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ADMINISTRACION EN TIEMPOS

TURBULENTOS
DOCENTE : CARRASCAL CABANILLAS, JUAN
CURSO : ADMINISTRACION
ALUMNO : MARTINEZ CHIROQUE, FABIOLA
CICLO : I


TRUJILLO PER
2014



ADMINITRACION EN TIEMPOS
TURBULENTOS
Vivimos en un mundo donde podemos vernos enfrentados en cualquier momento
a diferentes hechos que pueden desestabilizar una organizacin, e
independientemente del papel que desempeemos en ella, debemos estar listos
para gestionar efectiva y eficientemente cada uno de nuestros procesos en
estos tiempos de turbulencia. De acuerdo a Philip Kotler and John Caslione en
su libro Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence
existen factores que pueden hacer entrar a una compaa en caos , factores
tales como: los avances tecnolgicos y la revolucin informtica , la
hipercompetencia , el Medio Ambiente entre otros ,los cuales originan cambios
rpidos e impredecibles en el entorno externo o interno de la organizacin
.Analicemos uno de estos factores, la hipercompetencia. Existen empresas que
para ganar participacin en un mercado optan por estrategias basadas en la
velocidad, innovacin constante, cambio bruscos y ataques simultneos en
varios frentes, generando un caos en sus competidores logrando ventajas
competitivas temporales mas no sostenibles a largo plazo, sacrifican utilidad en
sus productos con la intencin de destruir al contrincante, una vez logrado el
objetivo se cambia la estrategia para buscar una nueva manera de competir.
Cito como ejemplo el escenario actual en la industria de la seguridad industrial
focalizndome en la lnea de elementos de proteccin respiratoria, en el ltimo
ao la empresa lder a nivel mundial en fabricacin y comercializacin de
respiradores purificadores de aire, disminuy sus precios en un 50%, a pesar
de ser lideres del mercado con una participacin del 60%. Muchas empresas
fabricantes del mismo producto a pesar de contar con una calidad igual o
superior debieron revaluar sus mrgenes de utilidad en esa lnea para no
desaparecer del mercado, mientras que otras a pesar de tener precios bajos
debieron revaluar la calidad de su producto, es por eso que hoy en da
encontramos en el mercado producto con calidad y precio muy similares , donde
para poder competir y ganar mercado se deben ofrecer muchos ms valores
agregados al producto por el mismo precio. Con el fin de evitar la
vulnerabilidad de la empresa ante la crisis, y convertirla en oportunidades, se
requiere de planes bien definidos que deben girar alrededor de estrategias
flexibles que lleven a la compaa no solo a sobrevivir sino a prosperar en
tiempos de turbulencia y caos. El compromiso y la participacin de la gerencia
es vital, como cabezas de la organizacin deben estar a la vanguardia del
entorno externo e interno de la compaa , con el fin de detectar y anticipar
situaciones de turbulencia, de esa manera poder planear y ejecutar planes con
velocidad sin llegar a tomar equivocaciones errneas , deben asumir la funcin
de evaluar los planes de accin con ms frecuencia y contemplar la opcin de
que estos planes pueden ser susceptibles a cambios dependiendo del
comportamiento variable del entorno . No se puede adoptar una posicin pasiva
ni mediocre porque eso significara una alta probabilidad de que la organizacin
pierda sus mejores cuentas y mercados a manos de competidores que estn
continuamente atacando, tratando de quedarse con las cuentas ms rentables y
leales , ofrecindole al cliente llamativas e interesantes propuestas que el
cliente no puede darse el lujo de ignorar , no piense que la estrategia inicial que
tuvo la compaa para adquirir y mantener una cuenta importante , fue la mejor
que se pudo haber adoptado , al contrario , piense que hubiese podido
realizarse mejor. Adoptando este pensamiento no conformista ayudara a que la
compaa est preparada para enfrentar una hpercompetencia, de esta
manera, cuando toque las puertas de sus principales clientes, la compaa ya
tenga una propuesta de contra ataque mejor planeada con base al conocimiento
que ya tiene de su cliente. Lo que se busca no es solo la continuidad comercial
con los clientes actuales, el reto es aprovechar el entorno de turbulencia para
abrir ms opciones comerciales con los mismos clientes, de ah la importancia
de continuar los fuertes vnculos comerciales con ellos, sin descuidarlos en
ningn momento , no podemos tomar decisiones que afecten a nuestros
principales clientes y a nuestros principales productos , al contrario , es el
momento en el cual debemos invertir ms en ellos pues sern los que ayudaran a
la continuidad operacional de la compaa .
La tica en los negocios es un requisito necesario para cualquier empresa que
quiera ser sostenible en el tiempo, por ende cada plan, estrategia y actuacin
que se tome en una organizacin debe ser un ejemplo de compromiso firme y
diario de integridad. Sin importar el caos que se viva dentro o fuera de la
organizacin, la conducta tica debe adoptarse en todas las prcticas
comerciales para lograr que todos los negocios realizados sean justos y
honestos. Independientemente del rol que una persona ocupe en una
organizacin, debe actuar bajo el marco de la ley, con tica e imparcialidad en
su trato con los clientes finales, proveedores, competidores, y con los
empleados de la misma compaa. En nuestros tiempos, el soborno ha hecho
parte del da a da de muchas compaas, que ven en la manera ms fcil de
ganar dinero obteniendo grandes negocios a cuenta de ofrecimiento de regalos
y/o pagos a terceros para que influyan en la decisin de mantener o adjudicar
un contrato comercial, no se puede tolerar esta clase de comportamientos en
una organizacin, es preferible dejar pasar un negocio que involucrarse en el
ciclo vicioso del soborno. Pero cuidado, no solo las personas que trabajan en
ventas se pueden ver expuestas a este tipo de situaciones, todos los procesos
que hacen parte una organizacin deben actuar bajo un lineamiento de tica y
respeto por la sociedad y el Medio Ambiente.

No cabe duda de las dificultades actuales con las cuales se enfrenta el ser
humano para llegar a los objetivos que se propone, y muchos de ellos deciden
enfrentar estas dificultades escogiendo la solucin ms fcil que los lleva a
desviarse de la ley y adoptar comportamientos donde prevalece la
deshonestidad y la injusticia. Una organizacin, no puede estar en la disyuntiva
en hacer lo que es correcto y hacer lo necesario para llegar al xito, todos lo
que hacen parte de una organizacin deben tener una idea clara de lo que es
correcto e incorrecto para que puedan desempear sus funciones de una
manera adecuada . Una buena compaa debe fomentar a sus trabajadores a
que desarrollen tanto sus habilidades como sus valores en pro de una conducta
tica empresarial y debe evitar que hagan parte de la organizacin personas
con el pensamiento maquiavlico de que el fin justifica los medios, puesto que
para la sostenibilidad de una empresa en el tiempo de nada le servir ir
alcanzando xitos en el camino ensuciando la reputacin de la compaa.

La turbulencia
Emery y Trist (1965) fueron los primeros en definir la turbulencia como la
inestabilidad o tasa de cambio subyacente en el ambiente de las
organizaciones. Teniendo como antecedente las investigaciones desarrolladas
en Noruega por Dill (1958), quien argumentaba que las caractersticas del
ambiente (su contenido y naturaleza), eran claves para determinar la autonoma
de las decisiones de los administradores.
Dill caracterizaba el ambiente al referirse al contenido como homogneo o
heterogneo, y respecto a su naturaleza, como estable o inestable, llegando a
comprobar que los administradores sentan una mayor autonoma en la toma de
decisiones cuando el ambiente era heterogneo e inestable, que cuando se
caracterizaba como homogneo y estable.
Para los aos sesenta y setenta encontramos gran cantidad de investigaciones
sobre el tipo de interaccin existente entre el ambiente y la organizacin,
destacando los trabajos de: Burns y Stalker (1961), Lawrence y Lorsch (1967),
Thompson (1967), Terreberry (1968), Child (1972,1975), Duncan (1972),
Khandawalla (1972, 1974), Jurkovich (1974), Osborn y Hunt (1974), en los que
la preocupacin principal era la manera de contender con la turbulencia. Debido
al grado de heterogeneidad e inestabilidad del ambiente, la inquietud era
encontrar las estructuras y estrategias organizacionales que permitieran un
mejor ajuste y as, reducir la incertidumbre de los directivos de las
organizaciones en estudio (Gallardo, 1994).
Fueron Alvin Toffler (1970) con su libro El shock del futuro e Igor Ansoff en
sus mltiples escritos de los aos setenta y ochenta, quienes realmente
popularizaron la nocin de turbulencia, llegando a hablarse de hiperturbulencia
en 1984, por McCann y Selsky.
Sin embargo, podemos sealar que los entornos varan a travs de los sectores
y a lo largo del tiempo: mientras algunas organizaciones experimentan graves
disturbios, muchas otras viven con relativa estabilidad (Mintzberg, 1994).
Sera falso afirmar que todo el entorno es permanentemente turbulento o
permanentemente estable, los entornos cambiarn en algunas dimensiones y
permanecern estables en otras, lo que es importante apreciar si se quiere
contender con ellos.
De lo anterior se infiere que la planeacin de las organizaciones surgi de la
necesidad de asegurar niveles de desempeo, justamente cuando los cambios
en el medio ambiente de las empresas se presentaban como turbulentos y con
pocas posibilidades de control por parte de sus directivos.