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De qu manera Alicorp S.A.A. puede incrementar su presencia en

Latinoamrica en el sector de nutricin animal?

Tras un periodo de eficientes alianzas y fusiones empresariales iniciadas en
1971, el Grupo Romero funda Alicorp S.A.A. en 1996, una empresa peruana de
consumo masivo. En los ltimos 15 aos ha dejado de ser una monoproductora
nacional de aceites comestibles para manejar las unidades de negocio de
consumo masivo, productos industriales y nutricin animal en Latinoamrica
(Alicorp, 2010), facturando $1300 millones en 2011 (Apoyo & Asociados, 2012).
Para el 2015 Alicorp espera ubicarse entre las 250 empresas ms importantes del
subcontinente (Alicorp, 2012), para lo cual intenta aumentar su presencia en otros
pases, especialmente en el negocio de la nutricin animal. Sin embargo, tal
objetivo implica competir con empresas extranjeras y consolidarse en mercados
nuevos. As, el siguiente trabajo pretende analizar opciones que la empresa podra
efectuar considerando tal propsito, sus dificultades y su condicin financiera
actual.
Mediante el anlisis FODA (Apndice 1), se observa que Alicorp S.A.A.
siempre se caracteriz por su competitividad como resultado del uso de
economas de escalas y una estructura de costos muy baja, adems de mantener
su alta calidad. Los efectos de la variacin mundial de precios son mitigados con
las grandes compras de insumos en el largo plazo, manteniendo una condicin
financiera estable. Tiene una buena visin de los clientes e incentiva la innovacin
tecnolgica. Desde el 2010 hace despachos directos de planta a clientes
importantes en Ecuador, con lo cual logr reducir los tiempos de abastecimiento y
generar de ahorro para la empresa y sus clientes. Su fuerte presencia en el
mercado de Nutricin Animal en Ecuador, especficamente en los sectores peces y
camarones, y sus facilidades en la importacin de insumos y comercializacin de
productos es acompaada por altas expectativas respecto al crecimiento de tal
sector en Latinoamrica, especialmente del sector Peces, y la gran demanda
mundial de alimento que mueve a tal segmento. Sin embargo, la dificultad en la
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gestin del recurso humano y los recientes cambios administrativos, los inestables
precios del camarn en los ltimos aos a pesar de los buenas expectativas para
el 2012 (Alicorp, 2010), y los perjudiciales efectos de un posible fenmeno del
Nio podran derrumbar las buenas expectativas de la empresa.
Para la consolidacin de Alicorp en el segmento de Nutricin Animal en
Latinoamrica es importante explotar sus oportunidades considerando sus
fortalezas. Se debe atinar a la produccin de productos de mayor calidad que sus
competidores y en masa. As, se debe aprovechar el ya existente sistema de
produccin por lotes y el uso de economas de escala para intensificar la
produccin y mantener bajos los costos, sin afectar la conocida calidad de los
productos de la empresa. Por el xito de la marca Nicovita, proveedora de
alimento para peces y camarones, en Ecuador, considerando las caractersticas
del mercado objetivo, se deberan utilizar sistemas de produccin continuas para
agilizar la produccin y reducir costos. La enorme demanda en Latinoamrica, que
consecuentemente produce el crecimiento del segmento en el subcontinente,
debera ser capaz de absorber tal nivel de produccin.
Es imprescindible considerar tambin la demanda potencial de otros
mercados, como el argentino y el chileno. En el primero, Alicorp ya tiene una
imagen slida, recibiendo de ah el 40% de sus ingresos provenientes del
extranjero (Alicorp, 2011), que podra utilizar para introducir una nueva lnea de
productos de nutricin animal. En Chile, aunque la situacin es ms complicada
por la presencia de factores culturales que hacen a su mercado ligeramente hostil
a los productos peruanos, se puede aprovechar la potencial demanda de
productos marinos incentivada por el estado. De hecho, Alicorp ya ha iniciado su
expansin hacia Chile con la compra de la firma chilena Salmofood por $62
millones en Mayo del 2012, lo cual fortalecera su imagen en el pas (Alicorp,
2012).
La produccin debe ser acompaada por eficientes estrategias de
marketing. Si bien Alicorp ya realiza campaas publicitarias con lemas como
Transformamos categoras comunes en experiencias extraordinarias, es
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necesaria la expansin de la campaa a otros pases. El incremento de las
ganancias en el segmento de Nutricin Animal en un 25%, debido en buena parte
al xito de Nicovita en Ecuador, indica que el marketing ha sido bien llevado en lo
que va del ao. Sin embargo, se debera aplicar las mismas estrategias en otros
pases. Ciertamente no sera una tarea fcil, pues sera necesario el ajuste de la
propaganda a las diferentes culturas. Sin embargo, las ganancias obtenidas seran
enormes si se obtienen los mismos resultados que en Ecuador, en donde las
ventas se duplicaron de 20 mil a 40 mil toneladas.
El modelo utilizado en Ecuador debera ser repetido en otros pases. Como
dijo el ex-gerente general Leslie Pierce en una entrevista (Anexo 1), Alicorp ha
tenido xito por la aplicacin de una misma estrategia a travs del tiempo en
diferentes lugares. La poltica de efectuar despachos directos de planta a clientes
importantes debera ser aplicada en la totalidad de los servicios de distribucin de
la empresa con el fin de reducir sus costos de transporte. Es ms, la empresa
podra utilizar el mtodo Just In Time (JIT) posicionando sus fbricas cerca a
acuicultoras cliente, con lo que podra reducir aun mas sus costos en transporte y
mejorar su reaccin frente a los cambios en la demanda.
Sin embargo, las limitaciones de Alicorp junto con sus amenazas podran
mermar sus posibilidades de expandirse en Latinoamrica. A pesar de sus
intentos por capacitar a sus trabajadores, la gestin del recurso humano sigue
siendo una dificultad. La capacitacin se debera continuar e incentivar, pero hace
falta motivar a los trabajadores para aumentar su eficiencia y mejorar su gestin.
La inexperiencia producida por los recientes cambios administrativos, con la
renuncia del experimentadsimo ex gerente general Leslie Pierce,
lamentablemente solo es remediable con el tiempo, pero se podra de la misma
manera incentivar la capacitacin empresarial de los nuevos miembros.
Observando los factores externos a la empresa (Apndices 1 y 2), la
presencia de un fenmeno del Nio en el 2012 podra afectar seriamente la
produccin de peces, lo cual impactara sobre el negocio de la Nutricin Animal.
Aunque para amortiguar el efecto de la inestabilidad de los precios del camarn
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las compras a largo plazo son importantes, solo empeorara la situacin en este
caso. La reduccin de la demanda implicara el almacenamiento de la produccin,
lo cual implicara su vez la elevacin de costos. Lo ptimo hubiera sido anticipar
con anterioridad el fenmeno, pero viendo su naturaleza sorpresiva, solo queda
amortiguar sus efectos perjudiciales. Si bien las fluctuaciones de los precios puede
afectar al desempeo de la empresa, el almacenamiento de la produccin
sobrante por un tiempo indefinido sera mucho ms costoso para Alicorp, pues
implicara gastos en equipo, tecnologa y mano de obra, por lo que sera
recomendable disminuir la produccin por un tiempo limitado y efectuar compras a
corto plazo para aumentar la capacidad de reaccin frente a la demanda.
La falta de disposicin de los gobiernos Latinoamericanos para incentivar el
desarrollo tecnolgico y la falta de una educacin adecuada representan
limitaciones en cuanto al desarrollo tecnolgico de la empresa, a lo cual la misma
puede responder desarrollando su propia tecnologa o importndola de otros
pases, como ha venido hacindolo. Por el lado econmico, la solidez financiera
del bloque latinoamericano debido en gran parte al boom minero da seguridad de
inversin a mediano plazo, aunque a largo plazo habra que evaluar la reaccin
econmica del bloque ante una cada de los precios internacionales de los metales
preciosos, escenario que podra perjudicar a la empresa frente a empresas
globalizadas.


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Conclusin
En conclusin, aunque Alicorp S.A.A. de por s tiene un desempeo
financiero impecable, para incrementar su presencia en Latinoamrica en la lnea
de produccin de Nutricin Animal se recomienda utilizar la expansin de los
mercados latinoamericanos en su favor haciendo uso de la produccin masiva y
en lotes, manteniendo el uso de economas de escala y preservando su calidad, y
reforzar sus tcnicas de marketing en otros pases, con lo cual tambin sera ms
competitiva contra las empresas extranjeras. Adems, con el fin de disminuir
costos de transporte sera necesaria la aplicacin del mtodo utilizado en Ecuador
basado en la efectuacin de despachos directos de planta a clientes importantes,
y del Just In Time posicionando sus industrias cerca a sus puntos de venta. Para
disminuir el impacto del fenmeno del Nio sera necesaria la disminucin
temporal de la produccin y la compra de insumos en pequeas cantidades y a
corto plazo; y adems el desarrollo de una tecnologa propia por Alicorp ante la
falta de inversin estatal en tal rea le dara una ventaja competitiva. Finalmente,
Alicorp debera hacer un anlisis de las condiciones econmicas del bloque
latinoamericano para evaluar su rentabilidad en el largo plazo.

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APNDICES

Apndice 1: Anlisis FODA
Fortalezas Debilidades
-Condicin financiera estable.
-Fuerte presencia en la lnea de
Nutricin Animal en Ecuador.
-Consolidacin en el mercado
argentino.
-Alta competitividad.
-Estructura de costos baja.
-Economas de escala.
-Estrategia de compra a largo plazo.
-Imagen de calidad y atencin al
cliente.
-Incentivo a la innovacin tecnolgica.
-Uso del modelo de negocio Business-
to-Business (B2B).
-Facilidades en la importacin de
insumos y comercializacin de
productos por la constitucin de China
Alicorp Trading (Shenzhen) Letd. Co.
-Produccin por lotes.
-Uso de campaas publicitarias.





-Dificultad en la gestin del recurso
humano.
-Falta de experiencia en otros
mercados latinoamericanos.
-Cambios administrativos en el 2011.
-Lo ltimo puede generar inestabilidad
en las decisiones de la empresa e
inexperiencia.


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Oportunidades Amenazas
-Mercado potencial en Latinoamrica
en el negocio de la Nutricin Animal,
especialmente en el sector Peces.
-Crecimiento del sector peces.
-Buenas expectativas del crecimiento
del mercado de camarn para el 2012.
-Fuerte crecimiento en economas
latinoamericanas.
-Enorme demanda de alimento mundial
implica demanda en el segmento de
nutricin animal de parte de los
productores.


-Fluctuacin de precios mundial puede
afectar el costo de los insumos.
-Un inminente fenmeno del nio puede
afectar gravemente la produccin de
pescado y camarn en Latinoamrica
-Decrecimiento del sector camarn en
los ltimos aos.
-Potencial competencia por el inters
de otras empresas hacia el mercado
latinoamericano.


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Apndice 2: Anlisis PEST (Politics, Economy, Society, Technology)
Factores polticos
Resistencia gubernamental a la innovacin tecnolgica en el Per
(alrededor de 0,1% del PIB destinado a tal rea)
Falta de un Ministerio destinado al desarrollo cientfico-tecnolgico en el
pas
Mediocridad en la implementacin de una mejor educacin con el fin de
desarrollar la tecnologa en el largo plazo
Factores econmicos
Solidez econmica en Latinoamrica frente a las crisis mundiales
Boom Minero
Dependencia de potencias econmicas
Poblacin de relativamente bajo poder adquisitivo, en relacin a continentes
ms desarrollados
Factores sociales-culturales
Presencia de nacionalismos radicales y prejuicios sociales por la historia de
los pases
Discriminacin en el Per
Cultura favorable al consumo de carnes (la dieta del peruano basada
principalmente en distintos tipos de pescado, pollo y carne de res en menor
medida)
Educacin de baja calidad genera bajos conocimientos y una pobre cultura
Factores tecnolgicos
Falta de industrializacin en Latinoamrica y en Per en especial
Dependencia de la tecnologa extranjera
Escaza inversin gubernamental en el desarrollo cientfico y tecnolgico

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ANEXOS

Anexo 1: Entrevista a Leslie Pierce
A continuacin transcribimos una entrevista que ofreci Leslie Pierce, gerente
general de Alicorp, al diario El Comercio (18/06/11). El ejecutivo cuenta su
experiencia en el cargo y da consejos sobre cmo dirigir una empresa.
Cuando Leslie Pierce lleg a Alicorp, el buque insignia de los Romero (Grupo
Romero) facturaba US$80 millones al ao y fabricaba bsicamente aceites
comestibles. Durante su gestin inici un proceso de transformacin que le
permiti a la compaa dejar de concentrarse en la elaboracin de productos
bsicos y dar el salto a los de mayor valor agregado. En la siguiente entrevista,
cuenta cmo logro convertir a Alicorp en una firma global y revela las razones de
su retiro.
Cmo ha cambiado Alicorp desde que asumi las riendas de la empresa en
1991?
Radicalmente. Cuando tome el mando, Alicorp era una compaa monoproductora
(fabricaba bsicamente aceites comestibles), que facturaba apenas US$80
millones al ao. Hoy es una empresa con un amplio portafolio de productos
diversificados, que registra ventas superiores a los US$1,300 millones. No solo
eso.
Antes estaba muy orientada a la produccin, miraba ms hacia dentro y no tanto
hacia el mercado. Eso es algo que tambin ha variado. Hoy la estrategia est
orientada totalmente a satisfacer las necesidades del consumidor. Usted ingres a
la compaa cuando la economa peruana dej atrs el proteccionismo.
Qu hizo para evitar que quebrara, como sucedi con la mayora de
empresas locales de consumo masivo?
Ser competitivo. Y realmente la nica forma de serlo en la categora en la que
estbamos era teniendo economas de escalas y una estructura de costos muy
baja; as que seguimos ese camino.
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La primera gran oportunidad se dio en 1995, cuando adquirimos La Fabril (lo que
le permiti seguir creciendo en aceites e ingresar a harinas y pastas). Luego
vendran Molinera del Per y Nicolini Hermanos. Con esas operaciones pudimos
conseguir tener la masa crtica y los grandes nmeros como para poder buscar
eficiencias de carcter internacional, que nos permitieran competir con jugadores
mundiales de la talla de Nestl o Unilever.
Qu vino despus?
Lo ms difcil, el proceso de fusin de plantas. Cerramos las menos eficientes y
consolidamos la produccin en un solo lugar (en la avenida Argentina). Eso nos
permiti obtener economas de escala. Teniendo eso como base, lo siguiente fue
desarrollar productos de mayor valor agregado para no depender de las
variaciones de los commodities (como la soya, el trigo y sus derivados).
La bsqueda de eficiencia tuvo un costo. Para 1998 Alicorp era una empresa muy
endeudada (tenan pasivos por US$400 millones), cuya situacin se complic
con la llegada de las crisis mexicana (1998) y rusa (1999).
Cmo logr revertir la situacin?
Es que ese fue el problema (dos crisis consecutivas) y no las compras, porque el
crecimiento se gest con el respaldo de los accionistas y de crditos financieros.
Nosotros implementamos la estrategia que trazamos desde un comienzo, pero
vinieron las crisis que afectaron a toda la regin. Sobre todo la de 1999. Muchos
inversionistas se fueron y exigieron que se les pagara, eso trajo problemas.
Pero, y eso debo resaltarlo, el Grupo Romero tom la decisin de invertir y sacar
adelante el proyecto, inyectando recursos (por US$60 millones) que no haban
previsto. Fue una etapa muy crtica.
Y cmo los convenci para que metieran dinero en un momento como ese?
No tuve que convencerlos. Ellos crean en el pas y la gerencia. Saban que solo
era cuestin de tiempo para empezar a ver resultados.
En algn momento pensaron en vender la compaa?
No se discuti esa posibilidad, pero pudo haber sido uno de los escenarios si la
familia Romero no hubiera apostado por la empresa.
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Cundo se produce el punto de quiebre?
En el 2000, ao en el que dejamos atrs las prdidas y registramos una pequea
(y primera) utilidad. En ese tiempo empezamos a ver los resultados de las
estrategias implementadas cuatro aos antes (de compras, fusiones y de ingreso
a nuevas categoras).
Cul fue el primer producto de mayor valor agregado que lanzaron al
mercado?
La mayonesa Alacena (el 2000). Fue un lanzamiento sumamente exitoso, que
hasta el da de hoy sigue siendo uno de los ms emblemticos. El mercado
aument quince veces su tamao y pasamos de no tener participacin a ser los
lderes de la categora (con casi el 93% de las ventas). Posteriormente vendran
Mimaskot, productos de limpieza (detergentes).
En todas las categoras en las que son lderes utilizaron la misma
estrategia?
S. La de ser innovadores y considerar siempre las necesidades del consumidor.
Qu peso tienen esos productos en sus ingresos?
Hoy representan casi un 33% de nuestras ventas.
Con ese porcentaje se sienten menos vulnerables a los commodities?
Hoy no tengo ningn temor a los commodities. Y no solo porque hemos
implementado una estrategia de diversificacin que nos ha dado resultados, sino
porque,
adems, somos una empresa eficiente, de la que el 25% de sus ingresos vienen
de afuera. Eso nos ha dado fortaleza.
En alguna ocasin dijo que entre todas las categoras de productos de cuidado
personal, en la que no pensaba competir era en la de champ, pues en ella se
enfrentara a Procter & Gamble y sus espaldas financieras, pero luego arranc con
Anua.
Qu lo hizo cambiar de opinin?
[Re] Efectivamente, pensaba eso en lo personal, pero el tamao del mercado a
nivel de Amrica Latina me hizo cambiar de opinin. Se trata de un negocio que
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mueve varios millones de dlares, que se puede segmentar. En Per Anua ha
tenido un desarrollo relativo, sin embargo lo interesante se est gestando en
Argentina, donde Plusbelle tiene una posicin de liderazgo.
Solo el tamao del mercado lo anim o es que dej de temerle a Procter?
Nunca le he tenido miedo a Procter ni a Unilever. Respeto s, e incluso admiracin
a muchas de sus estrategias.
Si ya estn en la categora ms difcil de cuidado personal, qu lo detuvo de
lanzar ms productos?
No es tan sencillo. Pero, eso no significa nos hayamos quedado. Si no lo hemos
hecho es porque hemos dado nfasis a otras categoras ms exitosas, como la de
detergentes.
Cundo deciden crecer internacionalmente?
El 2006, ao en que empezamos a exportar a Chile y Ecuador. En ese proceso
nos dimos cuenta de que crecer de ese forma iba a ser un proceso largo y
costoso. As que en paralelo decidimos iniciar la compra de empresas. Al poco
tiempo concretamos en el 2008 la compra de The Value Brand Company
(Argentina) y luego la de Productos Personales (Colombia).
Para su proceso de expansin tomaron en cuenta la mala experiencia de
Credicorp (cuando intentaron hacerlo compraron bancos pequeos para
conocer el mercado, lo que termin siendo una limitacin para competir )?
No. Al contrario, nosotros hemos ido por empresas pequeas, pero bien
establecidas. Lo primero que debe hacer una empresa de consumo masivo es
conocer
el mercado para luego ganar participacin.
Cul ha sido su mayor acierto al momento de salir de compras?
Haber sido cautos. En estos aos hemos ido de menos a ms. Nunca hemos
cerrado una proceso de adquisicin tan inmenso que no podamos manejar.
Y su mayor dificultad?
Contar con el recurso humano. Es muy fcil ponerse metas para crecer, pero
tenemos que tener al mismo tiempo el talento que acompae ese crecimiento.
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Cmo ha manejado el problema?
Hace algunos aos que trabajamos con el recurso humano, proyectndolo y
preparando un proceso de sucesin no solo de la gerencia sino de distintos
puestos.
Existe alguna compra que se les haya escapado de las manos?
En Per no hay nada que pueda decirle, porque cualquier empresa que no hemos
comprado hasta ahora podramos comprarla maana.
De que se arrepiente?
La verdad, de nada.
Cul es la etapa que ha disfrutado ms?
La que vivo en la actualidad, porque ahora que dej el camino listo, me siente
tranquilo. Yo siempre he vivido y sigo viviendo con un sentido de urgencia.
Realmente no puedo disfrutar de perder el tiempo, si lo hago me siento mal. Ahora
que la decisin se hizo pblica todo cambi, incluso los tiempos. Ahora
delego ms a mi sucesor (Paolo Sacchi) y participo menos de las reuniones.
Dionisio Romero estableci una regla: que todos sus gerentes y ejecutivos se
retiraran a los 65.
Por qu decidi retirarse antes?
Por tres razones. Primero porque puedo hacerlo. No necesito trabajar para
mantenerme y desarrollarme. Lo segundo, que es tan importante como lo anterior,
es que toda empresa necesita una renovacin en el tiempo. Para seguir siendo
exitosa se requiere de nueva energa y juventud.
Cumpli su ciclo?
Podra quedarme un par de aos, pero soy consciente de que todo necesita un
cambio. Adems, existe una tercera razn totalmente egosta detrs de mi
decisin. Me gustara tener el tiempo suficiente para poder aprovechar el poder
vivir sin planificar el futuro. Tengo otra parte de mi vida que no he podido
desarrollar y quiero tener el tiempo para hacerlo ahora.
Ahora a que se va a dedicar?
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Por lo pronto me gustara tener un periodo sabtico. Luego ver como matizar mi
vida profesional, estoy seguro de que podra ser til en algunos caso, pero con
mucho menos presin y sentido de la urgencia.
Siempre he sido un surfista en esencia
Usted no es el tpico ejecutivo acartonado. Corre tabla, tiene el pelo largo...
Siempre quiso salir del molde?
No. Lo que pasa es que tengo una manera de ser muy especial. Quiz soy
distinto. A pesar de que estudi economa y que estaba listo para ser acadmico o
trabajar en un ministerio, la vida me llev por el camino empresarial. Ese mundo
me toc, pero eso no me hace olvidar quin soy. Y yo soy un surfista en
esencia, que estudi en la Universidad Catlica cuando el socialismo estaba a flor
de piel y que siempre critic la forma en que evolucion la sociedad peruana.
Interesante que diga eso. Siempre existe el prejuicio de que el empresario no
tiene suficiente conciencia social y que solo piensa en sus ingresos...
Creo que los grandes empresarios y gerentes la tienen.
La mayora?
Bueno, probablemente sean menos de lo que deberan ser, pero eso pienso que
ir cambiando. Sobre todo porque despus del gobierno de Fujimori hubo un
cambio en la mentalidad del empresariado. Ya no piensa en la proteccin o en el
subsidio. Hoy encuentras empresarios hablando de competitividad, que estn
conscientes de que an pueden hacer ms para reducir la tasa de pobreza
extrema.
Pero el resultado de las elecciones demuestra que no se ha hecho
suficiente...
Como dije , creo que eso es algo que est cambiando. Ahora por ejemplo nadie se
quedar paralizado. Empresas como la nuestra seguirn adelante con sus
proyectos y planes de inversin.
Es trabajlico?
No. Porque tengo un equilibrio en mi vida, que es el que me ha ayudado a
mantener el nivel de estrs que un puesto de esta naturaleza genera. En mi casa
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nunca he hablado de trabajo. Ese es un pacto que tengo con mi esposa. Cuando
llego a casa dedico toda la atencin a mi familia.
Qu tan difcil ha sido conseguir ese equilibrio?
Realmente difcil, pero es importante encontrarlo porque te permite mantener y
hacer las cosas bien, y llevar una vida tranquila.
Extrado el 12 de agosto del 2012 de http://mass.pe/noticias/2011/06/nunca-le-he-
temido-procter-o-unilever

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Documentos de apoyo
Annimo (2011). "Nunca le he temido a Procter o Unilever". Extrado el 12 de
agosto del 2012 de http://mass.pe/noticias/2011/06/nunca-le-he-temido-
procter-o-unilever
Apoyo & Asociados (2012). Alicorp S.A.A. y Subsidiarias (Alicorp). Extrado el 10
de agosto del 2012 de
http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/alicorp/ca/alicorp_c
a.pdf
Alicorp (2010). Memoria Anual 2010. Extrado el 10 de agosto del 2012 de
http://www.alicorp.com.pe/pdf/memanual/2010/Contenido.pdf.
Alicorp (2012). Alicorp. Extrado el 10 de agosto del 2012 de
http://www.alicorp.com.pe/
Alicorp (2011). Anlisis y Discusin de los Resultados Consolidados del Primer
Trimestre del Ao 2011. Extrado el 10 de agosto del 2012 de
http://www.alicorp.com.pe/pdf/eeff/analisis_1er_2011.pdf.