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Contenidos

Artculos
Anlisis DAFO 1
Anlisis modal de fallos y efectos 5
Anlisis Porter de las cinco fuerzas 11
Cadena de valor 13
Cuadro de mando 15
Cuadro de mando integral 16
KPI 25
Plan estratgico 26
Referencias
Fuentes y contribuyentes del artculo 29
Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes 30
Licencias de artculos
Licencia 31
Anlisis DAFO
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Anlisis DAFO
El anlisis DAFO, tambin conocido como anlisis FODA, es una metodologa de estudio de la situacin de una
empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa
(Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en ingls SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities y Threats).
[citarequerida]
Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y
planificar una estrategia de futuro.
[1]
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DAFO se debe poder contestar cada una de las
siguientes preguntas:
Cmo se puede destacar cada fortaleza?
Cmo se puede disfrutar cada oportunidad?
Cmo se puede defender cada debilidad?
Cmo se puede detener cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia
empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la
estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del
mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
Anlisis Interno
Confeccin de la matriz DAFO
Determinacin de la estrategia a emplear
Anlisis externo
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis
externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la
organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:
Estabilidad poltica del pas.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.
Inters de las instituciones pblicas.
De carcter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislacin
Laboral.
Anlisis DAFO
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Mantenimiento del entorno.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
3. Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.
De carcter social:
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carcter tecnolgico:
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.
b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o
restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces
representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o
para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la
organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden
ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?
Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que
llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu obstculos se enfrentan a la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Anlisis DAFO
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Anlisis interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades
que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura
interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite
conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar
dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus
competidores.
Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de
igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu consistencia tiene la empresa?
Qu ventajas hay en la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y
que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del
servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden
y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede evitar?
Que se debera mejorar?
Qu desventajas hay en la empresa?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas?
Matriz FODA o DAFO
Anlisis DAFO
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Fortalezas Debilidades
Anlisis
Interno
Capacidades distintas
Ventajas naturales
Recursos superiores
Recursos y capacidades escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivacin del personal
Oportunidades Amenazas
Anlisis
Externo
Nuevas tecnologas
Debilitamiento de
competidores
Posicionamiento estratgico
Altos riesgos - Cambios en el entorno
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin
ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y
oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin
a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable como sera el desarrollo de
un nuevo producto.
Un anlisis FODA puede utilizarse para:
Explorar nuevas soluciones a los problemas.
Identificar las barreras que limitarn objetivos.
Decidir sobre la direccin ms eficaz.
Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo.
Origen
Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert S. Humphrey durante los aos sesenta y setenta
en los Estados Unidos durante una investigacin del Instituto de Investigaciones de Stanford que tena como objetivo
descubrir por qu fallaba la planificacin corporativa.
Existen referencias Autores
[2]
Autores
[3]
Libro
[4]
que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth como
sus autores, en "Business policy, Text and cases" 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita tambin Jos Mara
Carrillo de Albornoz y Serra en la pgina 49 de "Manual de autodiagnstico estratgico".
DAFO o FODA dinmico
[5]
Carnap (1993) presenta el FODA dinmico, que no compara factores internos y externos, sino que relaciona
experiencias del pasado con opciones de desarrollo del futuro. Fortalezas se interpretan como xitos en el pasado -
las Debilidades como errores en el pasado. Eliminar errores habilita aprendizaje e innovacin. Su aplicacin en reas
crticas tiende a mediar conflictos, incrementa la motivacin entre todos los participantes y orienta a soluciones.
Contiene principios bsicos de aprendizaje y genera procesos de innovacin altamente participativos.
Anlisis DAFO
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Referencias
[1] Elaboracin de un anlisis DAFO en organizaciones de transportes (http:/ / www. fomento. es/ NR/ rdonlyres/
286FB432-2D3C-4596-94B3-1B2D96AF526D/ 19424/ IVA3. pdf) Ministerio de Fomento de Espaa
[2] http:/ / web. archive. org/ web/ http:/ / www.fiapa. es/ Esp/ Publicaciones/ RD/ RESUMENES/ RD26%20-%20Experto-%20Salazar. pdf
[3] http:/ / pgdba. blogspot. com/ 2008/ 01/ swot-analysis.html
[4] http:/ / web. archive. org/ web/ http:/ / www2. egi.ua.pt/ cursos/ files/ SAD/ Strategic%20development%20and%20SWOT%20analysis. pdf
[5] [5] Carnap, M. (1993). Innovationsentwicklung im landwirtschaftlichen Sektor durch SWAP (Innovation development in the agricultural sector
with SWAP) en Beteiligung von Zielgruppen an der nationalen Agrarforschung in Entwicklungslaendern (Participation of target groups on
national agricultural research in developing countries) Preuss, H.J. and G. Steinacker (eds.) Book, University of Giessen, Germany
Enlaces externos
Como llevar a cabo un anlisis DAFO?. Social 21 (http:/ / www. innovacionsocial21. org/ 2013/ 07/
el-analisis-dafo-que-es-y-como-llevarlo. html)
La matriz de anlisis DAFO - Roberto Espinosa (http:/ / robertoespinosa. es/ 2013/ 07/ 29/
la-matriz-de-analisis-dafo-foda/ )
El Anlisis DOFA (SWOT) (http:/ / www. 3w3search. com/ Edu/ Merc/ Es/ GMerc065. htm)
Artculo de Gerencia.com (http:/ / www. degerencia. com/ articulos. php?artid=544)
DAFO (http:/ / www2. uca. es/ serv/ dafo/ DAFOhelp. html) en la Universidad de Cdiz
El mtodo FODA DINMICO - Aprendiendo en procesos grupales de Innovacin (http:/ / metaaccion. com/
el-metodo-foda-dinamico/ )
(Afecta derechos de autor sobre este anlisis)
Anlisis modal de fallos y efectos
Un anlisis modal de fallos y efectos (AMFE) es un procedimiento de anlisis de fallos potenciales en un sistema
de clasificacin determinado por la gravedad o por el efecto de los fallos en el sistema.
Es utilizado habitualmente por empresas manufactureras en varias fases del ciclo de vida del producto, y
recientemente se est utilizando tambin en la industria de servicios. Las causas de los fallos pueden ser cualquier
error o defecto en los procesos o diseo, especialmente aquellos que afectan a los consumidores, y pueden ser
potenciales o reales. El trmino anlisis de efectos hace referencia al estudio de las consecuencias de esos fallos.
Historia
El sistema AMFE fue introducido formalmente a finales de los aos 40 para su uso por las fuerzas armadas de los
Estados Unidos.
[1]
Ms adelante fue utilizado tambin en el desarrollo aeroespacial, con el fin de evitar fallos en
pequeas muestras y experimentos; fue utilizado por ejemplo en el programa espacial Apolo. El primer boom del uso
de este sistema tuvo lugar durante los aos 60, con los intentos de enviar un hombre a la luna y lograr su retorno a la
tierra.
En los aos 70 Ford introdujo el sistema AMFE en la industria del automvil para mejorar la seguridad, la
produccin y el diseo, tras el escndalo del Ford Pinto.
Aunque inicialmente fue desarrollado para el ejrcito, actualmente la metodologa AMFE es utilizada en un gran
nmero de industrias incluyendo la fabricacin de semiconductores, software, industria alimentaria y salud. Est
integrado en la planificacin avanzada de la calidad de los productos (APQP) para ser utilizado como herramienta
con el fin de disminuir el riesgo y el tiempo de las estrategias preventivas, tanto en diseo como en desarrollo de
procesos. El grupo de accin de la industria automovilstica necesita utilizar AMFE en el proceso APQP y publica un
manual detallado de cmo aplicar la metodologa.
Anlisis modal de fallos y efectos
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Cada causa potencial de riesgo debe ser considerada por su efecto en el producto y proceso, y segn este riesgo,
implementar una serie de acciones, y una vez completadas se revisan los riesgos. Toyota ha llevado este proceso un
paso ms lejos con su enfoque Design Review Based on Failure Mode (DRBFM). Este mtodo es aceptado por la
Sociedad Americana para la Calidad que ofrece guas detalladas para su aplicacin.
Implementacin
En un AMFE, se otorga una prioridad a los fallos dependiendo de cuan serias sean sus consecuencias, la frecuencia
con la que ocurren y con qu dificultad pueden ser localizadas. Un AMFE tambin documenta el conocimiento
existente y las acciones sobre riesgos o fallos que deben ser utilizadas para lograr una mejora continua. El AMFE se
utiliza durante la fase de diseo para evitar fallos futuros. Posteriormente es utilizado en las fases de control de
procesos, antes y durante estos procesos. Idealmente, un AMFE empieza durante los primeros niveles conceptuales
del proyecto y contina a lo largo de la vida del producto o servicio.
La finalidad de un AMFE es eliminar o reducir los fallos, comenzando por aquellos con una prioridad ms alta.
Puede ser tambin utilizado para evaluar las prioridades de la gestin del riesgo. El AMFE ayuda a seleccionar
soluciones que reducen los impactos acumulativos de las consecuencias del ciclo de vida (riesgos) del fallo de un
sistema (fallo).
Es utilizado en varios sistemas de calidad oficiales como QS-9000 o ISO/TS 16949.
Uso de AMFE en el diseo
AMFE puede ofrecer un enfoque analtico al gestionar los modos de fallos potenciales y sus causas asociadas. Al
tener en cuenta posibles fallos en el diseo de seguridad, coste, rendimiento, calidad o resistencia, un ingeniero
puede obtener una gran cantidad de informacin sobre como alterar los procesos de fabricacin para evitar estos
fallos.
AMFE otorga una herramienta sencilla para determinar que riesgo es el ms importante, y por lo tanto que accin es
necesaria para prevenir el problema antes de que ocurra. El desarrollo de estas especificaciones asegura que el
producto cumplir los requisitos definidos.
Trabajo previo
El proceso para conducir un AMFE es lineal. Se desarrolla en tres fases principales en las cuales las acciones
adecuadas deben ser definidas. Pero antes de comenzar con un AMFE es importante completar un trabajo previo que
asegure qu informacin sobre la resistencia y la historia del producto son incluidas en el anlisis.
Un anlisis de resistencia puede obtenerse mediante una interfaz de matrices, diagramas de lmites y diagramas de
parmetros. Mucho de los fallos se deben a la interaccin con otros sistemas y partes, ya que los ingenieros suelen
centrarse solo en lo que controlan directamente.
Para comenzar, es necesario describir el sistema y su funcin, ya que un buen entendimiento del mismo simplifica su
anlisis. De esta forma un ingeniero puede comprobar que usos del sistema son adecuados y cules no. Es importante
considerar los usos tanto intencionados como no intencionados. Los usos no intencionados son un tipo de entorno
hostil.
A continuacin debe crearse un diagrama de bloques del sistema. Este diagrama ofrece una visin general de los
principales componentes o pasos en el proceso, y como estos estn relacionados entre s. Esto recibe el nombre de
relaciones lgicas, alrededor de las cuales puede desarrollarse un AMFE. La creacin de un sistema de codificacin
para identficar las diferentes partes o procesos es muy recomendable y til. El diagrama de bloques debe ser incluido
siempre con el AMFE.
Antes de comenzar el AMFE debe crearse una hoja de trabajo con las necesidades y que contenga la informacin
importante sobre el sistema como fecha de revisin o nombre de los componentes. En esta hoja de trabajo todos los
Anlisis modal de fallos y efectos
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tems o funciones o el ttulo deben ser listados de una forma lgica, basada en diagramas de bloques.
Ejemplo de hoja de trabajo AMFE
Funcin Modo
de fallo
Efectos S (nivel
de
severidad)
Causa(s) O (nivel
de
incidencia)
Controles
actuales
D (nivel
de
deteccin)
CRIT
(caractersticas
crticas)
RPN
(nmero
de
prioridad
del
riesgo)
Acciones
recomendadas
Responsabilidad
y fecha de
cumplimiento
de objetivos
Acciones
realizadas
Llenar
cuba
Gas-Oil
No se
activa
la
alarma
de nivel
mximo
de
lquido
El
Gas-Oil
se
desborda
8 Fallo del
sensor de
nivel
Sensor de
nivel
desconectado
por el
operario
2
4
Experiencia
del
operario
(evaluacin
del tiempo
de llenado
basada en
el tiempo
que ha
tardado en
llenarse
hasta la
alarma del
nivel
medio)
5 N 160 Anlizar coste
de aadir un
segundo
sensor de nivel
mximo
Eliminar la
posibilidad de
desconexin
del sensor de
nivel mximo
Juan Prez
10-Mayo-2013
Paso 1: Severidad
Determinar todos los modos de fallos basados en los requerimientos funcionales y sus efectos Ejemplos de modos de
fallos son: cortocircuitos elctricos, corrosiones o deformaciones.
Es importante apuntar que un fallo en un componente puede llevar a un fallo en otro componmodo de fallos debe ser
listado en trminos tcnicos y por funcin. As, el efecto final de cada modo de fallo debe tenerse en cuenta. Un
efecto de fallo se define como el resultado de un modo de fallo en la funcin del sistema percibida por el usuario. Por
lo tanto es necesario dejar constancia por escrito de estos efectos tal como los ver o experimentar el usuario.
Ejemplos de efectos de fallos son: rendimiento bajo, ruido y daos a un usuario. Cada efecto recibe un nmero de
severidad (S) que van desde el 1 (sin peligro) a 10 (crtico). Estos nmeros ayudarn a los ingenieros a priorizar los
modos de fallo y sus efectos. Si la severidad de un efecto tiene un grado 9 o 10, se debe considerar cambiar el diseo
eliminando el modo de fallo o protegiendo al usuario de su efecto. Un grado 9 o 10 est reservado para aquellos
efectos que causaran dao al usuario.
Paso 2: Incidencia
En este paso es necesario observar la causa del fallo y determinar con qu frecuencia ocurre. Esto puede lograrse
mediante la observacin de productos o procesos similares y la documentacin de sus fallos. La causa de un fallo
est vista como un punto dbil del diseo. Todas las causas potenciales de modo de fallos deben ser identificadas y
documentadas utilizando terminologa tcnica. Ejemplos de causas son: algoritmos errneos, voltaje excesivo o
condiciones de funcionamiento inadecuadas.
Un modo de fallos recibe un nmero de probabilidad (O) que puede ir del 1 al 10. Las acciones deben de
desarrollarse si la incidencia es alta (>4 para fallos no relacionados con la seguridad y >1 cuando el nmero de
severidad del paso 1 es de 9 o 10). Este paso se conoce como el desarrollo detallado del proceso del AMFE. La
incidencia puede ser definida tambin como un porcentaje. Si un problema no relacionado con la seguridad tiene una
incidencia de menos del 1% se le puede dar una cifra de 1; dependiendo del producto y las especificaciones de
Anlisis modal de fallos y efectos
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usuario.
Paso 3: Deteccin
Cuando las acciones adecuadas se han determinado, es necesario comprobar su eficiencia y realizar una verificacin
del diseo. Debe seleccionarse el mtodo de inspeccin adecuado. En primer lugar un ingeniero debe observar los
controles actuales del sistema que impidan los modos de fallos o bien que lo detecten antes de que alcance al
consumidor.
Posteriormente deben identificarse tcnicas de testeo, anlisis y monitorizacin que hayan sido utilizadas en sistemas
similares para detectar fallos. De estos controles, un ingeniero puede conocer que posibilidad hay de que ocurran
fallos y como detectarlos. Cada combinacin de los dos pasos anteriores recibe un nmero de deteccin (D). Este
nmero representa la capacidad de los tests planificados y las inspecciones de eliminar los defectos y detectar modos
de fallos.
Tras estos tres pasos bsicos se calculan los nmeros de prioridad del riesgo conocido como (RPN).
Nmeros de prioridad del riesgo
Los nmeros de prioridad del riesgo no son una parte importante de los criterios de seleccin de un plan de accin
contra los modos de fallo. Son ms bien un parmetro de ayuda en la evaluacin de estas acciones. Despus de
evaluar la severidad, incidencia y detectabilidad los nmeros de prioridad del riesgo se pueden calcular
multiplicando estos tres nmeros: RPN = S x O x D Esto debe realizarse para todo el proceso o diseo. Una vez est
calculado, es fcil determinar las reas que deben ser de mayor preocupacin. Los modos de fallo que tengan un
mayor nmero de prioridad del riesgo deben ser los que reciban la mayor prioridad para desarrollar acciones
correctivas. Esto significa que no son siempre los modos de fallo con los nmeros de severidad ms altos los que
deben ser solucionados primero. Pueden existir fallos menos graves, pero que ocurran ms a menudo y sean menos
detectables. Tras asignar estos valores se recomiendan una serie de acciones con un objetivo, se reparten
responsabilidades y se definen las fechas de implementacin. Estas acciones pueden incluir inspecciones especficas,
testeo, pruebas de calidad, rediseo, etc. Tras implementar las acciones en el diseo o proceso, debe comprobarse de
nuevo el nmero de prioridad del riesgo para confirmar las mejoras. Estas pruebas se representan normalmente de
forma grfica para una fcil visualizacin. Siempre que se realicen cambios en un proceso o diseo, debe
actualizarse el AMFE Deben tenerse en cuenta algunos puntos obvios pero importantes:
Intentar eliminar el modo de fallos (algunos fallos son ms evitables que otros)
Reducir la incidencia del modo de fallos
Mejorar la deteccin
Nota: No se puede "Minimizar la severidad del fallo" dado que la severidad mide la gravedad del efecto (un hecho).
Por ejemplo, si el efecto de un fallo es "posible muerte de un usuario", la severidad es "10" - se minimice o no la
frecuencia del fallo.
Anlisis modal de fallos y efectos
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Interpretacin de resultados
Al analizar los resultados del AMFE se deber actuar en aquellos puntos prioritarios para la optimizacin del diseo
del producto/servicio. Estos puntos son los que tienen un NPR elevado y los de ndice de Gravedad ms grande.
Las acciones que se realizan como consecuencia del anlisis del resultado del AMFE solo se pueden orientar a:
Reducir la Probabilidad de Ocurrencia (preferible). Hay que cambiar el diseo del proceso o del producto.
Aumentar la Probabilidad de Localizacin (implica aumento de coste).
Una interpretacin errnea puede provenir de:
No haber identificado todas las funciones o prestaciones del objeto de estudio, o bien, no corresponden dichas
funciones con las necesidades y expectativas del usuario o cliente.
No considerar todos los Modos de Fallo Potenciales por creer que alguno de ellos no podra darse nunca.
Realizar una identificacin de Causas posibles superficial
Un clculo de los ndices de incidencia y deteccin basados en probabilidades no suficientemente contrastadas
con los datos histricos de productos/servicios semejantes.
Timing de un AMFE
Un AMFE debe ser actualizado:
Al comenzar un ciclo (nuevo producto / proceso).
Al cambiar las condiciones de funcionamiento.
Cuando se realizan cambios en el diseo.
Con la aprobacin de nuevas leyes y normativas.
Si el feedback recibido de los usuarios indican que hay un problema.
Usos de AMFE
Desarrollo de un sistema que minimice la posibilidad de fallos.
Desarrollo de mtodos de diseo y sistemas de prueba para asegurar que se eliminan los fallos.
Evaluacin de los requisitos del consumidor para asegurar que estos no causan fallos potenciales.
Identificacin de elementos de diseo que causan fallos y minimizacin o eliminacin de esos efectos.
Seguimiento y gestin de riesgos potenciales en el diseo, evitando cometer los mismos errores en proyectos
futuros.
Asegurar que cualquier fallo que pueda ocurrir no cause dao al consumidor o tenga un impacto grave en el
sistema.
Ventajas
Mejora de la calidad, fiabilidad y seguridad de un producto o proceso
Mejorar la imagen y competitividad de la organizacin
Aumentar la satisfaccin del usuario
Reducir el tiempo y coste de desarrollo del sistema
Recopilacin de informacin para reducir fallos futuros y capturar conocimiento de ingeniera
Reduccin de problemas posibles con las garantas
Identificacin y eliminacin temprana de problemas potenciales
nfasis en la prevencin de problemas
Minimizacin de los cambios a ltima hora y sus costes asociados
Catalizador del trabajo en equipo y el intercambio de ideas entre departamentos
Anlisis modal de fallos y efectos
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Limitaciones
Puesto que un AMFE depende de los miembros del comit que examinan los fallos, est limitado por su experiencia
previa. Si un fallo no puede ser detectado, ser necesario contar con ayuda externa de consultores que conocen una
amplia variedad de problemas y fallos. AMFE se convierte as en un sistema parte de los controles de calidad, donde
la documentacin es vital para la implementacin. Textos generales y documentacin detallada existen sobre la
ingeniera forense y el anlisis de fallos. Es un requisito general en muchos pases el uso de un sistema AMFE para
evaluar la integridad de un producto.
Si se utiliza como una herramienta vertical y jerrquica, AMFE puede identificar solo los grandes fallos del sistema.
El anlisis por rboles de fallo es ms adecuado. Cuando se utiliza como una herramienta jerrquica de abajo hacia
arriba, AMFE puede mejorar los anlisis por rboles de fallo e identificar un mayor nmero de causas y fallos.
La multiplicacin de la severidad, incidencia y deteccin puede resultar en cambios en las numeraciones, donde un
fallo menos serio recibe una mayor importancia que un fallo grave. El motivo de esto es que estas cifras son escalas
ordenales de nmeros y la multiplicacin no es una operacin vlida con ellos. El problema es que esta escala no
marca la diferencia entre un cifra y otra. Por ejemplo un resultado 2 no tiene porque ser el doble de negativo que un
resultado 1, u 8 no tiene porque ser el doble de negativo que 4, aunque la multiplicacin haga que parezca as.
Ver niveles de medida para ms informacin.
Software
El uso de software mejora la documentacin de un proceso de AMFE. Debe seleccionarse un software que sea de
fcil uso y permita la actualizacin constante de la documentacin. Es importante contar con la aceptacin del
equipo antes de comenzar con la implantacin de un sistema AMFE.
El software mas recomendable es una simple hoja de clculo.
Tipos de AMFE
Proceso: anlisis de los procesos de fabricacin y ensamblaje.
Diseo: anlisis de productos antes de su produccin.
Concepto: anlisis de sistemas o subsistemas en las fases iniciales de diseo.
Equipo: anlisis de maquinaria y equipo de diseo antes de su adquisicin.
Servicio: anlisis de los procesos del sector servicio antes de que sean puestos en marcha y su impacto en el
consumidor.
Sistema: anlisis del sistema de funciones global.
Software: anlisis de las funciones del software.
Referencias
[1] Procedure for performing a failure mode effect and criticality analysis, 9 de noviembre de 1949, Procedimientos del ejrcito de los Estados
Unidos, MIL-P-1629
Anlisis Porter de las cinco fuerzas
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Anlisis Porter de las cinco fuerzas
Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas
identificadas por Porter.
El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico
elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Harvard
Business School en 1979.
Las cinco fuerzas de Porter
(F1) Poder de negociacin de los Compradores o
Clientes
Si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia
aumentar, logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; tambin, ocasionar un
aumento en los costos ya que si la organizacin desea mantener su nivel en el mercado deber realizar gastos
adicionales. Esta amenaza depende de:
Concentracin de compradores
Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en costos fijos.
Volumen comprador.
Costos o facilidades del cliente (economa).
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de productos sustitutos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventajas diferencial del producto.
Anlisis del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que deja).
Calidad de la atencin ( ineficiente, muy profesional)
(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa
del poder que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen,
por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de
supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Alguno factores asociados a la segunda fuerza son:
Tendencia del comprador a sustituir
Evolucin de los precios relativos de sustitucin
Los costos de cambio de comprador
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la sustitucin, como los
productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos materiales.
Producto de calidad inferior
La calidad de la depreciacin
Anlisis Porter de las cinco fuerzas
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(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar mayor
ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos
competidores
(F4) Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy difciles de copiar,
permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes
factores:
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.
(F5) Rivalidad entre los competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad
define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y
viceversa.
Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin una ventaja competitiva:
1. 1. Economas de escala.
2. 2. Diferenciacin del producto.
3. 3. Inversiones de capital.
4. 4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. 5. Acceso a los canales de distribucin.
6. 6. Poltica gubernamental.
Aplicacin
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin estratgica sistemtica para determinar la
rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de
empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y
eficiencia de las cinco fuerzas.
Enlaces externos
El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter.
[1]
Cinco fuerzas competitivas.
[2]
Herramientas de Anlisis Estratgico: Las 5 Fuerzas de Porter.
[3]
Anlisis Porter de las cinco fuerzas
13
Referencias
[1] http:/ / www. 3w3search. com/ Edu/ Merc/ Es/ GMerc063. htm
[2] http:/ / www. 12manage. com/ methods_porter_five_forces_es. html
[3] http:/ / managersmagazine.com/ index.php/ 2009/ 06/ 5-fuerzas-de-michael-porter/
Cadena de valor
Esquema de la Cadena de Valor.
La cadena de valor empresarial, o
cadena de valor, es un modelo terico
que permite describir el desarrollo de
las actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente
final, descrito y popularizado por
Michael Porter en su obra Competitive
Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance (1985).
[1]
Actividades primarias (o secuenciales)
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo, fabricacin, venta y el servicio
posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las
OS y distribucin de los componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin
interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en
esta etapa donde se procura minimizar los costos.
Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del
producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al producto.
Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades secundarias:
Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin,
contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.
Cadena de valor La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una
poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su ltimo objetivo es maximizar la creacin de valor
mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen
entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que
Cadena de valor
14
la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la
calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a
desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la
demanda.. .
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja
competitiva, concepto introducido tambin por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una
rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser
sustentable en el tiempo.
[2]
Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que
realiza la empresa debe generar el mayor ingreso posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de
obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a
lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las
estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de
los anlisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de
la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y
servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de
valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que
puede llegar a ser global (las llamadas cadenas globales de valor). Capturar el valor generado a lo largo de la cadena
es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que
se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios
creando nuevos modelos de negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en las que pueden aplicar mejor las
estrategias competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico.
El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los
productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms relacionadas con la produccin y
distribucin de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias
incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de
apoyo consisten en la infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la
organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus procesos de
negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores
prcticas de la industria. El benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de
negocios contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos estndares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo del modelo de negocio, esto
planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras lgicas de las herramientas que lo estructuran.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y
clientes. Una red de valor consiste en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria
promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus
socios de valor.
Cadena de valor
15
Notas y referencias
[1] [1] New York, NY The Free Press.
[2] Cedillo, M.G., Snchez, J., Snchez. C. (2006). The new relational schemas of inter-firms cooperation: the case of the Coahuila automobile
cluster in Mexico. International Journal of Automotive Technology and Management (IJATM), Vol. 6, No. 4, pp. 406-418. (http:/ / www.
ingentaconnect.com/ content/ ind/ ijatm/ 2007/ 00000006/ 00000004/ art00003?crawler=true)
Bibliografa
Laudon, Kenneth C. Sistemas de informacin gerencial. Administracin de empresa digital. Pearson Educacin.
Mxico 2008.
Enlaces externos
El Anlisis de la Cadena de Valor (http:/ / www. 3w3search. com/ Edu/ Merc/ Es/ GMerc081. htm)
Concepto de cadena de valor en Argentina (http:/ / cyt-ar. com. ar/ cyt-ar/ index. php/ Cadena_de_valor).
La estrategia competitiva de Michael Porter por Deinsa (http:/ / web. archive. org/ web/ http:/ / www. deinsa.
com/ cmi/ porter_c03. htm) Incluye el modelo de la Cadena de Valor y ofrece descripciones ms detalladas sobre
cada actividad, primaria y secundaria.
Cadena de Valor por Estrategia Magazine (http:/ / www. estrategiamagazine. com/ administracion/
cadena-de-valor/ ) Incluye conceptos bsicos como estrategia competitiva, valor, y sistema de valor.
Wikimedia Commons alberga contenido multimedia sobre Cadena de valor. Commons
Cuadro de mando
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado tableau de bord en Francia, que traducido de
manera literal, vendra a significar algo as como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos, como los que se
encuentran en el salpicadero de un coche.
La gestin de las empresas requiere un sistema de indicadores (en ingls KPIs o Key Performance Indicators) que
nos faciliten la toma de decisiones y el control. Se requiere un sistema completo de anlisis.
Existe infinidad de posibles indicadores que podemos utilizar. Algunos ratios o indicadores son de uso muy general.
Los ms habituales son, por ejemplo:
indicadores de finanzas: Margen, Retorno de la inversin, Rentabilidad, Das de Cuentas por cobrar (DCC) y por
Pagar (DCP)...
indicadores comerciales: Indicadores de ventas...
indicadores marketing: Cuota de mercado...
indicadores de compras: Diagrama de Pareto de los proveedores (calculado segn el Principio de Pareto)...
indicadores de produccin: Defectos por oportunidad por milln de unidades (DPMO), Eficiencia General de los
Equipos (OEE).
indicadores de la logstica: Rotacin del inventario, Tasa de capacidad de transporte utilizada, Tasa de rupturas de
stock...
indicadores de calidad: Tasa de servicio...
indicadores de recursos humanos: Crecimiento de la nmina, Accidentalidad laboral (ndice de frecuencia, ndice
de gravedad)...
indicadores de informtica y mantenimiento: Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF MTBF).
Otros indicadores debern ser elaborados expresamente para analizar una empresa concreta.
El sistema de indicadores debe organizarse en un cuadro de mando. El cuadro de mando recoge los principales
indicadores y los presenta de un modo claro y til. El cuadro de mando es un sistema que nos informa de la
Cuadro de mando
16
evolucin de los parmetros fundamentales del negocio.
Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que sean imprescindible, de una forma sencilla y
por supuesto, sinptica y resumida.
Enlaces externos
El cuadro de mando integral
[1]
- Roberto Espinosa
Cuadro de Mando para seguimiento de campaas SEO
[2]
Referencias
[1] http:/ / robertoespinosa.es/ 2013/ 06/ 25/ el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/
[2] http:/ / www. missconversion.es/ 2012/ 06/ 28/ cuadro-de-mando-seo/
Cuadro de mando integral
El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero de
enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin
o sistema administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los
gerentes una mirada global del desempeo del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la
compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston,
1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin
a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia
el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al
desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos
del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retrolimentacin y
actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el
largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la
ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una
pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Cuadro de mando integral
17
Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
El CMI es por lo tanto un sistema de
gestin estratgica de la empresa, que
consiste en:
Formular una estrategia consistente
y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de
la organizacin.
Coordinar los objetivos de las
diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la
planificacin financiera y
presupuestaria.
Identificar y coordinar las
iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la
realizacin, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
Perspectivas
Perspectiva financiera
En general, los indicadores financieros
estn basados en la contabilidad de la compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino
que deben efectuarse cierres que aseguren la compilacin y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras,
algunos autores sostienen que dirigir una compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como
conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los
requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la
compaa y rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operacin, Ingresos,
Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
Metodologa DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido (en la mayora de los casos).
Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos,
con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen
sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para
los clientes integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms
importantes y que ms los satisfacen.
Cuadro de mando integral
18
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms importante de una empresa, sus
clientes; sin consumidores no existe ningn tipo de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de
los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, funcin, imagen
y relacin. Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s, esto significa que para cubrir las
expectativas de los accionistas tambin se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una
ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfaccin de clientes, desviaciones en acuerdos de
servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporacin y retencin de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el
panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa
no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero
proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren
los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar
la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).
Usualmente se consideran cuatro categoras, a saber:
- Tiempo
- Calidad
- Rendimiento y servicio
- Costo (precio es slo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)
Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas:
- Hechas por la misma empresa.
- Hechas por un tercero independiente.
Perspectiva de procesos
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y
logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de
valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los
relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de gestin de clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento
de clientes.
Procesos de innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos
patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos de Gestin Ambiental,
Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras.
Cuadro de mando integral
19
Caractersticas del cuadro de mando
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una
gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de
manera literal, vendra a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea
acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era
estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es
decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas
variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los cuadros de mando:
1. 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas,
etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las
dems.
2. 2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. 3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la
variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.
Tipos de cuadro de mando
A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a
continuacin se describen, algunos de los ms importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de
decisiones:
El horizonte de tiempo.
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.
Las reas o departamentos especficos.
Otras clasificaciones:
La situacin econmica.
Los sectores econmicos.
Otros sistemas de informacin.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque
s influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino
dashboard, que relaja algunas caractersticas tericas del cuadro de mando. De forma genrica, un dashboard
engloba a varias herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de una serie de
indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (key performance indicators). Cabe sealar que un
"dashboard" puede no ser balanceado, trmino que evoca al "Balanced" scoreCard, es decir un balance entre
indicadores que visualicen en forma transversal la organizacin o empresa y que quizs para un "dashboard" solo
puede buscar y dirigir su mirada a un conjunto focalizado y parcial de indicadores.
Cuadro de mando integral
20
Cuadro de mando operativo
Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorizacin de los
objetivos de la empresa o de las diferentes reas de negocio a travs de indicadores. En funcin de la naturaleza de
los indicadores estaramos hablando de Cuadro de Mandos Estratgico (CME) si se trata de indicadores
estratgicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores
rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la empresa (las reas suelen ser procesos).
[1]
La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y adems est focalizado en indicadores que
generalmente representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es ms barata y sencilla y suele ser un
buen punto de partida para aquellas compaas que intentan evaluar la implantacin de un cuadro de mando
integral.
[2]
El CMO en lnea es fundamental en momentos crticos.
Puesta en prctica del Cuadro de Mando
Seis sern las etapas propuestas:
1. 1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
2. 2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.
3. 3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.
4. 4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
5. 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para
su control.
6. 6. Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la
informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja
habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones
que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada
caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en
la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea
funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que
impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que se est analizando. Lo importante
en todo caso, es determinar cules son las ms importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto
control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de
variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando as se
estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base en las relaciones de
causa-efecto, se elabora un Mapa estratgico (Si bien la traduccin literal de Strategy Map es Mapa de la
estrategia) que permite ver gilmente la evolucin de los indicadores y tomar acciones tendientes a
modificarlos.
En ltimo lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad de
manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar
decisiones acertadas.
Cuadro de mando integral
21
Elaboracin y contenido del Cuadro de Mando
Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos han de tener en cuenta una
serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes:
Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma
sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que
esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se agreguen los indicadores hasta llegar
a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y
a sus objetivos.
Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms
significativas.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son
verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de Mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una
verdadera regularizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de
comparacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, ser aquello con lo que se podr medir la gestin
realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo
hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
Primero:se deben constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos claves ms importantes a tener en
cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
Segundo: en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de los indicadores precisos,
y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos.
Tercero: en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo
realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las
desviaciones producidas.
Cuarto: es fundamental que con imaginacin y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se
proponga en una organizacin ofrezca soluciones cuando as sea necesario.
Elaboracin del Cuadro de Mando
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya
que sin fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos
podemos considerar que:
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la
burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa,
en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la
gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a
los lmites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se
mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en
funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener.
Cuadro de mando integral
22
En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El
anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de
toma de decisiones a corto plazo.
Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos
responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso
que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin
ms adecuada.
Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita
una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar
resultados.
Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos
ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as,
sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin.
Por ltimo y como objetivo ms importante esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para
ello, el modelo debera en todo momento:
Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de
carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando adems de la que pudiera aportarle el
"Controller", ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni
siquiera la Direccin conoce.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados.
Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un
sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra informacin y un
modo de actuar ptimo.
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a
otras herramientas contables y de gestin son:
El carcter de la informacin utilizada.
La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona destinataria.
La solucin de problemas mediante acciones rpidas.
Informaciones sencillas y poco voluminosas.
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir informacin de similares
caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener
informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como una herramienta til de gestin, el Cuadro de
Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin.
Otro aspecto a destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a
quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga
idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la
jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando se incorporan
indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los
propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a
qu resultados estn por alcanzarse.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco
voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de
anlisis y de realizacin y, al momento de la toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un
principio no formaban parte de su marco de accin.
Cuadro de mando integral
23
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo
de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla,
resumida y eficaz para la toma de decisiones.
Contenido del Cuadro de Mando
En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones Funcionales y
Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una nica frmula para todas las empresas, sino que para
cada tipo de organizacin habr que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la
gestin.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan slo a cifras o
nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se
ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para
otro.
Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de
medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece
una distincin bsica entre los financieros y no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y
retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie
de elementos para suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que existen entre las categoras de
las variables ms que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas,
sino en la obtencin de la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda
llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada.
A tener en consideracin
Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?
Procesos Internos: En qu procesos debemos ser excelentes?
Clientes: Qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito?
Financiera: Qu objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?
De modo previo, al abordar la presentacin del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestin que es de gran
importancia en relacin a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento
no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como el factor
humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organizacin, y stas
cuestiones rara vez se toman en cuenta.
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vnculos ms o menos establecidos
y de recursos compartidos con un fin comn. Asimismo, se puede sealar que la empresa en s representa un
conjunto de subsistemas de informacin, claramente definidos y normalizados.
Cuadro de mando integral
24
Otros temas relacionados
Informacin y Fluidez. La informacin que puede obtener y utilizar la empresa, segn cul sea su naturaleza, puede
ser vlida para unos u otros Cuadros de Mando. La informacin que contienen los CMI pueden dividirse en dos
grandes reas: externa e interna.
Cabe sealar que con ms frecuencia la preocupacin de las empresas por contar con sistemas organizados, giles y
fluidos de comunicacin entre todos los niveles de responsabilidad va en aumento debido a las crecientes exigencias
del mercado en materia de actualizacin y tecnologa que les permitan posicionarse y perpetuar una posicin en
dicho mercado. Dicha comunicacin se da a travs de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal,
por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse ms involucrados en sus tareas diarias.
Relacin causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compaa, pueden establecerse relaciones de
causa-efecto. Esto es, hallar una relacin entre la variacin de las mtricas de un objetivo y las de otro a lo largo del
tiempo. Esto permite predecir como se comportarn algunas mtricas en el futuro a partir del anlisis de otras en el
momento actual; y tomar alguna decisin que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.
Referencias
[1] http:/ / www. cic.es/ Solucion.aspx?Dep=1& Pag=CuadrosMando
[2] http:/ / blog. apesoft. es/ blog/ 2006/ 5/ 22/ tipos-de-cuadro-de-mando-conozca-las-diferencias. html
Sistemas de Informacin Gerencial para la Administracin del Desempeo Empresarial (http:/ / www. amazon.
com/ Informacin-Gerencial-Administracin-Empresarial-ebook/ dp/ B00BQM452U/ ref=sr_1_1?ie=UTF8&
qid=1369340309& sr=8-1)
Sistemas de Informacin Gerencial para la Administracin del Desempeo Empresarial (PRESENTACION)
(http:/ / prezi.com/ 8pnkwtip6huj)
El Tablero de Comando o Balanced Scorecard (http:/ / www. 3w3search. com/ Edu/ Merc/ Es/ GMerc094. htm)
Rodrigo Andres Sepulveda Morn - Facultad de Economa y Negocios Universidad de Chile. Diplomado Control
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Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,Boston, MA:
Harvard Business School Press, 1996. (http:/ / www. scribd. com/ doc/ 6240168/
kaplan-norton-the-balanced-scorecard-translating-strategy-into-action-1996)
Olve, Nils-Gran, Jan Roy and Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced
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Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Strategy-focused organization, Boston, MA: Harvard Business
School Press, 2000.
Paul R. Niven, El Cuadro de Mando Integral,Barcelona 2003, Gestin 2000.
El cuadro de mando Integral - Roberto Espinosa (http:/ / robertoespinosa. es/ 2013/ 06/ 25/
el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/ )
KPI
25
KPI
Los KPI, del ingls Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeo, miden el nivel del
desempeo de un proceso, centrndose en el "cmo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se
pueda alcanzar el objetivo fijado.
Los indicadores clave de desempeo son mtricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar objetivos
que reflejan el rendimiento de una organizacin, y que generalmente se recogen en su plan estratgico. Estos
indicadores son utilizados en inteligencia de negocio para asistir o ayudar al estado actual de un negocio a prescribir
una lnea de accin futura. El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeo en tiempo real se conoce como
monitorizacin de actividad de negocio. Los indicadores de rendimiento son frecuentemente utilizados para
"valorar" actividades complicadas de medir como los beneficios de desarrollos lderes, compromiso de empleados,
servicio o satisfaccin.
Los KPI suelen estar atados a la estrategia de la organizacin (ejemplificadas en las tcnicas como la del cuadro de
mando integral). Los KPI son "vehculos de comunicacin"; permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la
misin y visin de la empresa a los niveles jerrquicos ms bajos, involucrando directamente a todos los
colaboradores en realizacin de los objetivos estratgicos de la empresa. As los KPI tienen como objetivos
principales: medir el nivel de servicio, realizar un diagnostico de la situacin, comunicar e informar sobre la
situacin y los objetivos, motivar los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI,
progresar constantemente.
Usado para calcular, entre otros:
Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.
Nivel de la satisfaccin del cliente.
Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar el nivel de servicio definido.
Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversin ROI)
Calidad de la gestin de la empresa (Rotacin del inventario, Das de Cuentas por cobrar DCC, y por Pagar
DCP...)
Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI. La clave para esto son:
Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.
Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.
Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su comparacin con los objetivos.
Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo
Cuando se definen KPI se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que los KPI tienen que ser:
eSpecificos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Relevantes (Relevant)
a Tiempo (Timely)
Lo que realmente es importante:
1. 1. Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos.
2. 2. Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.
KPI
26
Estndares
De momentos solamente hay un estndar desarrollado, aplicado al mantenimiento industrial. La norma EN
15341:2008 "Mantenimiento. Indicadores clave de rendimiento del mantenimiento".
Enlaces externos
Artculo de BusinessWeek Magazine hablando sobre la importancia de los KPI: Giving the Boss the Big Picture:
A dashboard pulls up everything the CEO needs to run the show
[1]
(February 2006)
Referencias
[1] http:/ / www. businessweek.com/ magazine/ content/ 06_07/ b3971083. htm
Plan estratgico
Croquis de las fases de un plan estratgico.
El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una
organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental,
deportiva,...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa
en el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece
generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos (por lo
general, 3 aos).
Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los
conceptos de plan director y plan estratgico, la definicin estricta de
plan estratgico indica que ste debe marcar las directrices y el
comportamiento para que una organizacin alcance las aspiraciones
que ha plasmado en su plan director.
Por tanto, y en contraposicin al plan director, un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es
cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto porque especifica unas polticas y
unas lneas de actuacin para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de
tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta en prctica del plan
sea exitosa.
En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratgico debe definir al menos tres puntos principales:
Objetivos numricos y temporales, son vlidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este ao", ya que
estos son comprobantes de ropa no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo
del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 antes de diciembre del presente ejercicio".
Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer
la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una poltica de tesorera que implique una liquidez
mnima del 15% sobre el activo fijo".
Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que estn encaminados a
solucionar una casustica especfica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaa de publicidad en diversos
medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promocin de un nuevo producto".
Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un plan estratgico empresarial con uno o varios
planes operativos. Tambin en el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la "consistencia
estratgica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratgica cuando las acciones de una organizacin
son coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son con el mercado y su entorno".
Plan estratgico
27
Etapas
Un plan estratgico se compone en general de varias etapas:
Etapa 1: Anlisis de la situacin.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin.
Etapa 2: Diagnstico de la situacin.
Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la organizacin, para ello es necesario entender la
actual situacion (tanto dentro como fuera de la empresa).
Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos.
Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puesto que luego
han de ser medidos.
Etapa 4: Estrategias corporativas.
Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las
necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas"
correctas, en los tiempos y condiciones correctas.
Etapa 5: Planes de actuacin.
La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una organizacin en
todo coherente.
[1]
Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las estrategias corporativas en las Empresas u
organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las
estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difcilmente ser resarcidas.
Etapa 7: Evaluacin.
La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos
planteados. La evaluacin permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la
realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros trminos como el
de organizar, elaborar proyecto etc.
Consultoras de Estrategia
Los Planes Estratgicos suelen ser implementados mediante los aportes de las Consultoras de Estrategia.
En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios:
1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administracin, los cuales
asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos.
El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo, el coste en general ms reducido y la necesaria implicacin de
un consultor "senior". El principal inconveniente es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a
las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de
menor tamao.
2- Firmas de Consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el
diseo y puesta en marcha de estos planes.
El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, as como garantizarse una
continuidad gracias a contar con una estructura. Los principales inconvenientes son el elevado coste (derivado de la
mayor infraestructura), que en ocasiones las grandes consultoras aprovechan las metodologas probadas para dejar la
elaboracin del plan estratgico en manos de consultores "junior", y que la mayora no se involucra directamente en
Plan estratgico
28
el logro de los resultados sino en el diseo de estos planes solamente (no todas las firmas actan as, pero s la
mayora). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano y gran tamao.
[1] [1] CERTO C. Samuel, Peter J. Paul, Direccin Estratgica, Tercera Edicin, Madrid, Mc Graw Hill, 1997
Fuentes y contribuyentes del artculo
29
Fuentes y contribuyentes del artculo
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Gacpro, Galatas, HUB, Igna, Javierito92, Jkbw, Jorge c2010, Kronoman, Laura Fiorucci, Lhgarcia, Lmario666, LuisVillegas, Maldoror, Maleiva, Mandrake33, Matdrodes, Netito777,
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C'est moi, Cervino, Chendo79, Daxlion, Diamondland, Diegusjaimes, Edwin Parker, Ensada, Filipo, Flor48, Folkvanger, Foundling, GPaccor, Gerkijel, GermanX, Guiar69, HUB, Heacasa, Icvav,
Isha, Ivan.caderno, J. A. Glvez, Jarisleif, Javicivil, Javierito92, Jesuja, Jorgelrm, Jurgens, LMasse, Lagarto78, MaJu23, Magister Mathematicae, Mandrake33, MarcoAurelio, Marian.pacheco,
Matdrodes, Maxxs, MdR, Mettro, Mirthachab, Moriel, Mrepetto, OEEGuru, Okzztrue, Oyance, Pan con queso, Panter1, Pedrolopezcastro, Plopezcastro, Pranavor, Plux, RASA620, Ramirosanz,
Ramonesall, Reyarturo, Rgcamus, Riana 2011, Rickmedinac, Saijorge, Sandra238 5, Sdepares, Slatxer, Sonett72, SuperBraulio13, Tano4595, Technopat, Tjk4236, Tomatejc, Tubet, Upheld,
Usuario001, VARGUX, Vitamine, Wikieditor750, XalD, 225 ediciones annimas
KPI Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=71860125 Contribuyentes: Adrin Chiogna, Ajqnjqli, Caro08860, Com, Diamondland, Filipo, Fixertool, Guiar69, HUB, J. A. Glvez,
Jose piratilla, Jovigirl, Maleiva, Matdrodes, Metrics maniac, Mirthachab, Netito, OEEGuru, Riana 2011, Sdepares, Technopat, TiM-sXXI-DuNCaN, Tjk4236, Vmars, Zechico, 54 ediciones
annimas
Plan estratgico Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=73903885 Contribuyentes: Alex of Bcn, Alterego99, Anaguila, Anual, Carlinhos1976, Carmin, Cesarweb, Daemon2k3,
David0811, Diamondland, Diegusjaimes, Ecologicopensante, Fremen, HUB, Hctor Guido Calvo, Ialad, Jabi sanchez, Jabioveralia, Jarisleif, Jkbw, Juanjeojeda, Kproductivity, Kzarez, Makete,
Maleiva, Matdrodes, Mvg2009, P.o.l.o., Petronas, Pulxxx, Qwertyytrewqqwerty, Rjgalindo, Rubpe19, Sergiportero, Sinergia26, Sirvoltor, Technopat, Thestrike, Zeroth, 62 ediciones annimas
Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes
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