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50 FORMAS DE FOMENTAR UNA CULTURA INNOVADORA



1. Recuerda que la innovacin no requiere reglas fijas o plantillas - slo principios rectores. La
creacin de una cultura ms innovadora es un acto orgnico y creativo.

2. Siempre que puedas, siempre disminuir el miedo del lugar de traajo. !l miedo es "enemigo
pulico n#1" de una cultura innovadora.

$. %ivi&rtete ms. Si no te estas divirtiendo 'o por lo menos no disfrutas del proceso( algo va mal.

). Siempre cuestiona la autoridad, sore todo la autoridad de tus propias creencias antiguas
enrai*adas.

+. ,a* nuevos errores.

-. Respecto al futuro, no especules sore lo que podra suceder, sino imagina lo que puedes .acer
que suceda.

/. 0umenta los est1mulos visuales del espacio f1sico de tu organi*acin. Reempla*a paredes en
lanco y gris por otras de color. 02ade fotos de inspiracin y arte, especialmente imgenes que
inspiran a la gente a pensar de forma diferente. Reconfigura el espacio siempre que sea posile.

3. 0yuda a la gente a ampliar su perspectiva mediante la creacin de equipos diversos y la
rotacin de los empleados en nuevos proyectos - especialmente en aquellos que les motiven.

4. ,a* preguntas acerca de todo. %espu&s de .acer preguntas, .a* preguntas distintas. %espu&s
de .acer preguntas distintas, pregunta de otra manera.

15. 6aranti*a un alto nivel de liertad personal y de confian*a. 7roporciona ms tiempo para que
la gente persiga sus nuevas ideas e innovaciones.

11. 0nima a todos a comunicar. 7roporciona sistemas de fcil manejo para que esto suceda.

12. !n lugar de ver los cursos de creatividad como una forma de verter el conocimiento en la
cae*a de la gente, m1ralo como una forma de poner nuevas gafas a las personas para que
puedan ver el mundo de una manera diferente.

1$. 0prende a tolerar la amig8edad y a aceptar datos amiguos. !s imposile otener todos los
datos sore cualquier cosa. "9o todo lo que cuenta se puede contar. 9o todo lo que se puede
contar cuenta", dijo !instein.

1). 0ra*a y celera el fracaso. %el +5 al /5 por ciento de todas las innovaciones de productos
fracasan incluso en las compa21as de ms &:ito. La principal diferencia entre las empresas que
tienen &:ito en innovacin y las que no, no es su tasa de &:ito; es el .ec.o de que las empresas
e:itosas tienen un montn de ideas, proyectos piloto, e innovaciones de producto en marc.a.

1+. 7ercie los esfuer*os en innovacin. <ult1valos est&n donde est&n. Recomp&nsalos.

1-. <uando est&s promocionando la innovacin en la empresa, siempre promueve los beneficios
de una nueva idea o proyecto, no las caractersticas.

1/. 9o te centres tanto en la toma de riesgos en si, sino en eliminar los riesgos de las ideas grandes
y audaces.

13. 0nima a la gente a salir de sus oficinas y =silos>. 0nima a la gente a reunirse de manera
informal, uno-a-uno, y en peque2os grupos.

14. 7iensa a largo pla*o. %ado que una "spin-off" e:itosa tarda unos /,+ a2os en crearse, el
compromiso con las iniciativas de innovacin tiene que ir muc.o ms all del "pr:imo trimestre".

25. <rea una cartera de oportunidades; a corto pla*o, a largo pla*o, gradual y discontinua. 0l igual
que una cartera de inversiones, el equilirio es fundamental.

21. ?mplica a tantas personas como puedas en el desarrollo de tu iniciativa de innovacin para que
puedas otener compromiso por adelantado. !so es el enfoque =lento a.ora para ir rpido luego>.
'!l enfoque contrario que consiste a mandar unas pocas personas a una isla desierta y esperar que
vuelvan con su concepto est casi siempre condenado al fracaso(.

22. @ejora la forma de las sesiones de rainstorming y reuniones en tu organi*acin. <rea normas
y prcticas de e:celencia.

2$. 0segArate de que las personas est&n traajando en las cuestiones pertinentes. %etermina lo
desaf1os en los que la empresa dee centrarse. S& capa* de enmarcar estas cuestiones con
preguntas que comien*an con la palara "B<moC"

2). <omunica, comunica, comunica, comunica, comunica y comunica de nuevo. !ntrega cada
mensaje importante por lo menos seis veces.

2+. Selecciona e instala un softDare de gestin de ideas en tu intranet. 'E, si tienes una intranet y
ciertos directorios disponiles a todo el mundo, crea tu propio repositorio de ideas o ase de datos
y que sea lo ms interactivo posile(.



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2-. 9o te centres en el crecimiento. !l crecimiento es un producto del &:ito de la innovacin.
<&ntrate en crear e:pertos en llevar ideas de la fase de generacin al mercado.

2/. ,a* de tus clientes tus socios en la innovacin, pero a la ve* recuerda que los clientes son a
menudo limitados a innovaciones incrementales, no radicales.

23. !ntiende que las mejores innovaciones son iniciadas por individuos que actAan por su cuenta
en la periferia de su organi*acin. 9o .agas que tu proceso de innovacin sea tan r1gido que
loquea los esfuer*os de innovacin informal y espontnea. <onstruye fle:iilidad en tu dise2o.
7iensa innovacin "auto-organi*ada", no innovacin "mandada y controlada".

24. !ncuentra nuevas formas de captura de conocimiento en toda la organi*acin y nuevas
maneras de compartir estos conocimientos con todos. Fsa .istorias de la vida real para la
transferencia de esos conocimientos.

$5. !stimula la interaccin entre los departamentos de tu empresa que tradicionalmente no
conectan o no colaoran.

$1. %esarrolla un proceso de pruea de nuevos conceptos de forma rpida y arata. 0prende
rpidamente lo que funciona y qu& no.

$2. !vita la parlisis del anlisis. 0ccin catica es preferile a no-accin ordenada.

$$. 0ntes de llegar a cerrar cualquier accin en curso, usca alternativas. <onvierte en una
disciplina el uscar ideas despu&s de que la "mejor" idea .aya surgido.

$). !ntiende que atacar los costos como un prolema de ra1* no resuelve nada. 6astos que no
son ra*onales son casi siempre una se2al de prolemas ms profundos 'por ejemplo estructuras,
procesos o formacin ineficientes(.

$+. Fna gran fuente de nuevas ideas son las personas nuevas en la organi*acin. ,a* nuevas
contrataciones y rete a su capital intelectual y su imaginacin.

$-. Et&n feedacG de los clientes antes de comprometer recursos para el desarrollo de un
producto.

$/. Husca la diversidad de puntos de vista. ReAne a gente con funciones distintas. Fna diversidad
de puntos de vista enriquece ms que crea conflictos; .ace surgir la innovacin.

$3. ?nvita a colaoradores e:ternos desde el principio cuando e:ploras nuevas oportunidades.
!ncuentra formas en tu organi*acin para asociarse activamente con los dems y compartir ideas,
tecnolog1as y otras capacidades.

$4. !vita presiones e:tremas del tiempo.

)5. 9o centres tus esfuer*os en la creacin de un sitio f1sico I "centro de creatividad" I para
ayudar a las personas a ser ms creativas. %istriuye tus recursos de innovacin en tus unidades
de negocio.

)1. 9o .agas de la innovacin la responsailidad de unos pocos. La innovacin es la
responsailidad de todos y cada uno de los empleados con ojetivos de desempe2o para cada
rea funcional.

)2. %ale a tu gente ojetivos de innovacin de peso, espec1ficos y mediles.

)$. Jrata de otener la mayor aceptacin y apoyo de altos directivos teniendo en cuenta que el
verdadero camio 9F9<0 empie*a por arria. B<on qu& frecuencia una revolucin comien*a con
el ReyC

)). %ate cuenta de que "la asignacin de recursos" es el Altimo astin de estilo sovi&tico de
planificacin central. 7iensa en nuevas oportunidades de innovacin como "atractores de
recursos".

)+. 7resta especial atencin a la alineacin con los ojetivos de la empresa. 6aranti*a que los
intereses y acciones de todos los empleados se dirigen .acia los ojetivos principales de la
empresa, de modo que cualquier empleado pueda reconocer y responder positivamente a una
idea potencialmente Atil.

)-. Recompensa los &:itos colectivos, no slo individuales, pero a la ve* tami&n mant&n una clara
visiilidad de la responsailidad individual y .a* visiles los .&roes de la innovacin.

)/. ,a* lo posile para garanti*ar que los procesos lineales den paso a redes de colaoracin.

)3. Retira cualquier ostculo que est& en el camino de las personas que comunican nuevas y
audaces ideas a la alta direccin.

)4. Sistemati*a. !ncuentra prolemas 'no slo con productos, sino en procesos, servicio al cliente y
modelos de negocio( y resu&lvelos.

+5. Erienta la autoridad .acia aajo. Joma decisiones rpidamente al nivel ms ajo posile.

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