INTRODUCCION

1
CAPITULO I
CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN
1.1. Qu es la administa!i"n#
Es el proceso de coordinar las funciones primarias de planeacin,
organizacin, direccin, y control, en cuanto a que se relacionan con las
actividades de la empresa; para asegurar que se logren los objetivos de la
empresa.
Es el proceso de Planificacin, rganizacin, !ireccin y "ontrol del trabajo
de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la
organizacin para alcanzar las metas establecidas.
#a administracin consiste en todas las actividades que se emprenden para
coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir, la manera en la cual se tratan de
alcanzar las metas u objetivos con la ayuda de las personas y de las cosas,
mediante el desempe$o de ciertas labores esenciales como son la Planeacin,
la rganizacin, la !ireccin y el "ontrol.
#a administracin es el proceso de dise$ar y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
espec%ficos.
1.$. %un!i&nes de la administa!i"n
&uc'os acad(micos y gerentes 'an descubierto que el an)lisis de la
administracin se facilita mediante una organizacin *til y clara del
conocimiento como primer orden de clasificacin del conocimiento se 'an
usado las cinco funciones de los gerentes+
Planeacin.
rganizacin.
,ntegracin de personal.
2
!ireccin.
"ontrol.
Esta estructura se 'a utilizado y 'a sido sometida a prueba desde la primera
edicin de esta obra en -.//. 0unque e1isten diferentes formas de organizar,
el conocimiento administrativo, la mayor%a de los autores 'an adoptado esta
estructura u otra similar, incluso despu(s de e1perimentar a veces con otras
formas de estructurar el conocimiento.
0lgunos acad(micos 'an organizado el conocimiento administrativo en torno a
los papeles de los administradores. En realidad, se 'an 'ec'o alguna
contribucin valiosa ya que este enfoque tambi(n se concentra en los que
'acen los administradores y son evidencia de planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control. 2in embargo este enfoque basado
en los papeles tiene ciertas limitaciones.
0unque se ponen de relieve las tareas de los 0dministradores deben operar en
el ambiente e1terno de una empresa, as% como en el ambiente interno de los
diversos departamentos dentro de una organizacin.
1.'. (isi"n )eneal de la administa!i"n !&ntem*&+nea.
#a definicin de administracin que se present al inicio comprende cinco
funciones+ planeacin, organizacin, liderazgo 3y otros procesos de gestin de
personas4, ejecucin y control.
1.'.1 Planea!i"n
El proceso de planeacin es una 'erramienta para administrar las relaciones
con el futuro. Es una aplicacin espec%fica del proceso de decisin. #as
decisiones que, de alguna manera, buscan influir en el futuro o que se pondr)n
en pr)ctica en (l, son decisiones de planeacin.
3
Proceso de planeacin
El proceso de planeacin comprende tres etapas principales. "ada una de ellas
es un proceso de decisin que involucra el an)lisis, la evaluacin de opciones y
la eleccin de un curso de accin. "ada una de esas decisiones admite
aciertos y errores, que dependen de las competencias del planeador y de otros
factores, como la disponibilidad de informacin.
5igura+ Proceso de planeacin.
6 0dquisicin de los datos de entrada. #os datos de entrada son informacin
sobre el presente, pasado o futuro del ambiente e1terno y de los sistemas
internos de la organizacin. &uestran necesidades, amenazas, oportunidades
o una situacin con la que debe lidiar el administrador. 2on ejemplos de datos
de entrada+ informes sobre la satisfaccin o insatisfaccin con el estado actual
de la organizacin, pedidos, solicitudes 'ec'as por los clientes y cambios en la
legislacin, en los programas y pol%ticas del gobierno o en la coyuntura social y
econmica.
6 Procesamiento de los datos de entrada. Procesar los datos de entrada
significa transformar la informacin para producir nueva informacin y
decisiones.
Es el n*cleo del proceso de planeacin. #os datos de entrada se transforman
por medio de 3a4 la interpretacin del significado de la informacin, 3b4 la
identificacin de opciones para lidiar con las necesidades, amenazas,
4
oportunidades o situaciones previsibles del futuro y 3c4 la evaluacin de las
opciones y eleccin de un curso de accin u objetivo.
6 Preparacin de un plan. El resultado del proceso de planeacin es la
preparacin de planes. En esencia, un plan es una gu%a para la accin en el
futuro; establece a qu( situacin debe llegarse, lo que tiene que 'acerse para
arribar a ella y los recursos que se van a aplicar en ese esfuerzo. #os planes
tambi(n deben incluir una previsin de los medios de control de accin y del
consumo de los recursos, para asegurar la realizacin de objetivos
1.'.$ O)ani,a!i"n
Para llevar a cabo los planes es necesario organizar los recursos. rganizar es
el proceso de utilizar cualquier conjunto de recursos en una estructura que
facilite la realizacin de planes. 7iene como resultado el ordenamiento de las
partes de un todo o la divisin de un todo en partes ordenadas, seg*n alg*n
criterio o principio de clasificacin. 8n conjunto organizado conforme a
determinado tipo de criterio posee una estructura. #a organizacin es un
atributo de cualquier conjunto estructurado u ordenado de acuerdo con cierto
criterio.
rganizar es, como todas las funciones de la administracin, un proceso de
tomar decisiones. !ividir el trabajo, atribuir responsabilidades a las personas y
establecer mecanismos de comunicacin y coordinacin son decisiones de
organizacin. En seguida se analizan las principales etapas 3o decisiones4 en el
proceso de organizar. 2u orden puede variar, dependiendo de las
circunstancias.
!epartamentalizacin
#a forma de dividir las tareas entre los departamentos depende de principios
llamados criterios de departamentalizacin. Por ejemplo+ a cada departamento
se le puede atribuir la tarea de atender a un tipo espec%fico de cliente, producir
un tipo preciso de producto o cuidar determinada )rea geogr)fica. Esos y otros
5
criterios de departamentalizacin definen las responsabilidades especializadas
de las unidades de la estructura organizacional.
El modo m)s simple de departamentalizacin se basa en el criterio funcional,
que pueden utilizar las organizaciones tanto grandes como peque$as. 0 partir
de una departamentalizacin funcional, la estructura puede evolucionar 'acia
formas m)s complejas. En general, las organizaciones usan una combinacin
de criterios de departamentalizacin. En seguida se presentan los m)s
importantes.
rganizacin funcional. #as funciones organizacionales son conjuntos de
tareas interdependientes orientadas 'acia un objetivo singular. "ada una de
ellas contribuye a la realizacin del propsito o tarea total de una organizacin.
7odas las organizaciones de un mismo ramo de actividades tienen
apro1imadamente las mismas funciones.
6 rganizacin territorial. "uando se utiliza el criterio geogr)fico de
departamentalizacin, cada unidad de trabajo corresponde a un territorio o
parte de un mapa 3fig. 9.:4. El criterio geogr)fico, territorial o regional puede
utilizarse cuando la organizacin opera en un )rea grande o en lugares
diferentes, y en cada sitio es necesario disponer de cierto volumen de recursos
o cierta autonom%a. 2iempre que sea posible promover que se agreguen
recursos o clientes, de acuerdo con su pro1imidad dentro de los territorios, el
criterio geogr)fico se vuelve la base de la divisin del trabajo.
6 rganizacin por producto. "uando la empresa trabaja con varios productos o
servicios que tienen diferencias importantes entre s%, resulta mejor administrar
a cada uno en forma individual. Esa eleccin se traduce en una estructura
organizacional donde la responsabilidad se divide utilizando el producto o
servicio como criterio. 0 cada unidad de trabajo se le asigna una
responsabilidad y autoridad sobre un grupo o sobre todas las operaciones
relativas a un producto o servicio
6
1.'.' Die!!i"n
El proceso de direccin consiste en realizar las actividades planeadas, que
implican un gasto de energ%a f%sica e intelectual. #a naturaleza de las
actividades var%a muc'o de un caso a otro, de acuerdo con el tipo de
organizacin, los objetivos, lo establecido en los planes, la competencia de las
personas, la disponibilidad de recursos y otros factores.
2iempre 'ay un plan, e1pl%cito o impl%cito, que sustenta cualquier actividad
donde se gaste energ%a f%sica o intelectual. El proceso de direccin no es
diferente del de los dem)s procesos de administracin. 0l consumir energ%a, la
planeacin, la organizacin y el control implican procesos de direccin y, en
forma general, los cuatro procesos se interrelacionan.
2on ejemplos de actividades de ejecucin+
6 Elaborar planes.
6 rganizar un equipo.
6 ;ealizar una tarea operativa, como montar un automvil o completar un
formulario.
6 !ar una clase.
6 Escribir este libro.
6 Preparar un trabajo escolar.
1.'.- C&nt&l
El proceso de control est) vinculado a la realizacin de objetivos, lo que implica
disponer de informacin sobre ellos y sobre las actividades encaminadas a
lograrlos.
Este proceso produce y utiliza informacin para tomar decisiones. #a
informacin y las decisiones de control permiten mantener cualquier sistema
orientado 'acia el objetivo.
El proceso de control+
6 ,nforma cu)les objetivos deben alcanzarse.
7
6 ,nforma al sistema sobre su desempe$o en comparacin con los objetivos.
6 ,nforma al sistema lo que se debe 'acer para asegurar que los objetivos se
alcancen.
"ontrolar, en esencia, es el proceso de tomar decisiones para mantener un
sistema orientado 'acia un objetivo, con base en informacin continua sobre
las actividades del propio sistema y sobre el objetivo. <ste se vuelve un patrn
de control y de evaluacin del desempe$o de la actividad.
1.'.. Lidea,)& / C&m*&tamient& O)ani,a!i&nal
En el centro del proceso administrativo est)n las personas. #a administracin
es una competencia intelectual, pero tambi(n interpersonal. Para planear,
controlar y, principalmente, organizar y dirigir, los administradores necesitan
personas. 7rabajar con personas es un proceso formado por otros procesos,
como el liderazgo. <ste es un proceso complejo, que comprende diversas
actividades y competencias como la coordinacin, direccin, motivacin,
comunicacin y participacin. 8sted depende del liderazgo para 'acer
funcionar todos los dem)s procesos de la administracin.
1.-. En0&1ue del !&m*&tamient& en la administa!i"n.
Ra2!es del en0&1ue del !&m*&tamient&
!esde los inicios de la sociedad industrial moderna, se 'izo evidente que la
productividad y el desempe$o de las organizaciones dependen tambi(n del
comportamiento de las personas, no slo de la eficiencia de los sistemas
t(cnicos. Por ello, al mismo tiempo que se consolidaba el enfoque t(cnico que
surgi con 7aylor y 5ord, el enfoque del comportamiento de los 'umanistas
ganaba espacio en la teor%a y la pr)ctica de la administracin.
Para quien adopta la perspectiva del comportamiento, lo importante en una
organizacin es el sistema social, que est) formado por personas y sus
necesidades, sentimientos y actitudes, y por su comportamiento como
integrantes de grupos. El sistema social tiene tanta o m)s influencia sobre el
8
desempe$o de la organizacin que el sistema t(cnico, formado por m)quinas,
m(todos de trabajo, tecnolog%a, estructura organizacional, normas y
procedimientos. En el centro del proceso administrativo se encuentra el ser
'umano y no el sistema t(cnico; cuando se aplica la visin del comportamiento,
el ser 'umano es la medida de todo.
El enfoque moderno del comportamiento comprende dos temas b)sicos de
estudio+
-. #as caracter%sticas que diferencian a una persona de otra.
=. El comportamiento colectivo de las personas+ como integrantes de grupos,
organizaciones y la sociedad.
0l conjunto de conocimientos sobre esos dos temas se le llama
comportamiento organizacional.
El enfoque del comportamiento tiene una larga 'istoria. En esta parte del
cap%tulo se estudiar)n los siguientes antecedentes de dic'o enfoque+ el
movimiento por el bienestar de los trabajadores, la psicolog%a industrial, el
estudio del factor 'umano en el papel de los gerentes y el estudio de la
din)mica de grupo y del liderazgo.
!espu(s se analizar) por separado otro antecedente importante+ el
e1perimento de >a?t'orne, que dio origen a la escuela de las relaciones
'umanas.
El movimiento por el bienestar de los trabajadores
#a corriente de los autores que se centran en las personas y en su bienestar
tiene antecedentes muy antiguos. Esa corriente cobr muc'a fuerza durante la
;evolucin ,ndustrial. #as condiciones de trabajo en ese periodo eran tan duras
que motivaron a algunas personas e instituciones a intentar mejorarlas, tanto
en el )mbito de las ideas como en el de la accin pr)ctica. 2on cinco las
tendencias principales que integran esa corriente+
-. 0ccin pr)ctica de los sindicatos, creados manifiestamente para defender los
derec'os de los trabajadores y mejorar las condiciones de trabajo.
9
=. #as e1periencias 'umanistas, como las del doctrinario utopista ;obert ?en
y de la 5undicin 2o'o.
@. El mar1ismo, que propuso nada m)s ni nada menos que la e1propiacin y la
colectivizacin de todos los bienes para acabar con las desigualdades entre
ricos y pobres y lograr as% una sociedad m)s justa. El mar1ismo perdi muc'o
de su fuerza con la sustitucin del comunismo por el r(gimen capitalista en la
antigua 8nin 2ovi(tica y sus pa%ses sat(lites, que 'ab%an puesto en pr)ctica
aquellas propuestas.
9. #a doctrina social de la ,glesia, cuyo marco inicial es la enc%clica de -:.-
;erum Aovarum, del papa #en B,,,. "on el subt%tulo 2obre la condicin de los
trabajadores, la enc%clica rec'aza las tesis socialistas, a pesar de reconocer las
condiciones miserables en que viv%an los pobres, y asume una clara posicin
en favor de la justicia social. 0boga por que los trabajadores cumplan sus
deberes y eviten la violencia. #os patrones deber%an abstenerse de tratar a los
empleados como esclavos y respetar su dignidad 'umana.
/. El pensamiento 'umanista en la escuela cl)sica. #os 'umanistas se
preocupaban por la condicin de las personas en el ambiente de trabajo y
manifestaron tal preocupacin en sus obras. 0lgunas de ellas se relacionaban
con el movimiento de la administracin cient%fica. Ca en -.D:, por ejemplo,
>enry Eantt escrib%a que los trabajadores son seres 'umanos, no m)quinas, y
deber%an ser capacitados y liderados en vez de dirigidos. En -.=@, el ingl(s
liver 2'eldon, quien percib%a a la industria como un organismo formado por
'ombres y no como un conjunto de m)quinas y procesos t(cnicos, afirm en su
libro #a filosof%a de la administracin que el problema fundamental de la
industria era equilibrar el problema de la produccin con la 'umanidad de la
produccin. Propuso ideas avanzadas, como la organizacin del lugar de
trabajo por parte de los propios trabajadores, la participacin en las utilidades y
el pago de salarios que propiciaran un mejor nivel de vida.
El estudio del factor 'umano en el papel de los gerentes
Ao todos los 'umanistas son investigadores o filsofos. 8no de ellos, "'ester
10
Farnard, era el ejecutivo principal de una empresa estadounidense de
telecomunicaciones en la d(cada de -.@D. 2u libro #as funciones del ejecutivo
fue de los primeros en centrarse en la dimensin 'umana y del comportamiento
en el trabajo de los administradores.
2eg*n Farnard, las organizaciones son por naturaleza sistemas cooperativos.
#as personas cooperan con el objetivo de la empresa, que es un sistema de
actividades o fuerzas de dos o m)s personas coordinadas en forma consciente.
#a cooperacin se logra cuando e1iste un equilibrio entre los beneficios que la
organizacin ofrece al individuo y el esfuerzo que (ste realiza para ella. Por lo
tanto, la cooperacin no es slo producto de la creencia en el propsito moral
de la compa$%a, sino principalmente de la percepcin de la compatibilidad entre
el esfuerzo y la recompensa. Farnard tambi(n analiz el papel de los grupos
informales que, en su opinin, aceptaban el funcionamiento organizacional.
Farnard fue uno de los pioneros que e1plicaron el papel del comportamiento
'umano en el desempe$o de las organizaciones. 2us refle1iones, junto con las
de los fundadores de la escuela de relaciones 'umanas, ayudaron a mostrar el
papel de los factores 'umanos en el trabajo de los administradores.
Psicolog%a ,ndustrial
tra contribucin importante para entender el comportamiento de las personas
en el trabajo fue la de la entonces nueva ciencia de la psicolog%a, que surgi en
la transicin 'acia el siglo BB. #os primeros psiclogos industriales se
ocuparon b)sicamente de los problemas de seleccin y capacitacin de
personal. #a figura m)s importante de ese movimiento es el alem)n >ugo
&unsterberg, quien a principios del siglo BB emigr 'acia Estados 8nidos,
donde estableci y desarroll esa )rea.
#a psicolog%a industrial se centr en un inicio en el desarrollo de pruebas para
la seleccin y colocacin de personal. !urante la Primera Euerra &undial, el
ej(rcito estadounidense us esas pruebas para la clasificacin y asignacin de
personal. En la d(cada de -.@D, el campo de la psicolog%a industrial comenz a
e1pandirse y empez a abordar asuntos como las relaciones 'umanas, los
11
procesos de supervisin y liderazgo, la comunicacin y la satisfaccin en el
trabajo. #a e1presin psicolog%a industrial ya no era suficiente para designar el
tema y surgi otra denominacin+ psicolog%a organizacional. El t(rmino
comportamiento organizacional se utiliza 'oy en d%a para indicar el asunto del
cual se ocupa la psicolog%a organizacional 3y otras ciencias del
comportamiento4.
"omportamiento colectivo
El estudio del comportamiento de las personas como integrantes de grupos es
un tema que abarca todas las formas de comportamiento colectivo, desde la
din)mica de los peque$os grupos 'asta los grandes aglomerados 'umanos, las
masas y las multitudes. 0lgunos aspectos del comportamiento colectivo que
interesan a los estudiosos y practicantes de la administracin se analizan
brevemente a continuacin.
!in)mica de los Erupos
#os grupos son conjuntos de personas que se forman de manera espont)nea
3grupos informales4 o por decisin de la organizacin 3grupos formales4. #os
grupos informales no son distintos a los grupos formales+ nacen dentro de ellos
debido a la pro1imidad f%sica, a la semejanza social, a la identidad de intereses
y a los problemas similares que todos enfrentan.
"uando se centra en el individuo, el liderazgo se estudia como aptitud o
'abilidad personal. "uando se centra en el grupo, el liderazgo se estudia como
proceso interpersonal. El liderazgo, el proceso de decisin, la comunicacin, el
poder y el conflicto son algunos procesos interpersonales comprendidos dentro
del ramo de la din)mica de los grupos.
12
CAPITULO II
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
$.1. Element&s de la me!+ni!a administati3a.
$.$. O4li)a!i&nes5 sensi4ilidad / es*&nsa4ilidad
$.'. De!isi&nes.
$.-. C&muni!a!i"n.
CAPITULO III
LA ADMINISTRACIN EN EL ENTORNO 6O7LAL
'.1. La administa!i"n en un ent&n& )l&4al.
Cualquier gerente que se encuentre en un nuevo pas enfrenta desafos. Por lo que
analizaremos algunos entornos en los cuales se puede desenvolver un problema:
Entorno poltico-legal
Los gerentes buscan sistemas polticos-legales estables en toda la extensin de la
palabra, pero ciertamente esto no sucede, por lo que cada gerente debe estar informado
respecto a las lees especficas de los pases como afectan directa e indirectamente sus
negociaciones
Entorno econmico
!n gerente debe estar consciente de los riesgos econmicos al "acer negocios en otros
pases. #n primer lugar debe comprender el tipo de sistema econmico, considerar los
libres mercados aquellos donde los recursos son controlados primordialmente por el
13
sector privado una economa planeada es en la cual las decisiones econmicas se
planean mediante un gobierno central.
Entorno cultural
Los gerentes desde el momento que empiezan a tener contacto con otros para "acer
negocios deben recibir una capacitacin cultural que les permita entender su
comportamiento sus creencias de lo que es importante por tanto deben estudiar sus
costumbres, valores, actitudes creencias$ antes de que las relaciones se distorsionen o
generen conflictos de convivencia o ba%a productividad.
'.$. 6l&4ali,a!i"n / !&m*etiti3idad.
Ao es dif%cil darse cuenta que el mundo de 'oy, es un mundo cada vez m)s
globalizado.
!entro de nuestros propios 'ogares o el de cualquier vecino podemos
encontrar alg*n art%culo tra%do de Gapn, 0sia, ,ndia, Aorteam(rica, etc., pero la
globalizacin es m)s que esto, se enfoca m)s bien en la manera en como se
est) negociando en la actualidad y en la necesidad de adaptarse a esta
negociacin.
5actores que afectan en las Estrategias de Elobalizacin
&uc'os son los factores que afectan a la 'ora de elegir una estrategia global.
Estos impulsores o activadores var%an muc'o de acuerdo a la industria y al
comportamiento del cliente, as% como con cultura de cada uno de los pa%ses.
!entro de estos factores podemos mencionar+
6 ,mpulsores de "osto
2e refiere a ventajas respecto a las econom%as de escala de produccin,
facilidad en el transporte, eficiencia en la concentracin de la produccin u
otros tipos de factores que permitan producir a menores costos.
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#as econom%as globales referidas al costo son aquellas que llevan a la
organizacin a internacionalizarse para aprovec'ar la ventaja presente en
pa%ses e1tranjeros que 'acen que el costo disminuya y por ende que el precio
del producto o servicio sea m)s competitivo.
6 ,mpulsores "ompetitivos
El surgimiento de nuevos mercados, el aumento del comercio internacional y
de los nuevos competidores a nivel global, como tambi(n, el crecimiento de
nuevas alianzas o acuerdos comerciales, son factores claves a la 'ora de
pensar en la competitividad de una empresa. En el fondo, si no se tiene una
visin global costar) entregar una imagen de crecimiento constante, es m)s,
esto da la imagen de una empresa que no avanza 'acia el futuro.
El 'ec'o de que el comercio entre pa%ses aumente en forma creciente presenta
la posibilidad de tener m)s clientes como tambi(n m)s competidores. Es por
esto que es importante aprender a competir con ellos y saber globalizarse es
una ventaja.
6 ,mpulsores del Eobierno
#as pol%ticas que adopte cada gobierno en el tema de la globalizacin es una
pieza muy importante a la 'ora de 'acer negocios, ya que siempre 'abr) m)s
facilidades de e1pandirse cuando el gobierno adopte pol%ticas aperturistas que
impulsen el comercio internacional. #a disminucin de barreras arancelarias y
los aumentos de nuevas alianzas son oportunidades para crecer en el
e1tranjero.
Es importante se$alar que la disminucin del rol del gobierno como agente
primordial en los negocios, perteneciendo 'oy en d%a este papel al sector
privado, ya que son ellos los que invierten para que sus negocios se
e1ternalicen, tambi(n es un factor que afecta la globalizacin.
15
'.'. 8ti!a / es*&nsa4ilidad s&!ial.
"uando se refle1iona sobre procesos como los que acaban de esbozarse, en
los que se 'a mantenido o empeorado la condicin de vastos grupos 'umanos
sumidos en la pobreza o en la miseria, mientras crece de manera acelerada la
riqueza material de la 'umanidad, surgen interrogantes de fondo que, desde
una perspectiva (tica, llevan a constatar que situaciones como las enunciadas
no son fruto de la accin de individuos u organizaciones que violan preceptos
(ticos fundamentales, sino que resultan justamente de la aplicacin de los
criterios (ticos que prevalecen en la pr)ctica econmica y pol%tica porque
convienen a los intereses de los pa%ses y grupos econmicos que dominan el
escenario global.
7ales criterios 'an llevado al primer plano de las decisiones las ideas de la
(tica utilitarista, basada en una concepcin esencialmente economicista,
individualista y racionalista de los procesos sociales, que subordina las
perspectivas teleolgicas y deontolgicas+ lo fundamental no es buscar lo que
es deseable o bueno para la sociedad, sino el rendimiento inmediato de las
acciones seg*n los indicadores del mercado. Ao es pues e1tra$o que &ilton
5riedman proclamara+ #a responsabilidad social de los negocios es
incrementar sus ganancias 35riedman, =DD:, p.@94 o que e1tremando este tipo
de planteamientos autores como 2ternberg 3=DDH, p. HIJ:=4 afirmen que El
propsito que define los negocios es ma1imizar la utilidad del propietario en el
largo plazo y que, en consecuencia, #os gerentes de negocios que 'acen uso
de los fondos de (stos para propsitos distintos a 'acer negocios son culpables
del crimen de robo, sin que sea atenuante de esa culpabilidad el 'ec'o de que
los fondos en cuestin, por peque$os que sean, Kse apliquen a fines que
com*nmente son mirados como loables o Lsocialmente responsablesM.
0'ora bien, es el mercado libre, institucin supuestamente regida por principios
cient%ficos y universalmente v)lidos, el que define las acciones conducentes a
esa ma1imizacin de beneficios y, por ello, a diferencia de quienes consideran
16
que el desarrollo 'umano resulta de la accin deliberada de agentes
individuales y sociales, p*blicos y privados dirigida conscientemente 'acia un
avance en el ser o en el bienJestar de los individuos y de la sociedad, la
mayor parte de quienes lideran efectivamente la globalizacin contempor)nea
propugnan la vigencia de esa institucin como gu%a *nica de las acciones.
"uando autores como ;obert AozicN 3c-.::4, partiendo de una lgica distinta
de la que preside el razonamiento utilitarista, destacan la libertad como
supremo valor del ser 'umano, lo 'acen tambi(n desde una perspectiva
esencialmente individualista y economicista. Por una parte, esta libertad O
entendida como la posibilidad que tiene cada individuo para elegir de manera
soberana en el marco de un sistema co'erente de derec'osJ no puede ser
burlada en nombre de ning*n imperativo colectivo; el *nico l%mite a su ejercicio
es la libertad de los otros individuos con los que se convive, a quienes no se
puede coaccionar por la fuerza. Por otra parte, es el mercado, que 'a
demostrado ser la mejor institucin para la supervivencia y el progreso de la
sociedad, el )mbito privilegiado de e1presin de esa libertad. <sta slo es
efectiva si al individuo se le reconoce el derec'o a la propiedad y uso irrestricto
de los bienes y servicios que constituyen la razn de ser del mercado. Aadie
puede ser privado, sin su consentimiento, de ning*n fruto de su trabajo
personal. >acerlo ser%a 'urto, a*n si quien pretende afectar la propiedad es el
Estado, independientemente de las razones que aduzca para 'acerlo. 0'ora
bien, la aplicacin de esta concepcin libertaria, deontolgica en su origen por
cuanto privilegia la libertad como valor supremo, tiende a desembocar en
comportamientos utilitaristas.
5riedric' >ayeN, por su parte, se enfrenta directamente tanto a los
planteamientos teleolgicos que apuntan a la b*squeda voluntarista de fines de
largo plazo, como a los que buscan poner en juego la responsabilidad de los
agentes sociales. En cuanto a lo primero, el logro de fines sociales no depende
de la voluntad de estos agentes sino de la lgica del mercado, institucin que
condensa a la perfeccin los aprendizajes milenarios de la sociedad y que, por
ende, 'a de ser la gu%a por e1celencia de los comportamientos 'umanos.
17
En cuanto a lo segundo, si se acepta que slo 'ay responsabilidad cuando las
consecuencias de una accin individual son previsibles y manejables por quien
la realiza, 'ay que reconocer que los efectos de las intervenciones de los
agentes en el mercado no son imputables a (stos, sino a las referidas leyes
del mercado que escapan a su control. 3>ayeN, c-..I4. Esto no ser%a negativo
porque tales leyes conducen al bienestar del conjunto de la sociedad.
0unque son numerosos los autores que 'an 'ec'o la apolog%a de este tipo de
argumentos, no es realmente muc'o lo que aportan a las ideas centrales que
acaban de e1ponerse. 2intetizando y simplificando, el ne1o entre la econom%a y
la (tica quedar%a circunscrito a dos aspectos+ el ejercicio de la libertad absoluta
de los agentes econmicos para actuar con miras a ma1imizar su propio
beneficio, siguiendo las orientaciones tanto sustantivas como coyunturales del
mercado-D y la vigilancia que deben ejercer para que los dem)s se ajusten
estrictamente a tales normas. #as consecuencias de los actos no importan
siempre que se 'agan en ejercicio de la libertad.
El comportamiento de las entidades p*blicas y privadas, particularmente en lo
econmico, refleja un concepto de responsabilidad social acorde con el
enfoque (tico que domina en la pr)ctica contempor)nea.
2i, conforme a la posicin ya enunciada de &ilton 5riedman 3-.:@4, la
responsabilidad de los agentes econmicos es buscar su m)1ima utilidad y, en
el caso de los empresarios, la m)1ima rentabilidad para los accionistas de las
empresas que dirigen, en un conte1to casi totalmente desprovisto de l%mites,
particularmente si se derivan de la intervencin estatal.
18
CAPITULO I(
LA ADMINISTRACIN EN LA EMPRESA
-.1. Element&s 1ue 0&man la em*esa.
En un sentido general, la empresa es la m)s com*n y constante actividad
organizada por el ser 'umano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario,
labor com*n, esfuerzo personal o colectivo e inversiones para lograr un fin
determinado. Por ello, resulta muy importante que toda persona que es parte
de una empresa 3ya sea propia o no4 o que piense emprender una, conozca
cu)l es la definicin de empresa para que tenga una idea clara acerca de
cu)les son sus caracter%sticas b)sicas, funciones, objetivos y elementos que la
componen.
!efinicin de Empresa, 2eg*n !iversos 0utores+
;icardo ;omero, autor del libro P&arNetingP, define la empresa como Pel
organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y
realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientelaP .
Gulio Earc%a y "ristbal "asanueva, autores del libro PPr)cticas de la Eestin
EmpresarialP, definen la empresa como una Pentidad que mediante la
organizacin de elementos 'umanos, materiales, t(cnicos y financieros
proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la
reposicin de los recursos empleados y la consecucin de unos objetivos
determinadosP.
Para 2imn 0ndrade, autor del libro P!iccionario de Econom%aP, la empresa es
Paquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo
de su promotor puede contratar a un cierto n*mero de trabajadores. 2u
propsito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la
prestacin de serviciosP .
19
El !iccionario de &arNeting, de "ultural 2.0., define a la empresa como una
Punidad econmica de produccin, transformacin o prestacin de servicios,
cuya razn de ser es satisfacer una necesidad e1istente en la sociedadP.
-.$. La unidad em*esaial / sus distint&s as*e!t&s.
a. 0specto econmico. #a empresa es considerada como una unidad de
produccin de bienes y servicios para satisfacer el mercado
b. 0specto jur%dico. Es indiscutible que la mera unidad econmica puede a
veces no ser suficiente, sino que debe e1istir otra distinta sobre todo cuando se
trata de empresas cuya propietaria es una sociedad.
c. 0specto administrativo. !esde el punto de vista administrativo, la unidad de
la empresa esta representada por la fuente com*n de decisiones finales, que
coordina las distintas actividades par el logro del mismo fin.
d. 8nidad sociolgica. Es la que resulta y e1ige la comunidad de vida, de
interaccin, de ideas y de inter(s que se realizan en la empresa.
"omo se ve el concepto de empresa puede variar y de 'ec'o varia, seg*n el
aspecto de que se trata. 0s%, puede ocurrir que varias empresas
econmicamente 'ablando formen jur%dicamente una sola, por estar
econmicamente 'ablando, formen jur%dicamente una sola, por estar lijadas por
la misma escritura p*blica y mezclar su contabilidad y utilidad. Por el contrario
puede suceder que una misma empresa desde el punto de vista econmico, se
divida en varias jur%dicamente, separando las utilidades de cada seccin.
Puede ocurrir tambi(n que empresas, econmica y jur%dicamente distintas,
est(n bajo el mando de un mismo due$o y, por la estructura de organizacin
que se les d(, administrativamente formen una sola empresa.
-.'. An+lisis de medi& am4iente del medi& inten& de la em*esa.
20
9.@.-. 0dministracin y finanzas.
9.@.=. ;ecursos 'umanos.
9.9. 0n)lisis del medio ambiente e1terno de la empresa.
9.9.-. 0spectos econmicos.
9.9.=. 0spectos sociales.
9.9.@. 0spectos tecnolgicos.
CAPITULO (
EL PROCESO ADMINISTRATI(O
..1 De0ini!i"n
#a administracin es el proceso de dise$ar y mantener un ambiente con el
propsito de lograr, en forma eficiente, metas seleccionadas. #os
administradores realizan las funciones de planeacin, organizacin, direccin,
integracin de personal y control.
#a administracin es una actividad esencial en todos los niveles organizacional
y las metas de todos los administradores es crear un super)vit y ser
productivos, logrando de esa manera sus objetivos. Es por ello que 'ablar de
empresas, conlleva autom)ticamente a enfocar el proceso administrativo y la
importancia de su aplicacin para la conduccin eficiente de toda unidad
empresarial.
-
#a administracin como un proceso tiene algunos rasgos caracter%sticos que le
dan consistencia, entre los cuales se pueden detallar+
a4 8niversalidad del Proceso 0dministrativo.
1
&dministracin, 'arold (oontz, )* edicin.
21
#as etapas del proceso administrativo son ejecutadas en todo tipo de
empresas, no importando su ubicacin geogr)fica, el sistema econmico
imperante o el nivel jer)rquico de los ejecutivos, es decir, que todos los
administradores en todas partes realizan el mismo tipo de actividades.
b4 #a ,nterrelacin de 5unciones.
#as funciones fundamentales en el que'acer administrativo no se ejecutan en
forma independiente una de otra sino que se entrelazan entre s%, formando de
esta manera una interrelacin entre las mismas, de tal forma que la ejecucin
de una influye sobre las dem)s.
=
..$ 6enealidades del *&!es& administati3&.
El origen de la administracin se dio desde que el ser 'umano se vio en la
necesidad de agruparse para alcanzar un objetivo com*n por medio de la
coordinacin de sus esfuerzos; manifest)ndose en un primer momento, como
un acto instintivo para luego alcanzar un desarrollo racional y sistem)tico.
#os primeros aportes en materia administrativa, surgen dentro de la
administracin p*blica en lo que se refiere especialmente a+ pr)cticas
gubernamentales, organizacin militar, esfuerzos de unidad de grupo e
implantacin de la autoridad.
Posteriormente la administracin de empresas, sigui desarroll)ndose con la
aportacin de diversos autores, pero fue sobre todo a partir de la ;evolucin
,ndustrial en que se sinti la necesidad de contar con una administracin m)s
efectiva, debido al surgimiento de un nuevo modo de produccin.
En el an)lisis 'istrico que Peter !ruNer 'ace en su libro #a Eerencia sobre
las ra%ces de la 0dministracin, menciona que fue en la d(cada de -.:D en
que 5redericN 7aylor di las bases para una administracin cient%fica al 'acer
una mayor (nfasis en el uso de personal y equipo por medio del estudio de
tiempos y movimientos.
2
#lementos de la &dministracin, 'arold (oontz, Cril +,-onnell, 'einz .ei"ric", /0 #dicin, cap. 1.
22
0pro1imadamente por esa misma (poca aparece tambi(n >enry 5ayol, cuyo
aporte principal es (l 'aber formulado los principios b)sicos que 'an dado a la
administracin su universalidad.
..' Administa!i"n Estate)i!a
8n nuevo paradigma administrativo es llamado 0dministracin Estrat(gica que
al ser aplicado a cualquier tipo de empresa, es utilizado para establecer
estrategias organizacionales con la cual logran beneficios mayores.
8n paradigma se entiende como modelo, teor%a, percepcin presuncin o
marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que
establecen par)metros y sugieren como resolver problemas e1itosamente
dentro de esos par)metros. 8n paradigma viene a ser, un filtro o un lente a
trav(s del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino
m)s bien perpetuo, comprensivo e interpretativo !ado que con la perspectiva
de este tipo de administracin los propietarios o gerentes de las empresas
pueden anticiparse a los futuros cambios del ambiente empresarial y
desarrollar sistemas adaptables e innovadores para enfrentar cualquier
contingencia que se les presente.
0l adoptar este tipo de administracin las organizaciones adoptan una
'erramienta alternativa de muc'a importancia que fomenta aun m)s su
desarrollo productivo.
Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea
estrategia organizacional y se beneficie de su uso.
Es el proceso de administracin que entra$a, que la organizacin prepare
planes estrat(gicos y, despu(s, act*e en forma de ellos.
2urgimiento de la administracin estrat(gica
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#a relacin que los gerentes establecen entre los negocios y la estrategia es
relativamente nueva. Ao fue sino 'asta en la 2egunda Euerra &undial que
surgi la idea de que la planificacin estrat(gica y la aplicacin de dic'os
planes constituyen un proceso administrativo independiente; el proceso que
llamamos 0dministracin Estrat(gica. Este enfoque amplio para desarrollar la
estrategia no se present de un d%a para otro, fue evolucion)ndose con el
tiempo.
En -.I=, 0lfred !. "'andler, 'istoriador del mundo de los negocios, propuso
que estrategia se definiera como+ la determinacin de las metas y objetivos
b)sicos de una empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para alcanzar dic'as metas.
"'andler subray tres elementos fundamentales+
a4 #os cursos de accin para alcanzar los objetivos
b4 El proceso de b*squeda de ideas clave.
c4 "omo se formula la estrategia, no slo que resultar%a de ella.
"onforme evolucion el concepto de "'andler, dos factores salieron a la luz de
inmediato+
-. #a planificacin estrat(gica val%a la pena en el mundo de las actividades
mercantiles reales.
=. El papel del gerente para implantar los planes estrat(gicos no estaba claro.
@. 7odav%a estaba por definir la forma en que la alta direccin podr%a atacar los
dos problemas centrales que enfrentaban las dos organizaciones modernas.
#os veloces cambios de la interrelacin entre la organizacin y su ambiente y el
r)pido crecimiento del tama$o y la complejidad de las organizaciones
modernas del negocio. "on el esfuerzo para atacar este problema, el enfoque
de la administracin estrat(gica empez a adquirir forma.
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