48

E L N U E V O M U N D O D E L T R A B A J O
COMPENSACION DE
EJECUTIVOS:
INCENTIVANDO LA
CREACION DE VALOR
Marcelo Larraguibel, Socio de
McKinsey
Marcelo Larraguibel es ingeniero civil
industrial de la Universidad de Chile y
Master of Science in Management del
MIT Sloan School of Management. En
1990 ingres a McKinsey en Madrid,
Espaa, donde permaneci por un perodo
de cinco aos. Luego fue transferido a las
oficinas de Buenos Aires, donde lider el
proceso de apertura de McKinsey en Chile
y Per. Antes de ingresar a McKinsey,
trabaj en Forestal Mininco, filial de
Empresas CMPC, y en Citibank, tanto en
Santiago como Nueva York.
La guerra por el talento
Recientemente se realiz un estudio a 77 empre-
sas estadounidenses, las que fueron divididas
segn su desempeo econmico. As, quedaron
44 empresas en el quintil superior, es decir, 20%
de retorno a los accionistas de mayor impacto en
los ltimos 10 aos, y 33 compaas en el tercer
quintil, o sea, 20% del medio (figura 1).
El estudio signific cerca de 6 mil entrevistas,
con tres diferentes tipos de encuestas: a los 200
ejecutivos de mayor nivel o top (359 respues-
tas), a los 20 principales directivos corporativos
(5.679 respuestas) y al staff de recursos huma-
nos de aquellas empresas (72 empresas). La idea
era comprender qu hacen distinto o cmo
manejan su talento ejecutivo aquellas empresas
que tienen un mejor desempeo.
En los resultados encontramos que hay una
correlacin muy fuerte entre el desempeo eco-
nmico y la percepcin del talento ejecutivo.
Respecto del retorno total sobre el accionista de
los ltimos diez aos de las empresas de la
muestra, hay un grupo de 44 compaas que
tuvieron un 22% de promedio anual, contra las
del quintil medio o tercer quintil, que tuvieron
un 12% (figura 2).
El talento cuenta - y mucho!
Empresas
del quintil
superior
Empresas
del quintil
medio
Empresas
del quintil
superior
Empresas
del quintil
medio
En comparacin con la competencia,
nuestra base de talento es superior
Porcentaje de los ejecutivos "TOP 200"
65
35
22
12
Retorno a los accionistas
1986-95
Porcentaje promedio anual
Experiencia en Chile
En el ltimo tiempo se present un estudio sobre
el desafo de la creacin de valor de la empresa
77 empresas participantes:
44 del quintil superior y 33 del quintil medio
Medidas en
trminos del
retorno total a
los accionistas
(RTA) en los
ltimos 10 aos
Pertenecientes
a 7 sectores
industriales
20 empresas del
quintil superior
reconocidas por
su talento de
primera lnea
FIGURA 1
FIGURA 2
49
E L N U E V O M U N D O D E L T R A B A J O
chilena, tema muy importante no slo por
los cambios que estn ocurriendo, dada la
globalizacin, en nuestro mercado, sino
tambin porque hemos evidenciado que la
creacin de valor en los ltimos aos se ha
ido deteriorando, en promedio, en las com-
paas chilenas.
Lo que muestra el grfico (figura 3) es la diferen-
cia entre lo que es el retorno total sobre los
activos y el costo de capital. Si el retorno total
sobre los activos es menor al costo de capital,
estamos destruyendo valor, lo que ocurre desde
1993 a 1997. Esto se basa en una muestra de ms
de 50% de las compaas que cotizan en la Bolsa
de Comercio en Chile. Lo peor o la tendencia
ms significativa es la que ocurre a partir del ao
1995, donde esta brecha empieza a aumentar,
con lo cual no slo es importante el atraer y
desarrollar talento para crear valor en las pocas
de crecimiento, sino tambin, en particular en
nuestro pas, hay un desafo importante de crea-
cin de valor.
Guerra por el talento ejecutivo
Cada vez es ms difcil atraer y retener al mejor
talento ejecutivo; comienza a ser un bien relati-
vamente escaso. Si uno compara la disponibili-
dad de financiamiento para proyectos de inver-
sin o para algunas ideas, en un mundo
globalizado, donde los flujos de capitales en
general son bastante abiertos, nos encontramos
con disponibilidad de financiamiento, lo que
hoy no es un problema. Lo mismo ocurre con la
tecnologa. Sin embargo, lo que empieza a ser un
recurso escaso es el talento ejecutivo, talento
que sea capaz de manejar procesos o situaciones
de cambio ms rpido en los nuevos entornos
que est viviendo tanto la empresa chilena como
el mundo en general.
Hay dos factores que influyen en esta dificultad
de atraer y retener al talento:
La competencia por talento ejecutivo se
intensifica. Los mejores talentos cada vez
son perseguidos por ms empresas, ya sea
Las empresas chilenas enfrentan un gran desafo de
creacin de valor
Retorno sobre el capital empleado versus costo promedio de capital
%
Entre 1993 y 1997,
antes de la crisis
asitica, el
retorno sobre el
capital empleado
fue
sistemticamente
menor que el
costo promedio
de capital
Este diferencial
comienza a
aumentar
rpidamente a
partir de 1995
WACC
ROCE

13%
12%
11%
10%
9%
8%
7%
1993 1993 1994 1995 1996 1997
11,1
12,4
11,9
11,5
11,3
9,2
10,0
10,7
8,7
8,1
Spread
(ROCE-WACC)
-1.9% -2.4% -1.1% -2.8% -3.2%
FIGURA 3
50
E L N U E V O M U N D O D E L T R A B A J O
porque necesitan mejor talento para liderar
entradas de nuevos pases o procesos de
cambio dentro de la globalizacin del mer-
cado, o porque hay ms compaas cons-
cientes de esta falta de talento.
La oferta de talento cada vez empieza a ser
ms escasa. Una de las razones -y esto es
ms marcado en Estados Unidos, si bien en
Chile se empieza a notar- es que hay empre-
sas de menor tamao, con un perfil muy
atractivo para los ejecutivos jvenes donde
pueden desarrollar una carrera muy rpida
y tener una retribucin muy importante en
un corto perodo de tiempo. Tenemos ejem-
plos en Chile donde empresas estn per-
diendo ejecutivos versus empresas peque-
as que estn desarrollando nuevos nego-
cios de electronic commerce o de Internet.
La guerra por el talento se est intensifican-
do, y particularmente en el mundo desarro-
llado, esto ya es una realidad.
En este estudio, lo paradjico es que si bien hay
compaas que tienen un talento superior y que
su desempeo se demuestra a travs de ello, en
general el comentario de todos los ejecutivos es
que hay todava mucho camino por recorrer en la
contratacin, desarrollo, retencin y remocin
de la gente de bajo desempeo. Respecto de la
distincin entre alto desempeo y bajo desem-
peo, todava la evaluacin es bastante pobre,
por lo que incluso en las empresas americanas,
algunas de ellas con bastante alto desempeo,
queda mucho camino por recorrer en lo que es
gestin del talento (figura 4).
Nuevo enfoque
A partir del trabajo realizado se desarroll un
nuevo enfoque para la gestin del talento, el cual
no se refiere a ningn nivel en particular de la
organizacin, sino que al talento requerido para
poder triunfar en algn negocio especfico don-
de ciertas capacidades son requeridas en el tiem-
po. Puede ser talento ejecutivo como talento de
ms bajo nivel en la organizacin.
Claves de xito para poder atraer y retener a
talento ejecutivo y desarrollarlo en el tiempo:
Tener una propuesta de valor que sea atrac-
tiva para el mejor talento. Esto significa
reconocer cules son los elementos que me
An queda mucho camino por recorrer
Porcentaje de los ejecutivos "TOP 200" que estn de acuerdo en que
el comentario refleja lo que ocurre en su compaa
Contrata gente
de gran
talento
Desarrolla a
la gente con
rapidez y
eficacia
Retiene a
prcticamente
toda la gente
de alto
desempeo
Remueve a la
gente de bajo
desempeo
con relativa
rapidez
Sabe quin
tiene elevado
desempeo y
quin bajo
23
3
10 3
16
FIGURA 4
51
E L N U E V O M U N D O D E L T R A B A J O
ofrece la empresa: en qu rubro trabaja, qu
negocio es, tipo de empleo que ofrece y la
compensacin constituyen lo que realmen-
te van a atraer y retener al talento.
El talento o la gestin de los recursos
humanos debe ser elevado a la mxima
prioridad ejecutiva. Normalmente ste es
un tema que no es considerado como crucial
dentro de la agenda del gerente general, y
cada vez ms vemos en las compaas que
tienen mejor desempeo, que el talento
empieza a ser una prioridad importante del
gerente general y del equipo directivo.
Crear mecanismos para no slo definir es-
trategias de atraccin de alto impacto, sino
que tambin de desarrollo de este talento
internamente, que sean mejores prcticas
internacionales y que permitan atraer y ade-
ms retener al talento.
Implicancias del nuevo enfoque
(figura 5)
Cuando nos referimos a la creacin de una
propuesta de valor atractiva para los mejores, el
estudio demostr que la compensacin es un
engranaje, es slo una pieza ms del rompecabe-
zas, pero no la ms importante.
Son tres los elementos clave en el desarrollo de
esta propuesta de valor para atraer a los
mejores:
La marca, la empresa, por qu un ejecutivo
se siente atrado por una en particular. El
tipo de empresa o el tipo de rubro es uno de
los elementos fundamentales de atraccin
del ejecutivo.
El producto, el tipo de empleo o el tipo de
oportunidades que va a tener este ejecutivo.
La compensacin o precio.
Respecto de la prioridad de la gestin del
talento dentro de las corporaciones, hay tres
elementos bsicos que hemos logrado:
Los lderes del primer nivel ejecutivo han
instaurado una mentalidad enfocada en el
talento. Gran parte del tiempo del gerente
general o de los primeros ejecutivos de las
compaas ganadoras es dedicado a temas
relativos a atraccin, retencin, desarrollo,
Atraer personal de alto Atraer personal de alto
calibre y desarrollarlo calibre y desarrollarlo
intensivamente intensivamente
Estrategia
de
desarrollo
muy
robusta
Promover
rpida y
frecuentemente
a los mejores
Fortalecer
coaching y
feed-back
Clarificar los
problemas de
retensin
Movilizar a los
empleados C
Romper reglas
tradicionales de
compensacin
Implicancias de este nuevo enfoque
Elevar la gestin del Elevar la gestin del
talento a la mxima talento a la mxima
prioridad corporativa prioridad corporativa
Instaurar
mentalidad
enfocada en
talento
Asignar la
responsabilidad
a la lnea
Inculcar
comporta-
mientos
adecuados
Crear una propuesta de Crear una propuesta de
valor atractiva para los valor atractiva para los
mejores mejores
Empleos
estupendos
(productos)
Gran empresa
(marca)
Compensacin
competitiva
(precio)
FIGURA 5
52
E L N U E V O M U N D O D E L T R A B A J O
promocin y deployment del talento.
Inculcar comportamientos adecuados, que
vayan en lnea con esta preocupacin y
nfasis en talento.
Asignar la responsabilidad en lnea para
que acte tambin de la misma manera y sea
responsable por el desarrollo del talento, es
decir, al final del da la responsabilidad del
talento o el desarrollo de los recursos huma-
nos recae no solamente en el primer ejecu-
tivo, sino que en la lnea de mando.
Respecto de cmo desarrollar estrategias de
atraccin y desarrollo personal, hay elemen-
tos cruciales:
Promover rpida y ms frecuentemente a
los mejores. Los mejores tienen opciones
de carrera mucho ms aceleradas que los de
menor desempeo, incluso las compaas
lo consideran mucho a la hora de promover,
y en el balance entre equivocarse y no con
algn ejecutivo, es mucho mejor el haberlo
promovido rpido y aprovechado todo el
desarrollo de talento de estos ejecutivos.
Fortalecer todo lo que es el desarrollo en el
trabajo o el coaching y lo que es la retroali-
mentacin o el feedback a los ejecutivos.
Que la gente tenga suficiente apoyo para ir
desarrollando sus habilidades y al mismo
tiempo que tenga una retroalimentacin de
cmo lo est haciendo, en qu tiene que
mejorar, cules son sus reas de debilidad
constantes.
Clarificar los problemas de retencin den-
tro de la empresa, movilizar a los emplea-
dos de bajo desempeo.
Romper las reglas tradicionales de compen-
sacin. Muchas veces las empresas se ven
bastante atrapadas por el esquema de car-
gos y de compensacin estructurado que
tienen y eso no les permite atraer a ciertos
talentos en determinados momentos.
Qu buscan los directivos clave?
Del estudio se desprende que si bien la compensa-
cin es importante, tanto la marca como el produc-
to son elementos fundamentales (figura 6).
Lo que buscan los directivos clave
Porcentaje de los directivos TOP 200 que consideran el factor como absolutamente
esencial
Empleos
estupendos
(productos)
Gran
empresa
(marca)
Compensacin
competitiva
(precio)
Valores y cultura
Bien gestionada
Retos apasionantes
Buen desempeo
Lder de la industria
Gran nmero de
ejecutivos de talento
Buenos desarrollando
gente
Misin inspiradora
58
50
38
29
21
20
17
16
Libertad y
autonoma
Altos desafos
Crecimiento y
desarrollo profesional
Trabajar con un Jefe
admirado
56
51
39
29
Compensacin
diferenciada
Alta compensacin total
Localizacin geogrfica
29
23
19
FIGURA 6
53
E L N U E V O M U N D O D E L T R A B A J O
Cuando hablamos de la marca, hablamos de
temas como valores y cultura de la organizacin,
qu tipo de elementos son premiados y cules
no. Que sea bien gestionada, con retos
apasionantes, con buen desempeo. Adems,
cmo logro que el ejecutivo tenga libertad y
autonoma, que es uno de los temas que ms
valoran, con altos desafos, que haya crecimien-
to y desarrollo profesional.
La compensacin es importante y veremos que
hay algunas brechas de compensacin pero el
desempeo no es tan adecuado en algunas de
estas empresas. Si no tengo los dos primeros
elementos de marca y producto, puedo tener una
compensacin muy buena y a lo mejor no atraer
al mejor talento.
Las mejores empresas pagan ms a
sus ejecutivos
Las empresas que mejor lo hacen o que estn
mejor posicionadas pagan ms que las empresas
del quintil medio. Es decir, las empresas de
mejor desempeo tienen salarios superiores a
las de menor desempeo, tanto en salario base e
incentivos anuales como incentivos de largo
plazo, ya sea en opciones de acciones o en
acciones (figura 7).
Mayor diferenciacin en las
empresas mejores
Los ejecutivos de recursos humanos tambin
opinan en forma similar desde el punto de
vista que hay una importante diferenciacin
entre los ejecutivos de alto desempeo y los
de desempeo promedio en cuanto a su sala-
rio, y las mejores compaas tienen seales
claras y concretas con respecto al desempeo
en sus programas de compensacin (figura 8,
pgina siguiente).
Brechas mayores en desarrollo y
compensacin
Como se observa en la figura 9 (pgina siguien-
te), de todos los elementos que se evaluaron,
tanto el desarrollo como la compensacin pre-
sentaban importantes brechas para los ejecuti-
vos encuestados. Es decir, si en el eje vertical
est la eficacia de la empresa en temas como
Las empresas mejores pagan ms a sus ejecutivos
Porcentaje de empresas posicionadas por encima de la media en niveles
de compensacin
Empresas del
quintil medio
Empresas del quintil
superior
Salario base
Salario ms incentivo
anual
Incentivo de largo plazo
33
11
45
62
23
62
FIGURA 7
54
E L N U E V O M U N D O D E L T R A B A J O
Mayor diferenciacin en las empresas mejores
Porcentaje de ejecutivos de RH
Empresas del
quintil medio
Empresas del
quintil superior
Los ejecutivos de desempeo
elevado ganan bastante ms
que los de desempeo promedio
(totalmente de acuerdo)
54
6
Enviamos seales respecto al
desempeo individual mediante
nuestros programas de
compensacin
(totalmente de acuerdo)
86
39
Brechas mayores en desarrollo y compensacin
Porcentaje de ejecutivos "TOP 200"
Importancia para los ejecutivos
Absolutamente esencial o muy importante
90
80
70
60
50
40
30 E
f
i
c
a
c
i
a

d
e

l
a

e
m
p
r
e
s
a
I
g
u
a
l
a
/
e
x
c
e
d
e

e
x
p
e
c
t
a
t
i
v
a
s
30 40 50 60 70 80 90 100
"Areas
problema"
0
Diversin con
colegas
Seguridad en
el empleo
Ritmo/estrs
Ubicacin
geogrfica
Lder en
la industria
Industria
emocionante
Crecimiento
de la industria
Desempeo de la
empresa
Puesto con
desafos
Retos de la empresa
Valores/cultura
Libertad
autonoma
Gente de talento
Bien dirigida
Desarrollo profesional
Jefe
Desarrollo
Compensacin
diferenciada
Elevada
compensacin
total
Misin de la
empresa
Forma de
vida
FIGURA 8
FIGURA 9
55
E L N U E V O M U N D O D E L T R A B A J O
calidad de vida, misin de la empresa, compen-
sacin, y en el eje horizontal importancia para
las ejecutivos de esta variable, vemos que temas
como desarrollo, compensacin diferencial en-
tre los de buen desempeo y los de mal desem-
peo, compensacin total y desarrollo profesio-
nal eran catalogados como donde haba una gran
brecha por cubrir.
Desde el punto de vista de instaurar una menta-
lidad enfocada en el talento, lo que uno observa
en las compaas de mejor desempeo es que el
CEO o el gerente general dedica un gran porcen-
taje de su tiempo no slo a la seleccin sino
tambin a la gestin de recursos humanos. Uno
ve casos como ejecutivos de General Electric,
Gillette, donde se puede medir hasta 60% o 70%
de su tiempo dedicado a temas relacionados con
evaluar, atraer y decidir respecto de la carrera
del equipo ejecutivo. De hecho, algunos lderes
son, en la prctica, los dueos de los 200 300
ejecutivos ms importantes de su compaa.
Inculcar el comportamiento adecuado
No basta con que slo en la alta direccin haya
un enfoque en el talento, sino que tambin den-
tro de la organizacin. Eso significa que hay que
ser honesto con la gente, ser equitativo. Hay que
diferenciar el buen desempeo del malo. De lo
contrario, no soy coherente con mi visin del
talento y tengo que manejar las consecuencias.
No siempre voy a poder retener a todas las
personas que entran a la organizacin y voy a
tener que ir separando a los de ms bajo desem-
peo.
Asimismo, la asignacin de responsabilidad en
la lnea es un tema muy importante, porque en la
prctica, los gerentes de lnea de estas empresas
mejores tienen responsabilidades por el retorno
sobre activos de su negocio o el nivel de venta y
sobre el pool de talento que atraen, el desarrollo
de la gente que tienen en sus reas. Son
corresponsables, estn con el gerente general
por el desarrollo y la retencin del talento. En
este sentido, el rea de recursos humanos se
constituye en un socio de alto impacto para la
alta direccin. En muchas de estas empresas, su
definicin bsica es que el primer ejecutivo de
recursos humanos en realidad es el CEO o ge-
rente general, y recursos humanos acta como
un apoyo diario para ayudarle a tomar las mejo-
res decisiones sobre la gestin del talento ejecu-
tivo y de los recursos dentro de la compaa.
Las empresas mejores tienen una
slida tica del desempeo
En las empresas de alto desempeo hay mucho
ms exigencia, la tica del desempeo es mucho
ms alta en tener metas ambiciosas. El ritmo y la
tensin interna o el estrs del trabajo ejecutivo y
las consecuencias personales son significativas
si no se logran los objetivos. De acuerdo con el
estudio, las empresas del quintil superior corres-
ponden a aquellas donde es ms duro trabajar,
pero donde el perfil que uno atrae es de gente que
quiere altos desafos, que est dispuesta a tener
estrs, y a que si el desempeo no es adecuado
se tomen decisiones con su carrera en concor-
dancia.
Compensacin Ejecutiva:
Incentivando la creacin de valor
Esquemas de compensacin ejecutiva son una
herramienta clave para atraer, retener y motivar
el talento gerencial.
1. Cuando se habla de compensacin ejecuti-
va hay que ligar esta compensacin a dos
elementos fundamentales:
Entender muy bien la estrategia de nego-
cios, qu queremos lograr, cules son las
aspiraciones y las metas
Cmo voy a ligar esa estrategia de recursos
humanos a la estrategia de negocios; la
estrategia de compensacin debe estar en
lnea con la estrategia de recursos huma-
nos. En la prctica, no hay una separacin
entre la estrategia de compensacin y la
estrategia de negocios, tienen que ser muy
concordantes (figura 10, pgina siguiente).
La estrategia de compensacin debe cubrir
cuatro objetivos:
Que est alineada con la estrategia global de
recursos humanos, la cual a su vez est
56
E L N U E V O M U N D O D E L T R A B A J O
alineada con la estrategia del negocio.
Que sea un elemento importante para atraer
y retener a los mejores.
Que estimule la creacin de valor. Que est
ligada a parmetros muy concretos de crea-
cin de valor para el accionista, que pro-
mueva una responsabilidad o un
accountability muy claro, es decir, que est
muy claro quin es responsable de qu y esa
retribucin est ligada a esa responsabili-
dad (figura 11).
Que facilite el desarrollo de carrera.
Alineacin con la estrategia de negocios y recursos
humanos
Capacidades clave
para la estrategia de
negocio Estrategia de personal
Estrategia de
compensacin
Innovacin de
productos
Superioridad en sus
procesos de
manufactura
Crear el ambiente apropiado para
crear/innovar
Cuidar a las personas y tratar
equitativamente a todo el personal
Desarrollar el trabajo en equipo y focalizar
a los ejecutivos en objetivos de largo
plazo
Mantener a la gente focalizada en unas
pocas medidas de desempeo clave
Desarrollar equipos (plantas y turnos) para
alcanzar mayor productividad
Desarrollar un ambiente de mejora
continua
Definir objetivos estratgicos, de largo
plazo, no objetivos operativos
inmediatos
Proveer programas de beneficios
excelentes, los mismos para todos
Basar los incrementos en objetivos
individuales y
capacidades/comportamiento deseado
Incluir el trabajo en equipo y la
colaboracin con
capacidades/comportamiento deseado
Otorgar stock options, no bonuses o
incentivos financieros de corto plazo
Utilizar plan de bonus simples, basados
en pocos objetivos concretos
Salarios bajos pero bonus sustantivos
por desempeo excelente
Basar el bonus en resultados por planta
y turno
Mantener estndares de desempeo
constantes en el tiempo (bonus ligado a
desempeo pesado)
nucor corporation
FIGURA 10
FIGURA 11
Estimular la creacin de valor y un claro accountability
Los incentivos basados en el desempeo son una palanca clave para incentivar un claro
"accountability". Las variables de diseo ms importantes son:
Porcentaje de remuneracin total que es fija/variable
Componentes de la remuneracin que estn ligados a diferentes variables del negocio/funcin
Balance entre la responsabilidad individual/grupal
Utilizacin de programas de incentivos ligados al capital accionario
Recompensas y consecuencias
Evaluacin del desempeo
nfasis en resultados
Objetivos
Recompensas y
consecuencias
$
Reconocimiento
Oportunidades de carrera
Beneficios no monetarios
57
E L N U E V O M U N D O D E L T R A B A J O
Equilibrio para atraer y retener a los
mejores
El primer tema importante es este balance entre
lo que es la compensacin monetaria y la com-
pensacin no monetaria. Los ejecutivos valoran
la marca y el producto tanto como los incenti-
vos, con lo cual uno tiene que preocuparse del
monto total del sueldo en efectivo, de los incre-
mentos salariales y de la mezcla entre bonos,
acciones y otro tipo de compensacin, pero no
perder de vista temas como status profesional o
reconocimiento, desarrollo profesional, temas
de calidad de vida en algunos casos y tambin
oportunidad de trabajar en industrias destaca-
das (figura 12).
En nuestro estudio, encontramos que se puede
segmentar a los ejecutivos en cuatro grupos:
Hay ejecutivos que buscan riesgo retorno, es
decir que estn dispuestos a tomar alto riesgo,
pero que buscan una compensacin elevada; eso
es aproximadamente el 25%. El resto busca
cosas como el aprender o desarrollar una carre-
ra, el asociarse a un proyecto que est muy en
lnea con sus principios personales o profesiona-
les o bien el mantener una calidad de vida
adecuada, con lo cual no hay una mezcla exacta
que se aplique en cualquier situacin, sino que
ms bien depender del tipo de industria y del
tipo de perfil que quiera atraer (figura 13, pgina
siguiente).
Para definir la compensacin, se va construyen-
do sobre objetivos de negocio; hay que entender
cules de esos objetivos (personales, individua-
les o grupales). Tener cierto nfasis en resulta-
dos, ya sean econmicos, financieros, como
tambin desde un punto de vista organizativo.
Analizar ese desempeo, donde encontraremos
evaluaciones ligadas a ese resultado econmico
como tambin a los aspectos ms soft del trabajo
del ejecutivo; y recompensar en consecuencia.
El primer tema que se discute es cunto tiene que
ser variable, y aqu todo depende del negocio, el
tipo de comportamiento que queramos lograr.
Equilibrio para atraer y retener a los mejores
Incentivos
no-
monetarios
Propuesta de
valor para los
ejecutivos
Monto total
Sueldo en efectivo
Incrementos
Mezcla compensatoria entre:
Efectivo
Efectivo diferido
Bonos
Acciones y/u opciones
Otros (ej. automvil,
prstamos, seguro
mdico, etc.)
Status profesional
(reconocimiento)
Posibilidades de
desarrollo profesional
Calidad de vida
Posibilidad de trabajar
en industrias y
tecnologas de punta
Compen-
sacin
monetaria
FIGURA 12
58
E L N U E V O M U N D O D E L T R A B A J O
Unirse al ganador
Enfasis en
crecimiento y
desarrollo
profesional en una
empresa de alto
desempeo
Importancia menor
en la misin y
ubicacin de la
empresa
29% de los
entrevistados
Ms riesgo/ mayor
recompensa
Enfasis en
compensacin y
desarrollo
profesional/
crecimiento
Importancia menor
en la misin y xito
de la empresa as
como al desarrollo
24% de los
entrevistados
Salvar al mundo
Busca una empresa
que tenga una
misin inspiradora
y presente retos
apasionantes
Compensacin
relativamente poco
importante
23% de los
entrevistados
Estilo de vida
Antepone
cuestiones
personalesforma
de vida, ubicacin,
empata con el jefe
Importancia menor
al crecimiento de la
empresa y trabajo
emocionante
19% de los
entrevistados
Cuatro segmentos de ejecutivos
Uno encuentra remuneracin variable cercana a
cero o al 10%, hasta una que puede ser 200% a
300% la compensacin o el salario base del
ejecutivo. Claramente el foco de este tipo de
compensacin es muy diferente. Si yo tengo una
compensacin donde gran parte es variable es
porque quiero un alto foco en desempeo o en
resultado, quiero diferenciarme en el mercado
laboral, atraer amantes del riesgo o gente que
est dispuesta a tomar decisiones con riesgo y
difciles. Quiero atraer a los de mayor desempe-
o, y normalmente este tipo de porcentajes se
aplican en puestos donde la responsabilidad
compartida es ms bien baja, es decir, mientras
ms responsabilidad clara con mayor riesgo,
ms alto el porcentaje variable. Por el contrario,
una parte variable baja ocurre cuando quiero
atraer candidatos de ms bajo perfil de riesgo,
con remuneraciones ms bajas. Por ejemplo, no
voy a poner remuneracin variable alta a un
candidato cuya compensacin es muy baja, por-
que en realidad estara muy expuesto a los vai-
venes de esa compensacin variable.
Otro tema importante es cmo se premia el
desempeo (figura 14, pgina siguiente).
Lo ms tpico es el aumento salarial, donde la
mejor prctica es basarlo en meritocracia o com-
petencia, no solamente en desempeo y tam-
bin, compensar el crecimiento individual o el
alcanzar ciertos objetivos.
Luego tenemos bonos de fin de ao, que pueden
ser en efectivo, y estn basados en el desempe-
o. Cuando se han logrado ciertos objetivos
especficos puede ser como un porcentaje del
salario o en base a unidades de medida claras del
negocio en el que est participando el ejecutivo.
Esto incentiva el desempeo en el corto plazo.
Si lo quiero incentivar ms a largo plazo, entro
en un esquema de compensacin basada en otro
tipo de instrumentos, que hoy en Chile recin se
estn empezando a ocupar en algunas institucio-
nes. Todava no est la legislacin apropiada
para hacerlo; pero entregar acciones a los ejecu-
FIGURA 4
59
E L N U E V O M U N D O D E L T R A B A J O
tivos es una manera de empezar a ligar la com-
pensacin al resultado de ms largo plazo y el
valor de los accionistas. Uno de los elementos o
de los instrumentos ms utilizados en el mundo
para ligarlo al ms largo plazo son las opciones
sobre las acciones, es decir, tener una opcin de
comprar o de vender una cierta cantidad de
acciones a un cierto precio, con lo cual incentivo
al ejecutivo a que intente llegar a ese precio para
que obviamente pueda hacer efectivas sus op-
ciones sobre esas acciones. La pregunta es
Cmo logro que mis ejecutivos se pongan en
los zapatos del accionista, tomen decisiones
cada vez ms difciles en un mundo ms cam-
biante como si las tomara el accionista y tengan
los incentivos alineados con el accionista?.
Equilibrio entre el desempeo
individual y grupal
(figura 15, pgina siguiente).
Este es un tema que hay que resolver dependien-
do del tipo de posicin y el tipo de objetivo.
Descubrir qu porcentaje de la compensacin yo
debera ligar al desempeo global de la empresa,
y cunto es propiamente individual. Esto depen-
de del negocio especfico en el que estemos
hablando y del cargo en particular.
Las dimensiones del desempeo que normal-
mente las mejores compaas o prcticas utili-
zan son los resultados de la compaa, resulta-
dos del equipo o el rea, resultados individuales,
los comportamientos y competencias individua-
les. Es decir, si este individuo cumple o no un
cierto comportamiento o si ha desarrollado cier-
ta competencia, y tambin algn rating de eva-
luacin individual. Esto se traduce en tres tipos
de aumentos o incrementos salariales: aumento
salarial, bonus en efectivo y acciones o stock
options (figura 16, pgina siguiente).
En la prctica, muchas compaas miden el
retorno sobre el capital invertido de la compa-
a. Si influyo en el desempeo de la rentabili-
dad total de la compaa, debera tener un incen-
tivo, si tengo acciones, aumentar ese desempe-
Componentes de la remuneracin basada en el
desempeo
Cmo
premiar el
desempeo?
Aumento
salarial
Bonus en
efectivo
Capital
en
acciones
Stock
options
Fija
Variable
Definicin
Basado en la meritocracia o competencias
Basado en el nivel de desempeo o en la
evaluacin de capacidades
Expresado como % del salario actual
Frecuentemente relacionado a la posicin en
el rango salarial
Cundo es apropiado ?
Recompensar el alto desempeo o un
crecimiento en las capacidades
Puede ser congelado o limitado bajo
circunstancias econmicas difciles o al
aumentar el mix de remuneracin
variable/fija
Pagos lump sum
Basado en el desempeo en comparacin a
objetivos especficos
Expresado como un % del salario o como un
monto pagado por cada unidad de resultado
(ej $/unidad vendida, % ventas)
Para incentivar el buen desempeo en el
corto plazo
Para todos los niveles de la organizacin
Para lograr impacto inmediato
Entrega de acciones de la compaa
Valor de mercado inmediato, pero
usualmente logrados en el tiempo (3-10
aos)
Dividendos equivalentes que pueden ser
pagados a lo largo del tiempo
Para incrementar el foco de la Alta
Gerencia en el desempeo global de la
compaa
Para recompensar el desempeo pasado
pero tambin como un incentivo para el
desempeo futuro
Tambin utilizado como un incentivo de
contratacin
Opciones para comprar acciones a un precio
especfico
Ejercibles despus de un tiempo (3-5 aos),
pudiendo ser ejecutadas por un tiempo
limitado (7-10 aos)
Valor cuando el precio de mercado excede el
precio de ejercicio
Pueden ser valuadas al momento de entrega
(ej mtodo Black-Scholes) para incluirlas en
la compensacin total
Para aumentar el foco de la Alta
Gerencia y el desempeo global de la
compaa; slo puede ser valuado si el
precio de la accin aumenta
Como herramienta de retencin.
Tambin utilizada frecuentemente como
un incentivo a la contratacin
FIGURA 14
60
E L N U E V O M U N D O D E L T R A B A J O
Equilibrio entre desempeo individual y grupal
Ventajas/
desventajas:
Asegura enfoque en el
desempeo de la compaa
Incentiva el peer pressure
para producir resultados
Asegura que los pagos por
desempeo se financian
Pueden reducir el efecto
incentivador si es muy distante del
desempeo individual
Incrementa el trabajo en equipo y
fomenta la cooperacin
Reduce conductas individualistas
Provee un foco claro en el
desempeo del individuo
Incentivo fuerte para lograr
que el individuo se concentre en
sus resultados
En el extremo, puede
suboptimizar el negocio como
un todo
Desempeo
Individuo
Unidad de
Negocio/Equipo
Empresa

Estructuracin de la compensacin basada en el desempeo

Dimensiones del desempeo
Qu dimensiones del desempeo generarn
determinados componentes de la remuneracin?
Componentes de la compensacin
Resultados de la compaa
Resultados del equipo/rea
Resultados individuales
Comportamientos/competencias
individuales
Rating de evaluacin individual
Stock options/acciones
Bonus en efectivo
Aumento salarial
FIGURA 15
FIGURA 16
61
E L N U E V O M U N D O D E L T R A B A J O
o. Lo mismo, bajando el retorno sobre activos.
Si estoy manejando un negocio en particular, a
lo mejor voy a tener ms bien una compensacin
ligada al retorno especfico de mi rea de nego-
cio hasta lo que es la calificacin individual de
la persona (figuras 17 y 18).
Varias combinaciones posibles
Foco en los resultados de la compaa y en el trabajo en equipo
Retorno sobre
los activos
Clasificacin del
individuo en su
evaluacin
Bono en
efectivo (2/3 del
pool)
Incremento
salarial
Pool puede ser
hasta 2 y 3 veces
el salario base
Retorno sobre
capital de la
compaa
Acciones (1/3
del Pool)
Varias combinaciones posibles
Cumplimiento de los objetivos
individuales acordados
Acciones
Bono en efectivo del 25
al 75% del salario base
Incremento Salarial
(0 - 12%)
Resultados de la
compaa
Resultados de la unidad
de negocios
Conductas del individuo
(liderazgo)
Competencias
individuales
Clasificacin del
individuo en su
evaluacin
Resultados individuales
FIGURA 17
FIGURA 18
62
E L N U E V O M U N D O D E L T R A B A J O
Definicin de una curva de remuneracin para maximizar
impacto en el desempeo
Temas clave de diseo
Todo o nada
Escala gradual, lineal o curva
Cul es el punto mnimo
de desempeo necesario
para obtener el bonus?
Debe ser pagado un
bonus si no se cumplen
los objetivos requeridos?
Cul es la forma de la
curva de pagos?
Debera el bonus tener
un lmite para un nivel de
desempeo especfico?
Si es as, a qu nivel?
Qu curva de
remuneracin
es apropiada?
Curva S
Objetivo Posibilidad
100%
Objetivo Posibilidad
100%
Zona
objetivo
Posibilidad
100%
Objetivo
base
Curva de remuneracin
Cmo es la curva de remuneracin ms apro-
piada? (figura 19)
La primera es todo o nada, la segunda utiliza una
escala ms gradual y la tercera ocupa una curva
donde hay un salto importante cuando yo sobre-
paso cierto nivel de desempeo. Este es un tema
clave en el diseo de un esquema de compensa-
cin ejecutiva.
Conclusiones
El talento es uno de los recursos ms crti-
cos y ms fundamentales.
Nos referimos al talento ejecutivo que esta-
mos viendo hoy y la gestin de ese talento va
a ser crucial para competir en este entorno.
Eso significa manejar no solamente la com-
pensacin sino que tambin preocuparse de
otros elementos que haga la propuesta de
valor para esos ejecutivos muy atractiva.
FIGURA 19