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LA CADENA DE VALOR

Cadena de valor es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las


actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final. Este
concepto econmico fue introducido en 1985 por el economista estadounidense
Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (1985).como un mtodo de anlisis para optimizar la rentabilidad
empresaria. Actualmente el trmino es usado para incluir a todos los sectores
productivos que intervienen en la generacin de un bien o servicio. El concepto es afn,
pero no sinnimo, al de encadenamiento productivo.
HISTORIA
En 1985 el profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de la Universidad de
Harvard introdujo el anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage
(Ventaja Competitiva) usando el anlisis funcional de Mckinsey & Co. Esta consultora
reduca una empresa a un conjunto de funciones como investigacin y desarrollo,
recursos humanos, produccin y mercadeo. Porter especific ms el anlisis para
identificar las actividades empresarias cruciales y las relaciones entre ellas que inciden
crticamente sobre los costos operativos. El objetivo del anlisis era mejorar la
rentabilidad o margen empresario.
APLICACIN AL DESARROLLO
El concepto de cadena de valor fue luego usado por economistas como Kaplinsky y
Morris para discutir el problema del desarrollo de producciones locales y regionales
que puedan mejorar el ingreso de poblaciones marginadas. Este anlisis permite
(vase Mitchell et al.):
Identificar factores crticos que condicionan el acceso a determinados bienes y
servicios, identificando los sectores en los que se requieren intervenciones
estatales.
Determinar la viabilidad econmica y comercial de emprendimientos.
Identificar los beneficiados y perjudicados en las distintas etapas y sectores de
los encadenamientos productivos.
Obtener un anlisis independiente de la escala productiva, por ser un mtodo
inherentemente aplicable tanto a productores individuales como a grupos de
ellos, a una localidad o regin como a todo un pas.
Minimizar la influencia de modelos econmicos al basarse casi exclusivamente
en datos econmicos de medicin directa.
Formular acciones concretas para contrarrestar tanto efectos indeseables del
mercado como de las regulaciones estatales.
Tener explcitamente en cuenta la indefensin de los actores ms dbiles frente
a reglas de juego fijadas por los actores poderosos de la cadena, y la restriccin
que esto impone a las elecciones de los primeros.
INTERMEDIACIN
Un aspecto poco estudiado y rara vez regulado de las cadenas de valor es la
intermediacin, la intervencin de agentes que no modifican el valor del producto,
slo lo hacen accesible o proveen a algn sector de produccin o consumo. La
ignorancia de algunos actores de la cadena de valor favorece a veces la aparicin de
intermediarios innecesario, situacin que se denomina intermediacin parsita,
humorsticamente ilustrada en la figura superior.
Actividades primarias (o secuenciales)
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo,
fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en
sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de
valor distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de OS, gestionar los
pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los componentes. Es decir: recepcin,
almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias primas y
materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas
en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos.
Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin
del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener
y realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y
soporte de fbrica al producto.
ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas
actividades secundarias:
Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos,
materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.2
EL MARCO DE LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de
empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su
objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costes. De
lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre
lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la
prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite
tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor
que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a
desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para
atender de modo ptimo a la demanda.. .
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que
permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por
Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa
superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser
sustentable en el tiempo.3Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los
costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser
as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los
rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias
(relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de
negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio,
diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El
concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los
anlisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin
puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de
distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al
consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales
gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor
locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el
valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado
muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia
arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los
intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en las
que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable
que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a
la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los
productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms
relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y servicios de la
empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica de
entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades
de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y gerencia), recursos
humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo de la
cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus procesos de
negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas
y a identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica la
comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra
estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos estndares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo del
modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras
lgicas de las herramientas que lo estructuran, tales como el modelo business life
desarrollado por Santiago Restrepo, que involucra dentro de sus factores o
componentes a la cadena de valor como medio de ubicacin y fuente de desarrollo de
procesos dentro del modelo de negocio.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus
proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de
informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de
estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente
con sus socios de valor.
EL BENCHMARKING
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de
empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las
mejores prcticas y su aplicacin.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta
destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los
mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las
empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la
prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente,
como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o
con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en
premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
Se dice que un hospital estadounidense introdujo mejoras en su servicio de urgencias
despus de realizar un exhaustivo anlisis de la garanta de 30 minutos de Dominos
Pizza, y que una cafetera consigui el xito basndose en la decoracin del mtico bar
que aparece en la cinta Pulp Fiction (Tiempos Violentos). Y es que un antiguo proverbio
chino, escrito por el general Sun Tzu autor de El Arte de la Guerra, dice que si conoces
a tu enemigo te conoces a ti mismo.
El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de las prcticas de
negocios ms populares y efectivos, y no se limita a ningn rea en especial ni a un
cierto tamao de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una
comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), as
como con comercios lderes en otras industrias u otros mercados con la intencin de
descubrir y analizar cules son sus estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en
tu propia empresa.
De hecho, los nuevos modelos de benchmarking recomiendan que no slo se
investigue a los competidores, sino ms bien a referentes de liderazgo de empresas, ya
sean individuos o agrupaciones e, incluso, a personajes ficticios que podran servirte de
inspiracin.
Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas ideas,
mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los
competidores ms fuertes del mercado
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan
algunas de sus reas.
Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el
benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores
prctica, aquellos competidores ms duros".
Se han propuesto varias definiciones para benchmar-king. Una bastante adecuada por
lo precisa es la que usa Robert J. Box well en su libro Benchmarking para competir con
ventaja, que dice:
Benchmarking es proponerse metas utilizando prcticas externas y objetivas y
aprendiendo de los otros - aprendiendo cunto y quiz lo que es ms
importante, aprendiendo cmo.
ORIGEN DEL TRMINO
El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark
(marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo
podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de la
Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una
piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte
serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban
hechas con base en la posicin y altura de dicha marca.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las
organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos,
con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su
utilizacin por administraciones pblicas (benchmarking pblico) y agencias
gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la
implementacin de las actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.
Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones benchmarking en el sector
pblico, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones con
entornos ms eficientes.
EL VALOR DEL BENCHMARKING
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la
comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el
impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como
en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad
generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que
generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que
no generen valor (o no sea el deseado).
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la
calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.
OBJETIVOS DEL BENCHMARKING
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de
compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas
fundamentales como en:
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los
costes necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen para
obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.
PASOS DEL BENCHMARKING
1. Planificacin: Compuesto por:
a. Identificar que se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qu se le
debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la
organizacin.
b. Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.
c. Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas
como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O
puede ser por fuentes externas como la asociaciones profesionales, seminarios,
publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales
del giro o peridicos funcionales.
2. Anlisis:
a. Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los datos
de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas
y encontrar la brecha comparativa.
b. Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas sera
necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro
3. Integracin:
a. Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin
y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y comprensin
b. Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra
organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda
4. Accin:
a. Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay
que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.
b. Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la
estructura funcional ya existente.
c. Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas
5. Maduracin:
a. Prcticas completamente integradas a los procesos
TIPOS DE BENCHMARKING:
Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos
y/o divisiones, en las que es muy comn compara los niveles alcanzados dentro de la
misma organizacin.
Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos
aspectos con los competidores ms directos o con los lderes del mercado sobre un
cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking ms complicado de llevar a
cabo dada la limitada informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos.
Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertencen a tu misma
industria; con este consigues la ventaja de obtener la informacin necesaria al no ser
competidor de la empresa.
Conviene tambin sealar que el empleo del benchmarking requiere una mentalidad
abierta y participativa por parte de las personas de la empresa, en especial de sus
directivos, y que el benchmarking producir unos cambios progresivos en la
mentalidad de la empresa, muy beneficiosos, de los tipos sintetizados por Rank Xerox
en el cuadro siguiente: