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Innovacin y emprendimiento corporativo

Enseanza e Investigacin Superior A. C. Todos los Derechos Reservados 2011.


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Innovacin y
emprendimiento
corporativo
Tema 1
Evolucin de la empresa
actual
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Introduccin al tema
La innovacin es indispensable para
toda organizacin, ya que esto permite
que exista un crecimiento y se pueda
lograr una mayor expansin.

Hoy en da, ya no es suficiente el ser
conocido, debido a la competencia y
sobre todo, por la globalizacin, te has
enfrentado a situaciones que tarde o
temprano te afectarn, tales como,
eficiencia en la produccin debido a la
innovacin tecnolgica, mano de obra
econmica, liderazgo, etc.

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Estructura tradicional
Tradicionalmente la empresa
se ha organizado en
departamentos, los cuales
tienen funciones especficas e
interaccin con el resto, en una
comunicacin ascendente y
descendente.
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Estructura tradicional
Para poder visualizar la estructura de este tipo de
organizaciones, debes conocer la manera en que se
comportaba en relacin a 5 variables:

Relaciones internas
Relaciones externas
Produccin
Personal
Resultados


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Estructura tradicional
Relaciones internas: la manera en que se comunican y relacionan los diferentes miembros
de la organizacin
CARACTERSTICAS EJEMPLO
Informacin generada en gerencias o jefaturas.
En una empresa de manufactura de
aparatos elctricos, cada operario
trabaja de acuerdo a instrucciones
previamente recibidas, su nico
contacto dentro de la empresa es su
supervisor, quien le contabiliza
incluso el tiempo que utiliza para ir
al sanitario; este supervisor, lleg a
su puesto despus de ser el mejor
operario por 3 aos consecutivos y
actualmente acata las rdenes del
jefe de la seccin que es su nico
contacto dentro de la organizacin.
Basada en pirmides altas, con controles y toma de
decisiones centralizados en altos mandos.
Poca relacin entre el comportamiento organizacional y
las tareas a desempear.
Normas claramente definidas.
Trabajo altamente supervisado.
Poca interaccin entre gerencia y operarios.
Procesos y/o actividades innecesarias e improductivas.
Resolucin de problemas centrado en directivos.
Enfoque a resolucin de tareas.
Enfoque a la produccin y las ventas.
Pensamiento lgico-racional privilegiado.
Sistemas de informacin centrados en finanzas.
Ascensos del personal en base a productividad en el
puesto anterior.
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Estructura tradicional

Relaciones externas: la manera en que se comunican y se relaciona la empresa
tanto con sus clientes, como con sus proveedores
CARACTERSTICAS EJEMPLO
Muchos proveedores. Suponiendo que la empresa cuenta
con dos proveedores, pide
cotizaciones a ambos y empieza a
regatear con uno y con otro:
Proveedor A me lo dej en 100,
Proveedor B lo baja a 98, llamo a
Proveedor A y le digo que B me lo
da en 98, para que l me lo de en
97.
Poca lealtad y confianza con los proveedores.
Los proveedores compiten a travs del manejo de
precios para asegurar pedido.
Al disminuir los costos para ganar el pedido, es posible
que el proveedor sacrifique calidad de sus productos.
Poca lealtad y confianza de los clientes.
Cliente poco satisfecho con la calidad y el servicio.
Cliente recibe servicios y productos estandarizados.
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Estructura tradicional

Produccin: procesos productivos y de calidad que imperan dentro de la
empresa
CARACTERSTICAS EJEMPLO
Centrado en sus procesos productivos. En esta maquila, gran parte del
armado se realiza con maquinaria,
siendo responsabilidad de los
operarios realizar los cambios
entre las diferentes mquinas; se
cuenta con un sistema de
inventarios que permita trabajar
con retrasos de proveedor de
hasta una semana y cada producto
es revisado al salir de la lnea de
ensamble.
Bajar costos mediante automatizacin.
Produccin en base a series lineales largas.
Inventarios grandes con poca rotacin.
Presupuestos basados en datos histricos.
Primero se producen las partes y luego se revisan para
su posterior correccin.
La calidad se considera que incrementa los costos.
Producir con el nivel de calidad aceptable con el menor
costo posible.
Trabajo rutinario, poca creatividad.
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Estructura tradicional

Personal: enfoques de la empresa en relacin con sus Recursos Humanos

CARACTERSTICAS EJEMPLO
Poca planificacin estratgica. Los empleados deben ser
controlados y vigilados para dar
resultados, por eso el supervisor
los monitorea. Dentro de la
empresa se reconocen los
procesos que se deben seguir y
se invita a todos a enfocarse a los
mismos, en caso de que exista
alguna duda, deber ser resulta
por los superiores. Debido al bajo
nivel de los empleados, no se les
permite participar en actividades
fuera de la operacin.
Capacitacin se considera un gasto.
Poca gestin del desarrollo del recurso humano.
Actitud reactiva para corregir problemas.
Actitud reactiva ante el cambio.
Directivos especializados de acuerdo a formacin
acadmica o tcnica.
Obreros y empleados especializados.
Poca motivacin.
Se considera a los individuos como perezosos,
indolentes, carentes de motivacin.
Poca o nula participacin del personal en la gestin
organizacional.
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Estructura tradicional
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Cambio e innovacin
El cambio es el proceso por medio
del cual las organizaciones pasan
de su estado actual a su estado
nuevo que le permite aumentar su
eficacia.

El objetivo del cambio es encontrar
nuevas y mejores maneras de
utilizar sus recursos y capacidades
para aumentar la capacidad de crear
valor y mejorar los rendimientos de
sus partes interesadas.

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Cambio e innovacin
Acciones para
promover el cambio y la
innovacin en una
organizacin.
1. Crear la
visin
2. Comunicar a
los dems la
visin
3. Crear
proyectos de
mejora
4. Identificar y
analizar la brecha
existente entre la
Visin y la
situacin actual
5. Desarrollar
un grupo o
equipo
responsable
6. Motivar a los
dems
7. Entrenar en
las
competencias
claves
8. Evaluar y
mediar
9. Hacer
pruebas piloto
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Cambio e innovacin
Diariamente se deben analizar cada
una de estas tareas, para corroborar
los efectos causados por su
utilizacin, ya que sirve para detectar
las resistencias al cambio.

Muchos cambios necesarios no se
hacen debido a que las personas o
las organizaciones no quieren o no
pueden modificar sus actitudes y
comportamientos antiguos, o porque
no saben cmo hacerlo.
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Cambio e innovacin
Es importante que todos en la organizacin estn
conscientes de que en la vida, la nica constante es el
cambio.

Los lderes del cambio deben monitorear tanto el
sentimiento como el pensamiento de quienes estn
inmersos en el proceso.
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Emprendimiento corporativo
El emprendimiento corporativo es la iniciativa de un
individuo para desarrollar un proyecto de negocios o
alguna idea particular que genere ingresos.

Esto puede verse como la oportunidad de crear una idea
a partir de nada. Es por ello que la creatividad, el
cambio y la innovacin se deben de ver reflejados en
ese nuevo proyecto.

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Emprendimiento corporativo
Muchas de las empresas multinacionales siguieron a
partir de pequeos proyectos, un ejemplo de este tipo
de empresas es Bimbo, que de ser una empresa que
venda pan casero, se convirti en una de las mayores
panificadoras de Latinoamrica; algo muy semejante
ocurri con Gruma.
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Emprendimiento corporativo
Como puedes ver, todo surge de una idea y de un
cambio e innovacin en nuestra actitud.

Hay empresas como 3M que han hecho del
emprendimiento parte vital de su razn de ser, pues
proporcionan a sus empleados un ambiente que les
permite innovar y desarrollar la creatividad
constantemente.

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Cierre
El emprendimiento corporativo es
un camino que permite alcanzar el
progreso, como sabes sus
ventajas son mltiples, entre ellas
se encuentra, ser tu propio jefe y
ser generador de empleo para
otros profesionales.

Sin embargo, para que esto
funcione se debe romper con
esquemas tradicionales y
visualizar nuevos procedimientos,
reas de oportunidad y opciones
de negocios.



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Cierre

As en la medida que se pueda crear una visin e
involucrar a quienes te rodean en la misma, ser ms
sencillo lograr el xito esperado.

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Referencias bibliogrficas
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tradicionales versus nuevas empresas competitivas.
DeGerencia.com. Recuperado de 22 de agosto de 2011
de
http://www.degerencia.com/articulo/empresas_tradiciona
les_versus_nuevas_empresas_competitivas

Nicols, J. (2006). El espritu emprendedor. Recuperado
el 26 de agosto de 2011 de
http://openmultimedia.ie.edu/OpenProducts/emprendedo
res/emprendedores/frames.html

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Referencias bibliogrficas
Sez, F. (11 de septiembre de 2003). Rediseo de la
empresa (y II): Formas organizativas para la innovacin.
Universidad Politcnica de Madrid. Recuperado el 22 de
agosto de 2011 de
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/12%20-
Redise%F1o%20de%20la%20empresa%20_y%20II_.pdf
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Diseo de contenido:
Lic. Sara Idalia Pecina Limones, MA

Coordinador de Calidad Acadmica de rea:
Ing. Norma Yolanda Loera Hdz, MA y MED
Universidad Tec Milenio

Produccin y edicin del curso:
Tecnologa Educativa
Universidad Virtual, ITESM

Crditos