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I. GENERALIDADES

1. TTULO:

IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTION DE RECURSOS
HUMANOS JUNTO CON EL DESARROLLO DE ACTIVIDADES
SOCIALMENTE RESPONSABLES PARA AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD
DE AQUILA S.R.L. EN EL AO 2014

2. AUTORES
AUTOR Maguia Cordova, Dennys
NIVEL ACADMICO
Estudiante de Pregrado de Ing. Industrial
de la UNT.
DIRECCIN d.maguinacordova@gmail.com

AUTOR Rodrguez Flores, Miguel
NIVEL ACADMICO
Estudiante de pregrado de Ing. Industrial
de la UNT.
DIRECCION

AUTOR Rodrguez Valdivieso, Junior
NIVEL ACADMICO
Estudiante de pregrado de Ing. Industrial
de la UNT.
DIRECCION





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3. ASESOR

NOMBRE Buchelli Perales, Orivel Jackson
GRADO
ACADMICO
Doctor en Administracin de Negocios
TTULO
PROFESIONAL
Ingeniero Industrial
DIRECCIN jbuchelli@unitru.edu.pe


4. TIPO DE INVESTIGACIN

4.1 De acuerdo al fin del proyecto: Aplicada

4.2 De acuerdo al diseo de la investigacin: Descriptiva

5. LOCALIDAD E INSTITUCION DONDE SE DESARROLLARA EL PROYECTO:
5.1 Localidad:
Av. B Mz. I Lote. 20, San Martin de Porres, Lima, Per.
5.2 Institucin:
Aditivos Qumicos Latinoamericanos S.R.L.
6. DURACIN DEL PROYECTO
FECHA DE INICIO: Agosto 2014
FECHA DE TRMINO: Abril 2015



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CRONOGRAMA DE TRABAJO
CRONOGRAMA DEL
PROYECTO
MESES
AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
ACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
I. ASPECTOS
GENERALES DEL
PROYECTO

1.1. Ttulo del proyecto
de tesis

1.2. Tipo de
investigacin

1.3. rea de
Investigacin

1.4. Lugar de
Investigacin

1.5. Nombre de los
Tesistas

1.6. Nombre del asesor
1.7. Cronograma y
Recursos

1.8. Presupuesto y
financiamiento

II. PLAN DE
INVESTIGACIN


2.1. Descripcin de la
realidad
problemtica y
enunciado del

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problema
2.2. Justificacin de la
investigacin e
hiptesis

2.3. Objetivo general y
especficos

2.4. Estado del arte
2.5. Bosquejo de
fundamentos: marco
conceptual y terico

2.6. Estrategia de
investigacin

2.7. Resultados
esperados y
referencias
bibliogrficas



Fig. 1 CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Fuente: Elaboracin propia







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TIEMPO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDAD
1. Formulacin del
proyecto

2. Elaboracin del
proyecto

3. Implementacin del
proyecto

4. Recoleccin de datos
5. Organizacin de
resultados

6. Procesamiento
7. Anlisis
8. Elaboracin de tesis
final


Fig. 2 CRONOGRAMA DEL DESARROLLO DE LA TESIS
Fuente: Elaboracin propia











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RECURSOS DISPONIBLES

Personal:
Investigadores del proyecto
Asesor del proyecto
Personal de la empresa AQUILA S.R.L.
Bienes:
De consumo
Material bibliogrfico
Material de escritorio
Computadora personal

Servicios
Biblioteca de la facultad de Ingeniera, Postgrado, Colegio de contadores.
Laboratorios de cmputo de la escuela de Ingeniera Industrial.
AQUILA S.R.L.












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PRESUPUESTO
PARTIDA DESCRIPCION CANTIDAD
PRECIO
UNITARIO
PRECIO
TOTAL
2.3 Bienes

2.3.15.11 Repuestos y Accesorios
2.3.15.121 Cartuchos de Tinta 03 unidad S/. 40.00 S/ 120.00
2.3.1 5.1 2
Papelera en General, tiles y
Materiales de Oficina

2.3.1 5.1 2 1 Papel Bond A4 - 80 gr. 01 millar S/. 24.00 S/. 24.00
2.3.1 5.1 2 4 Folder manila 1 unidad S/. 0.50 S/. 0.50
2.3.19.1
Materiales y tiles de
enseanza

2.3.19.199 Fotocopias 1 centena S/. 0.10 S/. 10.00
2.3.21 Viticos y Asignaciones

2.3.21.2 Viajes Domsticos
2.3.21.21
Pasajes, gastos de
Transporte y estada
(Lima)
5 personas S/. 40.00 S/. 200.00
2.3.22
Servicios Bsicos,
Comunicaciones, Publicidad
y Difusin

2.3.22.21 Telefona Mvil 2 horas S/. 30.00 S/. 60.00
TOTAL S/. 414.50

Por lo tanto el presupuesto requerido para el proyecto es de 489 nuevos soles.
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FINANCIAMIENTO
El proyecto en un 100% ser financiado con recursos de los investigadores.
1. REALIDAD PROBLEMTICA
AQUILA S.R.L. es una empresa fundada hace ms de 20 aos, ubicada en el
distrito de San Martn de Porres ,tiene el objetivo de impartir aditivos y productos
qumicos para la construccin, al ms bajo precio al mercado peruano.
AQUILA S.R.L. posee equipos modernos, que permite que brinde un producto de
excelente calidad a sus clientes. El reconocimiento a la calidad de los productos
AQUILA S.R.L. se ha manifestado en el crecimiento de los clientes que confan en
sta. Posee actualmente sucursales en Lima, Trujillo y Chiclayo y se sigue
expandiendo por todo el pas.
Actualmente AQUILA S.R.L. no cuenta con un rea establecida de recursos
humanos, por lo tanto el inters de la presente investigacin est en determinar
cmo beneficiara a la empresa AQUILA S.R.L. la creacin de un rea de RRHH. ,
en la mejora de su productividad. Adems de crear conciencia de responsabilidad
social en el capital humano de la empresa pues de esta manera se lograra
obtener una ventaja respecto a la competencia y tambin se estara contribuyendo
en el desarrollo social de la comunidad.

Para abordar el tema consideramos la siguiente secuencia lgica:
Anlisis de la situacin actual de la empresa.
Descripcin de los modelos de Gestin de Recursos Humanos que se
ajusten a aumentar la competitividad de la empresa.
Seleccin del modelo de Gestin de Recursos Humanos que se ajuste a
aumentar la competitividad de la empresa.
Creacin e implementacin del modelo de Gestin de Recursos Humanos.
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Desarrollo de actividades de responsabilidad social en la comunidad para
obtener una ventaja competitiva.

Debido a que se cuenta con el apoyo de la alta direccin de la empresa, el
estudio de este proyecto se podr realizar con la mayor objetividad posible

Planteamiento del Problema.
LA IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTION DE RECURSOS
HUMANOS JUNTO CON EL DESARROLLO DE ACTIVIDADES SOCIALMENTE
RESPONSABLES AUNMENTARIAN LA COMPETITIVIDAD DE AQUILA S.R.L.
EN EL AO 2014?

Justificacin de la investigacin:
Las grandes empresas en la actualidad se hacen ms competitivas dentro de su
ramo y cada vez adoptan ms estrategias a fin de garantizar el xito. Muchas de
ellas se han dado cuenta de la importancia del capital humano idneo, capacitado
y motivado dentro de la organizacin, otras de que al aplicar responsabilidad
social en la comunidad obtienen una ventaja sobre los competidores, adems
sabemos que ahora aplicar responsabilidad social ya no es algo que decidamos
hacer o no sino que se ha vuelto obligatorio en todas las empresas y al no
aplicarlo nos quedamos atrs en este mercado tan competitivo.

Por este motivo, nos enfocamos en la bsqueda de un modelo de gestin de
Recursos humanos capaz de; traducir a planes operativos la estrategia
empresarial, disear prcticas de Recursos Humanos alineadas con la estrategia
empresarial y de cada persona, medir el impacto de la gestin de Recursos
Humanos en los resultados de negocio as como tambin crear canales de
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comunicacin interna entre todos los miembros de la empresa. Generando un
cmodo clima laboral y la satisfaccin del cliente, para ser lderes en el mercado.

A su vez al aplicar Responsabilidad Social obtendramos mayores niveles de
credibilidad, lealtad y reconocimientos entre nuestros clientes, trabajadores,
proveedores, accionistas, autoridades y la comunidad en general.
Esto repercute en nuestra marca, servicios y productos, creando un valor aadido
para nuestros clientes e incrementando la habilidad de nuestra empresa para
competir en el mercado.
Hiptesis:
H1: La implementacin de un modelo de gestin de recursos humanos junto con el
desarrollo de actividades socialmente responsables aumentaran
significativamente la competitividad de AQUILA S.R.L. en el ao 2014.
H0: La implementacin de un modelo de gestin de recursos humanos junto con
el desarrollo de actividades socialmente responsables no aumentaran
significativamente la competitividad de AQUILA S.R.L. en el ao 2014.

Objetivo General
Determinar si la creacin e implementacin de un modelo de gestin de recursos
humanos junto con el desarrollo de actividades responsables aumentaran
significativamente la competitividad de AQUILA S.R.L. en el ao 2014.




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Objetivos especficos

Analizar la situacin actual de la empresa.
Describir los modelos de Gestin de Recursos Humanos que se ajusten a
aumentar la competitividad de la empresa.
Seleccionar el modelo de Gestin de Recursos Humanos que se ajuste a
aumentar la competitividad de la empresa.
Crear e implementar el modelo de Gestin de Recursos Humanos.
Desarrollar actividades de responsabilidad social en la comunidad para
obtener una ventaja competitiva.





















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Antecedentes:
A partir de la revisin bibliogrfica efectuada, se encontr algunos trabajos que
presentan una relacin considerable con la situacin problemtica y el objetivo
general planteado.
a. EL DESARROLLO DE LA AGROINDUSTRIA EN UN CONTEXTO DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL DISTRITO DE CHAO,
CONTRIBUYE A UN CRECIMIENTO ECONMICO Y SOCIAL

En la Tesis El desarrollo de la agroindustria en un contexto de
responsabilidad social en el distrito de Chao, Contribuye a un Crecimiento
Econmico y Social realizada por el profesional Licenciado (Mostacero,
2008).

El autor nos dice que la responsabilidad social empresarial es un concepto
que puede definirse como una filosofa adoptada a la gestin de la empresa
para actuar, no solo en beneficio propio sino tambin en beneficio de sus
trabajadores, familiares y de entorno social. La prctica de la
responsabilidad social empresarial (en adelante RSE) implica que las
empresas desarrollen una visin integral para el futuro donde se d el triple
de beneficio, de rentabilidad para la empresa, mejora del entorno inmediato
y beneficio para la sociedad como un todo en un sentido ms extenso.

Este trabajo fue tomado por que nos ayuda a comprender que en una
empresa donde se aplica Responsabilidad Social existe un beneficio a los
stakeholders, contribuyendo con su crecimiento social y ambiental en su
comunidad, tanto empresarial como en sus relaciones fuera de la rea de
trabajo; de esta forma el ambiente de trabajo se optimiza y aumenta la
competitividad

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b. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN
SODIMAC PERU S.A.

En su Tesis para obtener el Ttulo profesional de Licenciado en
Herramientas para la gestin de recursos humanos en SODIMAC PER
S.A. elaborada por (Loyola, 2009).

Se desarrolla describiendo las principales herramientas usadas en la
gestin de Recursos Humanos en la empresa SODIMAC Trujillo, adems
de algunos indicadores que nos permiten medir dichas herramientas.
Debido a que ahora los Recursos Humanos son considerados como una
pieza clave del desarrollo de las empresas se elabora este modelo de
solucin, para que de esta forma las metas gerenciales y prcticas se
logren con mayor eficiencia y eficacia por medio de herramientas de
estrategia para la gestin.

Este trabajo es tomado en cuenta debido a la gran informacin que nos
brinda sobre herramientas de gestin aplicadas al rea de Recursos
Humanos en una empresa, lo que ayudar a darnos cierta informacin
sobre cmo aplicar ciertos mtodos para aumentar la competitividad de la
empresa AQUILA S.R.L.

c. PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN HUMANA Y CULTURAL
ORGANIZACIONAL PARA PYMES INNOVADORAS.

En el artculo titulado: Propuesta de un Modelo de Gestin Humana y
Cultura Organizacional, GHCO para Pymes Innovadoras, fue elaborado con
base en una investigacin sobre gestin humana y cultura organizacional
por (Prez, 2003).
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Hace una revisin de algunos planteamientos que profundizan en relacin a
la gestin humana y la cultura organizacional desde una perspectiva
integral en el contexto de las pequeas y medianas empresas. Lo anterior
con el propsito de establecer una gua bsica terica para el diseo y
estructuracin de un modelo de gestin humana y cultura organizacional
para PyMES.
El modelo de GHCO presenta dos componentes, primero diagnosticar el
nivel de gestin humana y cultura organizacional en las Pymes y segundo,
desarrollar y hacer seguimiento al modelo de GHCO con base en lo
arrojado en el diagnstico.
En lo que respecta a los resultados y reflexiones que tomo a las temticas
trabajadas que propone en el documento se encuentran: un conocimiento
sobre la evolucin e importancia que han tenido a travs del tiempo los
conceptos de gestin humana y cultura organizacional en el mbito
empresarial. La no existencia de procesos formales y tcnicamente
estructurados de gestin humana y cultura organizacional dentro de
algunas de las PyMES estudiadas, lo cual se ha reemplazado de manera
emprica con el compromiso que tienen estas empresas con lo legal y
contractual.

Este artculo es tomado como apoyo para nuestro trabajo porque habla
sobre un modelo de propuesta aplicando GHCO para PyMES Innovadoras,
que se puede adaptara a la empresa AQUILA S.R.L. enfocndolo a su
respectiva cultura organizacional con el fin de optimizar sus competencias.







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Marco Conceptual

Competencia
Son todas aquellas caractersticas personales requeridas para desempear un
conjunto de actividades claves en el ms alto nivel de rendimiento

Competitividad
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas de obtener
rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores. La competitividad
depende de la relacin entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los
insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros
oferentes del mercado.
La competitividad abarca 3 dimensiones :
Productividad: Hacer ms con lo ptimo
Innovacin : Hacerlo de manera diferente
Estrategia: Hacerlo pensando en el largo plazo

Stakeholders
Podemos definir a los Stakeholders, como todos aquellos involucrados o con
intereses en el negocio realizado por una empresa ( accionistas, trabajadores,
proveedores, clientes, comunidades)









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Modelo

Esquema terico, generalmente en forma matemtica, de un sistema o de una
realidad compleja, como la evolucin econmica de un pas, que se elabora para
facilitar su comprensin y el estudio de su comportamiento

Ventaja competitiva
Caracterstica diferencial con respecto a sus competidores, que le confiere la
capacidad de alcanzar rendimientos superiores a la competencia a lo largo del
tiempo.
Productividad:
Hacer ms con lo ptimo



















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Marco terico

-Recursos Humanos

Una definicin la considera como Capital Humano y nos dice: Conjunto de
recursos intangibles que poseen los miembros de la organizacin y que
contribuyen a la generacin de valor en la empresa, al parecer esta definicin es
la ms adecuada para la siguiente investigacin

Gestin de Recursos Humanos
Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin
y del pas en general.
La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin,
el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el
desempeo eficiente del personal en la medida en que la organizacin representa
el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo (Chiavenato,
2000)


Modelos de gestin de Recursos Humanos

Para una mayor comprensin o entendimiento de las diferentes concepciones en
relacin con el proceso de Gestin de Recursos Humanos, es necesario
caracterizar los principales modelos conceptuales, para tener una visin ms
detallada y profunda.

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1) Modelo de gestin de recursos Humanos de Harper y Lynch


El modelo conceptual propuesto por (Harper y Lynch,1992) presenta con cierta
claridad algunas de las muchas actividades que en la actualidad la Gestin de
Recursos Humanos asume, relacionadas con la organizacin laboral en su
interaccin con las personas, destacndose actividades clave como: inventario de
personal, seleccin, evaluacin del desempeo, planes de comunicacin, planes
de formacin y carrera, estudios de clima y motivacin, organizacin del trabajo,
ergonoma, condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificacin estratgica
de RH y optimizacin de plantillas, sistemas de pago, estimulacin psicosocial,
auditora, entre otras.
Este modelo tiene carcter descriptivo pues slo muestra las actividades
relacionadas con la gestin de Recursos Humanos para lograr su optimizacin,
pero no en su dinmica y operacin. Un aspecto significativo a destacar es la
importancia que le concede a la auditora de Recursos Humanos como
mecanismo de control del sistema.



2) Modelo de Gestin de Recursos Humanos (Werther y Davis)

Expresan que la administracin de personal constituye un sistema de muchas
actividades interdependientes, donde prcticamente todas las actividades influyen
en una u otra ms. Las actividades de administracin de personal constituyen un
sistema compuesto de elementos claramente definidos, indica que toda actividad
se relaciona directamente con todas las dems.
Este modelo, ofrece una vasta orientacin sobre las actividades clave que hoy son
trascendentes en la gestin de Recursos Humanos, contribuyendo a la aplicacin
19

de la misma. Sin embargo, no posee una proyeccin estratgica de los recursos
humanos. Dentro de los planteamientos que hace el modelo se destacan dos en
particular. Uno de ellos en donde se resaltan las actividades y los objetivos como
direccionadores del trabajo realizado en torno a la gestin humana y su interaccin
y retroalimentacin constante. El segundo, subraya los retos y desafos a los que
se ven sometidas las actividades programadas y generadas en el rea de gestin
humana hacia y desde el entorno organizacional. Sin embargo, no encontramos
en el modelo una clara orientacin hacia manejo de competencias, que para los
efectos del planteamiento de este trabajo, son elementos importantes que
debemos tener en cuenta. Tampoco involucra el direccionamiento estratgico, que
es clave para la alineacin de los objetivos del rea de recursos humanos con los
objetivos de la organizacin. (Werther & Davis, 1996)




3) Modelo de Administracin de Recursos Humanos (Idalberto
Chiavenato)

Analiza la gestin de Recursos Humanos como un proceso y que est constituida
por subsistemas interdependientes integrados como sigue:
1. Subsistema de alimentacin de Recursos Humanos: incluye la investigacin de
mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la seleccin.
2. Subsistema de aplicacin de Recursos Humanos: incluye el anlisis y
descripcin de los cargos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o del
desempeo y movimientos del personal.
3. Subsistema de mantenimiento de Recursos Humanos: incluye la remuneracin,
planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles
del personal.
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4. Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos: incluye los entrenamientos y
los planes de desarrollo de personal.
5. Subsistema de control de Recursos Humanos: incluye el banco de datos,
sistema de informaciones de Recursos Humanos. Y la auditora de Recursos
Humanos.

La propuesta conceptual hecha por Chiavenato, se asemeja a la planteada por
Werther y Davis en el sentido de que no ofrece una proyeccin estratgica de los
recursos humanos. Sin embargo, en este modelo se destaca su coherencia con la
nocin de sistema y procesos en el entorno empresarial, aspecto muy
caracterstico en la realidad empresarial actual. Desde esta perspectiva, la Gestin
de los Recursos Humanos es identificada como parte integrante del gran sistema
que opera en el entorno empresarial, convirtindose entonces en un subsistema
que interacta con otros subsistemas para permitir realizar las actividades claves
que la Gestin de Recursos Humanos demanda. Al igual que los anteriores
modelos descritos, este modelo carece del componente de direccionamiento
estratgico que la compaa referida requiere. Lo consideramos como referente,
dado que involucra el concepto de sistema y esto permite integrar los recursos
humanos con el resto de la organizacin. (Chiavenato, 2000)

4) Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Beer y colaboradores

El modelo de Gestin de recursos humanos de Beer y sus colaboradores se
concentra en cuatro polticas que comprenden cuatro reas con las mismas
denominaciones de esas polticas, abarcando ah todas las actividades clave de
GRH como las indicadas en el modelo de Harper y Lynch. En este modelo, la
influencia de los empleados (participacin e involucramiento) es considerada
central, actuando sobre las restantes reas o polticas 20

21

de Recursos Humanos. De esta manera, las manifestaciones (necesidades,
motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los empleados son objeto de
consideracin y anlisis fundamental. Fue tomado como referente, por la forma
como plantea la importancia que le da al involucramiento del personal en la
organizacin, como factor clave de desarrollo organizacional, pero deja de lado el
manejo de competencias como elemento clave para el logro de objetivo

5) Modelo de Gestin por Competencias de Martha Alles

El planteamiento de Alles, tiene como punto de partida tanto la misin como la
visin organizacional para direccionar y articular todo el proceso de gestin de los
recursos humanos por competencias con las estrategias globales de la empresa.
Posteriormente son definidas y establecidas las competencias generales o
cardinales por parte de las directivas, las cuales son ensayadas o probadas en
ejecutivos de la misma empresa. Una vez son ensayadas las competencias y
revisada nuevamente su coherencia y concordancia con la estrategia de la
empresa, stas son validadas o aceptadas para dar paso a la fase de diseo de
los procesos de recursos humanos desde la perspectiva de la gestin por
competencias.
En dicha fase, se definen las competencias especficas o por reas de gestin de
la empresa, sus grados o niveles, adems de la descripcin de los puestos de
trabajo con su respectiva asignacin de competencias y grados. Seguido a ello, se
hace un anlisis, evaluacin o caracterizacin de las competencias con las que
cuenta el personal para tener un panorama general sobre qu aspectos en
concreto hay que trabajar, reforzar y enfatizar ms al respecto. Finalmente, se
implanta el sistema como tal, el cual se retroalimenta permanentemente a manera
de ciclo como se indica.
Precisamente, uno de los planteamientos ms importantes que hace Alles, es en
referencia a la manera como la gestin por competencias puede aplicarse a cada
uno de los procesos o funciones de recursos humanos, generando incidencias e
impactos positivos en el rea de gestin humana y en la organizacin en general.
22

Todos los procesos relacionados con el rea de gestin humana pueden ser
direccionados desde la perspectiva de la gestin por competencias, con lo cual se
ratifica y valida una vez ms una nocin sistmica e interrelacionada en el
funcionamiento de una organizacin o empresa.
En primer lugar, la atraccin, seleccin e incorporacin del personal se
fundamenta en la elaboracin de los perfiles y las descripciones de los puestos por
competencias. Con base en los perfiles, se pueden establecer los conocimientos y
competencias que sern objeto de evaluacin y anlisis con mtodos que brinden
tambin la posibilidad de identificar los comportamientos tales como por ejemplo,
la entrevista por competencias.
Los desarrollos de planes y sucesin direccionados desde un enfoque por
competencias, combinan tanto los requerimientos en materia de conocimientos
como las competencias del puesto a ocupar. Es decir, se hace un anlisis integral
de la persona tanto en el aspecto tcnico, como en lo comportamental y actitudinal
como criterio fundamental para la toma de decisiones en este sentido.
En relacin con la capacitacin y el entrenamiento, la implementacin de
programas en esta lnea se hace definiendo las competencias requeridas por el
personal y luego evaluando las que ya hacen parte o son una realidad en los
individuos. De esta forma, se puede no solo caracterizar las necesidades
concretas en materia de capacitacin y entrenamiento en los empleados, sino
tambin determinar la magnitud de las brechas entre lo que se tiene y lo necesario
o esperado.
La evaluacin de desempeo en competencias cumple una funcin muy
importante como indicador del estado en el que se encuentra el personal de una
empresa u organizacin en relacin con las competencias definidas y requeridas
para la realizacin del trabajo. Es decir, la evaluacin permite medir el nivel de
desarrollo de las competencias en las personas y puede efectuarse recurriendo a
diferentes mtodos o herramientas tales como entrevistas, pruebas escritas,
anlisis de casos o situaciones, resolucin de problemas, entre otros.
Las remuneraciones y beneficios desde el enfoque de gestin por competencias
se basan y tienen como criterio fundamental, las competencias de los empleados
23

en relacin con el puesto de trabajo y el desempeo alcanzado. En este aspecto,
la evaluacin del desempeo por competencias forma parte integrante del proceso
de asignacin de remuneraciones y beneficios para el personal.
Finalmente, para el caso del anlisis y descripcin de puestos, no solo se tienen
en cuenta y se le dan relevancia a las funciones y tareas especficas que deben
desempear las personas en determinado puesto o rea de trabajo, sino tambin
las competencias especficas que requieren los individuos para dar una respuesta
efectiva en su trabajo gracias a un desempeo eficiente y eficaz que tambin
permite recorrer el camino hacia la calidad.
Como alternativa importante para la gestin del recurso humano en el mbito
empresarial actual en donde aspectos como la integralidad e idoneidad de las
personas representa un factor clave, la gestin por competencias toma forma
como estrategia y tambin como principio metodolgico clave que opera como una
herramienta fundamental en el proceso de Gestin de Recursos Humanos,
perfectamente adaptable y articulable al contexto especfico de cualquier empresa
u organizacin (grande, mediana o pequea) en procura de fortalecer y brindar
crecimiento en aspectos como la eficiencia, eficacia y efectividad del recurso
humano que le da vida a una organizacin.
Es por esta razn, que la gestin por competencias se constituye en el ncleo
central del presente trabajo, al tomar como referencia algunos de los principales
planteamientos tericos que al respecto se hacen, destacando adems los
principales elementos que la caracterizan, as como su operatividad y las ventajas
que ofrece en el proceso de gestin del recurso humano y del entorno
organizacional. Aspectos que a continuacin se desarrollan. (Alles, 2006)

Responsabilidad Social Corporativa
La responsabilidad social corporativa (RSC) tambin llamada responsabilidad
social empresarial (RSE), puede definirse como la contribucin activa y voluntaria
al mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las empresas,
generalmente con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y valorativa y su
24

valor aadido. Se aplicar Responsabilidad Social Corporativa en la Empresa
Aquila con la finalidad de aumentar su competitividad , dndole de esta manera
valor aadido a la empresa y que el cliente al comprar sus productos sienta que
est colaborando con el desarrollo de su comunidad social, econmica y
ambientalmente..
La responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento de las leyes y
las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este
sentido, la legislacin laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente
son el punto de partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas
normativas bsicas no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las
obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de
realizar su actividad. Sera difcilmente comprensible que una empresa alegara
actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislacin de referencia
para su actividad. (Navarro Garcia, 2012)

Repercusiones positivas de una Responsabilidad Social Empresarial
congruente

Al ser ejercida, la Responsabilidad Social Empresarial modifica el papel social y
tico de la empresa, segn las necesidades y el contexto propio de cada empresa,
y segn los requerimientos de cada sociedad. La RSE brinda beneficios reales y
tangibles para la empresa, que pueden medirse de diferentes maneras,
basndose en informacin cuantitativa y cualitativa. Entre ellos estn:

Lealtad y menor rotacin de los grupos de relacin (stakeholders).
Mejoramiento de las relaciones con vecinos y autoridades.
Contribucin al desarrollo de las comunidades y al bien comn.
Aumento de la visibilidad entre la comunidad empresarial.
Acceso a capital, al incrementar el valor de sus inversiones y su rentabilidad
a largo plazo.
Decisiones de negocio mejor informadas.
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Aumento en la capacidad para recibir apoyos financieros.
Mejoramiento en el desempeo financiero, se reducen costos operativos
optimizando esfuerzos y se hace ms eficiente el uso de los recursos
enfocndolos al desarrollo sustentable.
Mejora de la imagen corporativa y fortalecimiento de la reputacin de la
empresa y de sus marcas.
Incremento en las ventas, se refuerza la lealtad del consumidor
Incremento en la productividad y en la calidad.
Mejoramiento en las habilidades para atraer y retener empleados, se
genera lealtad y sentido de pertenencia entre el personal.
Reduccin de la supervisin regulatoria.
Se promueve y se hace ms eficiente el trabajo en equipo.

Las compaas lderes en el mundo han incorporado la Responsabilidad Social
Empresarial a su estrategia de negocios como elemento diferenciador y como
ventaja competitiva, con resultados financieros positivos. Cada vez ms estudios,
realizados en distintas partes del mundo, comprueban la correlacin positiva entre
los resultados econmicos y financieros y el comportamiento socialmente
responsable de la empresa. La opinin pblica espera hoy que la empresa sea
parte de un cambio positivo en la sociedad, contribuyendo de manera sustentable
al desarrollo de las comunidades.

La adopcin de la Responsabilidad Social Empresarial no siempre resulta fcil. Es
un camino que implica decisiones de liderazgo en la empresa para superar
problemas como la baja cultura cvica, la corrupcin, los insuficientes marcos
legales, las formas autoritarias de ejercer el liderazgo y otros que han impedido a
la empresa desarrollarse cabalmente como ciudadano responsable, por lo que
identificamos diez compromisos de accin bsicos:

Buscar la sustentabilidad de la empresa, contribuyendo al desarrollo y
bienestar social de las comunidades en las que opera.
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Considerar las necesidades del entorno social del negocio en la toma de
decisiones y en la definicin de las estrategias de la empresa, as como
colaborar en su solucin.
Hacer pblicos sus compromisos con la sociedad y medir los logros
alcanzados.
Vivir conforme a esquemas de
No hay ninguna fuente en el documento actual.liderazgo participativo,
solidario, de servicio y respetuoso de la dignidad humana, actuando con
base en un cdigo de tica.
Fomentar el desarrollo humano y profesional de la comunidad laboral de la
empresa y de sus familias.
Apoyar alguna causa social afn a la actividad que desarrolle la empresa
como parte de su estrategia de negocios.
Respetar, preservar y regenerar el entorno ecolgico en todos y cada uno
de los procesos de operacin, comercializacin y actividades que realice.
Invertir todo el tiempo, talento y recursos empresariales que estn
disponibles a favor de los grupos y comunidades en las que opera y de las
causas sociales que ha decidido apoyar.
Participar en alianzas intersectoriales que, en conjunto con las
organizaciones de la sociedad civil y el gobierno, le permitan contribuir
corresponsablemente al bien comn y atender las necesidades sociales de
mayor importancia.
Motivar y apoyar al personal, accionistas y proveedores para que participen
en los programas empresariales de inversin y desarrollo social.

La responsabilidad social y la tica empresarial

La tica empresarial es la base de las relaciones slidas entre la empresa, sus
proveedores, clientes, accionistas y otros pblicos; permite la interpretacin y
solucin de controversias de acuerdo a los principios que guan la toma de
decisiones, la formacin y evaluacin del personal, y la forma en que se debe
27

conducir el negocio. Una empresa tica y socialmente responsable debe contar
con mecanismos que aseguren un trato igualitario a todos sus accionistas
(shareholders), grandes o pequeos, as como a los terceros interesados (grupos
de inters / stakeholders), sustentados en un buen sistema de gobierno
corporativo.

La gobernabilidad corporativa es el sistema por el cual las empresas son dirigidas
y manejadas. Determina cmo los objetivos de la empresa se logran, cmo se
monitorea y evala el riesgo, y cmo se optimiza el desempeo. Es por ello que se
convierte en un elemento clave y sensible para orientar el desempeo empresarial
de forma responsable.

Las empresas existen como consecuencia del aporte de capital de sus dueos
(licencia econmica), ya sea que estn organizados como accionistas o de otra
manera. El segundo tipo de licencia, la legal, es la que otorga la autoridad como
permiso para operar despus de cubrir los requisitos previamente establecidos;
hay un tercer tipo de licencia, que quiz es la ms difcil de obtener y la ms fcil
de perder, sta es la licencia moral, que otorga la sociedad cuando considera a
la empresa y sus productos o servicios convenientes y pertinentes para ella.
(Manual de Contenidos, Forum Empresa. 2005)

Importancia para el negocio

La gobernabilidad corporativa tiene tres dimensiones importantes: la tica,
la de eficiencia y la de responsabilidad. La imagen de la empresa depende
de cmo maneja estas tres dimensiones. Fallas en su gobernabilidad
implican una amenaza real para su futuro. La buena gobernabilidad es, por
tanto, muy importante para la supervivencia de la empresa.

La gobernabilidad define cmo la empresa logra sus propsitos. Abarca el
significado mismo de la compaa y seala cmo cumple con sus metas.
28

Tiene elementos de liderazgo, proteccin, tica, seguridad, visin, direccin,
influencia y valores. La gobernabilidad corporativa trata tambin acerca de
cmo proteger los intereses de los grupos que forman parte de la
organizacin.

La responsabilidad social en la vinculacin de la empresa con la comunidad

La empresa percibe e instrumenta el compromiso y la responsabilidad con su
comunidad.

Identifica y monitorea las expectativas pblicas que la comunidad tiene acerca de
ella; la innovacin y el involucramiento sostenido de miembros, autoridades u
organizaciones de la comunidad deben estar incluidos en este monitoreo.

Con ello se busca la sinergia entre sectores (empresa, gobierno y organizaciones
de la sociedad civil, por ejemplo) que permita multiplicar los resultados en la
solucin de problemas sociales comunes a todos. Se destacar el papel de cada
uno de los participantes y los beneficios que recibirn. Aqu se muestra cmo la
participacin e inversin social de la empresa impulsa el desarrollo de procesos
sociales o comunitarios, y beneficia directa o indirectamente a la empresa.

Establecer los lmites geogrficos de una comunidad residencial local (pueblo,
vecindario, etc.) no es fcil. Los miembros que residen en una localidad pueden
tener ideas diferentes entre ellos, an respecto de sus lmites geogrficos. Por lo
tanto, definir esos lmites es primordial antes de medir en forma exacta los
aspectos sociales de la comunidad.





29

Importancia para el negocio

El conocimiento de la comunidad y sus caractersticas es fundamental para
desarrollar con xito cualquier negocio. Muchos empresarios estiman que si
la comunidad en la cual operan no es sana, entonces la actividad de
negocios que pretenden desarrollar se ver afectada, por lo cual se estima
que la empresa tiene la responsabilidad de contribuir a la salud y
prosperidad de la comunidad.

Hay varias formas de contribuir con la localidad por parte de la empresa,
desde apoyos menores a proyectos hasta apoyos que engloben un
desarrollo integral; esto ltimo puede incluir una variedad de aspectos, tales
como prcticas ambientales, polticas sobre tica, asuntos relativos al
trabajo y la familia, temas de salud, etc.

No existe una sola va para trabajar con la comunidad, pero siempre es
importante ver cmo la empresa vincula a los pobladores con su negocio,
de manera que sea posible cuantificar los beneficios que recibir la
compaa. De otra manera, estamos hablando de acciones simples y
reactivas, con las que la empresa aborda una coyuntura y que no se
relacionan con su quehacer ni con sus trabajadores.

Al analizar las comunidades es importante determinar, primero, en qu
comunidad estn los clientes de la empresa; ello depender del tipo de
producto y el mercado de destino.

Luego, es importante definir en qu comunidad estn los trabajadores, los
proveedores de bienes y servicios, y otros actores que se relacionan con la
empresa. Finalmente, es importante definir qu tipo de producto es el ms
importante para el negocio, y cmo impacta esto a las comunidades.
30

Cuando la empresa define y caracteriza a las comunidades a las que afecta
puede determinar mejor las acciones o programas que va a realizar en ella.
Es importante estimar beneficios sobre variables cuantitativas y cualitativas.
Luego, la empresa debe traducir estas variables a los indicadores
financieros que habitualmente utiliza: disminucin de costos, reduccin de
riesgos, aumento de los ingresos, etc. Por ejemplo, si la empresa est
realizando un programa para disminuir la delincuencia en la localidad donde
viven sus trabajadores se generan beneficios para ellos, mayor tranquilidad
para el trabajador y su familia, menor riesgo de asaltos; ello significa para la
empresa ms estabilidad y concentracin en las asignaciones de trabajo,
disminucin en el ausentismo, menos accidentes laborales, etc. Estos
beneficios, que impactan a los trabajadores, se pueden traducir en menores
prdidas y abatimiento de los costos de operacin, y por tanto en un
beneficio econmico para la empresa.

Muchas empresas encuentran que invertir en la comunidad no requiere
sacrificar ganancias y, en realidad, puede abrir nuevos mercados, reducir
los obstculos de las leyes locales, proveer acceso a los procesos polticos,
generar una cobertura positiva de los medios de comunicacin e
incrementar el conocimiento de la empresa o de la marca en la comunidad.
Las investigaciones han demostrado que el pblico espera que las
empresas devuelvan ms a las comunidades, y a menudo perciben en
forma negativa a las empresas que no lo hacen o no lo dan a conocer. En el
largo plazo, invertir en la comunidad y comunicarlo contribuyen a crear
capacidades en ella, dndole estabilidad, sanidad y sustentabilidad; a
menudo ser la misma comunidad la que suministrar un nmero
importante de los empleados de la empresa, y probablemente de sus
clientes tambin.

En trminos generales, los beneficios incluyen (Pblico Interno. Manual de
Contenidos de Forum Empresa. 2005):
31

Mayor educacin y, por ende, mayores posibilidades de tener una
comunidad sustentable, con una mejor calidad de vida.
Mayor facultamiento de las personas (empowerment), que genera
oportunidades de desarrollo econmico.
Mejor salud, que implica una comunidad ms fuerte.
Mayor comunicacin, una comunidad que se comunica con la empresa
es capaz de prevenir conflictos y ser proactiva en la bsqueda de
soluciones.







La responsabilidad social y la calidad de vida en la empresa

La gestin del capital humano, enfocada con la visin de una empresa
socialmente responsable, crea internamente un ambiente de trabajo favorable,
estimulante, seguro, creativo, no discriminatorio y participativo en el que todos sus
miembros interactan a partir de bases justas de integridad y respeto que
propician su desarrollo humano y profesional, contribuyendo para que alcancen
una mejor calidad de vida.

Importancia para el negocio

La empresa recibe por ello beneficios como la eficiencia y la
responsabilidad individual y colectiva; un balance entre la vida personal y
laboral; un impacto positivo en la rentabilidad, eficiencia y productividad;
mejores relaciones obrero-patronales; y la percepcin de la empresa como
altamente humana y socialmente responsable.
32


En trminos puntuales, se pueden enumerar otros beneficios:

Reduce el ausentismo laboral.
Disminuye la rotacin de personal.
Reduce el estrs y motiva a los trabajadores.
Mejora la eficiencia y el rendimiento en el trabajo.
Crea lderes proactivos al interior de la empresa.
Mejora la imagen de la compaa.
Genera identificacin con la empresa e integracin del personal.
Mejora el clima organizacional al interior de la empresa.
Brinda un aspecto humano a la empresa y la pone en contacto directo
con la sociedad.
Desarrolla a las personas, tanto en el plano personal como en el
profesional, al abrirles ms posibilidades de participacin en las
actividades de la empresa, acumulando ms experiencia y ofrecindoles
ms oportunidades de realizacin personal a los empleados y
trabajadores.

La responsabilidad social en el cuidado y preservacin del medio ambiente

Uno de los grandes retos de la empresa es combinar la generacin de riqueza y la
preservacin del medio ambiente.

Estas prcticas demuestran como la empresa respeta el medio ambiente,
promueve la optimizacin de recursos, prev la generacin de desperdicios y
desarrolla procesos de reciclaje o reaprovechamiento de recursos o incorporacin
de sus productos y procesos a los ciclos naturales.

La empresa debe considerar los factores ambientales como un elemento
importante en su toma de decisiones, y reflejar claramente su liderazgo
33

alcanzando la mxima calidad en su manejo y en su relacin con el entorno. El
medio ambiente es todo lo que rodea a los seres vivos, est conformado por
elementos biofsicos (suelo, agua, clima, atmsfera, plantas, animales y
microorganismos), y componentes sociales derivados de las relaciones entre la
cultura, la ideologa y la economa.

Actualmente, el concepto de medio ambiente est ligado al concepto de
desarrollo; esta relacin nos permite entender los problemas ambientales y su
vnculo con el desarrollo sustentable, el cual debe garantizar una adecuada
calidad de vida para las generaciones presentes y futuras.

Sin embargo, esto no se limita a la empresa industrial o extractiva, implica tambin
el compromiso de la empresa de servicios, por ejemplo, con el uso de recursos
necesarios para su actividad directa, como pueden ser el agua, la luz, el papel, el
uso de vehculos, la generacin y manejo de la basura, as como sus
contribuciones a la generacin de una cultura del ahorro y el reaprovechamiento.




Importancia para el negocio

La importancia del medio ambiente en general para las actividades de
negocios es fundamental, ya que muchos, si no la gran mayora, de los
recursos y servicios necesarios para llevar a cabo estas actividades son
parte del ambiente biofsico y social; adems, hay que encontrar la manera
en que el proceso de produccin de bienes y servicios siga el concepto de
generar, a un precio competitivo, bienes y servicios que satisfagan las
necesidades humanas y contribuyan a aumentar la calidad de vida; al
mismo tiempo, se busca reducir progresivamente los impactos ecolgicos y
34

la intensidad en el consumo de recursos durante la vida del producto o
servicio.

Beneficios para los grupos de inters

Las partes interesadas, que se relacionan con las empresas en distintas formas,
tambin se ven directa o indirectamente beneficiadas o afectadas por los efectos
de las actividades de negocios sobre el medio ambiente. La lista de beneficios o
perjuicios es considerable, dependiendo del tipo de empresa, de la parte
interesada de que se trate y del lugar que sta ocupa socialmente. Por ejemplo, si
se considera el sector energtico, la participacin de interesados o de
comunidades interesadas en las operaciones de energa vara de acuerdo al tipo
de operacin (extraccin, produccin, procesamiento y transmisin). Ms an,
debido a la naturaleza global de los riesgos e implicaciones ambientales, el marco
de interesados es internacional.






Herramientas de la Responsabilidad Social Empresarial

La transparencia es un componente esencial en el debate sobre la
Responsabilidad Social Empresarial, ya que contribuye a mejorar sus prcticas
administrativas y de comportamiento, al tiempo que permite a las empresas y a
terceras partes cuantificar y difundir los resultados obtenidos.

Existen diferentes herramientas o instrumentos de RSE que permiten implementar
prcticas socialmente responsables. Sin pretender privilegiar ni excluir ninguna,
podemos mencionar las siguientes:
35


Cdigo de conducta: es un documento que describe los derechos
bsicos y los estndares mnimos que una empresa declara
comprometerse a respetar en sus relaciones con sus trabajadores, la
comunidad y el medio ambiente (respeto a los derechos humanos y a
los derechos laborales, entre otros).
Cdigo de tica: contiene enunciados de valores y principios de
conducta que norman las relaciones entre los integrantes de la empresa
y hacia el exterior de sta.
Informe o reporte de responsabilidad social: es un informe preparado
y publicado por la empresa midiendo el desempeo econmico, social y
medioambiental de sus actividades, y comunicado a las partes
interesadas de la empresa (stakeholders).
Por ejemplo, la iniciativa del Informe Global, o GRI por sus siglas en
ingls, es un conjunto de guas para elaborar un informe de
sustentabilidad, cuya meta es lograr calidad, rigor y utilidad en los
informes de Responsabilidad Social Empresarial. El GRI es el resultado
de un proceso internacional iniciado en 1997 por la Coalicin de
Economas Responsables Ambientalmente (CERES) y el Programa de
Medio Ambiente de las Naciones Unidas.
Inversin Socialmente Responsable (ISR): la ISR rene todos los
elementos para integrar criterios extrafinancieros, medioambientales y
sociales, en las decisiones de inversin en carteras o portafolios
burstiles.
Normas para los sistemas de gestin: permiten a la empresa tener
una visin clara sobre el impacto de sus actividades en los mbitos
social y medioambiental para la mejora continua de sus procesos.
Indicadores de resultados econmicos: ante clientes, proveedores,
empleados, proveedores de capital y sector pblico.
Indicadores de resultados ambientales (Introduccin a la Gestin
de la Responsabilidad Social. Dante Pesce): sobre materiales,
36

energa, agua, emisiones, basura, productos y servicios, y
reclamaciones.
Indicadores de resultados sociales: acerca de prcticas laborales y
responsabilidad integral sobre el producto.
Guas o principios: principios o lineamientos que orientan a la empresa
en la construccin de un marco social, tico y medioambiental que
apoye y afiance la gestin de su negocio alineado con valores
universalmente reconocidos. (Por ejemplo, Pacto Mundial (UN Global
Compact), Sullivan Principles, etc.)
Pacto Mundial: el Pacto Mundial es una iniciativa del Secretario
General de las Naciones Unidas, Kofi Annan. Lanzado en enero de
1999, es un llamado a las empresas del mundo entero para que
participen en la construccin de una sociedad global ms justa. La
mayora de los gobiernos nacionales del mundo han aceptado estos
principios; por tanto, se alude a ellos con frecuencia como "principios
universales". Los principales organismos de Naciones Unidas que estn
implicados en el Pacto son la Organizacin Internacional del Trabajo
(OIT), el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente
(PNUMA) y la Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para
los Derechos Humanos (ACNUDH). El Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD) tambin participa ayudando a estos
organismos a formular respuestas y actividades especficas para cada
pas.

Una gua para la implementacin de la responsabilidad social en la empresa

Reconocer, asumir y expresar la Responsabilidad Social Empresarial
como un componente indispensable para la competitividad sustentable
de la empresa.

37

Cada empresa tiene que establecer si desea considerar el concepto de
responsabilidad social de manera estratgica e integral, no solamente en una
actividad. Debe definir el inters organizacional en la responsabilidad social en
trminos de valor agregado para todas las partes interesadas. Este es el punto
de partida.

Direccin de asuntos: la empresa identifica y monitorea los temas
sociales, ticos y ambientales importantes para sus operaciones y su
reputacin.
Determinar objetivos especficos para el ejercicio de la Responsabilidad
Social Empresarial.
Desarrollar y difundir el mandato tico y el compromiso de la empresa
(principios, cdigos, lneas de accin, etc.).
Liderazgo: construir soporte directivo (formacin y coordinacin). Los altos
directivos y ejecutivos de la empresa demuestran su compromiso,
respaldo y participacin en los esfuerzos de responsabilidad social. Esta
es una etapa crtica para el cambio de actitud en la empresa.

Diagnstico del cumplimiento de la Responsabilidad Social Empresarial
en sus dimensiones econmica, social y ambiental en sus contextos
interno y externo

A la luz del mandato tico, identificar la capacidad potencial y la congruencia
de la empresa para maximizar sustentablemente el valor agregado
(econmico, social, cultural, etc.) en los mbitos de la Responsabilidad Social
Empresarial.

En muchos casos la empresa, particularmente las pequeas y medianas
empresas (PYMES), no han analizado la posibilidad de acreditar a su favor el
trabajo hecho por las acciones externas realizadas. Despus viene la
38

ampliacin de los programas de RSE para mejorar las actividades actuales o
para aadir nuevos programas.

Planeacin

La empresa desarrolla un plan estratgico para sus programas sociales
internos y externos, basado en una visin y un compromiso compartidos entre
los temas, expectativas y metas, tanto de su negocio como de la comunidad
en la que opera.
Determina en l las metas y los alcances especficos; desarrolla polticas y
programas clave; presupuesta recursos; asigna responsables; define
indicadores; y por ltimo, establece mecanismos de seguimiento y control.
Instrumentacin

Formacin e involucramiento de toda la organizacin.
Infraestructura: la empresa incorpora sistemas y polticas que dan soporte,
comunican e institucionalizan los objetivos de responsabilidad social.
Asignar responsables con autoridad para el seguimiento de polticas y
programas, y contar con un reglamento de estmulos y sanciones.
Involucrar a los grupos de relacin: la direccin de la empresa reconoce
que construir y mantener relaciones de confianza y dilogo con la
comunidad y con los principales grupos de relacin es un componente
crtico de su estrategia y operacin.

Medicin de avances

Para poder ser efectiva en la prctica de su Responsabilidad Social
Empresarial, cada empresa debe establecer un proceso externo de evaluacin
cuantitativa y cualitativa para sus estrategias, programas y actividades de
responsabilidad social en los cuatro mbitos de la RSE y su impacto, tanto en
el negocio como en la comunidad. Debe perfilar sus indicadores y establecer
39

sus rutinas de revisin y consecuente retroalimentacin para sus programas y
proyectos en cada uno de los mbitos estratgicos de la responsabilidad
social. Es esencial que la medicin del desempeo se haga de la manera ms
confiable, finalmente se trata de la utilizacin de los recursos de la empresa
con una visin de sustentabilidad. Por lo mismo, la medicin del desempeo
de la empresa en forma de reporte debe evidenciar la generacin de valor
agregado para las diferentes partes interesadas.

Todos los niveles de la empresa tienen una funcin y responsabilidades
especficas para alcanzar los objetivos de responsabilidad social planteados.


Difusin interna y externa del compromiso, retos y logros (Reporte
pblico).

Tanto el compromiso pblico de actuacin con los distintos mbitos o
componentes de la Responsabilidad Social Empresarial como las acciones
sistemticas que una empresa realiza como parte de ese compromiso deben
comunicarse, tanto en forma interna como externa, con el nimo de difundir
los buenos ejemplos y las mejores prcticas.

Estas acciones debern ir acompaadas de la retroalimentacin proveniente
de las partes interesadas. Esta es una etapa muy importante en el camino que
la empresa ha tomado, porque significa que la administracin y los programas
de responsabilidad social han madurado a tal punto que existe suficiente
confianza en lo que la empresa ha hecho, pudiendo divulgar sus resultados,
positivos y negativos, al menos ante algunos grupos de relacin (rendicin de
cuentas).

Luego viene la verificacin independiente de los informes que describen los
programas de Responsabilidad Social Empresarial y sus resultados. Esta fase
40

destaca la intencin de la empresa de ser transparente y, al mismo tiempo,
incrementa la credibilidad de sus logros.


Mejora continua.

1. Estadsticas y anlisis de los resultados.
2. Diagnstico y benchmarking a la luz de lineamientos.
3. Buscar reconocimientos: premios, distintivos, certificados que la comparen
con otras organizaciones; todo lo que identifique a la empresa y le permita
compartir y adoptar mejores prcticas.
4. Determinacin de reas de oportunidad para ajustar metas y programas.

Repeticin

Crear alianzas estratgicas para apoyar proyectos a gran escala.
Fortalecer la infraestructura para apoyar los esfuerzos de repercusin.
Integrar las actividades de Responsabilidad Social Empresarial con las
prcticas comerciales habituales. Eventos y reconocimientos debern ser
considerados en ese reporte o en las comunicaciones de la empresa. Este
es un principio fundamental de cualquier programa o actividad de
Responsabilidad Social Empresarial. El compromiso de la empresa con el
mejoramiento continuo en todos sus programas es una declaracin clara de
que comprende y adopta los principios de RSE y que no se alejar del
camino trazado.
Compartir las mejores prcticas de RSE con otras operaciones de la
empresa.
Expandir el programa de Responsabilidad Social Empresarial con el
objetivo de abarcar nuevos conjuntos de actividades.

41

Estrategia de investigacin
a. Diseo de la investigacin: No experimental transversal
b. Variables:
Modelo de gestin de Recursos Humanos
Competitividad de la empresa.
Actividades responsables realizadas por la empresa
c.- Operacionalizacin de Variables
Variable
Definicin
conceptual
Definicin
operacional
Indicadores
Escala de
medicin
Modelos de
gestin de
Recursos
Humanos

Se habla de
modelos de
gestin como
marcos que
integran diversas
actividades
relacionadas con
los recursos
humanos.

Se realizar el
estudio de los
diferentes
modelos de
gestin, mediante
la bibliografa
necesaria.
Contribuye a la
empresa a
aumentar su
competitividad
en su entorno
socioeconmico.
Grado en el que
aumento la
competitividad
de la empresa.
Actividades
socialmente
responsables

Se refiere a las
actividades que la
empresa
desarrolla
manteniendo en
equilibrio la
proyeccin social,
el cuidado del
medio ambiente y
el beneficio
econmico-

Se realizaran
estudios de las
diferentes
actividades que
podamos realizar
as como los
pasos a seguir
para su
desarrollo, a
travs de la
bibliografa
obtenida.
Contribuye a la
empresa a
aumentar su
competitividad
en su entorno
socioeconmico.
Grado en el que
aumento la
competitividad
de la empresa.
Competitivid
ad de la
empresa

Capacidad que
tiene una
organizacin de
lograr y mantener
ventajas que le
permitan
consolidar y
mejorar su
posicin en el
entorno
socioeconmico
en el que se
desenvuelve.

Se realizaran las
evaluaciones
para determinar
en cuanto se
aument la
competitividad de
la empresa

42


d. Poblacin, muestra y muestreo

Como se conoce la poblacin a la cual se aplicar los Test, y es de 72 personas, o
sea trabajadores de la empresa.

( )

Donde:
: Tamaos de la muestra = por calcular
: Nivel de confianza = 1.96
: Probabilidad a favor = 0.5
: Probabilidad en contra = 0.5
N= 80 personas
E= 5 %
n = 66.35= 67 personas
En nuestro caso consideramos la totalidad de la poblacin puesto que para
realizar el test, la poblacin nos dar un mejor manejo de la informacin.








43

e.- Tcnicas, fuentes e informantes
FASE DEL ESTUDIO FUENTES DE
INFORMACIN
TCNICAS HERRAMIENTA
S
TRATAMIENTO
A LOS DATOS
RECOLECTADO
S
RESULTADOS
ESPERADOS
Analizar la situacin
actual de la empresa
AQUILA S.R.L.

Gerente Entrevista Gua de
Entrevista
Extraer la
informacin
relevante
Luego de aplicada la
entrevista, podremos
describir en forma clara la
situacin en la que se
encuentra la empresa
Describir los modelos de
gestin de Recursos
Humanos.
Bibliografa Revisin
documental
Fichas
Bibliogrficas
Anlisis
Bibliogrfico
Entender as como
describir los diferentes
modelos de gestin de
recursos humanos.
Analizar los modelos de
gestin de Recursos
Humanos que
contribuyan a aumentar
la competitividad de la
empresa.
Proceso Observacin Gua de
observacin
Interpretacin de
los resultados
obtenidos
Analizar los modelos de
gestin de recursos
humanos en base a los
resultados obtenidos con
la aplicacin de la tcnica
seleccionada, de tal
manera que cumpla
nuestro objetivo.
Seleccionar un modelo
de gestin de Recursos
Humano.
Experto en
modelos de
gestin de
R.R.H.H.
Entrevista Gua De
Entrevista
Extraer la
informacin
relevante
Los datos obtenidos en la
entrevista, permitirn la
seleccin de un modelo
de gestin de recursos
humanos adecuado y
coherente para la
empresa.
Interpretacin de
los resultados
obtenidos
Describir y analizar las
actividades socialmente
responsables que la
empre pueda realizar
para el aumento de su
competitividad.
Bibliografa. Revisin
documental
Fichas
Bibliogrficas
Anlisis
Bibliogrfico
Obtener una descripcin
de las actividades que la
empresa pueda realizar, y
analizar cules de estas
actividades cumplira en
mayor grado nuestro
objetivo.
Desarrollar actividades
socialmente
responsables que nos
permitan obtener una
ventaja competitiva en
nuestro entorno.
Experto en
Responsabilidad
Social Corporativa
Entrevista Gua De
Entrevista
Extraer la
informacin
relevante
Los datos obtenidos en la
entrevista, permitirn la
seleccin de un modelo
de gestin de recursos
humanos adecuado y
coherente para la
empresa.
Interpretacin de
los resultados
obtenidos
Determinar en qu
grado la implementacin
del sistema de gestin
de Recursos Humanos y
el desarrollo de las
actividades
responsables aument
significativamente la
competitividad de la
empresa.
Clientes de la
empresa.
Cuestionario Lista de
indicadores de
satisfaccin.
Anlisis e
interpretacin de
los resultados
obtenidos
Determinar el aumento
significativo de la
competitividad de la
empresa AQUILA S.R.L.
habiendo seleccionado un
modelo de gestin de
recursos humanos y
puesto en marcha el
desarrollo de actividades
socialmente responsables.
44


f. Procedimiento de recoleccin de datos

- Se realizar la entrevista segn el (Anexo 1)
- Se proceder a la revisin bibliogrfica de los diferentes modelos de gestin de
Recursos Humanos, para la posterior evaluacin.
-Se proceder a la revisin bibliogrfica de las diferentes actividades socialmente
responsables que la empresa puede aplicar para aumentar su competitividad.
- Para el anlisis se considera el Anexo 2, como modelo para la evaluacin de cada
uno de los diferentes modelos


g.- Resultados Esperados
Luego de aplicada la entrevista, podremos describir en forma clara la
situacin en la que se encuentra la empresa.
Entender as como describir los diferentes modelos de gestin de recursos
humanos.
Analizar los modelos de gestin de recursos humanos en base a los
resultados obtenidos con la aplicacin de la tcnica seleccionada, de tal
manera que cumpla nuestro objetivo.
Los datos obtenidos en la entrevista, permitirn la seleccin de un modelo
de gestin de recursos humanos adecuado y coherente para la empresa.
Obtener una descripcin de las actividades que la empresa pueda realizar,
y analizar cules de estas actividades cumplira en mayor grado nuestro
objetivo.
Los datos obtenidos en la entrevista, permitirn la seleccin de un modelo
de gestin de recursos humanos adecuado y coherente para la empresa.
Determinar el aumento significativo de la competitividad de la empresa
AQUILA S.R.L. habiendo seleccionado un modelo de gestin de recursos
humanos y puesto en marcha el desarrollo de actividades socialmente
responsables

45

Referencias Bibliogrficas.
Alles, M. (2006). Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias. Buenos
Aires: Ediciones Granica S.A.
Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos (5 ed.). Santa Fe: Mc Graw Hill.
Cuesta, A. (2005). Tecnologa de gestin de Recursos Humanos. Cali: Acadmica.
Prez, R. (2003). Propuesta de un Modelo de Gestin Humana y Cultura Organizacional para
PyMES Innovadoras. Revista Escuela de Administracin de Negocios.
Werther, W., & Davis, K. (1996). Administracin de personal y Recursos Humanos (5 ed.). Mxico:
Mac Graw - Hill.













46

ANEXOS
ANEXO 1: ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL DE AQUILA S.R.L.
ENTREVISTADO: FECHA:
ENTREVISTADOR:
1. Cules son los objetivos de la empresa AQUILA S.R.L.?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2. Cul es el plan estratgico de la empresa AQUILA S.R.L. para cumplir estos objetivos?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3. Qu proyectos se estn realizando actualmente para cumplir con estos objetivos?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. Cuenta la empresa con algn plan estratgico para supervisar la eficiencia de los
trabajadores en su respectiva rea de trabajo?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________

5. Cuenta la empresa AQUILA S.R.L. con un rea de Recursos Humanos?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
6. Qu sabe usted sobre la Responsabilidad Social en una empresa y en sus trabajadores?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
7. Cul es el esquema de comunicacin de la empresa con todos sus empleados?Se cumple
como es debido?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________


47

ANEXOS 2: LISTA DE VERIFICACIN

OBJETIVOS SI NO OBSERVACIONES
El rea de
Recursos
Humanos cuenta
con objetivos
claros y definidos?

Existe
capacitaciones
personalizadas
para los
empleados?

El rea de RRHH
cumple con
conversar sobre
los problemas
personales que
puedan afectar el
desempeo del
personal?


Se planifica los
trabajos a
realizar?

Se cumple con
los pedidos en el
tiempo
establecido?

Se ha recibido
alguna queja por
parte de un
cliente sobre el
producto
elaborado?

Se practica
responsabilidad
social en la
empresa?