Mode Los Geren CIA Les

GUA DE ESTUDIO MODELOS GERENCIALES
DESCRIPCIN

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin operativa de Management
[1]
que se
utilizan para direccionar el sistema estratgico de una empresa u organizacin. Se originan
en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clsicas como de ltima
generacin. Las escuelas de administracin no necesariamente constitu!en modelos de
gerencia as" como tampoco los modelos de Management se convierten en escuelas de
pensamiento. #referimos resolver este posi$le dilema% afirmando que los modelos
gerenciales &acen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propsito de
promover% mantener o impulsar su efectividad de gestin.

OBJETIVO GENERAL

'studiar% repasar ! vivenciar los principios fundamentales que caracterizan la efectividad
operacional de los diferentes modelos Gerenciales a partir de los a(os )*+, desde la
#laneacin 'stratgica ! la estrategia competitiva% &asta la Gestin del -onocimiento.

OBJETIVOS ESPECFICOS

. /nalizar las $ases epistemolgicas de cada uno de los modelos gerenciales.
. 'studiar sus caracter"sticas de operacin.
. /nalizar ! evaluar los respectivos procesos para su implantacin.
. 0ise(ar los indicadores ! determinar las estrategias para su control ! seguimiento.

PROPSITO

1ivenciar de manera e2periencial los presupuestos que caracterizan la efectividad
operacional de cada uno de los modelos% e interiorizar los fundamentos $sicos que
permiten su comprensin ! las posi$ilidades de su real implantacin.

COMPETENCIAS A DESARROLLAR

1. -apacidad para distinguir ! contrastar los diferentes presupuestos que caracterizan los
modelos gerenciales de ltima generacin.
3. 0iagnosticar las condiciones organizacionales ! empresariales que se requieren para su
implantacin.
4. 0ise(ar las estrategias ! formular las posi$les acciones para su implantacin.
5. 6ormular los sistemas para el control ! seguimiento orientados a su mantenimiento o
cesacin como estrategia de gestin de la empresa u organizacin.

METODOLOGA

/ partir de una $reve rese(a epistemolgica de cada uno de los modelos% la cual inclu!e el
estudio ! revisin de las fuentes $i$liogrficas ! las consultas en la 7e$ segn los lin8s
sugeridos% se dise(an ! realizan talleres a travs de los cuales se vivencian los momentos
de verdad que validan cada uno de los modelos. 'sto significa que la estrategia pedaggica
utilizada est $asada en educacin e2periencial.

FUENTES DE INVESTIGACIN

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L:>?S 0' :>@'<AS '> L/ B'9

PREGUNTAS QUE SE RESPONDEN EN LA GUA DE ESTUDIO EN CADA MODELO
GERENCIAL

1. C'> DEA -;>S:S@'F
3. C#/</ DEA S:<1'F
4. CDE:A>'S L; G/> E@:L:H/0;F
5. C-E=>0; S' :M#L/>@/F
I. C-JM; S' :M#L/>@/F
K. C-E=L'S S;> L;S #<:>-:#/L'S @<;#:'H;SF
L. C-E=L'S S;> SES #<:>-:#/L'S 9'>'6:-:;SF

TEMARIO

1. PLANEACIN ESTRATGICA

1.1 QU ES?

's la estrategia por e2celencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso
administrativo integral ! organiza las l"neas de accin enfocadas al logro de los o$Metivos
organizacionales cu!os resultados garanticen su permanencia% crecimiento ! renta$ilidad
esperada.

La #laneacin 'strategia implica un adecuado anlisis del entorno% un concienzudo estudio
del mercado ! la formulacin ! dise(o de las estrategias que direccionen a la empresa a la
consecucin de sus o$Metivos de negocio.

1.3 PARA QU SIRVE?

Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar ! formalizar los
procesos de manera tal% que los due(os o el gerente estn o$ligados a estudiar su negocio
frente al mercado% a partir de lo cual se definen planes de accin tendientes al logro de los
diferentes o$Metivos empresariales.

1.4 QUINES HAN UTILIZADO LA PLANEACIN ESTRATGICA?

Go! en d"a casi todas las empresas lo utilizan con diversas e2periencias de 2ito o fracaso.
#uede decirse que es el modelo de gestin ms popular% a tal punto que el proceso de
formulacin de la visin% la misin% los valores ! o$Metivos &acen parte del direccionamiento
estratgico de todas las organizaciones.

1.5 CUNDO SE IMPLANTA?

'n cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Sin em$argo% acostum$ra a formularse a
travs de un documento denominado N#lan 'stratgicoO% el cual contiene de manera
pormenorizada% los o$Metivos generales ! espec"ficos de las empresas. Se revala cada a(o%
regularmente durante el ltimo trimestre despus de un anlisis de los resultados del a(o
en curso ! se pondera% a travs de una actividad de pro!ecciones los resultados esperados
para el a(o siguiente.

1.I CMO SE IMPLANTA?

Se requiere ante todo un anlisis detallado de la situacin actual. Las ciencias de la
administracin ofrecen &o! en d"a toda una gama de &erramientas de anlisis Pmatrices de
diagnstico% comparacin ! decisinQ ! de tecnolog"as Psoft7ares de simulacinQ% los cuales
$ien maneMados% permiten o$tener una verdadera Nradiograf"aO del negocio ! disponer de los
lineamientos $sicos para direccionar estratgicamente a la empresa.

's una responsa$ilidad de los due(os del negocio o de la alta direccin% quienes durante una
reunin% formulan el plan general del negocio% el cual contiene los respectivos planes de
cada una de las reas funcionales o de las unidades de negocio.

Ena vez acordado ! apro$ado el plan% se procede a realizar el despliegue de su contenido en
todos los niveles de la empresa. Se controla a travs del seguimiento de los respectivos
planes espec"ficos segn el rea% dependencia o unidad de negocio.

1.K CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

'l principal tropiezo de la #laneacin 'stratgica es la deficiente participacin de la ma!or"a
de los tra$aMadores de una empresa. Generalmente solo participan los due(os o la alta
gerencia en la formulacin ! dise(o de las estrategias. -uando llega el momento del
despliegue% generalmente se puede detectar un $aMo nivel de compromiso de Nlos noR
participantesO impide que cada tra$aMador sienta que es due(o o parte del proceso. Los
casos e2itosos de la #laneacin 'stratgica &an demostrado que en la medida en que la
gente participa% tanto en la formulacin como en la implantacin% se consiguen meMores
resultados.

En segundo tropiezo es el solo se disponga de Nuna radiograf"aO de la empresa% !a que la
formulacin de los o$Metivos se &ace con $ase en los &allazgos encontrados en un momento
dado. #uede decirse entonces% que los procesos de cam$io drsticos ! las permanentes
fluctuaciones del mercado &acen que cada vez se &aga necesaria la revisin de lo
planeado

1.L CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

'l $eneficio principal est en la capacidad de medir lo que se quiere ! meMorar lo que se
puede. /dems permite Nla formalizacinO del proceso administrativoRproductivo de la
empresa en todas sus varia$les. 's algo as"% como estar en capacidad para responder a la
pregunta de Nen dnde estamos ! para dnde vamosF.

3. CALIDAD TOTAL

3.1 C'> DEA -;>S:S@'F

Se origina en la gerencia Saponesa P@. D. M.Q
[3]
! consiste en promover un proceso continuo
que garantice ! asegure el mantenimiento de estndares adecuados Pgeneralmente altos% !
segn normas esta$lecidas% en nuestro caso las :S;Q los cuales se enfocan al logro de la
satisfaccin del cliente ! del mercado.

3.3 PARA QU SIRVE?

Sirve para posicionar la imagen de la empresa% meMorar su participacin en el mercado%
controlar sus costos ! asumir una ma!or responsa$ilidad en la produccin de $ienes !
prestacin de servicios% como consecuencia de la ca$al o$servacin ! cumplimiento de
estndares ! normas.

3.4 QUINES LO HAN UTILIZADO?

Go! en d"a se &ar"a dif"cil &acer una lista de organizaciones que &an tenido e2periencias
e2itosas en la implantacin de la -alidad. #odemos mencionar dos empresas% am$as
e2itosas en sus respectivos procesos. General Motors ! ;rganizacin -orona P/l$orada
3.+++Q.


-uando el negocio est orientado al cliente tanto e2terno como interno Pcalidad de vida
personal ! la$oralQ.

. 'n am$ientes e2ternos de alta competencia ! competitividad.
. -uando se requiere meMorar integralmente el producto !To el servicio.
. 'n empresas interesadas en meMorar la administracin de la cadena de a$astecimiento
Pproveedores ! su$contratistasQ.
. -uando &a! inters en crear am$ientes internos PculturaQ de meMoramiento continuo
P?aizenQ% control del desperdicio PSusto a @iempoQ% ! contencin de costos.
. -uando se tra$aMa con indicadores de gestin

4. CMO SE IMPLANTA?

La fase inicial requiere la creacin de una cultura organizacional enfocada a la calidad de
gestin la$oral ! a la calidad de vida personal ! familiar. @am$in se necesita desarrollar un
proceso educativo con diversos programas P-apacitacin% 'ntrenamiento ! 0esarrolloQ
enfocados al aprendizaMe integral de la -alidad ! finalmente% se de$e &acer una revisin
total de los procesos tanto administrativo% como productivo ! crear estndares am$iciosos
de gestin ! produccin.

Se identifican dos etapas generalmente, la etapa del aseguramiento Pproceso educativo !
de aprendizaMeQ% ! la etapa de certificacin% la cual% como su nom$re lo indica es realizada
por un certificador autorizado.

C-E=L'S S;> L;S #<:>-:#/L'S @<;#:'H;SF

/qu" se aplica el vieMo adagio segn el cual Nnadie da de lo que no tieneO. 'sto significa que%
al igual que muc&os de los modelos gerenciales% la -alidad solo se interioriza cuando se
tiene la vivencia de ella. Luego el principal tropiezo es la in&a$ilidad de la empresa para
lograr un proceso co&erente de implantacin que principie con el meMoramiento de la calidad
de vida de la gente.

'l segundo gran tropiezo es la llamada Ninformalidad administrativaO% entendida sta como
la incapacidad de los tra$aMadores de la empresa para o$servar ! aplicar mtodos procesos
! procedimientos de elemental organizacin.

'l tercer gran tropiezo es la ausencia de pol"ticas ! programas de mantenimiento de una
cultura orientada a la calidad ! a aquellos procesos !a formalizados en la etapa de
aseguramiento ! avalados en la etapa de certificacin.

'l cuarto gran tropiezo tiene que ver con la noRcontinuidad de programas educativos que
alguna vez se realizaron ! que necesitan permanente refuerzo.

'l quinto tropiezo es Nla relaMacinO en la e2igencia para mantener los estndares de alto
desempe(o que tanto importaron en las etapas de aseguramiento ! certificacin.

C-E=L'S S;> SES #<:>-:#/L'S 9'>'6:-:;SF

-ompetitividad% valor agregado% crecimiento ! participacin en el mercado son los
principales resultados de la -alidad. @odo ello se traduce en resultados de utilidades !
renta$ilidad, luego el ma!or impacto se traduce en la alta valoracin de la empresa en
temas de liquidez ! solvencia.

4. KAIZEN MEJORAMIENTO CONTINUO

4.1 EN QU CONSISTE?

Modelo proveniente de la gerencia Saponesa tam$in semeMante a la -alidad. Se diferencia
de sta en la manera como se implanta, la -alidad se lleva a ca$o como un Nproceso de
c&oqueO% mientras que el ?aizen se lleva a ca$o de manera gradual ! con un gran nfasis en
la participacin de la gente. @ra$aMa espec"ficamente tres niveles de la calidadU 'l
mantenimiento de procesos% los cuales fueron pro$ados como ptimos% el meMoramiento de
aquellos cu!o diagnstico as" lo defini% ! en tercer lugar la innovacin de toda clase ! en
todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participacin por parte
de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se reci$en toda clase de
sugerencias ! aportes que afectan positivamente la productividad ! la disminucin de los
costos.

4.3 PARA QU SIRVE?

Sirve para meMorar% en especial los procesos de las empresas de produccin del sector real.
'sto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. :mpacta el meMoramiento
continuo no solo de la empresa sino tam$in de la gente que la$ora en ella.


/quellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a ca$o un proceso de -alidad que
impacte la empresa misma sino tam$in que se promueva el meMoramiento integral de la
calidad de vida personal ! familiar de sus tra$aMadores.


-uando como parte de un proceso de -alidad la empresa quiera meMorar integralmente el
proceso productivo o de servicio contando con sus tra$aMadores en todos los niveles.


Mu! parecido a la -alidad @otal pero con un gran nfasis en el proceso educativo dirigido a
todos los empleados de la organizacin. 'n cuanto a la implantacin operacional se le da un
gran nfasis al proceso denominado #. G. <. /. P#lanear% Gacer% <evisar ! /ctuarQ. Se
promueve la generacin espontnea de los llamados Nc"rculos de participacinO a los cuales
acuden de manera voluntaria los tra$aMadores de la empresa para presentar sus sugerencias
de meMora. La diferencia entre los Nc"rculos de calidadO Pesencialmente conformados por
iniciativa de sus miem$rosQ promovidos en la -alidad @otal los Nc"rculos de participacinO se
impulsan de alguna manera por parte de la empresa ! se mantienen con el liderazgo de la
misma ! con la $uena voluntad de sus miem$ros.


'n la cultura Saponesa la vida la$oral es una prolongacin de la vida familiar de los
tra$aMadores. Luego el sentido de pertenencia ! el compromiso de los tra$aMadores de la
empresa son inmanentes a la misma. >uestra cultura Pgeneralmente confrontativa entre
tra$aMadores ! due(osQ no facilita ese nivel de identificacin de los tra$aMadores con su
tra$aMo. Luego los procesos de -alidad ! ?aizen en nuestra cultura generalmente de$en ser
implantados con desde los valores% principios ! creencias que caracterizan a los
tra$aMadores de nuestras empresas. 'so &ace que muc&os de los procesos no &a!an tenido
2ito como consecuencia de no &a$erse cultivado primeramente una cultura de -alidad !
MeMoramiento -ontinuo al igual que muc&as de las empresas Maponesas.


0efinitivamente el ma!or impacto consiste en la creacin ! mantenimiento de una cultura
$asada en la e2igencia por mantener altos estndares de gestin ! produccin. Los negocios
que deciden adoptar estos modelos% si perseveran en su prctica ! mantenimiento% tienen
garantizadas la generacin de valor ! por ende su competitividad% adems de cumplir una
funcin social como es la de meMorar totalmente la calidad de vida de sus empleados.

5. JUSTO A TIEMPO JUST IN TIME (J I T!

5.1 EN QU CONSISTE?

's un modelo de -alidad esencialmente dise(ado para los procesos de produccin.
;riginalmente fue implantado por la @o!ota en Sapn ! toma los presupuestos de la -alidad
! el ?aizen con nfasis en dos factoresU La gestin de tiempos productivos ! el control del
desperdicio. 'nfatiza una filosof"a de Ncalidad en la fuenteO% queriendo significar que de$en
&acerse $ien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del proceso de
alistamiento. 'n la industria automotriz esto es indispensa$le% !a que ello permite mantener
la satisfaccin de las e2pectativas de los clientes.

5.3 PARA QU SIRVE?

@iene como o$Metivo principal meMorar ostensi$lemente los procesos de produccin en l"nea.
#ermite esta$lecer estndares e indicadores en el maneMo del tiempo de produccin !
reducir los procesos improductivos en tiempo% mano de o$ra ! materia prima.


La @o!ota se adMudica la creacin del modelo. 0esde entonces las empresas que intentan
mantener procesos de -alidad ! ?aizen le agregan un nuevo componente a sus procesosU 'l
control del desperdicio ! la adecuada administracin del tiempo.


-uando se intenta meMorar ostensi$lemente el proceso de produccin de la empresa.
Su$procesos claves en la l"nea de produccin son la sincron"a% el equili$rio ! el control de
fluMos% en el maneMo de la materia prima% los tiempos de alistamiento% la identificacin de los
cuellos de $otella ! el control del desperdicio.


/l igual que la -alidad ! el ?aizen% se necesita una gran intervencin en la dimensin de
cultura ! aprendizaMe. #articipan todos los tra$aMadores de la empresa en la identificacin de
los pro$lemas de produccin% se detectan los cuellos de $otella ! se dise(an sistemas
efectivos de medicin.
's importante integrar a la produccin la estrategia de Nstoc8 +O o cero inventarios% por ello
es importante utilizar el poder de negociacin con los proveedores.

5.K C-E=L'S S;> L;S #<:>-:#/L'S @<;#:'H;SF

Mantener el paradigma de la produccin en l"nea Pen oposicin al modelo sincrnicoQ ! no
&a$er creado una cultura de calidad en la empresa, en estos tiempos los procesos de
produccin es$elta es la decisin estratgica de produccin ms importante ! para ello se
necesita aplicar el Susto a @iempo. -arecer de sistemas de medicin confia$les ! una
inadecuada planeacin de la produccin ! de las operaciones constitu!en los tropiezos ms
significativos.

5.L C-E=L'S S;> SES #<:>-:#/L'S 9'>'6:-:;SF

La formalizacin de la produccin ! de los sistemas de operaciones es el resultado ms
evidente en la aplicacin del modelo. @iene un impacto fundamental en el control de los
costos ! en los mrgenes de renta$ilidad. #ermite programar de manera sistemtica !
co&erente las decisiones de modernizacin de las plantas ! de nuevas inversiones en la
optimizacin de la cadena de produccin.

'l control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de manufactura
! aclara los verdaderos componentes de agregacin de valor en el producto ! el servicio.

I. BENCHMARKING

I.1 EN QU CONSISTE?

's un proceso sistemtico% estructurado% formal% anal"tico% organizado% continuo ! a largo
plazo% que sirve para evaluar% comprender% diagnosticar% medir ! comparar las meMores
prcticas comerciales% productos% servicios% procesos de tra$aMo% operaciones ! funciones de
aquellas organizaciones que consideramos l"deres ! que de alguna manera se constitu!en
en nuestra competencia.

I.3 PARA QU SIRVE?

@al como su nom$re lo indica un N9enc&mar8O PmoMn o se(alQ el cual sirve Ncomo una
marca puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el que
nos encontramos ! la manera como se o$serva el terreno en relacin con su per"metro ! los
eventos que ocurren alrededor de lO. Luego el 9enc&mar8ing constitu!e una estrategia de
inteligencia empresarial que sirve para compararnos con la competencia ! con aquellas
empresas que consideramos l"deres del mercado por su demostrada e2celencia en todas sus
prcticas.

I.4 QUINES LO HAN UTILIZADO?

/ partir de los a(os )V+ todas las empresas lo utilizan. 'n los principios de su aplicacin se
ela$ora$an cuadros de anlisis de la competencia con $ase en los cuales se toma$an
decisiones estratgicas. Go! en d"a se dispone de Nsoft7aresO que permiten practicar el
9enc&mar8ing de manera sistemtica ! organizada. 'n ausencia de tecnolog"a siempre
podr llevarse a ca$o a partir de una adecuada utilizacin en &oMas de clculo '2cel.

I.5 CUNDO SE IMPLANTA?

La presin de la competencia% el surgimiento de nuevos productos ! servicios% la
&omologacin de los !a e2istentes% &ace que sea a$solutamente imperativo la utilizacin de
una estrategia de 9enc&mar8ing. 'n un mundo en donde la facilidad de las comunicaciones
como consecuencia de la tecnolog"a traducida en :nternet% '2tranet e :ntranet% no &a! razn
vlida para no aplicarlo. /dicionalmente las empresas de &o! reconocen la importancia de
tra$aMar mancomunadamente ! compartir algunos de sus procesos en un mundo
glo$alizado.

I.I CMO SE IMPLANTA?

's una la$or de primer nivel. <equiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que pueda
analizar productivamente los &allazgos% pero siempre $aMo la coordinacin ! el liderazgo de
personas conocedoras del negocio ! con un sentido de pertenencia evidente por su empresa
! negocio. Si se quiere% tam$in !a est ocurriendo% se pueden conformar grupos de
9enc&mar8ing interempresarial cu!os NsociosO estn dispuestos a compartir informacin que
sea $eneficiosa para todo el gremio.

I.K CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

'l ego"smo ! la Nmiop"a empresarialO son los principales impedimentos para &acer un
adecuado 9enc&mar8ing. 'l ego"smo &ace que creamos que somos nicos ! la miop"a es
una ausencia de realismo ! desdn por la eficiencia de las comunicaciones en este siglo.
Go! en d"a es mu! dif"cil ser Ntotalmente innovadoresO en un mundo en donde la velocidad
de la informacin se &a incrementado tanto% que es prcticamente facti$le conseguir lo que
sea en tiempos mu! cortos. #or eso se dice que el nuevo concepto de competencia est en
el servicio ! en la gestin del conocimiento. Se necesita entonces que los responsa$les de la
estrategia de 9enc&mar8ing sean rigurosos% profundamente anal"ticos ! lo suficientemente
perseverantes para mantener a la organizacin actualizada so$re los ltimos
acontecimientos de la competencia o de las meMores prcticas de las empresas consideradas
e2celentes.

I.L CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Go! en d"a el 9enc&mar8ing se considera la antesala de las alianzas estratgicas ! de las
decisiones de negocio para tra$aMar como NclustersO PNagrupamientosOQ en aras de lograr
una ma!or competitividad. Sirve tam$in como autoanlisis para sa$er cmo estamos
frente a la competencia o de cara a aquellas empresas que &an eficientizado su inversin de
manera tal que su participacin en el mercado ! su crecimiento demuestran un acertado
direccionamiento estratgico.

K. REINGENIER"A

K.1 EN QU CONSISTE?

's la revisin ! replanteamiento fundamental de la organizacin enfocada al redise(o radical
! rpido de toda clase de procesos de valor agregado ! de todos aquellos sistemas de apo!o
con el fin de alcanzar meMoras espectaculares en el rendimiento de los costos% la calidad% los
servicios% la productividad Peficiencia ms eficaciaQ% ! la optimizacin de las tareas.

K.3 PARA QU SIRVE?

's un volver a empezar desde ceros. 'sto significa que la decisin estratgica de la empresa
conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los
procesos de la empresa ! una vez o$tenido el diagnstico se esta$lece con claridad Nlos
cmosO volver a &acerlo de manera tal% que ese nuevo comienzo represente un cam$io
fundamental a partir del cual se logren niveles ptimos de efectividad administrativa%
comercial ! operacional.

K.4 QUINES LO HAN UTILIZADO?

Multiplicidad de empresas de todo tipo la &an implantado con pocos resultado de 2ito%
de$ido a que en -olom$ia se utiliz como un prete2to para licenciar personal ! reducir
considera$lemente las plantas orgnicas. '2iste una estad"stica Prevista -lase 'mpresarialQ
que en el momento de ser pu$licada sosten"a que solo el 4+W de las empresas tuvieron
2ito relativo con la <eingenier"a.

K.5 CUNDO SE IMPLANTA?

-onforme a la definicin% se lleva a ca$o cuando se pretende lograr meMoras
NespectacularesO en todos los procesos de la empresa. '2iste una dimensin en la cual se
Mustifica la aplicacin de esta estrategia ! es cuando la productividad &a $aMado de tal
manera que se &ace necesario un diagnstico ! el redise(o total de la organizacin. >o
puede considerarse como una Nestrategia de salidaO del negocio% pero s" como una
&erramienta de anlisis profundo ! total con las consecuentes recomendaciones para aplicar
aMustes de toda clase ! en todos las reas de la empresa.

K.I CMO SE IMPLANTA?

Se conforma un equipo de <eingenier"a con el suficiente liderazgo% credi$ilidad !
conocimiento de la organizacin que est en capacidad% en un tiempo relativamente rpido%
de presentar sus &allazgos ! recomendaciones. Generalmente se maneMa$a funcionalmente
a un nivel de Gerencia de <eingenier"a.
Ena vez conformado el grupo de reingenier"a% preferi$lemente% de$er cumplirse los
siguientes pasosU

. 0ise(o de las &erramientas de diagnstico que se utilizarn en el anlisis de la
organizacin. Se &acen prue$as piloto para validar su efectividad.

. Se inicia el proceso de anlisis en aquellas reas o dependencias de ma!or sensi$ilidad%
o en aquellos procesos que sean de inters inmediato para ser revaluados.

. Ena vez recopilada la totalidad de la informacin se procede a replantear Pen el papelQ
los procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trmites o pasos innecesarios
que lentifican los procesos o que se consideren improductivos. La pregunta clave esU CSe
afectar"a el producto final si se eliminaran los siguientes pasos% tareas% funciones o
trmitesF

. Se presentan las propuestas de cam$io radical eliminando los pasos improductivos
detectados ! que &an sido clasificados como suscepti$les de aplicrsele reingenier"a.

. Se llevan a ca$o las prue$as piloto ! se registran los resultados los cuales se comparan
con los estndares de eficacia ! eficiencia no solo en el rea espec"fica sino en la forma
como interactan con otras reas o procesos.

. Si los resultados son positivos% se toma la decisin de formalizar e implantar de manera
definitiva los cam$ios propuestos.

. Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras reas o departamentos% o a otros
procesos en la organizacin.

'n este punto se supone que se &a NreinventadoO la empresa a travs de las meMoras
espectaculares que se &an puesto en marc&a.

K.K CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

'l principal tropiezo es utilizar la <eingenier"a como un prete2to para salir de personas !
saturar a los que quedan con un ma!or nmero de tareas ! funciones. 'sto impacta en la
$aMa motivacin de la gente ! en un fenmeno denominado Nmiedo organizacionalO.

Ena de las principales consecuencias aun antes de iniciar el proceso ! que ocurre con solo
comunicar que se llevar a ca$o una intervencin de reingenier"a es la desmotivacin
generalizada de la gente ! su consa$ido NtemorO de ser indemnizados o licenciados como
consecuencia de dic&o proceso.

;tro tropiezo corriente es la inadecuada escogencia del equipo en cuanto a su conocimiento
de la empresa% del negocio o del impacto &acia fuera Pimpacto comercialQ que pueda tener
la intervencin. 's importante tener en cuenta que la meMor seleccin es aquella en donde
concurren diversos profesionales ! tra$aMadores con diferentes perspectivas ! enfoques del
negocio de la empresa. Los ingenieros organizacionales no solo de$en sa$er so$re redise(o
de procesos sino tam$in del comportamiento del negocio ! de los clientes tanto internos
como e2ternos.

6inalmente no de$e &acerse <eingenier"a por pedazos generando fragmentaciones en la
empresa que antes de $eneficiarla la convierten en una Ncolc&a de retazosO. 's cierto que
no se puede &acer la intervencin de manera total ! simultnea pero si se recomienda la
ma!or celeridad en el proceso total.

K.L C-E=L'S S;> SES #<:>-:#/L'S 9'>'6:-:;SF

Los casos e2itosos de <eingenier"a &an demostrado que el primer impacto es la disminucin
de trmites inoficiosos ! la agilizacin de procesos que en ltimas van a $eneficiar a los
clientes. Los costos se disminu!en como consecuencia del meMoramiento de la productividad
! de los gastos en tiempo% recursos de toda clase ! papeleo. /l eficientizarse la empresa
sta meMora sus cifras de crecimiento% renta$ilidad ! productividad. >o se descarta la
posi$ilidad de recorte de personal ms no como una estrategia de reduccin consciente sino
como una evidencia de un mal dise(o ! planeacin del capital &umano PNmanpo7er
planningOQ.

L. 0'S/<<;LL; / 'S-/L/ GEM/>/

L.1 EN QU CONSISTE?

'l 0esarrollo a 'scala Gumana es un modelo originado en la sociolog"a del desarrollo ! en la
econom"a denominada NdescalzaO% am$as promovidas por le premio >ovel de 'conom"a
alternativo 1V*4% 0octor Manfred Ma2 >eef. 'l presupuesto fundamental se $asa en un
cam$io radical del concepto de la participacin de las personas en el proceso productivo de
las empresas que tradicionalmente &a tenido denominaciones como Nrecursos &umanosO%
Ntalento &umanoO o $ien% Ncapital &umanoO. 9aMo este concepto las personas son medios o
factores de produccin Pmano de o$raQ. #ues $ien% $aMo el modelo de 0esarrollo o
/dministracin a 'scala Gumana el &om$re no es NmedioO sino NfinO% ! esto cam$ia
fundamentalmente el paradigma tradicional. Significa entonces que la 'conom"a de$e estar
de manera consciente al servicio del &om$re ! de esta manera cam$ia drsticamente los
indicadores de productividad de las organizaciones dando paso a la prevalencia de la calidad
de vida como elemento esencial para la generacin de riqueza.

#romueve la autodependencia ! o$viamente la autososteni$ilidad como principios
generadores de calidad de vida familiar ! la$oral.

'l 0. '. G.implica entonces% el reenfoque de cuatro paradigmas tradicionalesU 'l concepto de
riqueza PNserO en vez de NtenerOQ, el concepto de progreso de los seres &umanos
PNsolidaridad ! cola$oracinO en vez de Ncompetencia am$iciosaOQ, la forma como vemos el
mundo PN&olismoO en vez de NmecanicismoOQ, ! finalmente la manera como &acemos ciencia
! llegamos a verdades fundamentales PNpensamiento sistmicoO en vez de Npensamiento
linealOQ.

L.3 C#/</ DEA S:<1'F

>os permite tener una clara diferencia entre el concepto de NprogresoO Pcrecimiento
indiscriminadoQ ! NdesarrolloO Pcrecimiento sosteni$le con calidad de vidaQ. /unque
aparentemente se ve como una utop"a% sirve como punto de referencia para el dise(o de
procesos de desarrollo &umano confia$les ! alcanza$les% sin descuidar la dimensin de
renta$ilidad% crecimiento ! productividad.

L.4 CDE:A>'S L; G/> E@:L:H/0;F

/unque nos parezca imposi$le nuestra empresa -olom$iana de #etrleos intent en una
oportunidad adoptar dic&o modelo sin ningn 2ito destaca$le. '2isten e2perimentos en
#er% 'cuador ! -&ile so$re todo en empresas agroindustriales con ciertos resultados
positivos. -a$e aclarar que el modelo como tal no se &a implantado de manera integral.
-omo !a se diMo anteriormente% &a servido como lineamiento para el dise(o confia$le de
procesos de desarrollo &umano ! la$oral.

L.5 C-E=>0; S' :M#L/>@/F

'l d"a en que las empresas consideren pertinente reenfocar sus paradigmas clsicos de
teor"a econmica posi$lemente considerarn adecuada la adopcin de este modelo o de
algunos de sus postulados. #uede decirse entonces% que ante una organizacin progresista
que &a!a interiorizado un nuevo paradigma con $ase en el cual a ma!or calidad de vida
ma!or generacin de riqueza, ste modelo constituir"a una opcin de desarrollo
organizacional. Solo cuando las empresas evolucionen al punto de darle al &om$re un lugar
preeminente Pno como recurso sino como suMeto activo ! $eneficiario principal de ! para el
desarrolloQ &a$r llegado el momento de aplicacin de este modelo.

L.I C-JM; S' :M#L/>@/F

Se de$en tener en cuenta tres postulados $sicosU

X Due el desarrollo se refiere a las personas ! no a los o$Metos.
X Due las necesidades &umanas son universales% solo se diferencia la manera como las
satisfacemos, a estas maneras de satisfacer nuestras necesidades se les denomina
NsatisfactoresO.
X >o se de$e gastar o malgastar ms all de lo que estamos en capacidad de reponer, a
esto se le llama Nsosteni$ilidadO.

-on $ase en esos tres postulados se dise(a una Nnueva ingenier"a &umanaO con $ase en la
cual se crea una ta2onom"a novedosa que se aplica en forma matricialU -ondiciones
'2istenciales PeMe de la YQ en el S'<% @'>'<% G/-'< Z 'S@/<% ! las -ondiciones /2iolgicas
PeMe de la ZQ en SE9S:S@'>-:/% #<;@'--:J>% /6'-@;% '>@'>0:M:'>@;% #/<@:-:#/-:J>%
;-:;% -<'/-:J>% :0'>@:0/0 Z L:9'<@/0.

Ena vez diligenciada la Matriz para una /dministracin a 'scala Gumana se procede a
dise(ar un mapa estratgico de las intervenciones organizacionales que se llevarn a ca$o.

L.K C-E=L'S S;> L;S #<:>-:#/L'S @<;#:'H;SF

Los modelos econmicos tradicionales no son propiamente tropiezos pero si se consideran
Ncondicionadores ideolgicosO que impiden dar el salto cuntico a lo que podr"a considerase
modelos de desarrollo futuristas. Z decimos futuristas puesto que de manera impercepti$le
o evidente todo el planeta tiende &acia una nueva visin ! a$ordaMe de la realidad. 'n cierta
manera% de una forma u otra% todos los modelos econmicos &an fallado ! el mundo como
tal tiende &acia la sustenta$ilidad, cada d"a &acen presencia movimientos transdisciplinares
que optan por la e2perimentacin de nuevos paradigmas de los cuales se puede evidenciar
un cam$io de mentalidad a travs de la cual los seres &umanos se autoperci$en como
partes de un todo glo$al. La pala$ra !a e2iste ! la estrategia tam$inU se llama
-onectividad.
#uede decirse que la implantacin de este modelo se de$ate entre quince polaridadesU

#/</0:GM/ -L=S:-; 0. '. G.
Las personas de$en aMustarse al perfil de
sus puestos de tra$aMo.
Las personas encuentran en su tra$aMo una
oportunidad de autorrealizacin segn su
vocacin.
Los o$Metivos del negocio se formulan ! se
dise(an desde las altas esferas de la
empresa.
Los o$Metivos del negocio se compati$ilizan
con los o$Metivos ! metas personales de la
gente.
Se privilegia la especializacin. La interdisciplinariedad tiene valor en la
gestin productiva.
Se promueve el NcompetitivismoO ! el
individualismo como alternativa de
progreso.
Se privilegia el reconocimiento% la
solidaridad ! la interdependencia como
alternativa de eficiencia.
'l tra$aMo es un medio para lograr
ingresos.
'l tra$aMo es un medio de autorrealizacin.
Manipulacin% dominio ! e2plotacin
indiscriminada de la naturaleza.
Se promueve una cultura de ecolog"a !
preservacin de medio am$iente.
Se da ms prevalencia al anlisis de tipo
cuantitativo.
Se integra lo cualitativo a lo cuantitativo.
/nclas de carrera $asadas en motivaciones
econmicas.
/nclas de carrera originadas en desarrollo !
crecimiento personal.
#rcticas de pol"ticas de supervisin%
auditaMe ! seguimiento ! control.
Generacin de condiciones para la
autonom"a de gestin% creatividad e
innovacin.
'structuras Merarquizadas ! verticales. ;rganizaciones planas ! empoderadas.
Mediciones $asadas e2clusivamente en los
resultados.
1aloracin del desempe(o en $asadas en el
esfuerzo individual ! grupal.
N0ictaduraO de la tecnolog"a.

La tecnolog"a como &erramienta de la
inteligencia ! del conocimiento.
Mediciones finales de productividad. -reacin ! administracin de condiciones
para el logro de la productividad en los
procesos.
Soluciones de carcter NalopticoO !
generalmente inmediatistas.
/dministracin de carcter sistmico !
preventivo.
Liderazgo de NempuMeOPNpus&OQ [ don de
mando ! autoridad.
Liderazgo de NarrastreO PNpullOQ [ eMemplo%
testimonio ! conocimiento.

Los ma!ores tropiezos surgen en la medida en que las empresas prefieren u$icarse en la
polaridad del paradigma clsico.

L.L C-E=L'S S;> SES #<:>-:#/L'S 9'>'6:-:;SF

'l principal $eneficio se o$tiene en el sentido de darle al ser &umano el reconocimiento de
NfinO ! no Nde medioO. /unque e2isten organizaciones que no &a$iendo aplicado
integralmente el modelo se orientan &acia una cultura de gestin &umana a travs de la
cual se le da relevancia al desarrollo ! crecimiento de las personas. 'n estos casos se &acen
evidentes los $eneficios ! los resultados positivos del modelo o de las apro2imaciones a l.

*. EMPODERAMIENTO #EMPO$ERMENT%

*.1 EN QU CONSISTE?

Mas que un modelo% se refiere a un comportamiento gerencial P&a$ilidad gerencial o de
direccinQ cu!a prctica ! eMercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente
una capacidad de autonom"a en su desempe(o ! adems demuestren su &a$ilidad para
asumir riesgos calculados ! tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de
una autoridad o la presin de una supervisin. Se sa$e que una persona est empoderada
cuando sus acciones ! comportamientos se caracterizan por capacidad de decisin%
automotivacin% creatividad% asuncin de riesgos ! orientacin al logro.

Mas que un modelo% se refiere a un comportamiento gerencial P&a$ilidad gerencial o de
direccinQ cu!a prctica ! eMercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolla en la gente
una capacidad de autonom"a en su desempe(o ! adems demuestren su &a$ilidad para
asumir riesgos calculados ! tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de
una autoridad o la presin de una supervisin. Se sa$e que una persona est empoderada
cuando sus acciones ! comportamientos se caracterizan por capacidad de decisin%
automotivacin% creatividad% asuncin de riesgos ! orientacin al logro.

*.3 PARA QU SIRVE?

'l 'mpoderamiento tiene como propsito el desarrollo integral de las competencias de los
seres &umanos de manera tal que estn en capacidad para desempe(arse con autonom"a%
asumir riesgos de manera calculada ! desempe(arse con motivacin sin que medie
necesariamente presencia de autoridad o supervisin.

*.4 QUINES LO HAN UTILIZADO?

Go! en d"a la ma!or"a de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos
niveles de autodependencia ! empoderamiento de ellos mismos ! de su gente a cargo. 'l
'mpoderamiento es una &a$ilidad gerencial pero tam$in constitu!e la meta final de los
programas educativos de las empresas% los cuales estn dise(ados para la adquisicin o
potencializacin de la competencia en sus tra$aMadores.

*.5 CUNDO SE IMPLANTA?

'stamos en una poca en donde se $usca conseguir resultados de negocio importantes con
una austera pol"tica de costos. 'so implica organizaciones con estructuras organizacionales
&orizontales% capital &umano $ien preparado ! un m"nimo de gestin $asada en poder. N'l
poderO &o! en d"a se asimila ms a la capacidad organizacional para sistematizar el
conocimiento ! la e2periencia PGestin del -onocimientoQ, 'sto significa que en el
desempe(o de los tra$aMadores de una empresa se &ace necesario contar con una ma!or
capacidad de manio$ra para tomar decisiones% con menos supervisin ! ma!ores
atri$uciones% las cuales dependen en gran manera de la forma como a los empleados se les
prepara. #ara lograrlo es necesario tener empleados empoderados.
'n conclusin% es vital para las organizaciones del siglo YY: contar con talento &umano
empoderado% motivado ! orientados a la consecucin de logros importantes para su
empresa. 'n ingls se les denomina Ngo gettersO.

*.I CMO SE IMPLANTA?

0efinitivamente uno de los momentos clave para detectar el nivel de empoderamiento de
una persona es en su proceso de seleccin. 'l otro momento de verdad es durante las
etapas de evaluacin del desempe(o% si la empresa tiene como prioridad la presencia de
esta competencia en sus tra$aMadores.
'l 'mpoderamiento% como proceso tiene dos componentesU Eno relacionado con el proceso
formal de educacin del talento &umano al interior de la empresa% ! el otro en se refiere a
una decisin o postura organizacional con $ase en la cual se de$e decidir la clase de
organizacin que se desea. Ga! organizaciones cu!a cultura se caracteriza por el control ! la
auditor"a. 'n empresas en donde el control ! la auditor"a son e2agerados% Mams dar
resultado un proceso de 'mpoderamiento. -uando las decisiones de los seres &umanos se
ven amenazadas por la sancin Pcomo consecuencia del control ! la auditor"aQ o por el
temor a equivocarse% es mu! dif"cil el surgimiento de seres &umanos empoderados. #ara
empezar entonces las organizaciones de$en &acerse una autoevaluacin so$re los estilos de
liderazgo ! gestin administrativa. Si estn dispuestas discrecionalmente a permitir que sus
empleados Nse equivoquenO como parte de infundir creatividad ! capacidad de e2ploracin%
posi$lemente estarn en la ruta a formar empleados empoderados. ;$viamente que esa
actitud de$er estar acompa(ada con procesos de formacin ! desarrollo efectivos en la
optimizacin del aprendizaMe organizacional. Si los programas de capacitacin no estn
acompa(ados de la creacin de una cultura enfocada al empoderamiento% entonces la
empresa posi$lemente no evolucione a la adquisicin de dic&a competencia. >o $asta con
conocer cognitivamente la competencia% es necesario interiorizarla a travs de la vivencia
cotidiana de ella.

*.K CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

'l principal tropiezo es creer que 'l 'mpoderamiento es un pro$lema de capacitacin. Ga!
una diferencia entre NcapacitarO ! NformarO. Se capacita a la gente en la tarea o en una
funcin Pdimensin operativaQ, se forma a la gente cuando afectamos su ser ! por ende su
crecimiento personal Pdimensin de desarrollo &umanoQ. #ara efectos de lograr
empoderamiento se necesitan dise(os curriculares que contengan el segundo componente.
:gual% se necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados a la adquisicin de la
competencia de los directivos &acindola e2tensiva tam$in al personal a su cargo.
'l segundo tropiezo es mantener culturas organizacionales de sancin% como resultado de
una e2agerada supervisin ! auditor"a.
6inalmente% Nnadie da de lo que no tieneO. Ena persona empoderada es el resultado de una
e2celente preparacin en el campo ocupacional ! profesional. <ecordemos que e2periencia !
conocimiento son el resultado de adecuado aprendizaMe a todo nivel.

*.L CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

'l resultado ms destacado del 'mpoderamiento es la percepcin ! conviccin de que las
personas Nvuelan solitasO. 'so significa que los Mefes pueden dedicar ms tiempo al
verdadero o$Metivo de sus cargos, gerenciar% planear% crecer el negocio% vender ! todo
aquello que meMore el crecimiento del negocio. Las funciones de control disminu!en%
generando en la empresa un clima la$oral ! una cultura de confianza ! apertura. Se
evoluciona de una administracin $asada en tareas% funciones% manuales ! delegaciones% a
una administracin por procesos. La estructura orgnica cam$ia radicalmente de vertical a
aplanada al no requerirse l"neas de mando ! autoridad que vigilen los procedimientos ! las
atri$uciones que a la gente se le &a asignado en el cumplimiento de los o$Metivos de sus
responsa$ilidades adscritas a los puestos de tra$aMo.

V. #OUTSOURCING% SUBCONTRATACIN& TERCIARIZACIN O E'TERNALIZACIN (

V.1 EN QU CONSISTE?

#roceso planificado de transferencia de actividades para que stas sean realizadas por
su$contratistas o terceros. ;pera a travs de la asociacin entre una compa("a principal !
un tercero% a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio
principal de la empresa.

V.3 PARA QU SIRVE?

Ga! un decir popular que dice Nzapatero a sus zapatosO% queriendo significar que la empresa
de$e dedicarse al desarrollo ! eMercicio de sus competencias centrales. 0e esta manera se
optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisin de dedicarse de
manera e2clusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que no le genera valor
agregado.

V.4 QUINES LO HAN UTILIZADO?

Go! en d"a el N;utsourcingO constitu!e factor esencial de las pol"ticas estratgicas de la
organizacin. @odas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actan como
su$contratistas que suplen los procesos% productos o servicios que complementan el negocio
principal.

V.5 CUNDO SE IMPLANTA?

-uando la empresa descu$re que se est presentando un desgaste sistemtico de esfuerzos
en la produccin del producto o del servicio como consecuencia de estar enfocando sus
actividades a temas que no pertenecen al giro normal del negocio se de$e iniciar un estudio
de via$ilidad para la implantacin del N;utsourcingO. Los informes conta$les ! los reportes
de productividad son &erramientas adecuadas que permiten determinar si se estn
realizando procesos% o produciendo productos o prestando servicios que representan un
desperdicio de esfuerzos% tiempo o dinero. ;tra de las maneras prcticas de tomar una
decisin de N;utsourcingO es cuando en el proceso de cumplir con los o$Metivos del negocio
se evidencia la dedicacin a actividades que merman la atencin enfocada a satisfacer las
demandas del mercado ! a cumplir con las e2pectativas del cliente. La empresa entonces
de$e estar en capacidad de diagnosticar lo ms rpidamente posi$le los $ac&es T $rec&as
PNgapsOQ que impiden una ma!or e2celencia en el logro de los o$Metivos del negocio.

V.I CMO SE IMPLANTA?

Ena vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de su$contratistas
para llevar a ca$o una estrategia de N;utsourcingO se sugieren seguir los siguientes pasosU

. -onformar un comit o equipo de N;utsourcingO.
. Llevar a ca$o un estudio de productividad que inclu!a el anlisis del capital &umano de la
empresa ! su impacto en dic&a productividad.
. <ealizar un estudio de la productividad de los $ienes de capital que se utilizan en el
negocio.
. <ecopilar la informacin ! presentar recomendaciones tanto a nivel de la fuerza la$oral%
como tam$in en $ienes de capital% so$re qu factores podr"an realizarse a travs de
una estrategia de N;utsourcingO.
. <ecopilar la informacin necesaria ! presentar un informe que permita conocer las
condiciones ! posi$ilidades que ofrece el mercado en cuanto a proveedores.
. Gacer un estudio completo de proveedores el cual inclu!e visitas !To entrevistas de
profundidad para recopilar datos que no detectados en el estudio.
. Se constru!e un cuadro de posi$les proveedores ! se dise(an los modelos contractuales
de su$contratacin.
. 0e manera escalonada% en el comienzo% se transfiere a los su$contratistas aquellos
procesos que se consideran prioritarios para meMorar la productividad integral del
negocio.
. @odo cuadro de proveedores de$e contar con un sistema de informacin que permita
disponer de los indicadores pertinentes ! aplicar un adecuado control ! seguimiento de
la gestin de los su$contratistas.
. La transferencia de los dems procesos se llevar a ca$o conforme al 2ito o fracaso de la
gestin de los su$contratistas seleccionados.
. Se recomienda mantener una comunicacin efectiva con los su$contratistas de la
empresa.

V.K CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

'l principal tropiezo se traduce en la incapacidad o in&a$ilidad de la empresa para disponer
de la informacin pertinente para conformar un adecuado cuadro de proveedores. 'l
segundo tropiezo ! !a durante la etapa de eMecucin del N;utsourcingOa menudo se detecta
la in&a$ilidad de los su$contratistas para mantener la reputacin% la eficiencia ! la cultura
de la empresa Ppara el caso de las instituciones de serviciosQ. #or esta razn se recomienda
dise(ar un programa de induccin ! capacitacin dirigido a proveedores orientados
e2clusivamente a mantener los estndares% la cultura% la calidad ! dems improntas que
&acen parte de la organizacin.

V.L CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

'ficiencia ! eficacia operativas son algunas de las ventaMas del N;utsourcingO. ;ptimizacin
de recursos de toda clase ! control de costos tam$in &acen parte de los resultados
positivos en la utilizacin de sta estrategia gerencial.
'l ma!or impacto se evidencia en una ma!or adquisicin de la capacidad empresarial para
dedicarse a optimizar a lo que se le llama Ncore $usinessO de la empresa. -uando una
empresa tiene la posi$ilidad de dedicarse a su negocio principal puede ! de$e enfocar todos
sus esfuerzos a mantener su competitividad% su crecimiento ! renta$ilidad% ! a incrementar
su participacin en el mercado.

1+. SERVUCCIN PRODUCCIN DE SERVICIOS

1+.1 EN QU CONSISTE?

's el proceso de Nfa$ricacin o manufacturaO del servicio. Se utiliza los trminos utilizados
en el proceso de produccin convencional del sector real para significar que la prestacin de
servicios es un proceso tan serio ! formal como aquel que se cumple en la creacin de un
producto. Se trata entonces de la creacin de uno o varios servicios. 'l neologismo se
compone de unir dos trminosU NservicioO ! NproduccinO para o$tener Nproduccin de
serviciosO de donde se origina el trmino NServuccinO.
's un modelo creado por los franceses ! adoptado por varios pa"ses mediante la aplicacin
de las normas de control de calidad Pnormas :S;Q% las cuales% para el caso colom$iano
corresponde a la :S; V++5 Pantigua :S; V++5 [ 3Q.

1+.3 PARA QU SIRVE?

Sirve para llevar a ca$o una verdadera Ningenier"a del servicioO en todo tipo de empresas !a
que los presupuestos para su implantacin as" lo contemplanU

X Segn el nivel de interaccin ! grado de participacin de cuatro componentesU
Servicio% producto Ps" lo &u$iereQ% cliente o $eneficiario ! o$viamente el prestatario o
proveedor del servicio. / este proceso se le denomina Sistemas de 9ase ! se clasifican
segn el tipo de com$inaciones a que &a!a lugar.
X -onforme a la capacidad de la empresa para dise(ar un sistema de ela$oracin del
servicio que inclu!a todos los componentes que sugiere el modelo.
X 0e acuerdo con la decisin estratgica de la empresa para orientarse a una cultura de
servicio como parte de su visin ! misin organizacionales.

1+.4 QUINES LO HAN UTILIZADO?

0e alguna manera la tan trillada frase de estar en la era de la informacin ! del servicio solo
se concreta cuando la decisin estratgica de las empresas de formalizar los procesos
merc&andising% de postventa ! recompra. 's un imperativo para toda clase de empresa &o!
en d"a disponer de unos criterios que los lleve a optimizar los tres factoresU 'n la actividad
de Merc&andising al referirnos al desarrollo de la capacidad empresarial para literalmente
NvenderO en los puntos de venta ! en los puntos en donde se presta el servicio.
'n cuanto al #roceso #ostventa temas como la garant"a ! los reclamos implican la e2istencia
de un sistema de Servuccin.
Z en el #roceso de <ecompra se requieren acciones determinantes a mantener la fidelidad
de los clientes.

'mpresa que no disponga de un verdadero sistema que a$arque los tres factores es posi$le
que afecte sus ventaMas comparativas ! competitivas.

1+.5 CUNDO SE IMPLANTA?

@odos los negocios estn amenazados por una gran competencia nacional e internacional.
'so significa que de alguna manera todos de$er"an tener un sistema de Servuccin. 'l
servicio es in&erente al producto ! viceversa. 'n cualquier tiempo todo negocio de$e estar
en capacidad de disponer de un modelo de servicio si desea mantenerse competitivo.

1+.I CMO SE IMPLANTA?

Lo primero es identificar a qu sistema de $ase tipo pertenece el negocioU

@:#; 1 R #articipan tres componentesU 'l prestatario del servicio% el $eneficiario de l ! el
$eneficiario.

@:#; 3 R / los componentes anteriores se le agrega uno o varios productos tangi$les.

@:#; 4 R / los componentes de los dos primeros tipos se le agregan mltiples participantes
con un o$vio incremento del nivel de compleMidad en la prestacin del servicio.

0espus de lo anterior se lleva a ca$o el diagnstico ! replanteamiento ! de los siguientes
elementos constitutivos de la ServuccinU

. -liente% -onsumidor o Esuario.
. Soporte 6"sico.
. #ersonal en -ontacto.
. #roducto.
. Sistema de ;rganizacin :nterna.
. :mpacto dems -lientes.
. Servicio.
Ena vez aplicada una Nreingenier"aO a cada uno de stos elementos se puede decir que la
empresa est de$idamente documentada para llevar a ca$o con 2ito un proceso de
Servuccin.
Ena recomendacin final tiene que ver con la capacidad de la empresa para disponer de un
sistema de informacin que permita &acer una adecuada auditor"a del servicio% el cual a su
vez permitir &acer los aMustes ! modificaciones al sistema para meMorar integralmente el
proceso.

1+.K CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

'l principal tropiezo es cultural, creer que porqu se tiene un servicio o un producto
competitivo no se necesita un Sistema de Servuccin.

'l segundo gran tropiezo es pretender implantar el modelo sin que medie la creacin de una
Ncultura de servicioO la cual se logra slo cuando en la organizacin se evidencia una
evidente orientacin al cliente. Los meMores procesos de implantacin se llevan a ca$o
cuando la empresa decide llevar a ca$o previamente una intervencin de transformacin
cultural $asado en garantizarle al futuro proceso de Servuccin un talento &umano
dispuesto ! unos recursos f"sicos enfocados al cliente.

6inalmente% e2iste un componente esencial para que funcione el proceso ! es la tecnolog"a%
con el componente de poder disponer de un sistema de informacin efectivo tanto interna
como e2ternamente. Ena pol"tica de servicio a travs de medios electrnicos ! pginas 7e$%
si estn $ien dise(ados% da paso a una adecuada plataforma de servicio.

1+.L CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

-ompetitividad es el principal resultado de disponer de un sistema de servuccin. Se es
competitivo cuando nos movemos adecuadamente en la creacin o meMoramiento de la
cadena del valor. 0isponer de un sistema de servuccin es participar activamente en la
generacin de valor agregadoU

[ Log"stica interna.
[ #roduccin de manufactura o produccin de servicio.
[ Log"stica e2terna.
[ Mercadeo ! 1entas.
[ Servicio #ostventa.

-omo se puede apreciar la Servuccin aparece en todos los momentos de la creacin de
valor.

11. TEOR"A DE RESTRICCIONES TOC (#T)*+,- +. C+/01,23/10%!

11.1 EN QU CONSISTE?

6ilosof"a administrativa compuesta por un conMunto de mtodos sustentados en el principio
de causa ! efecto enfocados al meMoramiento de la eficiencia operativa a partir de la
identificacin de los Ncuellos de $otellaO que surgen en la l"nea de produccin% la forma como
se enfrentan% ! si es posi$le% la manera como de$ern eliminarse.

11.3 PARA QU SIRVE?

Se $asa en el principio con $ase en el cual Nuna cadena ser tan fuerte como el ms d$il
de sus esla$onesO, esto significa que la @eor"a de <estricciones puede utilizarse en la
administracin de la materia prima% el maneMo de inventarios% la planeacin de la produccin
! el gerenciamiento de la cadena de a$astecimiento Plog"sticaQ.
'n resumen% sirve para armonizar ! sincronizar los diferentes recursos del sistema para que
mediante los anlisis de causa ! efecto se promueva un proceso de meMoramiento continuo
en la empresa.


'2iste una organizacin en varias partes del mundo que se encarga de promover ! divulgar
los principios de la @. de <. #rincipios que se encuentran en li$ros escritos por 'li!a&u M.
Goldratt como NLa MetaOQ. 'n el caso -olom$iano se llama :nstituto #insalo% el cual se
encarga de capacitar a los facilitadores PNSona&sOQ ! a preparar a las empresas para la
aplicacin del modelo.


-uando se evidencia restricciones PNcuellos de $otellaOQ en el proceso de produccin de
$ienes o servicios que impiden adecuados niveles de maneMo de la materia prima%
rendimiento% desempe(o% productividad ! renta$ilidad en ! N@&roug&putO Pvelocidad del
sistema en generar dinero a travs de las ventasQ. 'ste trmino puede ser traducido de
manera general como NfacturacinO% siempre ! cuando se entienda como Nfacturacin de
ventas netasO.


-;>-'#@; 0' M'@/

Se entiende por NmetaO el o$Metivo ltimo productivo que cumple todo sistema, se refiere
entonces a la direccin que depende de las acciones de los recursos que se utilizan.
En sistema sin meta se vuelve catico% desordenado ! se colapsa. 'MemploU La meta final de
formacin de un proceso de aprendizaMe ser Nlo que el participante o $eneficiario del
aprendizaMe estar en capacidad de &acerO PcompetenciaQ% una vez terminado de proceso
educativo. Ena vez definida la meta se de$e evaluar el rendimiento del sistema respecto a
su meta. 1olviendo al eMemplo% la evaluacin del participante nos indicar el nivel de
aprovec&amiento PNac&ievementOQ alcanzado, es decir% su capacidad para practicar !
eMercitarse en los temas aprendidos.

-;>-'#@; 0' N-E'LL; 0' 9;@'LL/O ; <'S@<:--:J>

'l Ncuello de $otellaO es todo aquello que impide a un sistema alcanzar un ma!or
rendimiento en relacin con su meta. Se presenta cuando el recurso que lo genera &ace que
la capacidad del sistema sea igual o inferior a la demanda requerida de l. La ausencia de
Ncuellos de $otellaO implica que la capacidad de ese recurso es superior a la demanda
requerida de l.

'liminar un Ncuello de $otellaO significa equili$rar el fluMo del sistema% no su capacidad. Se
recomienda entonces no presionar los puntos del proceso que no generan Ncuellos de
$otellaO ! no activar un recurso que no se va a utilizar !a que los recursos ptimos de un
sistema son ptimos en su conMunto% ms no administrados o utilizados de manera
independiente. Se dice entonces como eMemplo que una &ora perdida por un Ncuello de
$otellaO es una &ora perdida en el todo el sistema, ! una &ora ganada en un punto de
ptimo comportamiento del recurso en el sistema% es un NespeMismoO !a que eso generar"a
una perdida del equili$rio en todo el sistema.

Se trata entonces de seguir los siguientes cinco pasosU

X :dentificar las restricciones del sistema ! esta$lecer prioridades.
X /nalizar ! decidir cmo romper la restriccin.
X /plicar todos los recursos para romper la restriccin.
X 1olver al primer paso para evitar la inercia causante de nuevas restricciones.
X / partir de a&" $uscar la siguiente restriccin ! as" sucesivamente.

11.K C-E=L'S S;> L;S #<:>-:#/L'S @<;#:'H;SF

. Las lecturas aisladas de las fluctuaciones estad"sticas% !a que las variaciones en el
comportamiento ! rendimiento de los recursos en un sistema no de$en estudiarse de
manera aislada.
. -onsiderar los recursos como independientes cuando es evidente que en un sistema la
interdependencia de ellos es la clave de su efectividad.
. <econocer que las restricciones son solo internas cuando tam$in son e2ternas.

11.K CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

[ <educe los inventarios ! gastos operativosU concepto de Nstoc8 +O.
[ :ncrementa el N@&roug&putO% o sea la velocidad con que la empresa reci$e el dinero
originado en sus ventas netas PfacturacinQ.
[ ;ptimiza el comportamiento de la conta$ilidad de costos.
[ ;ptimiza la gestin de inventarios
[ :ncrementa la productividad al incrementar el sistema su velocidad de respuesta.
[ MeMora la atencin de la demanda de productos o servicios.
[ :mpacta positivamente la satisfaccin del cliente.

13. GESTIN LOG"STICA

13.1 C'> DEA -;>S:S@'F

's la gerencia de la cadena de a$astecimiento desde la compra o acopio de la materia prima
&asta lograr la satisfaccin del consumidor final. 'sto significa que es necesario formalizar el
fluMo recorrido de un producto desde el momento en que es fa$ricado &asta que el cliente lo
adquiere en el punto de venta% pasando el procesamiento de la materia prima% la
produccin% empaque del producto terminado% transporte% almacenamiento ! finalmente las
ventas.

13.3 PARA QU SIRVE?

Ga! unas tendencias mundialesU

X La desaparicin de las ventas tradicionales en la tienda de la esquina o en las plazas de
los pue$los% aunque en -olom$ia algo de ello se conserva ! se utiliza.
X La aparicin de nuevas formas de comercializacin de $ienes ! serviciosU 1enta directa%
mercadeo multinivel% ventas por catlogo% ventas por :nternet.
X La gran afluencia de los llamados &ipermercados% supermercados% almacenes por
departamentos ! centros comerciales.
X La funcin que cumplen los Ncall centersO en los procesos de venta% postventa !
recompra.
X La generalizacin de las franquicias en todas partes del mundo.
X La necesidad de permanecer competitivos manteniendo la participacin en el mercado.
X La importancia cada vez ma!or del proceso de servicio.
X 'l aumento de los recursos de apo!o en la distri$ucin.
X 6inalmente el gran proceso de especializacin de la gestin de distri$ucin.

-on $ase en estas nuevas tendencias se puede concluir que era necesario tecnificar todo el
proceso que a$raca la cadena de a$astecimiento.

Sirve entonces paraU

X <acionalizar los puntos de compra% venta ! acopio de la materia prima% ! para u$icar
estratgicamente los puntos de venta de los almacenes.
X <educir% racionalizar o meMorar la productividadU >\ de &oras &om$re frente a los
insumos que se necesitan
X ManeMo de inventarios.
X /umentar la capacidad de servicios traducida en los tiempos de entrega.
X 'limina los Ncuellos de $otellaO en tiempo% volmenes de pedidos ! transporte.


Go! en d"a todas las empresas !a sean del sector real o de servicio tienen por lo menos una
pol"tica o un plan de log"stica.


-uando se requiere formalizar la cadena de a$astecimiento. 'so significa que la empresa &a
detectado la necesidad de operar con un ptimo sistema de compras% maneMo de inventarios
! de distri$ucin. @odo el proceso% orientado a lograr la satisfaccin de del cliente o
consumidor final. 'n una sola pala$ra podr"a decirse que la Gestin Log"stica es necesaria
cuando se desea permanecer competitivos.


Se de$e realizar un estudio de la cadena de a$astecimiento para determinar cmo proveer
el producto correcto% en la cantidad requerida% en las condiciones adecuadas% en el lugar
preciso% en el tiempo e2igido% a un costo razona$le ! a la entera satisfaccin del cliente.
'sto significa que se de$e tener informacin confia$le so$reU

. 'l fluMo recorrido de un producto desde el momento en que es fa$ricado &asta que el
cliente lo adquiere en el punto de venta% pasando por la transformacin de la materia
prima% produccin% producto terminado% distri$ucin% transporte% almacenamiento !
ventas.

. -osto total distri$ucin% almacenamiento% ! transporte por unidad.
. -osto del proceso para evitar faltantes de inventario.
. #orcentaMe de productos que faltan por o$solescencia !To por devoluciones.
. >mero de pedidos que no &an sido atendidos con errores.
. #orcentaMe de nuevos clientes ! de clientes perdidos.
. #romedio de d"as acordados en los tiempos para la entrega.
. 0esviacin en los tiempos de entrega.

Ena vez se disponga de esta informacin la empresa tiene dos alternativas% desarrollar su
propio sistema de log"stica o contratar a un tercero POt&ird partiesOQ a travs de una
estrategia de N;utsourcingO para que la administre su cadena log"stica.


>o disponer de la informacin necesaria en el giro normal del negocio o no medir los
momentos de verdad de la cadena de a$astecimiento constitu!en los principales tropiezos.
-uando una empresa &a crecido muc&o como consecuencia de sus ventas significa que
posi$lemente requiere de una estrategia de log"stica.
Generalmente la gestin log"stica no &ace parte de la competencia central del negocio% por
esta razn casi siempre se tra$aMa con terceros su$contratistas. Luego aqu" se aplican los
mismos de$ilidades descritas en el N;utsourcingO con un factor adicional% por ms $ueno
que sea el producto o servicio si &o! en d"a no se dispone de una estrategia de log"stica%
cuando sta se requiera% es posi$le que se afecte el negocio total.

13.L C-E=L'S S;> SES #<:>-:#/L'S 9'>'6:-:;SF

Los principales efectos de una adecuada gestin log"stica sonU

. MeMoramiento del proceso de produccin al maneMar la informacin e los insumos
adecuados en los momentos oportunidades programados.
. 0isponer del empaque ideal para el producto% la meMor manera para transportarlo !
almacenarlo PNcrossRdoc8ingOQ tanto nacional como internacionalmente.
. -apacidad para definir la operacin de acuerdo con los lugares de venta ! canales de
distri$ucin.
. #oder costear los precios de manera eficiente.
. 0isponer de una pol"tica adecuada de promocin en la actividad de mercadeo
determinando si lo que se necesita es una estrategia NpullO Pesfuerzo de promocin
enfocado al cliente o consumidor finalQ, o Npus&O Pesfuerzo promocional que se &ace a
travs de los intermediariosQ en los productos o servicios.
. 6inalmente% permite simplificar el maneMo de materiales e informacin% sistematizar las
operaciones ! la informacin con la automatizacin integral de todas las operaciones.

14. G;SG:> ?/><: [ /0M:>:S@</-:J> #;< #;L]@:-/S [

14.1 C'> DEA -;>S:S@'F

'l modelo toma del idioma -&ino las pala$ras G; que significa mtodo o forma de &acer las
cosas% SG:> que significa $rMula o sistema de orientacin ! la pala$ra ?/><: que quiere
decir control. #or lo tanto en su conMunto G;SG:> ?/><: se traduce como un N&acer las
cosas $ien en el camino correcto% con la orientacin adecuada% ! aplicando el control
apropiadoO. 'n :ngls se conoce el mtodo como N#olic! 0eplo!mentO o NManagement $!
#oliciesO, en am$os casos se traduce como N/dministracin por #ol"ticasO lo que implica el
adecuado despliegue de las decisiones estratgicas que la empresa va a eMecutar. 'n
conclusin el Gos&in ?anri se reconoce como una filosof"a gerencial que $usca el despliegue
estratgico de sus decisiones PNefecto de cascadaOQ mediante la participacin de todos los
miem$ros de la organizacin desde la alta direccin &asta la $ase operativa con un
adecuado nivel de empoderamiento en la gente para lograr los o$Metivos organizacionales
con la de$ida divulgacin ! apropiacin de las pol"ticas estratgicas.

14.3 PARA QU SIRVE?

'l logro principal del Gos&in tiene que ver con la capacidad organizacional para formular%
dise(ar ! eMecutar estrategias a travs de la divulgacin PcomunicacinQ ! despliegue
Ppu$licidadQ escalonados. Ena de las cr"ticas que tradicionalmente se le &ace a la #laneacin
'stratgica es que la formulacin la &ace la alta gerencia ! que solo se comunican Psin
despliegueQ las metas ! o$Metivos del a(o. Significa esto que no &a! apropiacin por parte
de la gente en cuanto a sentirse Ncopart"cipesO de la implantacin de las acciones
estratgicas. Luego el Gos&in sirve e2actamente para involucrar a las personas en todas las
reas de la empresa asegurando de esta manera su participacin activa e identificacin con
el proceso de eMecucin de las decisiones estratgicas Pentindase Npol"ticasOQ de la
empresa. Lo que significa que el Gos&in ?anri garantiza de una manera u otra que se logre
un nivel de empoderamiento en la gente como parte de su proceso de implantacin.


'n su ma!or"a las multinacionales de una manera u otra lo implantaron en la dcada de los
noventa, &o! en d"a &ace parte de una estrategia com$inada para el despliegue !
apropiacin de cualquier modelo de gestin gerencial.


La necesidad de involucrar a la gente en la eMecucin de los planes estratgicos &ace que el
Gos&in sea uno de los modelos ms recomendados. #odemos decir entonces que
independiente de cual sea el modelo de gestin que la empresa adopte% en el Gos&in
encuentran un e2celente modelo para lograr la participacin toda la gente en todos los
niveles de la empresa garantizando de esta manera su identificacin con los planes !
pol"ticas de la misma.


-omo todos los modelos se requieren% antes de su implantacin% procesos formales de
formacin en Gos&in% liderazgo ! empoderamiento.
Ena vez cumplida esta etapa formativa se realiza un proceso parecido al de la #laneacin
'stratgica% con una diferencia% en cada rea de$e &a$er un proceso de formulacin de la
visin% misin ! valores alineados con el #lan 'stratgico General de la -ompa("a. 'sto
quiere decir que el proceso de despliegue se cumple de la siguiente maneraU

X -omunicacin ! despliegue del #lan 'stratgico de la empresa. N'l Du estratgico
general de toda la empresaO.
X /propiacin de la parte que a cada rea o dependencia le corresponde. La manera como
se operacionalizar"a ese NDueO en un N-moO implanta$le por esa rea o dependencia.
Se necesita entonces la conformacin de grupos de tra$aMo o Nequipos de Gos&inO%
de$idamente empoderados.
X Ga! que entender que cada NDuO de arri$a implica un N-moO en el nivel siguiente.
X -ada rea% dependencia o unidad de negocio &ace lo propio &asta llegar a la $ase
operativa de la empresa. 'n un proceso de reci$ir Nlos Due)sO de arri$a% e implantar Nlos
-mo)s a$aMoO.
X La prue$a clave de que el Gos&in funcion es evaluar si en la $ase operativa se refleMan
de manera Muiciosa todos los NDue)sO ! N-mo)sO que se &an venido divulgando !
desplegando desde la primera l"nea. 'l no refleMo de las pol"ticas significa que
posi$lemente el Gos&in no se realiz con la de$ida tcnica de implantacin sugerida
arri$a.


'l tropiezo ms comn% al igual que muc&os de los modelos gerenciales% es pretender
implantar el modelo sin la de$ida preparacin de la empresa. 'l Gos&in requiere ante todo
&a$er tra$aMado primero ! formalmente procesos de empoderamiento o liderazgo. '2iste
una e2presin que el Gos&in ?anri utilizaU Npasar la $olaO PNs&ut t&e $allO en :nglsQ. 'so
significa que la efectividad operativa en el despliegue de pol"ticas% al igual que en un Muego
de ft$ol o $squet$ol% no solo depende de N&acer el paseO en la forma correcta sino
tam$in Nreci$irlo en la forma correctaO. #ara evitar los tropiezos% las personas en las
organizaciones en donde se practica el Gos&in son NreceptoresO e NimplantadoresO
simultneamente de las decisiones estratgicas.
'n conclusin% la carencia de liderazgo% la falta de tra$aMo en equipo ! la ausencia de
empoderamiento constitu!en los principales o$staculizadores del Gos&in.


Eno de los principales $eneficios tiene que ver con el replanteamiento de la estructura
organizacional Pcomo efecto del empoderamientoQ. Se evidencia un compromiso total de la
organizacin con su direccionamiento estratgico. #ermite la efectiva definicin !
propagacin de gu"as corporativas en forma de cascada ! la formacin de grupos de tra$aMo
interfuncionales. Se logra la integracin de metas ! pol"ticas vertical ! &orizontalmente.
;rienta a la empresa a un proceso de formacin permanente. 0a paso a un reciclaMe de
procesos en un conte2to de permanente aprendizaMe organizacional.

15. #<;S#'-@:1/

15.1 EN QU CONSISTE?

's un modelo dise(ado por los 6ranceses ! en especial por Mic&el Godet quien en su li$ro
N0e la /nticipacin a la /ccinO nos presenta el marco conceptual de esta ciencia. Se define
entonces como la identificacin de un futuro pro$a$le ! de un futuro desea$le% diferente de
la fatalidad% ! que depende nicamente del conocimiento que tenemos so$re las acciones
que el &om$re quiere emprender en el presente.
Se $asa en que el futuro es la razn de ser del presente, ! que su comprensin de$e
entenderse como una realidad mltiple suscepti$le de ser modificada por del &om$re.
'2isten dos principios que determinan el futuro, el de inercia% entendido ste como la fuerza
de permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de movimiento rectil"neo o
uniforme, ! el principio de cam$io como aquella fuerza generadora de transformacin.
/unque algunas de las tcnicas prospectivas pueden &acerse manualmente% se recomienda
la utilizacin de soft7are o al menos% &oMas de clculo en '2cel.

15.3 PARA QU SIRVE?

'n el m$ito de la gerencia se utiliza como complemento de la #laneacin 'stratgica. La
#laneacin 'stratgica es Nla instantneaO que permite tra$aMar el estado actual de una
empresa Panlisis situacionalQ, la #rospectiva es Nla foto en movimientoO Pvaria$le dinmica
modifica$leQ que acta so$re las modificaciones que se &acen al direccionamiento
estratgico de la empresa.
/ travs de las diferentes tcnicas prospectivas entonces se realizan los diagnsticos ! se
dise(an los futuros desea$les ! pro$a$les que &a$rn de orientar a la empresa al logro de
sus o$Metivos estratgicos.
Los mtodos de #rospectiva ms comunes sonU

X 'l =$aco de 6rancois <egnier permite detectar la percepcin o posicin de un grupo de
e2pertos con respecto a un determinado tema ! facilita la ordenacin de pro$lemas
segn su importancia.
X 'l /nlisis 'structural nos se(ala la manera como los diferentes factores influ!en so$re
otros% ! nos indica cules son los ms impactantes. 'studia aquellas varia$les de
motricidad PinfluenciaQ ! dependencia Psu$ordinacinQ.
X 'l Suego de /ctores muestra la posi$le evolucin de los pro$lemas ! la aparicin de
potencialidades% segn el grado de liderazgo o influencia de unas personas so$re otras.
X Las Matrices de :mpacto -ruzado nos permiten apreciar la pro$a$ilidad que tienen los
eventos de aparecer en el futuro% segn su ordenamiento ! priorizacin.
X -onstruccin de 'scenarios pro$a$les ! desea$les. 's un mtodo que permite analizar
eventos pro$a$les ! metas de desarrollo% algo as" como definir cul es la meMor
com$inacin de factores para lograr las meMores estrategias de desarrollo en la
construccin de futuros.

15.4 CDE:A>'S L; G/> E@:L:H/0;F

/ medida que la #rospectiva se va conociendo% cada vez ms empresas la utilizan como
una ciencia que complementa los $eneficios de cualquier modelo de gestin. 's mu! comn
que los encargados del direccionamiento estratgico adopten algunos de los mtodos para
o$tener una ma!or certeza de cmo construir el futuro.


Si consideramos las diferentes etapas de la gerencia estratgicaU diagnstico ! recoleccin
de datos, comparacin ! eMecucin% llegamos a la conclusin de que en cualquier momento
se puede utilizar uno o varios de los mtodos. Ena caracter"stica principal tiene quien
gestione un proceso de utilizacin de mtodos prospectivosU 0esarrollar la competencia de
construir futuros via$les ! pro$a$les.


'n un proceso de #laneacin 'stratgica convencional se requiere tener toda la informacin
posi$le en dos aspectos importantes de toda empresaU -onocer el nivel de competitividad
Panlisis de 9enc&mar8ingQ ! en segundo lugar conocer qu tan atractivo es el producto o el
servicio Panlisis de atractividadQ. -on esta informacin $sica se procede a definir cul es
e2actamente el direccionamiento estratgico que la empresa necesita en el proceso de
construir el futuro ! se toma la decisin so$re el mtodo prospectivo a aplicar.


'l principal tropiezo es no disponer de la informacin pertinente. Se recomienda tener el
anlisis matricial $sico que generalmente se &ace para la #laneacin 'stratgica.


'l $eneficio principal es eliminar el concepto NmgicoO del futuro como algo que est $aMo
las fuerzas desconocidas del destino. -on la #rospectiva se consigue ver el futuro como algo
que se puede construir ! &asta cierto punto controlar.
1I. MODELO DEL SISTEMA VIABLE

1I.1 EN QU CONSISTE?

'l modelo del Sistema 1ia$le pertenece a una l"nea pensamiento administrativo denominada
-i$erntica ;rganizacional Pestudio de la operacin de la comunicacin ! el control en
sistemas compleMosQ la cual se le adMudica al ingls Stafford 9eer como uno de sus ma!ores
e2ponentes. / travs de este modelo se e2plica las caracter"sticas estructurales de una
organizacin social que aprende a adaptarse rpidamente a las e2igencias del entorno ! a
producir respuestas apropiadas que garanticen su supervivencia. En sistema via$le est
constituido como una red de su$sistemas via$les% los cuales estn contenidos en un sistema
via$le ma!or P-aMa de ?atius?asQ. La via$ilidad de los sistemas es el resultado de una
interaccin sosteni$le entre los diferentes tipos de sistemas via$les que comparten un
conte2to vital comn. En sistema via$le es aquel que es capaz de mantener una e2istencia
independiente, ! al mismo tiempo descentraliza las funciones administrativas en cinco
$sicasU

X :M#L'M'>@/-:J>

6uncionamiento de los diferentes procesos que realizan las reas funcionales o las unidades
de negocio frente al entorno. P/m$iente e2terno versus am$iente internoQ.

X -;;<0:>/-:J>

/dministracin% divulgacin ! despliegue co&erente Pen todos los niveles de la organizacinQ
de la informacin a travs de los sistemas de informacin gerencial.

X -;>@<;L

Monitoreo% identificacin ! solucin de desviaciones o deficiencias en tiempo real.

X :>@'L:G'>-:/

0efinicin de la misin% o$Metivos ! pol"ticas P#laneacinQ una vez reconocidos los cam$ios
Ppol"ticos% tecnolgicos% de mercado% del entornoQ% ! de esta manera llevar a ca$o llevar a
ca$o las actividades necesarias para su cumplimiento.

X #;L]@:-/

'sta$lece el equili$rio entre las dos funciones anteriores generando un proceso de
adaptacin organizacional a travs del cual se atienden solo aquellas intervenciones que se
consideren pertinentes para la organizacin. 's un filtro que solo permite redireccionar
aquello que sea importante ! via$le para la empresa.
6inalmente% es necesario tener en cuenta el concepto de recursividad a travs del cual se
dice que un sistema es via$le% cuando ste desarrolla su capacidad de adaptacin.

1I.3 PARA QU SIRVE?

'l enfoque ci$erntico permite o$servar e interactuar con las organizaciones de manera
sistmica. 'n ese o$servar ! diagnosticar los pro$lemas organizacionales se pueden sugerir
nuevos sistemas de comunicacin ! dise(os organizacionales PestructuraQ ms adecuados
!a que promueve la independencia ! al mismo tiempo la interdependencia entre las
diferentes reas o unidades de negocio. Gace nfasis en el meMoramiento de la
comunicacin interfuncional a travs del uso eficiente de la tecnolog"a Psistemas de
informacinQ. #ermite a$ocar la gestin del cam$io inclu!endo el componente ms
importante de la empresa como es el capital &umano e inclu!e el dise(o de los escenarios
aptos para la aplicacin de dos modelos importantes en estos tiemposU La #rospectiva ! la
Gestin del -onocimiento.

1I.4 QUINES LO HAN UTILIZADO?

'n la era de la informacin% del servicio ! del conocimiento% de todas maneras de manera
directa o indirecta se utiliza ste modelo. @anto empresas colom$ianas como e2tranMeras
&an diagnosticado ! reorientado su gestin estratgica con el SM1. Ga! e2periencias
-olom$ianas P-ontralor"a General de >acin% -aMa /graria% Eniandinos ! 0ireccin >acional
del @esoro en Min&aciendaQ que &an tenido e2periencias e2itosas con este modelo.

1I.5 CUNDO SE IMPLANTA?

'ste modelo va acompa(ado de dos elementos que permitir"an su implantacin e2itosaU En
sistema de informacin formal con asistencia de tecnolog"a ! una estructura organizacional
lo suficientemente fle2i$le que admita el cam$io.
'l SM1 podr"a implantarse cuando las empresas de verdad deseen procesos de cam$io
acordes con el entorno nacional o glo$al. 'n tiempos de integracin regional ! de los
recursos que nos da el :nternet PBBBQ% o los :ntranets P:nternet de la empresaQ% o aun los
'2tranets P:nternet de los gremiosQ es necesario o$servar la organizacin de manera
ci$erntica en un proceso de cam$io permanente orientado a un Naprender a aprenderO.

1I.I CMO SE IMPLANTA?

. 'studiar la estructura de la organizacin ! esta$lecer los procesos cr"ticos.
. Se dise(a% se implanta ! se evala un prototipo.
. Se definen los aMustes ! se esta$lece un adecuado sistema de comunicacin.
. Se dise(a un proceso de formacin orientado al cam$io organizacional.
. Se dise(an ! se eMecutan acciones educativas orientadas a generar el cam$io
organizacional.
. Se adecua la nueva estructura a la organizacin que se quiere crear conforme al entorno
de econom"a% de pol"tica ! de mercado.
. Se procede a llevar a ca$o el proceso de cam$io de cultura organizacional.
. Se esta$lecen indicadores de control ! seguimiento PmonitoreoQ el cual va informando
so$re los aMustes necesarios.
. Se eMecutan los cam$ios a que &a!a lugar.

1I.K CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

'l principal tropiezo es no disponer de una cultura cu!os miem$ros Pdirectivos ! personalQ
tengan una mirada &ol"stica de la empresa. -ompetencias como la NconectividadO &acen que
desarrollemos esa capacidad para autoperci$irnos como partes de un todo glo$al. 'so
significa que &a! una necesidad organizacional de desarrollar el llamado #ensamiento
Sistmico% entendido ste Pcomo su nom$re lo indicaQ como una dinmica o enfoque
para analizar R ! un lenguaMe para comprender ! descri$ir R las fuerzas e interrelaciones
que moldean el comportamiento de los sistemas. /fortunadamente &o! en d"a la ma!or"a de
procesos de formacin gerencial inclu!en en sus curr"culos el tema de #ensamiento
'stratgico con enfoque sistmico.

1I.L CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

La organizacin adquiere una nueva competenciaU capacidad de manio$ra para afrontar el
cam$io a travs de la adquisicin de una nueva forma de a$ordar la realidad de la empresa.
'l antiguo esquema $urocrtico de la estructura se dilu!e ! se convierte en una
organizacin aplanada e interfuncional. Se meMora ostensi$lemente el proceso de
comunicacin ! la cultura de la empresa% orientando sta a un modelo adecuado a las
nuevas tendencia de negocios% a la glo$alizacin ! a la integracin de las regiones.

1K. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

1K.1 EN QU CONSISTE?

's la capacidad de recolectar datos del entorno% transformar esos datos en informacin !% a
su vez% transformar esa informacin en conocimiento. 'so significa que e2isten dos factores
importantes que toda empresa de$e gestionarU 'l conocimiento ! la e2periencia acumulados
de su gente ! de su N8no7 &o7O tcnico% tecnolgico% de produccin% comercial% financiero%
administrativo !To de gestin &umana. 'l propsito ms importante de la gestin del
conocimiento es entonces su competencia para sistematizar su conocimiento ! su
e2periencia.

1K.3 PARA QU SIRVE?

Sirve para analizar los datos $rutos acumulados por las empresas ! e2traer informacin til
de ellos. La gestin del -onocimiento tam$in conocida como ? M P?no7ledge ManagementQ
complementa la toma de decisiones dentro de la empresa con informacin correcta% til% en
el momento Musto ! apropiado% en el lugar adecuado% dndole la oportunidad de tomar
meMores decisiones de negocios.
Sirve tam$in como estrategia de diferenciacin en productos ! servicios ! demostrarle al
cliente una diferencia frente al competidor ! a!udarle a identificar oportunidades de a&orro
! $eneficios.
@am$in a!uda a meMorar la estrategia empresarial a travs de un meMor anlisis de
mercado, con un acceso fcil a &erramientas para realizar ordenes% conta$ilidad% servuccin%
entregas% servicio al cliente ! $ases de datos e2ternas% los encargados del mercadeo pueden
encontrar respuestas a preguntas criticas frente a los factores claves de 2ito.
#romueve el empoderamiento a la fuerza de ventas !a que se pueden o$tener meMores
resultados mediante el anlisis de patrones de comportamiento Pventas glo$ales ! compras
de clientes espec"ficosQ Las ventas se pueden analizar con $ase en marcas% clientes !
distri$uidores. 6inalmente% sirve para compartir informacin !a que la organizacin puede
lograr ma!or fidelidad por parte de clientes ! asociados% si comparte informacin pertinente
para todos.

1K.4 QUINES LO HAN UTILIZADO?

Go! en d"a puede considerare una estrategia glo$al aplicada por todas las empresas. La
pregunta clave es si siempre se necesita tecnolog"a para &acer ? M% la respuesta es no.
9asta un 8rde2 ! un creativo sistema para registrar informacin inteligente. ;$viamente%
son !a mu! pocos los negocios que no pueden disponer de un # - que es lo m"nimo que se
necesita para guardar informacin.

1K.5 CUNDO SE IMPLANTA?

Se implanta cuando la a$rumadora cantidad de procesos e informacin demandan por parte
de la empresa una forma de sistematizacin inteligente.
La competencia es tan alta ! la necesidad de permanecer competitivos nos o$ligan a
disponer de datos frescos e informacin pertinente para que nuestro conocimiento !
e2periencia se conviertan en verdaderas ventaMas comparativas ! competitivas.

1K.I CMO SE IMPLANTA?

>o se trata de comprar aplicaciones de soft7are, se trata de identificar la clase de
tecnolog"a que se necesita. Ga! desde la tecnolog"a ms sencillas &asta las ms sofisticadas.
La pregunta clave siempre de$e serU C-ul es la meMor manera de sistematizar nuestra
e2periencia ! nuestro conocimientoF La respuesta es la clave para definir el tipo de
tecnolog"a que necesitamos.
1eamos su arquitectura $sicaU

. <'-;L'--:J> 0' 0/@;S

0e$en centralizar las mltiples fuentes de informacin ! cargarlas en una tecnolog"a.

. M/>'S; 0' L/ :>6;<M/-:J>

Las &erramientas de ? M a!uda a meMorar el nivel ! tipo de anlisis que se realiza de la
informacin para meMorar el nivel de entendimiento que se tiene de la empresa ! de su
operacin.

. G'S@:J> 0'L -;>;-:M:'>@;

0e acuerdo con la informacin recogida con la tecnolog"a seleccionada ! segn los criterios
de anlisis% se de$en redistri$uir los recursos ! formular estrategias.

/lgunas de las tecnolog"as sonU

. 0/@/ B/<'G;ES'

's un almacn de datos en el que se recopila toda la informacin que e2iste en una empresa
! se coloca en un sistema de administracin de 9ase de 0atos. La e2plotacin de los datos
se &ace por medio de la consulta e2ploratoria% fle2i$le ! fcil% de donde se generan reportes
dinmicos para las diferentes necesidades de las reas. Las fuentes de datos del 0ata
Bare&ouse son los arc&ivos en cualquier formato% datos e2ternos e :nternet.

. 0/@/ Mining PM:>'<]/ 0' 0/@;SQ

#ermite $uscar patrones que e2pliquen acontecimientos pasados para predecir eventos en el
futuro% es decir% se puede predecir que va a pasar con las operaciones de una organizacin
en el futuro.

. 0/@/ M/<@S

Son copias temticas% a los cuales se conectan los diversos grupos de usuarios. La
informacin contenida en los 0ata Marts es e2plotada para generar indicadores de gestin !
para facilitar el anlisis e2ploratorio de los datos P-onsulta adR&ocQ ! para investigar
agregaciones% propensiones% secuencias% pro$a$ilidades ! tendencias.

1K.K C-E=L'S S;> L;S #<:>-:#/L'S @<;#:'H;SF

Son dos. 'l primero es creer que se necesita un presupuesto alto para poder implantar un
modelo de ? M, ! segundo &a$er desarrollado una aversin $sica por la tecnolog"a. Se
equivocan las empresas cuando dan por cierto que se requiere grandes cantidades de dinero
!a que las tecnolog"as se pueden comprar con la e2celente asesor"a que prestan los
especialistas en ? M. 6inalmente% !a es &ora de despertar ! reconocer que la tecnolog"a% las
comunicaciones ! el servicio es el lenguaMe que da paso a nuestra posi$ilidad de movernos
en la cadena del valor ! la innovacin en nuestros d"as.

1K.L C-E=L'S S;> SES #<:>-:#/L'S 9'>'6:-:;SF

. 0efinicin de las categor"as [ productos donde se concentrar la estrategia.
. 0efinicin de los segmentos en los que se va a incursionar.
. Log"stica.
. Gestin de productos.
. Gestin de canales de ventas.
. Gestin de canales de promocin ! posicionamiento.
. Gestin de incentivos.
. Gestin de clientes.
. #rogramas de cliente frecuente.
. ManeMo de ciclo de vida del cliente.
. Gestin de calidad.
. #rocesos de telemercadeo.

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