUSTITUTOS
INDUSTRIA
COMPETITIVA
Determinantes de la rivalidad
Costos fijos ( costo/valor agregado)
Capacidad intermitente
Diferencias en productos
Identidad de marca
Costos fluctuantes
Concentracin y equilibrio
Complejidad informativa
Diversidad de competidores
Intereses corporativos
Barreras de salida
COMPRA-
DORES
PARTICIPANTES
NUEVOS
Riesgo de parti-
cipantes nuevos
Intensidad de
la rivalidad
Poder de
negociacin de
los proveedores
Poder de
negociacin de
los compradores
Riesgos de
sustitutos
Determinacin de riesgo
en la sustitucin
Precios de los sustitutos
Costos fluctuantes
Comprador a sustituto.
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Determinantes del poder del
proveedor
Diferenciacin de Insumos
Costos Industriales
Insumos sustitutos
Concertacin con Proveedores
Importancia del volumen para el proveedor
Costo relativo de compras industriales
Impacto de Insumos en Costo/diferenciacin.
Riesgo de integracin directa de empresas en la
industria.
Barreras de entrada
Economas de escala
Diferencias patentadas en productos
Identidad de marca
Costos fluctuantes
Necesidades de capital
Acceso a distribucin
Ventajas absolutas en costos
Curva de aprendizaje de patentes
Acceso a insumos
Diseo de productos de bajo costo
Poltica gubernamental
Reaccin esperada
PROVEE-
DORES
SUSTITUTOS
INDUSTRIA
COMPETITIVA
Determinantes de la rivalidad
Costos fijos ( costo/valor agregado)
Capacidad intermitente
Diferencias en productos
Identidad de marca
Costos fluctuantes
Concentracin y equilibrio
Complejidad informativa
Diversidad de competidores
Intereses corporativos
Barreras de salida
COMPRA-
DORES
PARTICIPANTES
NUEVOS
Riesgo de parti-
cipantes nuevos
Intensidad de
la rivalidad
Poder de
negociacin de
los proveedores
Poder de
negociacin de
los compradores
Riesgos de
sustitutos
Determinacin de riesgo
en la sustitucin
Determinantes del poder
del comprador
Apalancamiento de la negociacin
Concentracin del comprador contra
concentracin de la empresa
Volumen del comprador
Costos fluctuantes del comprador
relativos a costos fluctuantes de la
empresa
Informacin del comprador
Habilidad para la integracin en
sentido inverso.
Sustitucin de productos
Superacin.
Precios de los sustitutos
Costos fluctuantes
Comprador a sustituto.
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Chimbote -Per
Plan de
Accin
Plan de
Accin
Plan de
Accin
Plan de
Accin
Principios
Corporativos
Valores
Visin
Misin
Objetivos globales
Proyectos
Estratgicos
Globales
Visin
Misin
Objetivos Funcionales
Estrategias Funcionales
Proyectos Estratgicos
U E N
Visin
Misin
Objetivos Funcionales
Estrategias Funcionales
Proyectos Estratgicos
Funcional
Planificacin
Corporativa
(Largo plazo)
Alta Direccin
Nivel Estratgico
Gerencia
Media
Nivel Tctico
Mediano
Plazo
Nivel
Operacional
Corto
Plazo
Proceso de
Planificacin Estratgica
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Chimbote -Per
1
2
3
4
A.1
A.2
A.3
A.4
B.1
B.2
B.3
B.4
C.4
C.1
C.2
C.3
D.4
D.3
D.2
D.1
1
2
3
4
1 2 3 4 1 2 3 4
B
Perfil Estratgico
de la Empresa
Resultados Empresariales
Enfoque estratgico del
Cliente
Empleo y desarrollo de personas
Uso de la tecnologa
C
D A
Compaa fuerte en operaciones
Compaa fuerte en
Investigacin y desarrollo
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1
2
3
4
A.1
A.2
A.3
A.4
B.1
B.2
B.3
B.4
C.4
C.1
C.2
C.3
D.4
D.3
D.2
D.1
1
2
3
4
1 2 3 4 1 2 3 4
B
Perfil Estratgico de la
Empresa
Resultados Empresariales
Enfoque estratgico del
Cliente
Empleo y desarrollo de personas
Uso de la tecnologa
C
D A
A.1 Registro de crecimiento
A.2 Enfoque del cliente
A.3 Calidad del Producto o
servicio
A.4 Inversin Estratgica
B.1 Base de Clientes
B.2 Enfoque sobre necesidades
Estratgicas.
B.3 Crecimiento de Clientes
B.4 Informacin sobre
competidores
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D.1 Desarrollo de la direccin.
D.2 Enfasis en el equipo.
D.3 Participacin en la estrategia.
D.4 Medicin en la efectividad
1
2
3
4
A.1
A.2
A.3
A.4
B.1
B.2
B.3
B.4
C.4
C.1
C.2
C.3
D.4
D.3
D.2
D.1
1
2
3
4
1 2 3 4 1 2 3 4
B
Perfil Estratgico
de la Empresa
Resultados Empresariales
Enfoque estratgico del
Cliente
Empleo y desarrollo de personas
Uso de la tecnologa
C
D A
C.1 Proceso de Direccin
C.2 Planes de reemplazo
C.3 Planes de accin.
C.4 Tiempo para la tecnologa
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