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Cmo Administrar Adecuadamente un Sistema de Compensaciones

Parte I
Por APTiTUS.pe, el 9 de enero de 2010 a las 3:00 pm
Marco Bojrquez, es Gerente de Planeamiento de Compensaciones del Banco de Crdito del Per,
Licenciado en Administracin por la Universidad acional !ederico "illarreal, #iplomado en Administracin de
Potencial $umano % Maestr&a en Administracin de e'ocios en ()A*
La+ora en el BCP desde el a,o -../, 0a+iendo desarrollado durante dic0o tiempo pro%ectos relacionados con
mejora del desempe,o or'anizacional, pro'ramas de desarrollo pro1esional, estudios de clima or'anizacional,
sistemas de valoracin de puestos , estudios de mercado de compensaciones % sistemas de planeamiento
salarial* (n los ltimos 2 a,os se 0a 1ocalizado en el desarrollo de sistemas de incentivos % retencin de corto
% lar'o plazo diri'idos a personal de nivel 'erencial % ejecutivo*
Anteriormente se desempe, en or'anizaciones p+licas % privadas de los sectores industrial, 1inanciero,
consumo masivo, minero % de servicios, conduciendo % 'estionando pro%ectos % pro'ramas de desarrollo
or'anizacional, 'estin del desempe,o, desarrollo de carreras % valorizacin econmica de empresas*
Las e3pectativas de los cola+oradores no se reducen a una +uena pa'a4 de1initivamente les importa, pero su
atencin se orienta prioritariamente a las otras dimensiones que pueden 0acer que desee permanecer en
nuestra or'anizacin o ir en +usca de desarrollo pro1esional % personal que satis1a'a sus o+jetivos de vida %
carrera5
Cul es el objetivo de la administracin de la compensacin? Y Por u! es importante ue las
or"ani#aciones consideren$ de%inan e implementen una pol&tica de compensaciones?
La gestin de la compensacin tiene como o!eti"o aseg#rar $#e la empresa c#ente con la capacidad
s#%iciente para atraer, retener & moti"ar a las personas $#e tengan las 'ailidades necesarias para contri#ir a
$#e la organi(acin c#mpla con s#s o!eti"os de negocios & a s# "e( permitir $#e estas personas accedan a
los reconocimientos adec#ados a s# ni"el de contri#cin, para lo c#al dee garanti(arse $#e se apli$#en los
principios de e$#idad interna & competiti"idad e)terna en el dise*o del pa$#ete total de compensaciones.
A tra"+s de la pol,tica de compensaciones las estrategias & o!eti"os de negocios "er-n #n s#stento &
re%#er(o para s# p#esta en pr-ctica, es decir se "er- #n alineamiento entre las decisiones salariales $#e
toman los gerentes & los res#ltados econmicos $#e se re%le!an en s#s principales l,neas de negocio,
percii+ndose de esta manera #na co'erencia en s# aplicacin. .sta pol,tica sin emargo, deer- ser lo
s#%icientemente %le)ile para adaptarse a las di"ersas co&#nt#ras econmicas $#e en%rente la empresa. /e
esta manera las 0erencias contar-n con #n con!#nto de reglas de%inidas a!o criterios t+cnicos, de aplicacin
general para todos los integrantes de la organi(acin $#e de esta manera podr-n "er como la asignacin
salarial indi"id#al es s#mamente o!eti"a & e$#itati"a, red#ci+ndose de manera signi%icati"a el espacio para
las decisiones discrecionales o aritrarias.
'u! se debe considerar al momento de implementar un sistema de compensaciones?
Se deen considerar las sig#ientes ases %#ndamentales: La estrategia & o!eti"os del negocio, el mercado
laoral con $#ienes compite la empresa, per%il de p#estos 1 personas, capacidad econmica de la
organi(acin & la c#lt#ra organi(acional.
.l sistema de 2ompensaciones dee alinearse con los o!eti"os & las estrategias de la empresa, &a sea
implementando programas de rem#neracin "ariale o aplicando incenti"os econmicos & planes de
retencin. 2onocer el mercado laoral permite conocer el talento por el $#e competimos, a partir de ello, se
podr- estalecer #na estrategia de s#eldos de ingreso, #icarnos en la mediana, o ser l,deres en
compensacin total en todos n#estros p#estos, o $#i(- para #n gr#po concreto de p#estos &1o personas
cla"e, di%erenciados por segmento pro%esional & ser l,deres en todos los p#estos o p#estos estrat+gicos.
.s %#ndamental contar con in%ormacin %idedigna & precisa de los ni"eles de compensacin e)istentes en el
mercado seleccionado. .stos est#dios nos dir-n con m#c'a precisin c#-les son las tendencias en s#eldos
de ingreso, promedios & m-)imos de compensacin total $#e pre"alecen para los p#estos e$#i"alentes con
los m-s representati"os de n#estras organi(aciones, as, como los pa$#etes de ene%icios $#e se "ienen
otorgando.
Por otra parte, el conocimiento del per%il de p#estos re$#erido permitir- estalecer s# "alor relati"o interno &
nos lle"ar- a contar con #na adec#ada clasi%icacin de los mismos & con ello #na ordenada estr#ct#ra salarial
$#e a s# "e( est+ s#stentada en los "alores pre"alecientes en el mercado seleccionado.
La capacidad econmica de la empresa para s#stentar s# estr#ct#ra de compensaciones res#lta m#c'as
"eces determinante para el +)ito de la pol,tica salarial.
'u! %actores se ven inmersos al momento de implementar una pol&tica de compensaciones? La
p#esta en pr-ctica de la pol,tica ser- la pr#ea de %#ego de s# "iailidad & e%ecti"idad, &a $#e ser-
contrastada con la realidad misma de la empresa & s# entorno, por lo c#al se dee prestar m#c'a atencin a
aspectos tales como:
1. Las prioridades del negocio
2. .l ciclo de "ida & sit#acin competiti"a $#e en%renta la empresa
3. La c#lt#ra organi(acional e)istente
3. .l grado de 'eterogeneidad de s#s gr#pos oc#pacionales
4. La sit#acin econmica de la empresa
5. .l conte)to socio laoral del pa,s
Se deer- contar con alg#nas medidas de +)ito de la pol,tica de compensaciones, $#e le permitan a la
organi(acin saer si dic'a pol,tica est- contri#&endo al logro de s#s o!eti"os de negocios & a s# "e(
promo"iendo la moti"acin laoral:
1. 6.)iste concordancia entre los ni"eles de compensacin & el "alor de los p#estos7
2. 68#estros ni"eles salariales c#mplen los o!eti"os de posicionamiento %rente al mercado7
3. 6Se est-n alcan(ando las metas de negocios en a$#ellos p#estos $#e percien rem#neracin "ariale7
3. 6Los ni"eles de rotacin para n#estros p#estos m-s importantes son los ra(onales7
4. 69#+ porcenta!e de los colaoradores a!o pago "ariale se enc#entran por dea!o, dentro o por encima de
los ni"eles de c#mplimiento esperados7
5. 6Los ni"eles de satis%accin laoral medidos a tra"+s de enc#estas de clima organi(acional, re"elan
conocimiento & percepcin de e$#idad de los colaoradores %rente a la pol,tica salarial7
:. 6.)iste #na ra(onale distri#cin de los s#eldos de la polacin laoral en los ni"eles de inicio, intermedio
& s#periores de las escalas salariales7 6.sta distri#cin es consistente con el grado de mad#re( en el
p#esto; de los colaoradores7
<. 6La relacin =ngresos12ostos de 2ompensacin m#estra #na e"ol#cin %a"orale7
'u! puede incluir un pauete compensatorio inte"ral(total?
La teor,a & pr-ctica moderna de gestin de compensaciones "iene imp#lsando cada "e( m-s el concepto de
>ecompensa Total ?Total >e@ardA como estrategia integradora para lograr los o!eti"os de atraccin,
retencin & moti"acin del personal re$#erido por las organi(aciones, para lo c#al mane!a cinco elementos
$#e "ienen a ser algo parecido a lo $#e los e)pertos en marBeting denominan la prop#esta de "alor;, en esta
caso no en%ocada al cliente sino a n#estro propio personal ?tami+n llamado el cliente internoA:
C 2ompensacin
C Dene%icios
C 2alidad de Eida Laoral
C /esempe*o & >econocimiento
C /esarrollo & Fport#nidades de 2arrera
Cmo Administrar Adecuadamente un Sistema de Compensaciones
Parte II
Por APTiTUS.pe, el 15 de enero de 2010 a las ::40 am
Marco Bojrquez, Gerente de Planeamiento de Compensaciones del Banco de Crdito del Per
6Con1orme los tra+ajos se vuelvan m7s especializados % la diversidad de los 'rupos ocupacionales se 0a'a
m7s 0etero'nea, la compensacin de+er7 ser cada vez m7s 6un terno 0ec0o a la medida5 de cada
or'anizacin % tal vez para cada tipo de puestos5
Cul es el papel de la remuneracin en el cambio or"ani#acional?
La rem#neracin com#nica a s#s integrantes, $#+ es lo $#e m-s se "alora & cmo desea $#e se comporten
en cada posicin, c#-les son las prioridades en las $#e se deen de en%ocar & tami+n $#+ es lo $#e se
desea e"itar.
Por ello cada "e( $#e #na empresa desea iniciar #n camio organi(ati"o de c#al$#ier dimensin es
importante $#e e)amine antes si s# sistema de compensaciones constit#&e #na arrera o #n imp#lsador de
dic'o camio: generalmente nos lle"amos sorpresas c#ando no se 'ace esta re"isin, a%ect-ndose de manera
s#mamente gra"e grandes es%#er(os de tiempo & dinero $#e emplean las organi(aciones c#ando se
emprenden estos camios.
Cmo se determina cunto se le debe pa"ar al personal? ) *e u! manera una pol&tica de
compensacin adecuada motiva a los colaboradores en las or"ani#aciones?
.)isten metodolog,as & criterios $#e permiten a las organi(aciones estalecer c#-l dee ser la rem#neracin
m-s apropiada para cada colaorador, para lo c#al es indispensale conocer:
C 62#-l es el "alor relati"o de los p#estos en la organi(acin7
C 62#-l es el rango salarial del mercado de re%erencia para p#estos e$#i"alentes7
C 62#-l es el grado de cali%icacin $#e tiene la persona para el p#esto7
C 62#-l es el ni"el de contri#cin indi"id#al $#e cada empleado7
C 6.n $#+ medida el empleado es #n e)perto o conoce s#s %#nciones7
Por otro lado, c#ando e)iste #n componente "ariale en la compensacin, a estos criterios se le a*aden la
c#anti%icacin $#e cada organi(acin estalece respecto a la contri#cin reali(ada, la c#al a "eces se de%ine
como #na tari%a, comisin o a "eces #n monto target preCde%inido $#e se asocia al c#mplimiento de metas de
negocios ?deidamente alanceadasA, con escalas de premio & castigo $#e actGan como aceleradores o
desaceleradores del monto de incenti"o de%inido, dependiendo del grado de c#mplimiento $#e se logre sore
la meta planteada.
.l grado de moti"acin $#e la pol,tica de compensacin p#eda lograr en los colaoradores en las
organi(aciones "a a estar ligado en primer l#gar a la percepcin $#e +stos tengan respecto al grado de
e$#idad & competiti"idad $#e e)ista en la asignacin de las compensaciones. .n seg#ndo l#gar a la
asociacin directa $#e e)ista entre la magnit#d de la compensacin & el grado de contri#cin $#e el
colaorador realice respecto a las metas organi(acionales.
Cules son los principales elementos ue inte"ran la compensacin del personal en nuestro medio?
.n el pa,s es $#e aGn persiste #n %#erte componente de s#eldo %i!o en la estr#ct#ra de compensaciones de las
empresas, a#n$#e cada "e( son m-s las organi(aciones $#e se "an orientando & ene%iciando con la
aplicacin de es$#emas de compensacin "ariale, m-s orientada a p#estos cla"es $#e son generadores de
ingresos o tienen alto impacto en los res#ltados de la organi(acin.
Por s# origen legal podr,amos identi%icar estos elementos: S#eldo H,nimo Eital, 2omisiones, Asignacin
Iamiliar, >em#neracin Eacacional, 0rati%icaciones ?en J#lio & /iciemreA, Pago de Koras e)tras,
2ompensacin por Tiempo de Ser"icios ?2TSA & Participacin Legal en las Utilidades.
.l sector pri"ado 'a creado #na amplia "ariedad de modalidades de compensacin con relacin a la
prod#cti"idadL =ncenti"os por c#mplimiento de metas, Donos An#ales por desempe*o organi(acional,
Doni%icaciones e)traordinarias por alto desempe*o, Dono e)traordinario por 2ontratacin, Dono especial por
t+rmino de Pro&ecto, Programas de Dene%icios Sociales, H+dicos, .d#cati"os & Iinancieros, etc.
Lo m-s proale es $#e con%orme los traa!os se "#el"an m-s especiali(ados & la di"ersidad de los gr#pos
oc#pacionales se 'aga m-s 'eterog+nea, la compensacin deer- ser cada "e( m-s #n terno 'ec'o a la
medida; de cada organi(acin & tal "e( para cada tipo de p#estos ?& $#i(- personasA.
+s posible usar slo el en%oue de mercado o slo el ue se basa en el contenido de responsabilidad
del puesto para determinar el sueldo de un empleado?
.n realidad cada #no de estos en%o$#es tiene s#s "enta!as & des"enta!as & ning#no por s, solo responde a
todas las necesidades de #na organi(acin.
Si "emos el en%o$#e de mercado, n#estra principal re%erencia siempre res#ltar- siendo lo $#e s#cede en el
mercado laoral & las "ariaciones $#e se prod#(can por las le&es de o%erta & demanda a%ectar-n %#ertemente
la paridad de m#c'os ni"eles de compensacin, en especial a ni"el de p#estos especiali(ados. Tal "e(
tendremos la tran$#ilidad de $#e n#estros s#eldos siempre estar-n compar-ndose con las tendencias reales
del mercado, en contraposicin, podr,amos "er $#e por seg#ir al mercado podemos crear grandes
ine$#idades al interior de la organi(acin, rompiendo el e$#ilirio salarial asado en la "aloracin de los
p#estos & tami+n corremos el riesgo de incrementar los costos de n#estra planilla de manera
desproporcionada. Ftro riesgo es $#e el mercado retroceda en alg#nos de s#s "alores salariales, ante lo c#al
#na red#ccin salarial interna se tornar,a &a poco "iale.
Por otro lado, si nos asamos e)cl#si"amente en el contenido de responsailidad del p#esto para pagar, nos
encontraremos $#e al interior de la organi(acin e)istir- #na per%ecta armon,a & consistencia entre "alor del
p#esto & la compensacin: a ma&or "alor del p#esto, ma&or compensacin & "ice"ersaL sin emargo este
modelo por s, slo no es capa( de recoger el "alor $#e determinadas especialidades laorales "an
ad$#iriendo en determinadas +pocas & en determinados sectores.
.s por ello $#e el modelo alanceado de compensacin es el m-s recomendado, toma lo me!or de los
conceptos de e$#idad interna & "alor de los p#estos, pero tami+n incorpora "ariantes $#e recogen las
tendencias del mercado salarial: Hane!ar este alance no siempre es %-cil en las organi(aciones, &a $#e e)ige
#n seg#imiento permanente de la e"ol#cin de las prioridades de la propia organi(acin & de las tendencias
del mercado, $#e no siempre corren en la misma direccin.