COMO AGREGAN VALOR LOS AUDITORES INTERNOS

por James Roth

Traduccin de Leticia Quiroga, CIA, Instituto de Auditores Internos de Argentina

Caractersticas comunes a los auditores mejor conceptuados ponen una luz al
nebuloso concepto de agregar valor .

La definicin de Valor Agregado puede variar considerablemente de un departamento de
auditora a otro. Para muchos profesionales, esta frase describe el trabajo de auditora
que ayuda a la Direccin a mejorar sus negocios, ms que un simple trabajo de
verificar el cumplimiento de polticas y procedimientos. Otros adhieren al significado
opuesto. Recuerdo, por ejemplo, haberle pedido a un auditor interno experimentado que
describa las prcticas innovadoras y con valor agregado de su departamento. Ms que
discutir sobre su propio departamento, el auditor contribuy a mi entendimiento sobre qu
es agregar valor diciendo, Recuerdelo que agrega ms valor en un pas donde la
corrupcin prevalece, es el concepto de compliance auditing (auditora del
cumplimiento).
El tipo de trabajos o servicios, entonces, que constituyen prcticas de valor agregado son
dependientes de cada situacin especfica. Lo que agrega mayor valor en una
organizacin, o al menos a un rea dentro de una organizacin, puede ser un desperdicio
de recursos en otra. Por eso, la influencia de las circunstancias individuales da lugar a la
pregunta Cmo pueden los auditores identificar las prcticas que agregarn el mayor
valor dadas sus propias situaciones especficas?
Una respuesta obvia es pregntele a sus accionistas. Muchos auditores parecen haber
tomado esta postura, como lo evidencia una reciente encuesta conducida por The Institute
of Internal Auditors (IIA) titulado, Servicios de Valor agregado de la Auditora Interna (ver
al final de la nota los resultados de la misma). Los resultados muestran que el 52 % de los
auditores encuestados han atravesado por alguna reinvencin importante para agregar
mayor valor, y, dentro de este segmento, el 95 % haban obtenido informacin verbal o
escrita de uno o ms de sus ms importantes grupos de interesados.
Solicitar opiniones de las partes interesadas, sin embargo, es slo una parte de la
solucin. Si solamente dejamos que ellos decidan qu tipo de servicios agregaran el
mayor valor, nos limitamos a su propio conocimiento de lo que son las prcticas de
auditora. Pero, ellos slo estn conscientes de lo que nos han visto realizar en el pasado.
Dados los mayores avances en nuestra profesin durante la ltima dcada, las
expectativas de los grupos interesados estn bastante ms bajas que lo que debieran.
Por esta razn, los auditores necesitan elevar las expectativas de estos grupos
dicindoles o mejor an mostrndoles cunto ms valor podemos agregar.
Al mismo tiempo, no podemos adoptar una nueva prctica, por ms excitante que sea, sin
adaptarla a la cultura de la organizacin y a las necesidades de sus accionistas y
directivos. Algunos departamentos de auditora que han intentado implementar los talleres
de auto-evaluacin del control (Control Self-Assessment), por ejemplo, han fracasado
miserablemente. Puede, o bien, ser que los workshops no se hayan adecuado a las
necesidades de la organizacin, o que los auditores hayan omitido hacer una cuidadosa
planificacin y adecuacin de las necesidades para asegurar el xito de este tipo de
programas.
Si bien las que constituyen actividades de valor agregado van a variar de acuerdo a
diferentes factores, hay algunas reglas generales que aplicaran globalmente. Basado en
ms de 10 aos de investigacin de las mejores prcticas de auditora, he identificado
cuatro factores que pueden ayudar a los auditores a determinar qu agregar el mayor
valor en sus organizaciones:
Un profundo conocimiento de la organizacin, incluyendo su cultura, personas
claves, y ambiente competitivo
El coraje de innovar en una forma que los participantes no esperen y que ni
siquiera pensaran que quisieran
Un amplio conocimiento de aquellas prcticas que la profesin, en general,
considera de valor agregado
La creatividad para adaptar las innovaciones a la organizacin en la manera que
rinda sorprendentes resultados y que superen las expectativas de los accionistas y
directivos.

Tres de estos factores conocimiento organizacional, coraje y creatividad representan
las competencias y cualidades personales que, en su mayora, son auto-explcitas. Las
prcticas que la profesin considera de valor agregado, sin embargo, dejan mucho
espacio a la interpretacin y merecen mucha ms atencin.
Aunque lograr un consenso sobre lo que seran las mejores prcticas para la profesin
sera casi imposible, la investigacin que he conducido echa una luz sobre las formas ms
comunes de conducir un departamento de auditoria. Consolidando estas cualidades, he
creado un perfil de departamento de auditoria que agrega valor que puede ser muy til a
auditores que estn buscando comparar sus departamentos y proveer potenciales ideas
para un cambio positivo.

EL PERFIL DE UN DEPARTAMENTO DE AUDITORIA QUE AGREGA VALOR

Para identificar las prcticas de auditora que agregan mayor valor, comenc con una lista
de aquellos departamentos nominados por los participantes de las redes de informacin
del IIA como de clase mundial. Luego, expand la lista basado en mi propia observacin
y a travs de informacin recolectada de otros colegas participantes. Entonces, reduje los
candidatos slo a un puado de departamentos que utilizaban un proceso subjetivo de
eliminacin que aseguraran la inclusin de representantes de diferentes industrias y
evitando la inclusin de departamentos cuyas prcticas fueran considerablemente
similares.
A pesar de la importante diversidad en sus prcticas especficas, he observado
destacables similitudes en ciertas reas claves entre los departamentos seleccionados.
Considerados excelentes por sus pares, y representando a una variedad de sectores,
estos talleres de auditora forman un perfil colectivo con los siguientes cinco
caractersticas de valor agregado.

1. AMPLIA EXPERIENCIA DE SU STAFF. El modelo de auditora interna como un
ambiente de entrenamiento para nuevos graduados se est diluyendo. Las
organizaciones demandan ms valores tangibles del trabajo de auditora del que los
novatos en la profesin pueden proveer. En efecto, no es inusual encontrar lderes de
departamentos de auditora con experiencia promedio de 10 aos.
Los ms calificados staffs de auditora son multidisciplinarios, con expertos tales como
ingenieros y contadores o individuos muy versados en otras disciplinas necesarias para
entender el negocio en su totalidad rotando en el departamento. Un equipo de auditores
experimentados, sin embargo, provee continuidad y un conocimiento profundo de las
habilidades de auditora.
Ms an, estos departamentos tienden a ser altamente entrenados, con el 75 por ciento
de su personal certificado muchos, con auditores internos certificados (CIA), auditores
de sistemas de informacin certificados (CISA), certificados en auto-evaluacin del control
(CCSA) y profesionales certificados en auditora gubernamental. Los miembros de estas
funciones de auditora tambin tienden a ser participantes altamente activos en sus
organizaciones profesionales locales.
Los mejores auditores estn tambin capacitados en anlisis de datos, utilizando
programas de auditora para solucionar problemas de negocios que ningn otro miembro
de la organizacin puede resolver. Adems, muchos practicantes se van convirtiendo en
auditores integrales, combinando habilidades de tecnologa de la informacin y auditora
de negocio. Aunque este concepto ha existido por al menos 15 aos, muchos
departamentos de auditora slo recientemente han logrado resultados exitosos en la
prctica.
Ms all de los propios staffs, los departamentos de clase mundial complementan sus
propios recursos con personal externo calificado. An un gran plantel de auditora, puede
no contener todos los conocimientos necesarios sobre todos los sistemas de aplicacin,
de los productos de inversin o de los planes de beneficios en la organizacin. De hecho,
45 por ciento de los encuestados us servicios de auditores contratados tanto para
compartir asignaciones como para asignar parte de su propio trabajo. De estos, el monto
promedio de trabajo tercerizado fue del 19 por ciento. Aunque bien provistos con un buen
grado de experiencia, muchos de los mejores estudios de auditora estn descubriendo la
necesidad de contar con ayuda externa.

2. AMBIENTE DE TRABAJ O DESAFIANTE. Los miembros del staff talentosos y
motivados, se aburren fcilmente y requieren de trabajos desafiantes. Su creatividad debe
ser alimentada y protegida, y sus desafos profesionales deben extenderse ms all de
sus asignaciones de auditoras comunes. Los departamentos que he analizado, por
ejemplo, tienden a involucrar a sus auditores en procesos de decisin. Cada miembro
ayuda a determinar la direccin del departamento, y los grupos de voluntarios no slo
los lderes de auditora desarrollan nuevas prcticas para el departamento.
Esta concepcin de supervisin suave no representa una conduccin laissez-faire. Por
el contrario, el lder del departamento crea y despus monitorea procesos que habilitan a
los empleados a participar en decisiones de negocio. Adems, el lder asegura que el
departamento de auditora es un lugar divertido para trabajar un componente necesario
para la creatividad y proyecta una modalidad que conforma una cultura de valor
agregado.
La cultura establecida por estos departamentos enfatizan la sociedad por encima de la
independencia, mientras que nunca se pierde la objetividad. Los auditores son instados a
ser entrenadores, guas, y consejeros del control interno, no slo evaluadores. Se les
ensea cmo buscar siempre formas de mejorar los negocios, en lugar de simplemente
identificar debilidades de control.

3. ALINEACION CON LA ORGANIZACIN. Los departamentos de auditora lderes que
emplean dos o ms gerentes, normalmente alinean su estructura departamental con la de
la organizacin. Es decir, los gerentes de auditora son asignados a una lnea especfica
del negocio, donde desarrollan conocimientos profundos de las actividades de las
unidades de negocio y tambin relaciones estables con las personas a cargo de las
mismas.
Esta estructura es complementada por el uso de gerentes de relaciones generalmente
auditores experimentados, pero muchas veces todos los miembros del departamento
que son asignados a reas especficas dentro de la lnea de negocio. Su trabajo es estar
en contacto con los gerentes de rea. El contacto puede consistir en reuniones formales
con una frecuencia determinada, o discusiones especficas sobre algn tema. Durante los
dos tipos de reuniones, los auditores interrogan acerca de cambios en el rea que puedan
traer aparejados nuevos riesgos, comparten mejores prcticas que hayan podido
identificar en otras reas, y discuten sobre las fallas de control identificadas en otros
departamentos. Estas reuniones no slo construyen relaciones, sino tambin permiten a
los auditores estar en contacto con cualquier cambio en los patrones de riesgo.
Los departamentos de auditora de clase mundial tambin son includos en comits de
anlisis, en grupos de trabajo para el diseo o rediseo de procesos, y comits
especiales. Su rol en estos equipos es formular preguntas cruciales acerca de los riesgos
y contribuir a su conocimiento sobre los controles.

4 EVALUACION DE RIESGOS PARTICIPATIVA, CUALITATIVA Y EN TIEMPO REAL.
Veinte aos atrs, muchos departamentos de auditora comenzaron a formalizar
evaluaciones de riesgos anualmente. Los auditores desarrollaron modelos de riesgo
computarizados que asignaban un puntaje de riesgo a todas las unidades de la
organizacin, utilizando factores de ponderacin. Muchos de estos factores eran
econmico-financieros, como volumen de transacciones y tamao promedio de
transaccin, y los auditores utilizaban los puntajes de riesgo para determinar cun
frecuentemente deba ser auditada cada unidad.
Hoy, los mejores departamentos de auditora minimizan o eliminan las auditoras cclicas.
Aquellos que an utilizan modelos de riesgo computarizados emplean esta herramienta
como punto de partida para la discusin con los gerentes ejecutivos. ltimamente, el
objetivo de los departamentos es alinear sus planes de auditora con el plan estratgico
de la organizacin, ayudando a la gerencia a cumplir sus propios objetivos sin sorpresas
que puedan implicar tiempo o dinero. Los auditores cumplen con sus objetivos revisando
el plan formal de la gerencia, y tambin reunindose con cada gerente ejecutivo,
trimestralmente, para estar al tanto de la evolucin de sus estrategias y de los cambios
posibles en los riesgos.
Para permitir esta evaluacin de riesgos en tiempo real, los planes anuales de auditora
se convierten en ms flexibles, con mayores porcentajes de tiempo no asignado. Los
encuestados por el IIA, por ejemplo, dejaban en sus planes anuales un margen del 17 por
ciento de su tiempo sin asignar. Esta proporcin, en la prctica, ascenda al 28 por ciento
del tiempo utilizado en proyectos no planeados.
Muchos departamentos de auditora lderes estn incrementando su flexibilidad asignando
un porcentaje de su tiempo de auditoria a las reas funcionales ms importantes, como
finanzas y tecnologa de la informacin, sin comprometerse a ningn proyecto especfico
en estas reas; el plan anual puede simplemente incluir una lista de los posibles
proyectos y tiempos estimados. Basado en esta estructura, entonces, los auditores
realizan un anlisis detallado de riesgos para cada proyecto potencial, antes de
comprometerse con un plan.
Otro mtodo utilizado por los departamentos de auditora de clase mundial para
incrementar su flexibilidad, son las auditoras pare y siga. Muchas veces, este es un
proceso formal con hitos establecidos. En cada hito, el auditor lder debe convencer al
gerente de auditora de que existe el suficiente riesgo como para proseguir con el
siguiente paso. O, en una forma ms informal, la cultura del departamento de auditora
debe instar a los auditores a no completar una auditora slo porque estaba en el plan o
por ser un paso programado. En cada etapa los auditores deben preguntarse si, dados
todos los riesgos en la organizacin, se est haciendo el mejor uso de su tiempo, y si
existen posibilidades de estar dejando sin cubrir algn problema u oportunidad. Los que
adhieren a esta prctica, constantemente re-evalan sus prioridades, y ajustan sus tareas
para rpidamente adaptarse a las necesidades.

5. UN EJ E DE SERVICIOS DE AUDITORIA. Consistente con la definicin revisada de
auditora interna, los departamentos de auditora de primera lnea no se ven a s mismos
slo como una funcin de evaluadores, sino como una actividad de aseguramiento y
consulta. Adicionalmente al trabajo tradicional de auditora, estos departamentos ofrecen
un extenso men de servicios. Cuando los auditores identifican un riesgo emergente,
consultan a su gerencia cul de sus productos proveer el mejor nivel de aseguramiento.
Aunque los servicios ofrecidos varan segn las necesidades de cada organizacin, los
siguientes son los ms comunes:
Auditoras basadas en riesgo trabajando con los miembros de la gerencia local
para identificar los riesgos que afrontan
Auditoras de procesos auditando un proceso de negocio completo ms que
cada unidad y buscando maneras de mejorar el proceso, en lugar de simplemente
encontrar fallas de control
Revisiones pre-implementacin participando en grupos de implementacin de
nuevos productos o sistemas, o revisando el proyecto al llegar a determinados
hitos
Auto-evaluaciones liderando workshops, administrando cuestionarios, y
conduciendo entrevistas estructuradas para identificar controles dbiles. Tambin
son comunes los programas de prueba de los controles fuertes, en los cuales las
unidades de negocio realizan sus propios testeos para asegurar su
funcionamiento, mientras que los auditores testean stos, ms que realizar ellos
mismos cada prueba detallada.
Educacin en controles internos programas de entrenamiento formales
diseados y dictados por auditores internos, y capacitacin ad-hoc en caso de
necesidades puntuales, durante los proyectos de aseguramiento o consultora.
Los auditores de un departamento de clase mundial ven cmo sus roles se extienden ms
all de la realizacin de auditoras. En cambio, ellos reconocen la importancia de proveer
a la gerencia el aseguramiento sobre los mayores riesgos de la organizacin, y creen que
las auditoras son slo una de las formas de cumplir con sus objetivos.

MIDIENDO EL XITO

Muchas de las prcticas encontradas entre los departamentos lderes pueden ser aqullas
de su propio departamento, confirmando que su organizacin se encuentra en la senda
trazada, afrontando los dramticos cambios producidos en la profesin. O, estas prcticas
pueden proveerle ideas para desarrollar mejoras. Aunque este perfil de agregar valor
puede servir para una comparacin til, los auditores deben tener presente que ellos,
ltimamente, han sido los mejores jueces sobre qu tipos de servicios le sirven ms a la
organizacin.
Una lista representativa de las mejores prcticas debera ser considerada slo como un
punto de partida para la discusin, siguiendo con evaluaciones hechas dentro del
ambiente de cada organizacin, teniendo en cuenta su cultura y las necesidades del
cliente.


Este artculo fue seleccionado por la Comisin de Eventos y Publicaciones del IAIA, de la
revista INTERNAL AUDITOR de Febrero 2003, y su traduccin autorizada por el IIA.

J AMES ROTH, PHD, CIA, CCSA, Es presidente de AuditTrends, en Hastings Minessotta

Se pueden encontrar ms detalles sobre el perfil del autor y sus encuestas en sus libros:
Adding value: Seven Roads to Success and Best Practices; Value Added Approaches of
four Innovative Internal Audit Departments, disponibles a travs de The IIA