40

Una riqueza de categoras puede conducir a impresiones

iniciales ms significativas.
3.- PROCESO O DESARROLLO DE L A ENTREVIS-
TA.- Con respecto a este tema slo queda un aspecto por
explicar y es el relativo al estilo de entrevista que el entre-
vistador utilizar durante el encuentro. Por estilo de entre-
vista se entiende el patrn de interaccin usado para comer-
sal' con el entrevistado, y puede ser clasificado en dos grandes
grupos: DIRIGIDA O NO DIRIGIDA. En algunos textos pre-
fieren utilizar los trminos de: ORIENTADA LIBRE, o AC-
TIV A-PASIVA, de acuerdo con el papel que desempee el
entrevistador.
DIRIGIDA VS. NO DIRIGIDA
Si colocamos estos trminos en extremos opuestos, vere-
mos que las entrevistas que se lleven a cabo siempre estarn
ms cerca de un l rmte o de otro, segn la tcnica utilizada.
Estos dos estilos diferentes pueden ser utilizados combinn-
dolos o usando uno de ellos nada ms; lo cual depende del
tiempo disponible, los objetivos de la entrevista y el tipo de
personalidades inmiscuidos en el proceso.
ENTREVISTA DIRIGIDA:
Este es el estilo que se utiliza con mayor frecuencia y por
ello mismo se considera como el ejemplo tpico de entrevista.
La estructura de este estilo es muy rgida, depende de un
plan preciso, con preguntas directas ya elaboradas, un preciso
control de tiempo y listas de chequeo impresas donde ir eva-
luando la actuacin del entrevistado. No se debe olvidar que
este mtodo limita en gran medida las respuestas, lo cual re-
sulta ser una ventaja cuando se quiere forzar al sujeto a res-
ponder espontneamente y sin premeditacin.
Por otro lado, este estilo de entrevista facilita el cubrir el
mximo de informacin en una sola entrevista, pues las pre-
41
guntas se formulan tan rpidamente como el sujeto las pueda
comprender y responder.
ENTREVISTA NO DIRIGIDA:
Dentro de este estilo, el entrevistador no toma la respon-
sabilidad de decidir cules temas deben ser discutidos las me- ,
tas que la entrevista deba alcanzar, o la solucin a los con-
flictos del entrevistado. Todo esto debe ser responsabilidad
del individuo entrevistado, y la funcin del entrevistador es
nicamente la de ayudarlo a asumir su responsabilidad con
una atmsfera de aceptacin y garantizando total seguridad
ante cualquier repercusin que sus opiniones puedan
generar (14).
Mientras el entrevistado est hablando espontneamente,
el entrevistador debe seguir sus ideas, mostrando sumo inte-
rs en lo que ste dice. No se le debe cambiar el tema de la
conversacin y slo tomar parte cuando sea imprescindible
para que el entrevistado contine hablando. Cuando haga pre-
guntas deber ser en una forma no comprometida y sin suge-
rir la respuesta. El entrevistador tiene que ser sumamente pa-
sivo.
Este estilo de entrevista es especialmente recomendable
en entrevistas de confrontacin o de resolucin de conflictos
dado su carcter libre y activo, aunque tambin es convenien-
te utilizarlo en el cierre de cualquier otro tipo de entrevista.
El completo xito del proceso de la entrevista depende en
gran medida del tacto del entrevistador para saber escuchar e
interesarse por el entrevistado. Toda entrevista implica un .
gran esfuerzo de atencin por ambas partes. Es por ello que
se deben dar muestras inequvocas de que se est escuchando,
sin que esto suponga demostracin de rechazo o aprobacin,
sino nicamente de inters por el individuo y por lo que dice.
El entrevistador nunca debe discutir, juzgar, apresurar o mos-
"rr.r , .
, . Lopez, felis M.. Op, cit .. pp. 51-52.
42
trar desinters ya que esto puede inhibir fcilmente laespon-
taneidad del entrevistado. Las intervenciones deben limitarse
a estimular o encauzar la pltica. El entrevistado habla ms
cuanto ms se les escuche, esta es una afirmacin que jams
debe olvidar un entrevistador que desea alcanzar el xito.
4.- CIMA DE LA ENTREVISTA.- La cima o punto
alto de la entrevista es cuando el entrevistador ha obtenido
datos suficientes como para tomar una decisin. Es el mo-
mento ms adecuado para decidir si el candidato cumple o no
con los requisitos de la situacin. De aqu en adelante comen-
zar la etapa final, la cual estar exclusivamente determinada
por la decisin tomada en el momento de la cima. El haber
pasado por esta fase con xito no asegura necesariamente al
entrevistado que sus expectativas secumplan, yaque puede ha-
ber ms trmites a seguir dentro de la organizacin antes de
dar el veredicto final; sin embargo, el hecho de fallar en la en-
trevista puede ser razn suficiente para poner punto final al
trmite del candidato o sujeto entrevistado, tomando el en-
trevistador la responsabilidad del rechazo.
5.- CIERRE DE LA ENTREVISTA.- Esta fase es casi
tan importante como la del inicio. Aqu conviene que el en-
trevistador acente el tono de cordialidad para as asegurarse
de que ha desaparecido toda la tensin que pudiera haberse
producido en el transcurso de la entrevista. Antes de terminar
hay que verificar si no qued ningn punto sin investigar y si
el entrevistado no desea aadir algo ms.
El mejor camino para finalizar el encuentro es anunciar
cinco o diez minutos antes que el final se acerca. Frases co-
mo: "Antes de terminar vaya hacerle dos preguntas ms",
"Nos estamos acercando al final, pero antes me gustara que
me dijera...", o "Por ltimo, deseara Ud. aadir algo ms so-
bre...", dichas amable y amistosamente, aun en el caso de que
se haya decidido rechazarlo, ayudan al entrevistado a prepa-
rarse para terminar la entrevista.
43
Las personas que van a ser aceptadas en el caso de selec-
cin de personal, sern informadas ahora de los dems pasos
que deben seguir, as como de los requisitos, salarios, polti-
cas internas, etc. Aquellas que sean rechazadas tendrn que
recibir orientacin sobre otros lugares adonde recurrir. Es ne-
cesario respetar su dignidad y hacer sentir que la entrevista
"vali la pena" para evitar la sensacin de derrota que el re-
chazo puede acarrear (15).
6.- REPORTE DE LA ENTREVISTA.- Hacer un buen
reporte de una entrevista, consiste en redactar un informe
donde aparezcan las evaluaciones, conclusiones y resultados
finales de la entrevista. Su redaccin debe ser sencilla y clara,
de manera que cualquiera pueda entenderlo y formarse una
imagen clara, sin que posteriormente llegue ahaber necesidad
de pedir explicaciones a quien lo escribi. Esta redaccin fi-
nal pretende ayudar acomunicar claramente la imagen del en-
trevistado.
Por lo general, las entrevistas pretenden explorar y com-
prender mejor las caractersticas sociales, temperamentales y
las motivaciones del entrevistado. La redaccin del informe
es una tarea realmente delicada y muy difcil debido ala ne-
cesidad de objetividad y de capacidad de anlisis y sntesis
que requiere del entrevistador, ya que el futuro del entrevista-
do depende, casi totalmente, de los datos y las opiniones que
se vuelquen en el informe.
Una de las diferencias ms notables que existen entre la
redaccin de un simple resumen de laentrevista y un reporte
minucioso y preciso de sta estriba, precisamente, en la co-
rrecta seleccin y evaluacin de aquellos datos relevantes es-
pigados de entre la masa de informacin obtenida durante la
entrevista. Los datos relevantes son aquellos que son impres-
cindibles para alcanzar los objetivos especficos que se ha
planteado el entrevistador.
Ser. Hlanco Cohcn, C.; Op cit .. pp. 143-148.
-.
44
45
Es conveniente insistir aqu en la importancia que tiene
el profesionalismo y el equilibrio emocional del entrevistador
en la interpretacin de estos datos.
quedarse slo en la superficie y conformarse con los aspectos
intelectuales que le presenten. El reconocer que existen moti-
vaciones que son inconscientes har que el entrevistador se
muestre ms tolerante y ms capacitado para ayudar aenten-
der los problemas del entrevistado.
Desde luego, el reporte tendr que ser distinto segn el ti-
po de entrevista que se haya realizado y la finalidad de sta,
es decir, 'Seabocar atocar los puntos que interesan destacar.
OBJ ETIVIDAD DE LA ENTREVISTA
La comunicacin en la entrevista se lleva a cabo a travs
de mensajes en clave que se transmiten por medio de pala-
bras, gestos y actitudes. Expresamos lo que pensamos, que-
remos o sentimos por medio de ellos, pero no siempre utiliza-
mos la palabra adecuada para decirlo. Si el entrevistador no
aclara el concepto que tiene de la otra persona sobre algunas
palabras, su opinin final puede estar basada en un error.
Uno de los puntos ms sensibles de la entrevista en don-
de el entrevistador puede caer ms fcilmente en error, se pre-
senta al valorar, de una manera objetiva y real, el material que
recoge del entrevistado; es justamente por esto que la persona
que se dedica a entrevistar tiene el deber de considerar sus
propias motivaciones, su escala de valores, su ideologa, sus
puntos dbiles, sus prejuicios, para conocerlos y controlarlos
y as poder diferenciar sus propias experiencias y sentimien-
tos de los del entrevistado. Algunas emociones pasajeras pue-
den distorsionar la percepcin; por ejemplo, el entrevistador
que no se conoce a s mismo puede estar muy molesto por
una discusin que tuvo con su jefe, y durante la entrevista
tratar de descargar su enojo contra el entrevistado. De acuer-
do con la reaccin del entrevistado clasificar aste como su-
miso o dbil, o bien como hostil y agresivo; no se da cuenta
de que l mismo est produciendo el comportamiento obser-
vado. La percepcin no es una operacin mecnica, ms bien
est afectada en forma continua por experiencias, actitudes,
emociones y motivaciones personales.
La mayora de las personas tienen prejuicios formados
acerca de los dems, pero rara vez se tiene conciencia de
esto. Se piensa que los prejuicios son actitudes muy exagera-
das y extremistas, como la discriminacin racial, poltica o
religiosa; pero al analizar las actitudes diarias nos damos cuen-
ta de que estos prejuicios son mucho ms simples; por ejem-
plo, se tiene antipata o simpata por la gente delgada o gor-
da, alta o baja, etc. y muchas veces es debido aestas caracte-
rsticas que se emiten juicios distorsionados. Estudios recien-
tes sobre este tema han demostrado que realmente no existe
una base cientfica que apoye el diagnstico basado, exclusi-
vamente, en caractersticas fsicas externas.
El origen de la mayora de las motivaciones de las perso-
nas es inconsciente, y en la entrevista, en la mayora de los
casos, slo se observan y analizan las causas intelectuales del
comportamiento humano, olvidndose de las causas psicolgi-
cas relacionadas con los sentimientos y emociones.
Es indudable que la empata juega un papel importante
en el proceso de la entrevista y en su evaluacin, por eso el
problema se presenta al tratar de separar las experiencias in-
ternas del entrevistador de los datos reales que le ofrece el en-
trevistado.
Es tarea del entrevistador analizar y profundizar en esos
aspectos para encontrar las motivaciones inconscientes y no
El buen entrevistador debe escuchar todas las declaracio-
nes que se le hacen con un cierto grado de duda, preguntn-
dose si lo que le estn diciendo es realmente lo que l ha en-
tendido; este poner en duda lo que el entrevistador ha cap-
tado puede llevarlo a formular ms preguntas, o a hacer al-
46 47
gn comentario que le aclare lo que realmente quiso decir el
entrevistado. Claro que esto no quiere decir que deba dudar
de todo lo que le dicen; hay que saber seleccionar aquellos
datos que son obvios y objetivos de aquellos que pueden te-
ner varias implicaciones y connotaciones. No hay que olvidar
que toda situacin tiene aspectos objetivos y subjetivos; por
lo tanto, en una entrevista, estos dos componentes estarn
presentes y es conveniente separarlos de tal modo que se pue-
da obtener una diferencia clara entre cada uno ds ellos.
dor a tener la suficiente flexibilidad en el momento de hacer
la evaluacin final.
Los siguientes puntos renen las habilidades principales
que hay que poner en prctica para lograr un buen grado de
objetividad en la entrevista:
Ya para acabar, y un poco amanera de resumen podemos
decir que: Para valorizar el potencial de la entrevista, el entre-
vistador controlar, hasta donde sea posible, su propia actitud
y conducta. As mismo, tratar de mostrar poca variedad en
su persona segn el tema que se trate, para observar las dife-
rencias en las respuestas dadas a los mismos. De esta forma
atribuir tales diferencias avariaciones de la personalidad, ex-
periencia, etc. del entrevistado, y no asu propia conducta.
l.-El entrevistador respetar los puntos de vista del entrevis-
tado; siempre debe adoptar una actitud imparcial y abier-
ta frente a las ideas que exponga el otro, tratando de en-
tenderlas y aceptarlas.
2.-No impondr su ideologa, influyendo en los conceptos
del entrevistado.
3.-Analizar el material que se le presente, primero desde un
punto de vista puramente racional y analtico y, segundo,
enfocndolo hacia el aspecto humano y emocional.
4.-Separar los prejuicios establecidos de los datos reales que
le da el entrevistado.
5.-Su atencin debe estar totalmente enfocada alasituacin
de la entrevista, tratando de no divagar en otros temas.
6.-Debe conocer a fondo su personalidad para que pueda di-
ferenciar entre sus experiencias y sentimientos y los de
su entrevistado.
Durante los primeros minutos, el entrevistador habr ob-
tenido suficiente material para formular una hiptesis tentati-
varespecto al carcter y potencial de su entrevistado.
Comprobar estas hiptesis con preguntas especficas,
tcnicas proyectivas, etc. durante el desarrollo del encuentro.
Como buen cientfico, no dejar que su percepcin de la in-
formacin se vea influenciada por suposiciones. Las hiptesis
sern tomadas como simple gua, no como conclusin. Si
sta no coincide con la informacin objetiva, debe rechazarse
como falsa.
Es bien sabido que los valores subjetivos jams pueden lle-
gar aser totalmente controlados. Por eso, el entrevistador, co-
mo ser humano que es, inevitablemente reaccionar en forma
distinta ante cada entrevistado; y ste, consciente o incons-
cientemente, responder de acuerdo con estas diferencias.
Sin embargo, el entenderse a s mismo y el ser consciente de
la dinmica del proceso de la entrevista, ayudar al entrevista-
Hacia el fin de la entrevista deber tenerse material sufi-
ciente sobre el cual basar una teora. Es decir, una serie de
ideas conectadas entre s y que se sustenten unas aotras res-
pecto al tipo de persona que es el entrevistado, cmo acta
en ciertas situaciones, su forma de reaccionar ante distintos
tipos de personas, etc. Partiendo de esta teora es posible ha-
cer ciertas predicciones. Cualquier conclusin ala que llegue-
mos tendr que ser comprobada posteriormente en la misma
situacin de trabajo.
Al respecto de esto, C. Blanco Cohen dice (16):
"Los estudios para mejorar la tcnica de laentrevista han da-
do como resultado el establecimiento de una serie de consejos
16lhidcm. pp. 149150.
48
tcnicos que mejoran notablemente su fiabilidad y su validez.
Los que siguen son una seleccin de los ms importantes:
1.- La entrevista no debe utilizarse como medio nico de
juicio.
2.- Tampoco debe emplearse para valorar rasgos (inteligen-
cia, habilidad, etc.) para los cuales existen ya medios
de apreciacin de valor reconocido.
3.- Debe emplearse nicamente para las estimaciones de
rasgos (presencia, modo de expresarse, etc.), cuyas ca-
ractersticas se escapan hoy por hoy de los "tests" psi-
comtricos o proyectivos ya establecidos.
4.- Los entrevistadores deben ser objeto de una seleccin
cuidadosa.
5.- Es necesario que los entrevistadores posean conoci-
mientos extensos de psicologa y realicen un aprendiza-
je de las tcnicas de la entrevista.
6.- Los factores aexplorar deben estar definidos del modo
ms objetivo posible, pues varan de un trabajo aotro.
7.- Es necesario definir tambin, cuidadosamente, las cate-
goras o grados de cada factor.
8.- Es conveniente emplear entrevistas normalizadas.
9.- Al comenzar la entrevista se deben tener presentes to-
dos los datos del entrevistado.
10.- Las preguntas se formularn cuidadosamente, de modo
comprensible para el sujeto y que no admitan ambige-
dades.
11.- El entrevistador debe saber escuchar mucho y hacer ha-
blar mucho.
12.- Es necesario tranquilizar al sujeto y atender asus reac-
ciones.
13.- Hay que registrar rpidamente los datos y las impresio-
nes.
14.- Es necesario saber distinguir los hechos reales de las in-
terpretaciones que nos d el sujeto.
15.- La validez de la entrevista se mejora repitiendo la en-
trevista por el mismo entrevistador y por otros diferen-
tes y comparando entre s los resultados.
49
16.- Finalmente, la entrevista es irremplazable, como oca-
sin de establecer el contacto humano entre el indivi-
duo y la empresa".
51
IV.- COMUNICACION
Toda entrevista implica en mayor o menor grado, una
constante corriente de informacin del entrevistado hacia el
entrevistador, y viceversa; y es este intercambio de informa-
cin el aspecto ms importante de una entrevista.
Dado que la transmisin de ideas de una persona a otra
sucede en forma cotidiana, se ha supuesto que es una transac-
cin sencilla. Sin embargo, la evidencia proporcionada por los
ltimos estudios realizados en este campo demuestra lo con-
trario: una completa comunicacin entre dos personas es
muy rara y si, adems, un factor emocional acompaa ala co-
municacin -corno casi siempre sucede- las probabilidades
de transmitir una idea intacta y sin distorsiones es considera-
blemente reducida.
Para que una persona pueda perfeccionar sus habilidades
como entrevistadora, debe primero tomar conciencia de las
complejidades que encierra el proceso de la comunicacin; el
factor que dificulta ms este entendimiento es la presuncin
de que, si uno ha estado conversando durante casi toda su vi-
da, entonces se domina el proceso.
Sin embargo, los hbitos personales, desafortunadamente,
pueden inhibir la efectividad de un entrevistador, ya que se ve
guiado por la creencia de que, cada vez que uno conversa con
otra persona, ambos realmente se comprenden. Pero la reali-
dad es muy diferente. Slo cuando se aprecia qu envuelve el
proceso de la comunicacin, seempiezan adejar aun lado los
patrones cotidianos de conversacin y se adopta un nuevo es-
tilo, ms difcil, cierto, pero ms efectivo para intercambiar
ideas con otra persona.
Son dos los elementos esenciales que intervienen en la
entrevista y que al combinarse crean un poderoso y dinmico
52
vehculo para la comunicacin humana: la interaccin huma-
na y la comunicacin.
La palabra comunicacin se utiliza en nuestro idioma con
diferentes significados; por lo tanto, es necesario precisar y
entender qu es realmente. De origen latino y teniendo raz
comn con palabras como "comunidad" y "comunin", la
palabra "comunicacin" implica la idea de compartir algo
con otro ser humano, y este algo lo mismo puede ser una casa,
comida o informacin e ideas; porque el compartir una idea es
algo ms que el mero proceso de dar u obtener algo: enrique-
ce aambas partes de la transaccin.
En el sentido ms amplio del trmino, se puede hablar de
comunicacin en relacin con todos los seres vivos, pero, en
el sentido estricto que se maneja aqu (compartir una idea),
solamente puede ocurrir entre seres humanos.
En este sentido, comunicacin se refiere a un complejo
proceso que se ha llevado a cabo a travs de los siglos y que
no siempre se refiere a lo real y concreto, sino que tambin
ampla un extenso repertorio de smbolos abstractos.
Hay que hacer notar tambin que el medio al que social-
mente se le da mayor reconocimiento es ala interaccin oral
entre los seres humanos.
Durante mucho tiempo, los estudios sobre comunicacin
se centraban nicamente en sus aspectos artstico y filosfi-
co; sin embargo, con la invencin del telfono, telgrafo, te-
levisin, etc. y las nuevas tendencias de los estudios lingisti-
cos, se ha podido enfocar el anlisis de la comunicacin so-
bre la base de los elementos que intervienen activamente en
ella.
Apoyndose en la nueva Teora de la informacin, se ha
podido establecer que existen tres elementos insustituibles
para que el proceso de comunicacin se lleve acabo: transmi-
53
sor, mensaje y receptor; alos cuales se les conjugan elementos
que podramos llamar secundarios para que el proceso alcan-
ce toda su complejidad.
E;J
( TRANSMISOR ~ RECEPTOR)
CANAL
Transmisor: Es la persona que habla, que emite el mensa-
J e.
Receptor: Es el punto de destino del mensaje, es la per-
sona que escucha.
Sin embargo, el papel a desempear en esta relacin vara,
puesto que, dentro del marco de comunicacin humana (con-
versacin), el transmisor y el receptor intercambian sus pape-
les alternativamente, segn quien habla y quien escucha.
El mensaje, en el sentido ms amplio, consiste en el po-
tencial del lenguaje y conocimiento del ser humano; pero en
el sentido ms estricto, consiste en una cadena de manif'esta
ciones verbales (palabras) con una intencin y significado
especficos para cada caso.
El canal de comunicacin es el mtodo que se utiliza para
transmitir el mensaje. Puede ser oral, grfico, mmico, etc.,
pero, indudablemente, el nico que nos lleva a un proceso
"coherente" y legitimizado de interaccin es el oral.
Ahora bien, durante la comunicacin puede haber inter-
ferencias (incomprensiones, equivocaciones, etc.) que hacen
perder o disminuir la comprensin cabal de la informacin.
La percepcin consiste en la transformacion que de la infor-
macin hace el receptor. Cuando a este nivel se produce una
confusin y el receptor percibe algo muy diferente de lo erni-
tija, la comunicacin resulta deficiente.
54
Sigue despus el proceso de respuesta del que antes era
emisor, proceso al cual se le llama retroalimentacin o retro-
comunicacin.
Es a este nivel donde se puede constatar si el proceso de
percepcin fue satisfactorio o si el mensaje real se perdi.
(distracciones)
RUIDO
u
..
CI> ,....- --..,
.,.-
.2 seales
~ TRANSMISOR I ~
.::J ( sonidos
E L.- -.J estmulo
N
o visual)
.z.
CANAL
EJ
~'
seales 'o
~ RECEPTOR ~
el
-
;:;
(3
en
CODIFICAR
-
o:
DECODIFICAR ~
~
I
I
I I
I RETROALlMENTACION Si
FUENTe DE o
INFORMACION ~--- --- DESTINO
(intencin) (conducta) (entendimiento y
compartimiento)
55
Tenemos entonces que si A desea transmitir una idea aB,
primero la confronta con sus propias necesidades, experien-
cias, actitudes, etc.; despus, transforma la idea en palabras o
cualquier otro signo y lanza el mensaje; entonces B recoge los
signos transmitidos, los transforma --en base asu sistema per-
ceptual- y los reorganiza en base a sus experiencias pasadas.
De esta manera, B estar en posicin de reiniciar el proceso.
(17).
Los factores adicionales a este proceso estn representa-
dos por las influencias psicosociales que afectan al encuentro
de dos seres humanos.
17a.Mounin, Charles, Claves para la lingstica, pp. 41-53.
56
Mensaje escrito
Mensaje no verbal
TRANSMISOR
El transmisor puede empezar el proceso de la comunica-
cin eligiendo uno de los tres canales diferentes de comunica-
cin:
el lenguaje oral, el lenguaje escrito o el lenguaje no-verbal
(tal como gestos, expresiones faciales, etc.) o alguna de sus
posibles combinaciones.
57
M!;o ,mb;.nte \ \
/-. >--. \l ) L 0\0 )
" '-~-_/ , ..: J
/ --
MENSAJ E
No importa qu canal haya escogido el transmisor para enviar
su mensaje; cuando este emerge a la realidad fsica en su ca-
mino hacia el receptor, sufre ciertas degeneraciones: puede
bajar el volumen, puede tener que luchar con otros mensajes
por el dominio del medio en el cual est viajando, puede ser
distorsionado por condiciones adversas en el medio, etc. Su
camino puede ser duro y, consecuentemente, puede llegar al
receptor en malas condiciones.
del transmisor
Contexto emocional
TRANSMISOR
Si en un sistema de comunicacin el transmisor es un ser
humano, las emociones juegan un papel muy importante en
el proceso, cuando la idea emerge en forma de mensaje, ste
est inevitablemente configurado segn sus sentimientos y
emociones.
58
to t
otal del transmisor
Contex __
- -
- -
TRANSMISOR
Todas nuestras ideas estn definitivamente influenciadas
por las imgenes y pensamientos que seencuentran en nues-
tra mente: imgenes y pensamientos desarrollados por nues-
traexperiencia, por nuestra herencia y por nuestra educacin.
?
TRANSMISOR
Un impedimento para el xito de lacomunicacin puede
ser la propia inhabilidad del transmisor paraexplicar suspen-
samientos de una manera total. El proceso de describir una
idea con palabras resulta casi siempre incompleto y, por lo
tanto, imperfecto.
59
RECEPTOR
Cuando el receptor percibe un mensaje, debe hacer lo po-
sible por recopilar toda la informacin que constituye este
mensaje. Sin embargo, no hay receptor perfecto. Todo recep-
tor presta mayor inters aalgunaparte del mensajey no pone
atencin al resto del mensajequeestrecibiendo.
Debido a estas diferencias en la recepcin, no todo el
mensaje logra llegar asu destino: el receptor oye solamente
unaparte.
RECEPTOR
Cuando un mensaje es parte deuna conversacin mslar-
ga y, como tal, ha sido precedido por otros mensajes, el re-
ceptor esperar percibir una cierta ideay, por lo tanto, no re-
cibirel mensaje total. Los mensajes anteriores han prejuicia-
do al receptor con respecto alaclasedemensajes que puedan
seguir. Consecuentemente, cuando el mensaje llega, alguna
parte desteno llenalasexpectativas quesetienen. Si slo se
espera una parte del mensaje, slo se recibe una parte del
mensaje.
60
total
C
Of\te)C.tO
" t O
r
del rece\"'_ --
--
RECEPTOR
As como las ideas del transmisor son afectadas por su
contexto al irse convirtiendo en mensaje, as el receptor le
transmite al mensaje que recibe las caractersticas de su pro-
pio contexto.
RECEPTOR
As como el remitente influy sus ideas de acuerdo con
sus emociones, as el receptor impone a los mensajes que re-
cibe sus propios sentimientos y su estado de nimo actual.
61
RECEPTOR
Una vez que el receptor ha recibido el mensaje, trata de
hacerlo encajar en su propio sistema de ideas. Para probar su
validez o para explotar su valor, puede extrapolar esta idea y
generar otras ideas similares. Esta extrapolacin del mensaje
no necesariamente representa las intenciones del transmisor.
Incluso se llega a distorsionar el mensaje y a hacer que el re-
ceptor no pueda asimilar cualquier otra interpretacin de la
informacin que recibi.
62
Ahora bien, el anlisis de la comunicacin se comienza a
complicar un poco ms cuando nos adentramos en el terreno
de la comunicacin no verbal y, dejando laspalabras aun lado,
entramos en la gran dimensin de los intercambios significati-
vos de ilustracin recproca. El entrevistador debe estar atento
al hecho de que, si bien es cierto que la verbalizacin normal-
mente presupone un cierto grado de consciencia en el trans-
misor, ya que las palabras tienen un gran reconocimiento y va-
lor social y estn a la altura de la descripcin de emociones y
sentimientos de una manera mayor o menormente racional,
tambin es cierto que su contenido de verdad siempre se nos
presentar como altamente manipulable. De ah que el entre-
vistador tenga que recurrir a un parmetro que le permita fi-
jar el contenido de verdad de una forma ms confiable y ste
necesariamente tiene que ser el de la comunicacin no verbal.
La comunicacin no verbal es un proceso eminentemente
inconsciente y no volitivo que, aunque su reconocimiento so-
cial no est totalmente legitimizado, pues nos describe emocio-
nes y sentimientos, los acta en el ocurrir del comportamiento
humano. No cabe duda de que puede llegar a ser manejada
de una manera impropia y hasta subjetiva, pero, para evitarlo,
el entrevistador cuenta con la posibilidad de ubicar reas pre-
cisas de exploracin, de las cuales hablaremos ms adelante.
Vale la pena, en este momento, resaltar una realidad de la
cual no nos podemos sustraer en tanto hombres contempor-
neos del siglo XX occidental, y que es la siguiente: el enfras-
carse en cualquier interaccin es lo mismo que arribar al mbito
de la comunicacin en el sentido ms estricto, donde el poder
ponernos de acuerdo con nuestros semejantes para alcanzar
finalidades comunes ha devenido en una de las mayores difi-
cultades con las que tropezamos en la actualidad. Para "supe-
rarla", nuestra sociedad nos ha entrenado en la manipulacin
sistemtica de los contenidos de verdad de los actos comuni-
cantes; por ejemplo: al beb se le festeja normalmente al dar-
se a entender con los adultos; el hecho de que sus temores, sus
deseos, sus satisfacciones o insatisfacciones sean percibidos le
63
proporciona los primeros elementos para hacerse una idea so-
bre la gratificacin ylo frustracin que conlleva todo inter-
cambio social.
Es fcil observar que el juego en la infancia se presenta co-
mo un constante esfuerzo por combinar las cargas polismicas
del lenguaje con los enclaves deambivalencias semnticas (18).
Con la actividad ldica, el nio desarrolla la habilidad necesa-
ria para el manejo del intercambio de comunicados y, lo que
es ms importante, comienza aexperimentar el placer decons-
tatar cmo su interaccin llegaasolidificarse justo en lamedida
en que puede influir en los otros. Esta efectiva manipulacin
tiende a transformarse, cuando el nio se convierte en prof'e-
sionista incorporado a la produccin, en su carta de legitimi-
zacin social, o lo que es lo mismo, en su pasaporte al xito,
dado que al prolongarse esta manipulacin, en el individuo se
genera una actitud operatoria cuya excelencia de principios es
evidente.
El hombre, al hacer uso de la comunicacin, intenta satis-
facer expectativas personales, mismas que han sido impuestas
por su grupo de pertenencia y por sus propias necesidades in-
dividuales (conscientes o inconscientes). Es por ello que sepue-
de llegar a la conclusin de que: "... el uso del lenguaje niega
la neutralidad", segn palabras de E. H. Carr (19). En una so-
ciedad como la nuestra, dentro de lacual lacomunicacin por
medio de palabras se ha considerado el pilar de los intercam-
bios significativos, mientras mejor sea el dominio y el manejo
que del lenguaje haga el hombre, ms precisa ser su ubicacin
en el contexto social, ya que el dominio delacomunicacin in-
terpersonal se nos presenta como el nico vehculo de la reali-
zacin personal. En otras palabras, es en la medida en la que
el hombre maneje su discurso de manera integral (verbal y no
18Cf. Autores varios. ro scmiolog ia , pp. 141-189.
19
Carro F. H., (Qu es la historia). p. 35.
64
verbal), que la sociedad le proporciona sulugar correspondien-
te en ella.
Es ala comunicacin por medio de las palabras ala que se
le ha venido dando mayor reconocimiento social; sin embargo,
este tipo de comunicacin resulta el ms inexacto y ambiguo
ya que, con las palabras el hombre puede ordenar su entorno
de una manera totalmente volitiva. Este es el precio que tene-
mos que pagar por vivir en Occidente, como dira Ren Gue-
nn (20), pues se lo debemos al famoso "milagro griego", o
sea, la individualizacin de la concepcin, la legitimidad de
cualquier opinin, de cualquier punto de vista, en tanto que
"cada cabeza es un mundo" De aqu se desprende el por qu
de la enorme dificultad para valorar y dar sentido alos mensa-
jes verbales de nuestros interlocutores y/o emisores.
Cuando nos encontramos antes un mensaje escrito, tene-
mos la inmensa ventaja que nos da el tiempo para releerlo, me-
ditarlo, etc. Por ello, la palabra, cuando deviene en grafismo,
adquiere una gran relevancia social. Sin embargo, cuando setra-
ta de un mensaje hablado, esta ventaja resulta relativa, pues
el ocurrir comunicante se torna vertiginoso, se transforma en
una sucesin de instantes, lo cual limita considerablemente la
atencin particular de las distintas partes de laemisin, ya que
su propia realizacin nos obliga atotalizar el mensaje recibido
en beneficio de una comprensin global del mensaje.
El estudio de la palabra se da a travs de disciplinas tales
como la Lingstica, la Filologa, la Semiologa, la Psicologa,
la Sociologa, etc., as como la Antropologa, la Etnologa, la
Fonologa, etc. Incluso encontramos que el Modelo de apren-
dizaje teatral tambin es empleado en la observacin del in-
tercambio de mensajes en su propio ocurrir. Salta a la vista
que tanto el anlisis de la palabra escrita como de la hablada,
est dirigido a evidenciar que el emisor, por medio de su dis-
20 Introduccin al estudio de las doctrinas hindes. p. 28.
65
curso, afirma sus propsitos, sean estos cuales fueren; afirma-
cin que le impide, necesariamente, la neutralidad.
Para el estudio de la palabra escrita existe lo que se ha da-
do en llamar el anlisis de contenido (21), herramienta por
medio de la cual se puede despejar el sentido ltimo del men-
saje verbal, y de esta manera eludir la imposibilidad de neu-
tralidad a la cual mencionamos antes. En el estudio de la pala-
bra hablada encontramos varios elementos que, prcticamen-
te, rebasan ala palabra misma y que dan positivamente el ver-
dadero valor alos propios enunciados.
Bajo esta perspectiva, el entrevistador debe estar muy
atento para nunca perder de vista que, aun cuando el discurso
verbal del entrevistado se presente coherentemente racional y
rigurosamente lgico, siempre existe el peligro de que la in-
tencionalidad sustentadora de las palabras sea desmentida por
el discurso no verbal, o por lo menos que no haya correspon-
dencia comprensible. La explicacin aesto es que las palabras
son una forma de intercambio que rebasan a la palabra mis-
ma, ya que las circunstancias en que se da el discurso normal-
mente tienen mayor importancia que la misma verbalizacin,
puesto que manifiestan el verdadero valor y sentido (refor-
zando o contradiciendo el mensaje verbal). As pues, al estu-
dio de este proceso se le ha llamado: Anlisis de la comunica-
cin no oerbal, lo cual resulta ms exacto dado que el princi-
pio bsico de este anlisis es la totalizacin de la percepcin
de los intercambios personalizados (movimientos corporales,
faciales, tonos de voz, etc.).
Partiendo del planteamiento que hemos hecho, podemos
decir que el anlisis de la comunicacin no verbal est dirigi-
do aponer en claro la diferencia existente entre lo que nos di-
ce nuestro interlocutor y lo que realmente pretende dar aen-
tender o hacernos sentir. Este conocimiento le permitir al
21Parael estudio del anlisis de contenido consltese:' Holsti, Ole R., El anlisis de
COntenido.
66
entrevistador, por un lado, percibir correctamente las seales
que constantemente le enva su interlocutor y, de esta mane-
ra, evaluarlas de una forma ms efectiva y; por otro lado, le
proporcionar los elementos necesarios para controlar su pro-
pia comunicacin no verbal.
En el anlisis de la comunicacin no verbal deben distin-
guirse tres reas de estudio que se dan de manera simultnea:
a) El anlisis del control personal ,o actuacin (nivel cons-
ciente)
b) El anlisis de los cdigos gesticulares, es decir, el conjunto
de ademanes significativos que el hombre ha asimilado a
travs de la interaccin social cotidiana (nivel semicons-
ciente)
c) El anlisis de los actos reflejos o reacciones fisiolgicas
del hombre ante determinados estmulos emocionales (ni-
vel inconsciente).
Estos tres conjuntos estn inmersos en un contexto din-
mico determinado por: signos especficos de las cosas, signos
del silencio y, por lo que se ha llamado, el guin interno de
los actores que concurren al escenario de la comunicacin. El
manejo de estos ltimos tres conceptos es fundamental para
acercarnos lo ms posible aun anlisis objetivo de la comuni-
cacin no verbal, dado que de esta manera seevita el divagar
en peligrosas especulaciones e interpretaciones meramente
subjetivas y, la mayora de las veces, subordinadas a prejui-
cios.
Veamos ahora qu es lo que debernos entender por estos
conceptos para pasar, posteriormente, al anlisis detallado de
todos los factores que intervienen en un proceso de interac-
cin humana no verbal.
El guion interno es la combinacin de dos momentos pa-
ralelos y simultneos: el primero es la capacidad de abstrac-
cin y distanciamiento con el ocurrir de la comunicacin, y
67
el segundo consiste en la claridad de los objetivos que se pre-
tenden alcanzar, para lo cual es indispensable el buen manejo
de estrategias y tcticas adecuadas.
Los signos del silencio son todos los indicadores, tanto
culturales como reacciones reflejas que, en gran medida, pue-
den ser controlables avoluntad.
Por ltimo, por signos de las cosas, se entiende la presen-
tacin combinatoria verbal que captamos, incluyendo, ade-
ms de la carga lgica de las palabras, la prosodia de los enun-
ciados.
Para concluir con el tema de comunicacin no verbal, in-
cluimos aqu, aguisa de ejemplo, una antigua ancdota budis-
ta bastante resumida:
Cuentan que hace mucho tiempo existi un monasterio
que se distingua de los dems por la acogida que brindaba a
los peregrinos que demostraban su habilidad en la compren-
sin de las grandes verdades. Dicha habilidad la manifestaban
estableciendo un dilogo, a base de seas, con algn represen-
tante del monasterio. Si el monje consideraba que el viajero
era sagaz y comprensivo, ste reciba, gratuitamente, hospe-
daje y alimento; pero si perda en el encuentro de sabidura
sele conminaba a abandonar el lugar y aseguir su camino.
En cierta ocasin, un peregrino se present en este lugar
y pidi someterse a esta suerte de duelo de habilidades y
comprensin, sin embargo, el monje que tena a su cargo di-
cha funcin se encontraba ocupado en otros menesteres, por
lo que su lugar en el combate de sabidura fue ocupado por
Su hermano, quien -adems deser tuerto-posea la fama de
ser muy tonto.
Un rato ms tarde, el peregrino se present ante el her-
mano del monje con quien haba competido y, humildemen-
te, le dijo: "Maestro, he competido con tu hermano y he sido
68
derrotado por su gran sabidura. No me queda ms remedio
que despedirme ahora". El monje, quien haba tenido lasegu-
ridad de que su hermano sera derrotado, le pidi al viajero
que le narrara lo sucedido, y esto fue lo que oy:
"Pues bien, nos sentamos el uno frente al otro. Me decid
a iniciar el dilogo mostrndole un dedo, como smbolo de
que en verdad, todo y todos somos uno. Tu hermano, en res-
pU,esta, ~e mostr dos dedos para indicarme que lo dicho por
mi era cierto, pero que los seres humanos -al no reconocer
este hecho- habamos dividido al mundo en bien y en mal.
~te esta respuesta, tan sabia como audaz, le respond mos-
trandole tres dedos para decirle que, en consecuencia vivi-
mos divididos entre la verdad, la ilusin y la ignorancia; fue
entonces cuando tu hermano agjt su puo frente a m di-
cindome con ello que slo la fuerza de la fe y del amor sera
capaz de solucionar ese dilema".
Despus de una pausa, el viajero termin diciendo: "Co-
mo puedes observar, gran maestro, ante la sabidura de tu
h~rmano no tengo ms que decir y prefiero retirarme". Y, ha-
ciendo una reverencia, sali. Slo haban pasado unos minu-
tos desde lo acontecido, cuando apareci el monje tuerto agi-
tando un garrote sobre su cabeza y diciendo amenazador:
"Dnde est el peregrino?, Vaya matarlo". Al verse inqui-
rido por su hermano sobre el motivo de su enojo, le contest:
"Pues, segn tu pedido, fui a dar la bienvenida anuestro
invitado. Apenas me haba sentado cuando me mostr un de-
do, indicndome con su ademn que soy tuerto. Sin embargo,
no por esto perd la paciencia y, cortsmente, le mostr dos
dedos, para indicarle que, por fortuna, l s disfrutaba de los
dos; pero, apesar de esto, l insisti en ofenderme al mostrar-
me tres dedos como dicindome que ese era el nmero de
ojos que juntbamos entre los dos. Fue entonces cuando ya
no pude contenerme y lo amenac con el puo para indicarle
que ahora s se las vera conmigo. Y no te cuento ms porque
voy a buscarlo".
69
V.- TRES GRANDES ARTES
A.- EL ARTE DE PREGUNTAR
B.- EL ARTE DE ESCUCHAR
C.- EL ARTE DE OBSERVAR
A.- EL ARTE DE PREGUNTAR:
Dentro de la entrevista, las preguntas tienen como fin pri-
mordial el traducir los objetivos especficos del entrevistador
en una comunicacin positiva con -el entrevistado, de manera
que se obtenga informacin que realmente deseamos obtener.
Por lo tanto, las preguntas podrn ser planteadas siempre y
cuando se tengan presentes los objetivos que persigue la en-
trevista.
Obviamente, las preguntas hbilmente formuladas pueden
canalizar al entrevistado hacia las metas que se fije un entre-
vistador, sin embargo, una utilizacin descuidada o incons-
ciente de las mismas pueden conducir al fracaso toda laentre-
vista.
Otra funcin de las preguntas, independientemente del
hecho de recabar informacin, es la de motivar al entrevista-
do a comunicarse espontneamente Y llevarlo a que nos hable
de aquellas reas que nos interesan o arelacionar las experien-
cias que ha tenido con el tema que se trata.
Para que la interaccin inherente a toda entrevista se pue-
da dar en toda su magnitud y la comprensin entre las pai tes
sea completa, debemos buscar como finalidad esencial una co-
municacin efectiva. De esta manera el entrevistador y el en-
trevistado tendrn la posibilidad de establecer un genuino ra-
pport. Cul es el medio a travs del cual las preguntas logran
satisfacer estas necesidades? El lenguaje, evidentemente. Un
70
acertado uso del lenguaje brindar mayor xito a la entrevis-
ta.
Siempre se debe usar un lenguaje comn. Desde luego que
esto no consiste nicamente en que el entrevistador adopte el
vocabulario y el nivel de expresin del entrevistado; ni tam-
poco en que el entrevistador imite las expresiones y forma t-
pica de hablar del entrevistado. Esto incluso podra llegar a
resultar una seria agresin al entrevistado, ya que este no pue-
de dejar de notar la incongruencia entre ese estilo de lenguaje
y la personalidad del entrevistador. (22).
TIPOS DE PREGUNTAS
Es bien sabido por todos que la forma ms eficaz de for-
zar al entrevistado a hablar es formulndole preguntas claras.
Por lo tanto el entrevistador deber determinar previamente ,
qu tipo de preguntas va a emplear para lograr satisfacer sus
objetivos ampliamente.
Segn su tipo, las preguntas se pueden clasificar dentro de
2 grandes grupos, que son:
1) PREGUNTAS CERRADAS.- Consideramos dentro de
este grupo a todas aquellas preguntas que se pueden respon-
der con pocas palabras, incluso, la mayora de las veces, la
respuesta no va ms alla de un "SI" o un "NO". Este tipo de
preguntas tiende a limitar la conversacin tan severamente,
que su uso principal se da en los procesos de interrogatorio.
Sin embargo, si la intencin del entrevistador es pasar de un
nivel de conduccin no directivo a otro que cause estress en
el entrevistado para provocarle reacciones defensivas (lo cual
en muchas situaciones es aconsejable), entonces se recomien-
da el uso de preguntas cerradas en algunos momentos de la
entrevista.
22Cf. Lpez, Flix M., Op. cit., pp.35-47.
71
Las preguntas cerradas pueden clasificarse segn su pro-
psito en 3 clases diferentes:
a) DE IDENTIFICACION.- Son aquellas preguntas atra-
vs de las cuales se busca saber: quin, cunto, dnde, cun-
do o cules. Por ejemplo: "En dnde vive usted?", "Quin
fue su jefe inmediato?", "Cuntos aos hace de eso?", etc.
b) DE SELECCION.- Con este tipo de preguntas se le
pide al sujeto que elija entre una o ms alternativas que se le
presentan. Por ejemplo: "Preferira una plaza en provincia o
en la capital?", "Quisiera usted integrarse al rea de ventas o
ala de relaciones pblicas?", etc.
e) PREGUNTAS DEFINITIV AS.- Son mejor conocidas
como preguntas de si o no porque pueden ser contestadas
satisfactoriamente con un "s.. o un "no", aunque tambin
pueden aceptarse respuestas menos definidas que implican
un mnimo grado de duda, como por ejemplo: "Creo que s",
"Ms bien no", "Puede ser que s" o "Quin sabe". Ejemplos
de este tipo de preguntas seran: "Est tomando algn cur-
so en la tarde?", "Le gusta vivir en Mxico?", etc.
2) PREGUNTAS ABIERTAS.- En este inciso entran to-
das aquellas preguntas que requieren de bastantes palabras pa-
ra poder se contestadas en forma adecuada. Resultan suma-
mente eficaces para adquirir informacin suplementaria pues
con ellas, se suelen empezar las conversaciones y, adems,
permiten mantenerla hasta el momento en que as lo desee el
entrevistador, o hasta que ste haya satisfecho sus objetivos.
Por ejemplo: "Qu era lo que ms le gustaba de la personali-
dad de su jefe?", "Qu me podra decir sobre su infancia?",
"Y una vez que empez a trabajar con ese sistema, qu re-
sultados obtuvo?" En casi todas las entrevistas seemplean pre-
guntas abiertas y preguntas cerradas; sin embargo, el entrevis-
tador tiene que escoger cuidadosamente cundo, cmo y con
quin va a usarlas; ya que el efecto que produzcan depende
72
73
de cada entrevistado, de su personalidad y carcter. Por lo
tanto, las preguntas tendrn que ser seleccionadas sin perder
de vista al individuo que se est entrevistando.
b) DE PRUEBA.- Es sta una variacin del tipo anterior:
pero en este caso, el objetivo es ahondar todava ms en la
respuesta del entrevistado, llegar al fondo de las actitudes
y motivaciones que se ocultan detrs de la respuesta. Como
ejemplo, continuaramos la conversacin planteada en el ejem-
plo anterior en los siguientes trminos:
Una persona con amplia y slida cultura, bien informada
y documentada siempre est ansiosa de demostrar sus posibi-
lidadesrsi el entrevistador nicamente emplease preguntas ce-
rradas para comunicarse con ella, sta se sentir coartada, li-
mitada o desaprovechada.
"Cul fue la razn principal que lo hizo esforzarse tanto
en el trabajo como para llegar aser el mejor empleado de
lacompaa?"
El planteamiento de una serie de preguntas cerradas en un
momento inoportuno puede dar la impresin de que el entre-
vistador no est realmente interesado en la opinin total del
entrevistado, sino que nicamente se quiere recibir una serie
de respuestas formales a las preguntas que se hacen. Hagamos
hincapi en el hecho de que el entrevistador debe poseer su-
ficiente sensibilidad como para identificar situaciones como
la descrita antes y con base en esto, ir variando su estilo de pre-
guntas. Una pregunta abierta del estilo de: "Me quiere dar
su opinin sobre lo ocurrido en lajunta de hoy?", har que
el entrevistado sienta que su opinin es respetable, til, con-
fiable y fidedigna.
El entrevistado tendr que contestar a esta pregunta en
base a las motivaciones y actitudes que tuvo hacia su trabajo,
como por ejemplo:
ENTREVISTADO: - "El gran apoyo que siempre me brin-
d mi jefe".
O: - "Se haba ofrecido una alta compen-
sacin al mejor empleado y yo la ne-
cesitaba", etc.
Dentro del marco de las preguntas abiertas existe una
gran variedad de clases; las ms relevantes de las cuales se
presentan a continuacin:
Este tipo de preguntas tambin es muy eficaz para resal-
tar bajo qu tipo de estmulos puede trabajar mejor el entre-
vistado.
a) DE CLARIFICACION.- Son estas las preguntas que
se usan esencialmente cuando la respuesta le resulta dudosa
al entrevistador, por ejemplo: "Entonces, puedo entender
que usted fue el mejor empleado de la compaa?", "Cmo
lleg alograrlo?"
c) SUGERENTES.- Son todas aquellas preguntas que,
como su nombre lo indica, sugieren una respuesta, la cual por
lo general, es un "s" o un "no", segn el caso. Esto hace que
se confundan a veces con preguntas cerradas. Por ejemplo:
"A usted no le gusta beber, verdad?" "A usted no le gusta
trabajar tiempo extra, verdad?".
En una situacin como esta, el entrevistado se ver forza-
do a dar una explicacin mayor de cul fue su desempeo en
el trabajo ms all de un "s" o un "no", ya que tendr que
hacer acopio de argumentos convincentes para lograr que
quede cubierta la duda del entrevistador.
La forma en que est planteada la pregunta hace que el
entrevistado conteste mas fcilmente no, que s, puesto que si
contestara si, parecera que est contradiciendo al entrevista-
dor. Este tipo de preguntas resulta de respuesta tan obvia,
que, por lo general, se evita. Su empleo nicamente se reco-
mienda en situaciones conflicto.
74
Una pregunta sugerente ms til sera aquella que diera al
entrevistado la posibilidad de responder con menor presin, o
sin limitacin para tocar el tema, y de esta manera aclarar
cualquier duda o malentendido que pudiera haber en la men-
te del entrevistador. El efecto de las preguntas sugerentes es
especialmente eficaz cuando se trata de una relacin de supe-
rior acolaborador, o sea, cuando existe relacin de dependen-
cia. Esto mismo hace que el entrevistado est sensibilizado
hacia el contenido emocional del lenguaje del entrevistador y,
por lo tanto, reaccione en forma ms segura apreguntas que
hacen ms fcil una respuesta que otra, y no evada aspectos
ntimos o pnvados, Por ejemplo: "Ejerci su derecho como
ciudadano mexicano votando en las ltimas elecciones, ver-
dad?"
Este tipo de preguntas tambin se utilizan para orientar al
entrevistado hacia una determinada respuesta, asocindola
con algo muy deseable, pero que ha sido rehuido por temor o
inseguridad. Por ejemplo: "Est a favor o en contra del es-
tablecimiento de una caja de ahorros para beneficio de todo
el personal?"
Ya que con este tipo de preguntas no resulta posible eva-
dir la respuesta, ser el ms adecuado para adquirir toda la
informacin deseada para llenar los objetivos del entrevista-
dor.
d) PROYECTIV AS.- Como su nombre lo indica. son
aquellas preguntas cuyas respuestas siempre llevan implcita la
proyeccin de la ntima forma de pensar o sentir del entrevis-
tado.
Su efectividad radica en que es ms fcil para cualquier
persona "poner en boca de otro" lo que opina, sobre todo si
implica un alto grado de carga emotiva, o que la obliguen a
comprometerse con la situacin.
Estas preguntas permiten adquirir la informacin deseada
sin que el entrevistado se sienta comprometido o responsable
75
ante una cierta situacin. El planteamiento de las mismas,
tendr que ser muy sutil, de manera que el sujeto no se sienta
presionado. Para esto el entrevistador deber poner mucha
atencin en mantener una actitud comprensiva y abierta ala
pltica; nunca se pondr en el papel de juez. As por ejemplo:
"Qu comentarios ha oido sobre las polticas de la empre-
sa?" no tiene apariencia amenazadora ni comprometedora pa-
ra el entrevistado, pero tampoco estamos provocando una
respuesta estereotipada o influenciando negativamente el cur-
so de la entrevista como sucedera si el entrevistador hubiese
planteado la pregunta de la siguiente manera: "Qu opina
usted sobre las polticas de la empresa?" Por el contrario, has-
ta el entrevistado ms suspicaz y defensivo sesentir cmodo
y con las puertas abiertas para responder mezclando sus opi-
niones personales con los comentarios que objetivamente ha
odo alos dems.
Aqu es de suma importancia que el entrevistador detecte
la actitud defensiva del entrevistado desde el principio de la
entrevista para poder ir preparando el terreno, y as plantear
oportunamente sus preguntas.
e) SITU ACION ALES O HIPOTETICAS. - Estas preguntas
son degran utilidad cuando el entrevistador desea colocar al en-
trevistado en una determinada situacin hipottica y ver c-
mo reacciona desde esa perspectiva, as como cules son sus
valores y forma de pensar.
Al entrevistado le resultar ms fcil decir qu hara, y no
qu ha hecho. El entrevistador recabar informacin valiosa
sobre la experiencia adquirida en ese terreno, sobre las habili-
dades. tcnicas especficas que posee el candidato, y cules
son sus motivaciones en un momento dado. No importa si
el entrevistado tiende a responder segn l crea que va a
complacer ms al entrevistador; su respuesta siempre dar la
informacin sobre su percepcin y actuacin. Ante situacio-
nes similares, un ejemplo de estas preguntas sera: "Cmo
solucionara este problema, tomando en cuenta los antece-
76
77
El planteamiento de estas preguntas debe acercarse lo ms
posible a la realidad para que la informacin que recibamos
sea objetiva. Es muy apropiada la utilizacin de este tipo de
preguntas para la seleccin de candidatos a puestos en los que
serequiera de una gran capacidad de toma de decisiones. (23)
fcil respuesta, e ir subiendo poco apoco el grado de dificul-
tad hasta llegar a las ms sutiles o complejas. Por regla gene-
ral, las preguntas ms fciles de contestar son las relacionadas
con actividades sociales o recreativas. Las ms conflictivas se
refieren a las metas que el individuo se ha planteado dentro
de su carrera profesional, a las razones por las cuales sali de
su trabajo anterior, a sus ideas personales, a sus puntos ms
dbiles o defectos, etc.
dentes que le he planteado?" o: Qu hara si tuviera cinco
millones de pesos?
OBSERVACIONES PARA UNA MAYOR EFECTIVIDAD
EN EL MANEJ O DE LAS PREGUNTAS.
Todo entrevistador debe reservar las preguntas ms difci-
les de contestar para la parte final de la entrevista, cuando ya
se haya establecido una relacin ("rapport") de mutuo respe-
to y confianza con el entrevistado.
Dada la amplitud del tema, se presenta a continuacin
un resumen que nicamente abarque los aspectos ms funda-
mentales de la tcnica del manejo de la pregunta, con objeto
de ayudar al entrevistador a eleborarlas y plantearlas de la
manera ms sencilla y con mayor grado de efectividad en
relacin con las respuestas. De ninguna manera sepretende dar
un orden de importancia en la secuencia de los incisos, cues-
tin imposible, puesto que todos son igualmente importan-
tes:
1) NIVEL DE INFORMACION.- Dentro de cualquier
entrevista, las preguntas se deben elaborar de tal forma que
sean adecuadas al nivel de informacin del entrevistado. Ge-
neralmente se supone que, si se hace una pregunta adetermi-
nada persona, sta tendr la informacin necesaria para con-
testarla. De no ser as, el entrevistador habr provocado senti-
mientos de frustracin e inseguridad en el entrevistado al no
poder responderla. Esto lo forzar adar una informacin que
no posee, para lo cual tendr que inventarla o falsificarla. Si
esto sucede, ser muy difcil tratar de volver a recopilar la
verdadera informacin.
El tiempo es un factor que el entrevistador debe tener en
cuenta siempre, y de esta manera, poder aprovecharlo al m-
ximo. Su principal aliado en esto ser su gua de indagacin.
La importancia incuestionable de la gua de entrevista es la
de recordarle cules son las reas principales que debe tocar
con su indagacin, la secuencia que llevar la conversacin, y
tambin qu tipos de preguntas debe plantear. De esta forma,
sabr cmo movilizar la conversacin y evitar que sta, ms
que una entrevista, parezca un interrogatorio.

Un aspecto sumamente importante de esto, y que nunca

se debe olvidar, es que: siempre que se plantee bruscamente
una pregunta que afecte reas sensitivas del entrevistado, se
le deben explicar las razones por las cuales se est haciendo,
as como el significado y la importancia que su respuesta tie-
ne para el entrevistado. (24).
2) EL ORDEN DE LAS PREGUNTAS.- Una de las for-
mas ms efectivas de hacer preguntas es empezar por las de
3) GUIA Y CONTROL.- Es realmente importante para
el entrevistador el tener elaborada, previa a la entrevista,
una gua de preguntas que le sirva como control del desarro-
llo de la entrevista, la cual estar determinada por su conoci-
23 1'ara supra, el'. Moruan, IIcnry H. y .101mW. eo~gcr, Op, cit., pp. 15-20.
24('[. Lpez , I "J i" M., 0". cit .. 1'. 146
78
79
miento del tipo de candidato que va a entrevistar, as como por
la preparacin profesional que ste posea.
condicionar al candidato para que responda con propiedad y
rapidez. Gracias a esta planificacin previa es que se puede
dar el caso de que el entrevistado cargue con toda la iniciativa
en el transcurso de la conversacin, sin que por ello el entre-
vistador pierda el control de la misma.
Cuando se hacen comentarios frecuentes, se evitan las
preguntas excesivas, lo cual provoca en el entrevistado valio-
sas respuestas espontaneas y evita la monotona en el proce-
s o .
a) La informacin adquirida bajo tensin tiende aser m~-
nos fidedigna que la informacin dada voluntaria y esponta-
neamente.
b) Las preguntas deben ser variadas de tal forma que no
parezcan repetitivas.
e) Las mejores preguntas son las que surgen espontnea-
mente durante la conversacin.
d) Aunque el entrevistador controle la entrevista por me-
dio de preguntas y comentarios, el entrevistado debe ser el
que tenga la mayor participacin en la conversacin.
4) SUPOSICION DE LA ACEPTACION.- Resulta evi-
dente que hay una gran diferencia entre las preguntas expre-
sadas cortsmente y las preguntas que expresan una disculpa.
El entrevistador debe evitar el caer en disculparse con el en-
trevistado por hacerle ciertas preguntas. En el transcurso de la
entrevista las actitudes y sentimientos del entrevistador llegan
a influir en gran medida tanto en s mismo como en el entre-
vistado. Si el entrevistador se muestra tmido e inseguro, o si
se disculpa frecuentemente por hacer preguntas, estar influ-
yendo negativamente en el desarrollo del proceso de entrevis-
ta. Si, por el contrario, aparece seguro y sus preguntas resul-
tan claras, sencillas y convencidas, influir positivamente en
toda laentrevista. Pongamos por ejemplo lasiguiente pregunta:
El entrevistador debe tratar siempre de ser amable y de
evitar colocar al entrevistado en una situacin enojosa o con-
flictiva, planteando preguntas de tipo ntimo que atenten
contra la integridad personal o la autoestima del entrevistado.
En este nivel tambin es una ayuda invaluable la gua de con-
trol.
El entrevistado debe tener presente en el momento de
preparar su gua que:
ENTREVISTADOR: "Cunteme sobre los problemas ms di-
fciles que tuvo que afrontar en ese tra-
bajo".
El promedio de participacin del entrevistador durante el
proceso de la entrevista debe ser de un 15 aun 20 por ciento
aproximadamente; si se excede, estar hablando demasiado,
preocupado por escucharse as mismo y no al entrevistado.
Como es una pregunta hecha con firmeza y seguridad ten-
dr mejores resultados que una pregunta insegura como esta:
"Puedo preguntarle si tuvo algunas dificultades en ese traba-
jo?", la cual est planteada de tal manera que la respuesta po-
dra ser una simple y rotunda negativa, lo cual no reportara
ninguna informacin valiosa.
Otra buena razn para insistir en los beneficios de prepa-
rar y seguir una gua de la entrevista es que le permite al en-
trevistador desplazar la dinmica de la entrevista hacia las zo-
nas que le resultan relevantes y tambin le da la capacidad de
Si en lugar de preguntar humildemente: "Le molestara
si le hago algunas preguntas acerca de sus experiencias de tra-
bajo?", plantease con seguridad: "Hablemos ahora acerca de
sus experiencias de trabajo", el entrevistador obtendr una
mayor y ms significativa informacin como respuesta.
80 81
El entrevistador nunca debe sugerir que no est conven-
cido de la pregunta que est planteando o de la aceptacin
que sta tendr en el entrevistado.
6) FORMULACION DE LAS PREGUNTAS.- El entre-
vistador se asegurar un rendimiento mximo de la entrevista
si sus preguntas estn correcta y hbilmente formuladas.
5) SONDEO DE INFORMACION.-Cualquier buena
gua de entrevista incluye sugerencias tiles para la exitosa
conduccin de la entrevista, pero cada entrevistador tendr
que desarrollar su propio repertorio de preguntas y comen-
tarios que por experiencia sepa que lo conducirn hacia un
mayor acopio de informacin. Las preguntas gua facilitan
que el inicio de la conversacin siga la lnea trazada, pero se
da el caso de que el entrevistado olvide responder algunas pre-
guntas; entonces el entrevistador tendr que plantear
preguntas recordatorias que regresen al entrevistado al camino
y brinden la respuesta esperada.
Es ms fcil contestar una pregunta, sta implica un con-
traste o una comparacin. Por ejemplo, podra preguntar:
Qu diferencias encontr entre su primer y segundo trabajo?
Este tipo de preguntas provocan respuestas abiertas.
El entrevistador debe procurar ampliar al mximo el m-
bito de sus preguntas para no tocar nicamente un punto, si-
no lograr informacin adicional. Si ha interrogado sobre cul
fue su ltimo puesto de trabajo, corresponde tambin indagar
sobre los aspectos que le gustaban, cules realiz mejor, la
descripcin del ambiente, etc.
Hay dos clases de preguntas muy tiles para el entrevista-
dor porque le permiten indagar ms a fondo; las llamaremos
"sondeo en primera instancia" y "sondeo en segunda instan-
cia". El sondeo en primera instancia se interesa por el qu,
cual, cundo, dnde, y con quin. El sondeo en segunda ins-
tancia se interesa por las causas y las motivaciones: el cmo y
el por qu. Por ejemplo: un sondeo en primer instancia sera
algo as: "Cules son sus pasatiempos?", cuya respuesta po-
dra ser: "Coleccionar monedas", en donde el nivel de infor-
macin es muy bajo; aplicando el sondeo en segunda instan-
cia el nivel informativo aumenta considerablemente: "Por
qu le interesa coleccionar monedas?"
Un buen entrevistador nunca repite la misma pregunta,
por excelente que sta sea, pues sabe que la empobrecer si la
menciona insistentemente. (25)
7) UTILIZACION DE PREGUNTAS DIRECTAS.- Ya se
ha mencionado anteriormente que una pregunta abierta pro-
voca una respuesta ms efectiva que una pregunta cerrada.
Sin embargo, hay muchas situaciones en las que es necesario
el planteamiento de preguntas directas, resulta de gran utili-
dad para lograr los objetivos de la entrevista, sobre todo en
aquellos casos en los que se desea determinar informacin es-
pecfica y de gran importancia, como por ejemplo: estabili-
dad econmica, estado civil del entrevistado, etc.
No siempre debe ir un nivel despus del otro. El entrevis-
tador puede utilizar preferentemente el segundo y de esta ma-
nera obtendr mayor informacin con menos rodeos. A ve-
ces, en este nivel se puede plantear una pregunta de opcin
mltiple que facilite el desenvolvimiento del entrevistado, tal
como: "Algunos coleccionan monedas por amor ala historia,
otros por su valor' comercial y otros por su valor artstico,
usted por qu lo hace?
Este tipo de preguntas se debe plantear de una manera
suave para no provocar ni ansiedad ni actitudes defensivas en
el entrevistado; por ejemplo, si en lugar de preguntar:
"Cunto dinero tiene usted?", le preguntamos: "Ha tenido
posibilidad de ahorrar algn dinero?"
zs Para supra, CL Morgan, Henry H. y J ohn W. Cogger, Op. cit., pp. 8. 18 y 20.
82 83
Una variacin de este tipo de preguntas es aquella que
ofrece una alternativa con 2 opciones igualmente deseables o
indeseables, entre las cuales se espera que el entrevistado eli-
ja una. El entrevistador deber tener cuidado de que una de
las opciones que presente no sea ms deseable que la otra, da-
do que en este caso la informacin que obtendr no ser til.
mundo sabe que existe, suelen confundirse o malinterpretar-
se:
OIR.- F~ . ",eno fsico que consiste en percibir con el
odo los sonidos.
Este tipo de preguntas puede proporcionar grandes bene-
ficios si se emplea de manera abierta e intercalndose en el
transcurso de la conversacin y nunca al principio de la mis-
ma.
ESCUCHAR.- Aplicar el oido para or.
Prestar atencin alo que se oye. (26)
B.- EL ARTE DE ESCUCHAR
Los investigadores dedicados a estudiar las actividades de
los ejecutivos han llegado a la conclusin de que estos dedi-
can el 80 por ciento de su tiempo a la comunicacin oral, y
ms de la mitad de este tiempo lo ocupan en escuchar a otros.
Igualmente se ha observado que casi ningn ejecutivo sabe es-
cuchar, la mayora habla mucho y escucha poco.
El saber escuchar es uno de los requisitos bsicos e
imprescindibles para que el proceso de la comunicacin se
pueda llevar a cabo de una manera eficaz y satisfactoria.
Aquella persona que sabe or y escuchar es una gran ayuda
para que la persona que habla pueda transmitir su mensaje de
una manera casi total.
Desgraciadamente, el gran avance cientfico y tecnolgico
de la sociedad actual ha generado uno de los ms difciles
problemas de contaminacin ambiental: EL RUIDO. Los in-
numerables aparatos y maquinarias que rodean la vida coti-
diana del hombre de esta era: coches, aviones, refrigeradores,
trenes, etc., indudablemente proporcionan comodidad y satis-
facciones materiales al ser humano; pero por el otro lado, to-
da esta explosin de ruidos ha producido un bloqueo mental
gracias al cual aunque se oigan todos los sonidos, raramente
son escuchados.
El poder escuchar eficientemente ayuda al entrevistador a
obtener informacin que no lograra conocer a travs de
otros medios, en su contexto original, con las expresiones
emocionales, tono de voz y expresiones faciales con las que se
expresa una idea.
Este fuerte bloqueo es tan inconsciente que a casi todos
los hombres se les olvida quitrselo para interrelacionarse con
sus semejantes. De esta manera, aunque se oyen palabras, casi
nunca se escucha lo que est siendo dicho.
Casi todos los manuales convencionales sobre la tcnica
de la entrevista dan demasiada importancia al tema de la ela-
boracin y el planteamiento de las preguntas, as como a la
forma en que una conversacin puede dirigirse hacia objetivos
trazados. Muchos entrevistadores sin experiencia ponen todo
su esfuerzo en el manejo de las preguntas y en la forma de
estimular las respuestas en el entrevistado, olvidando que es-
tos aspectos constituyen menos de la mitad de la actividad
global del entrevistador, la cual se caracteriza esencialmente
por la accin de escuchar. Por todos es sabido que muchos
problemas se resuelven si la persona afectada los puede co-
mentar con alguien capaz de escuchar, de reflejar los senti-
mientos de su interlocutor y de guiar hacia soluciones propias
atravs del consejo no dirigido.
Conviene aqu recordar la diferencia existente entre los
trminos "or" y "escuchar", puesto que, si bien todo el
26Real Academia Espaola, Diccionario de la lengua espaola.
84
Por lo tanto la efectividad en escuchar de un entrevista-
, .
dar consiste en la atencin prestada a las palabras que se di-
cen. a la concentracin en la conducta del sujeto, en la per-
cepcin clara de lo enfocado y en la asimilacin y anlisis de
lo que se ha percibido (27). La aplicacin de estas habilidades
es un proceso que se aprende ,por experiencia propia o por
medio de un aprendizaje especial, sin que sea factor a tener
en cuenta el nivel de inteligencia del individuo.
Hay que enfatizar tambin la importancia que va atener
el inters que tengamos en la persona que nos est hablando
y, por supuesto, del grado de empata. Simplemente al pen-
sar en la atencin que se presta al jefe cuando da recomenda-
ciones precisas, al amigo, a la esposa o a los hijos, se observ~
la gran diferencia existente entre cada uno de los casos. DI-
ferencia que se debe en gran parte al inters tenido por estas
personas y al deseo de acercarse aellas.
HABILIDADES QUE SE REQUIEREN
PARA ESCUCHAR EFICAZMENTE.
1.-ATENCION:
Es muy importante que el entrevistador logre mostrar su
inters hacia lo que el entrevistado le est diciendo. Cualquier
persona puede darse cuenta de si est o no est siendo escu-
chada lo cual motivar o decepcionar al hablante; de esta
capacidad de atencin depender la informacin que el entre-
vistado transmita.
El entrevistado puede tomar consciencia de su grado de
atencin, notando la diferencia que existe cuando presta toda
su atencin auna persona o cuando no lo hace.
2.- PERCEPCION:
La percepcin es el proceso por medio del cual internali-
zamos y organizamos las sensaciones que se han ido adqui-
85
riendo y que, a su vez, habilitarn al individuo para que sepa
dnde est en relacin con los objetos y condiciones del
mundo exterior.
La percepcin puede influir de dos maneras: subjetiva u
objetivamente. La influencia objetiva se refiere a las caracte-
rsticas percibidas en relacin con lasituacin en la que tuvie-
ron lugar. La influencia subjetiva se refiere alo que nosotros
esperamos or o nos gustar ()r, A este tipo de influencia se
le llama tambin PERCEPCION SELECTIVA. A menos que
el entrevistador sea realmente cuidadoso durante la entrevis-
ta, percibir nicamente los aspectos que confirmen sus valo-
res y creencias existentes de antemano.
Es el entrevistador capaz de escuchar entre lneas? Una
enorme cantidad de informacin no va a ser literalmente ex-
presada por el entrevistado. El entrevistador tendr que llenar
los huecos que vayan quedando a lo largo del encuentro con
ayuda de su percepcin, haciendo conciencia clara de que
muchos de los detalles dentro de su campo perceptual son
asumidos y no reales.
Todos los entrevistadores deben reconocer y aceptar sus
propias bases culturales para prevenir distorsiones dentro de
su campo perceptual y lograr que los resultados de sus entre-
vistas sean lo ms objetivos posibles.
3.- CONCENTRACION:
La atencin y el inters no son suficientes para escuchar
eficazmente. Es evidente que sin atencin no puede haber
pecepcin y que el principal enemigo de la atencin es la dis-
traccin. Para obtener del entrevistado el mximo de infor-
macin, es necesario prestar mucha atencin y, as, eliminar
cualquier fuente de distraccin.
En una conversacin normal, la velocidad con la que se
habla es, en promedio, de cien a ciento cincuenta palabras
por minuto, pero la capacidad de retencin del ser humano es
86
87
c~atro veces mayor, esto quiere decir que, despus de haber
odo y entendido lo dicho, aun le sobra tiempo al receptor.
Esta diferencia entre las velocidades del pensamiento y del
lenguaje es la que da lugar a que dentro del proceso de escu-
char se formen pensamientos adicionales.
La informacin que el entrevistador intolerante resuma esta-
r distorsionada einfluenciada por estereotipos.
Una completa concentracin en lo que se est escuchando
ayuda a evitar los dobles pensamientos y los errores que estos
acarrean.
2.- IMPULSIVIDAD:
Uno de los peores enemigos del entrevistador es la falta
de control de sus impulsos ante aquello que est escuchando.
El buen entrevistador debe considerar su obligacin de espe-
rar calmadamente a que el entrevistado termine de hablar. La
ansiedad, el disgusto o la incapacidad de controlarse ante el
silencio o las declaraciones del individuo entrevistado, puede
llevar al entrevistador a interrumpir constantemente, sin dar
tiempo a que las respuestas sean formuladas en su totalidad.
La impulsividad tambin puede llevarlo asugerir lasrespuestas,
o cambiar el tema antes de poder refutar lo que no selleg a
manifestar. Todo esto debe ser totalmente evitado en aras del
xito de la entrevista.
El empleo que se d a este tiempo sobrante determina la
eficiencia con que se escucha. La mayora de la gente se dis-
trae y deja vagar sus pensamientos en lugar de escuchar. En
otros casos, el entrevistador emplea su tiempo extra en prepa-
rar lo que vaadecir despus, o en reorganizar lo que estn di-
ciendo.
4.- RETENCION:
Un buen entrevistador tiene que estar consciente de su
necesidad de recordar los eventos de la entrevista tal y como
sucedieron para resumirlos y evaluarlos. Si bien no se debe
escribir durante la entrevista porque se deja de atender a lo
que se est diciendo en ese momento y tambin suele decirse
que la toma de notas corta la espontaneidad en el entrevista-
do, es indudable que se debe utilizar un sistema de abreviatu-
ras para ir apuntando durante el encuentro los datos ms im-
portantes e inmediatamente que laentrevista finalice hacer el
resumen, cuando las impresiones todava estn recientes en la
memoria.
3.- ANTICIP ACION:
En este caso, el entrevistador considera, despus de haber
escuchado unas cuantas palabras, que es capaz de terminar de
decir lo mismo que su interlocutor. Este defecto est ntima-
mente relacionado con los dos anteriores y, en los casos en
que todos ellos se encuentran presentes, es intil continuar
la entrevista, puesto que con toda seguridad acabar siendo
un rotundo fracaso.
OBSTACULOS QUE NOS IMPIDEN
ESCUCHAR EFICAZMENTE.
1.-- INTOLERANCIA:
Una persona intolerante encontrar difcil concentrarse
e~lo que el entrevistado diga, ya que su atencin estar diri-
~da solamente a buscar argumentos para criticar su aparien-
CIa fsica, su forma de vestir, sus modales, su vocabulario, etc.
4.- INDOLENCIA:
Para escuchar se requiere de un gran esfuerzo mental.
Cuando el tema de la entrevista es abstracto, difcil o pesado,
la inclinacin natural del entrevistador es aburrirse, distraerse
o bien cambiar el tema hacia algo ms interesante para l
mismo. Para controlar esta tendencia los entrevistadores de-
ben obligarse a desarrollar inters por cualquier tema, as co-
mo un absoluto control personal.
5.- SUGESTIBILIDAD:
Para mantener la objetividad, el entrevistador debe evitar
sugestionarse o predisponerse con trminos emocionales o
88
ambiguos, preguntando lo mismo constantemente con el fin
de aclarar estos trminos.
Adjetivos tales como: "extremadamente", "horrible",
"terrible", etc. son siempre lanzados con una gran carga emo-
cional; 'Por ello es conveniente aclararlos pidiendo ejemplos
concretos que brinden una idea ms precisa del mensaje del
entrevistador (28).
Las siguientes preguntas pueden servir de auto-evaluacin
a cualquier instructor. Lanse con detenimiento y modifique
su conducta en base asus respuestas:
Le parece fcil escuchar?
Qu tanto recuerda de una conversacin reciente?
Le gusta a la gente platicar con usted?
Se distrae fcilmente?
Suele interrumpir asu interlocutor?
Mientras oye est usted preparando lo que va a decir
cuando su interlocutor termine?
Anticipa lo que le van a decir?
Escucha solamente los hechos?
Frecuentemente est usted demasiado ocupado para es-
cuchar?
Es usted capaz de escuchar entre lneas?
Se siente realmente interesado 'con lo que le dicen?
Se ha comprobado que la forma de hacer las preguntas
tiene una influencia determinante en el tipo de respuesta que
obtendrn y la calidad de la informacin emitida. Por lo tan-
to, es necesario que todo entrevistador analice no slo como
escucha, sino tambin la formulacin de sus preguntas, para
obtener la informacin que requiere.
28Cf. lbidem, pp. 58-64.
89
ALGUNOS CONSEJ OS PARA MEJ ORAR
SU FORMA DE ESCUCHAR.
1. Dese cuenta de la necesidad de mejorar su forma de escu-
char analizando cuidadosamente los aspectos sealados
con anterioridad.
2. Analcese como persona que escucha. Observe su forma
de escuchar en diferentes situaciones y con diferentes per-
sonas.
Observe a quines escucha con ms inters y trate de
comprender por qu les pone ms atencin. Pregunte a
otras personas qu opinan de su modo de escuchar.
3. Haga una lista de sus fallas al escuchar y haga un plan pa-
ra corregirlas.
4. Pida a sus amigos que le llamen la atencin cuando obser-
ven que est escuchando distradamente.
5. Observe con cuidado los hbitos de escuchar de otras per-
sonas. Fjese en ellas cuando lo oyen a usted.
6. Practique el arte de escuchar. Puede escuchar conferen-
cias grabadas y tratar de recordar despus lo ms que pue-
da. Observe su xito volviendo a poner la grabacin para
ver qu le falt.
C.- EL ARTE DE OBSERVAR:
Ya que la comunicacin no verbal complementa yampla,
e incluso puede desplazar a la palabra hablada, resulta suma-
mente importante que el entrevistador conozca y adquiera un
manejo adecuado de la misma, dado que leservir como instru-
mento para percibir las seales que constantemente est gene-
rando el entrevistado y, adems le servir como herramienta
para mantener un control, suficientemente sutil, y as guiar la
situacin de la entrevista hacia los objetivos propuestos con
antelacin.
Se ha comprobado que el intercambio verbal no acta en
el vaco, sino que ms bien consiste en un complejo proceso
en el que se implica un cierto nmero de personas, palabras y
movimientos corporales. Resulta lgico, por consiguiente, que
90
solamente considerando estos elementos de forma conjunta
se pueda seguir el curso de la entrevista.
Cuando el entrevistador planifica la situacin de entre-
vista es necesario que tome en cuenta que de su actuacin de-
pender, en gran medida, el curso de los acontecimientos que
quiera generar; lo cual no significa que esta actuacin deba es-
tar planificada y asumida como algo inamovible; bien sabemos
que la observacin de la actuacin del entrevistado matizar
la actuacin del entrevistador pues, como hemos dicho en otras
ocasiones, la flexibilidad del entrevistador para acomodarse a
cualquier tipo de entrevista es bsica para obtener los mejores
resultados del encuentro.
El cmo transmitir y el qu observar son elementos funda-
mentales en el proceso de laentrevista; entre ambos existe una
relacin dialctica dado que se encuentran en constante inte-
raccin, y slo la sagacidad del entrevistador (sagacidad ad-
quirida terica y empricamente) permitir que toda la infor-
macin transmitida en forma no verbal se canalice hacia el 10-
gro de los objetivos sealados.
El entrevistador debe valerse de todos sus recursos para
transmitir lo que desea, ya que sabe que tanto en la transmi-
sin de sus mensajes como en la captacin de los mensajes del
sujeto entrevistado existen otras dimensiones observables,apar-
te del mensaje meramente verbal; cada inflexin de voz, el uso
de las manos, del silencio y todos los movimientos son degran
utilidad.
Dentro del proceso de la comunicacin hay un momento
apartir del cual, el que escucha comienza areconocer el signi-
ficado de determinados gestos, debido en mayor o menor gra-
do a una empata subconsciente. O sea, el observador estable-
ceuna empata con lo que observa, as como con lastensiones y
posiciones de su cuerpo, llegando aentender el significado del
gesto, imaginndose a s mismo en el lugar de la persona
considerada. Sin embargo, cuando los gestos se interpretan de
91
un modo subconsciente, nicamente es dable establecer asun-
ciones de igual carcter con relacin aellos; resulta interesan-
~ recordar lo que Sigmund Freud escribi a este respecto:
El subconsciente de un ser humano pueda obrar sobre el del
otro sin necesidad de pasar atravs del consciente". Todas es-
tas reacciones inconscientes seconvierten entonces en "he-
chos" no comprobados ante los cuales, pese atodo, el ser hu-
mano reacciona. Si de un modo subconsciente imaginamos un
gesto como ROCO amistoso respondemos aste, sin que medie
un control consciente, con una reaccin agresiva que pronto
degenera en una actitud abiertamente hostil. De ello se infie-
re que, como seres capaces de pensar que somos, hemos de e-
valuar la mayora de los estmulos antes de reaccionar movi-
dos por su influjo.
Resulta obvio que si el entrevistador llega aponerse en si-
tuacin de interpretar los gestos de un modo consciente hasta
hacer posible el someterlos a examen y comprobacin siem-
pre cabr, antes de q~e la comunicacin degenere, el;var el
pro~eso a u~plano diferente en el que pueda determinar a
pa~tIr de que punto est provocando reacciones negativas en
su interlocutor.
Todo esto nos lleva ainferir, por tanto, que el significado
de los gestos es notoriamente mayor si, surgidos del subcons-
ciente, se reconocen a nivel consciente. A esta circunstancia
se le puede llamar "pensar atravs del subconsciente" siendo
as c?,mo en realid~d recibimos un mensaje y no la sim~le pro-
yeccion de un sentimiento de empata.
Dentro del proceso de la comunicacin, cada gesto viene
a ser el equivalente de una palabra en el lenguaje hablado, en
el cual, para que se nos entienda, debemos ordenar los trmi-
nos ~tilizados de forma que compongan frases y con stas, pen-
sa~l1lentos completos. Una palabra suelta nunca expresar lo
m~smo que una oracin completa; un solo gesto no expresa lo
mismo que toda una actitud.
92
Es por esto que se debe disuadir alos entrevistadores que
muestran inclinacin asentar conclusiones inmediatas basadas
en la observacin einterpretacin de gestos aislados y ayudar-
los a comprender que la congruencia de los gestos depende de
la interrelacin que entre ellos media. A este respecto, nunca
se debe olvidar que un gesto de carcter esttico que dura va-
rios segundos puede verse contrarrestado por otro anterior (in-
congruencia), el cual, a su vez, es posible que resulte anulado
por otro que se produce subsiguientemente.
Cuando se agrupan mentalmente diversos gestos congruen-
tes que forman grupos, es dable comprender las actitudes ex-
presadas y descubrir el correspondiente significado.
Ni qu decir tiene que lo que se debe buscar son gestos
orientados hacia una misma actitud, que no slo se apoyen
mutuamente sino que, adems, constituyan un verdadero gru-
po. Por ejemplo: un conjunto de gestos congruentes en el ca-
so de un vendedor que se muestra muy entusiasmado acerca
del producto que ofrece podra ser el integrado por los si-
guientes elementos: sentado en el borde de la silla, pies sepa-
rados, posiblemente apoyndose en las puntas de los mismos
como un corredor a punto de salir, manos sobre la mesa y
cuerpo inclinado hacia adelante. La congruencia facial puede
complementar la situacin a travs de una mirada atenta,
una ligera sonrisa y, probablemente, sin arruga alguna en la
frente.
El comprender la congruencia de los gestos sirve como
punto de referencia para llegar a descubrir la actitud de una
persona y dar significado a sus actos. Es, de hecho, una espe-
cie de control que obliga a observar con mayor detalle antes
de sacar conclusiones.
Hay casos en los que se ha encontrado una dicotoma en-
tre significados verbales y no verbales de carcter muy ob~i,o,
y no es hasta despus de haber llevado acabo una ovaluacin
posterior y ms completa de las situaciones que se puede com-
93
probar que el gesto no verbal demuestra ser ms autntico.
Esto lleva a considerar que la congruencia de los gestos no s-
lo obliga aaparear uno con otro, sino con la evaluacin de es-
tos y la expresin verbal. Es, pues, la palabra hablada que
respalda al gesto la que encierra verdadera importancia en la
comunicacin total.
Por lo que se refiere ala congruencia, si en vez de concen-
trar la atencin en los gestos como si fueran simples partes que
deben acoplarse en un todo para llegar a un significado, nos
concentramos en los grupos, entonces veremos que la con-
gruencia de los movimientos y gestos corporales resulta consi-
derablemente ms sencilla de comprender. Esto contribuye
en elevado grado aver cul es el significado general.
Ahora bien, el significado individual de un gesto se halla,
la mayora de las veces, sujeto aun nmero de interpretacio-
nes igual al nmero de personas que llevan a cabo su evalua-
cin; no obstante, el entrevistador debe recordar que cada
gesto es nicamente un elemento constitutivo y lo que real-
mente se busca en la comunicacin es la imagen total y con-
gruente. Por tal motivo conviene no olvidar que es necesario
evitar el verse completamente influido por la observacin de
un solo ademn y adoptar sobre esta base una decisin mien-
tras se ignora el conjunto, as como cada uno de los gestos an-
tecedentes y subsiguientes. (29).
Conviene ahora repasar los tres conjuntos simultneos de
enfoque que existen en el anlisis de la comunicacin no-ver-
bal y que ya se haban mencionado anteriormente en este
trabajo:
1) El anlisis del control personal (nivel consciente).
2) El anlisis de los cdigos gesticulares, en tanto adema-
nes significativos que se generan en el seno de la socie-
dad (nivel semiconsciente).
29Parasupra, Cf. Nierenberg, G. 1.Y H. H. Calero, El lenguaje de los gestos, pp. 1-20.
94
3) El anlisis de los llamados actos reflejos, en tanto reac-
ciones fisiolgicas del cuerpo ante estmulos emocio-
nales (nivel inconsciente).
Como ya se dijo, estos tres conjuntos estn dados en un
contexto dinmico que est determinado por los signos espe-
cficos de las cosas, los signos del silencio y por lo que se ha
venido nombrando el guin interno de los actores que concu-
rren al escenario de la comunicacin. Son estos tres concep-
tos los que pueden evitar el que nos perdamos dentro del fe-
nmeno de la comunicacin hablada.
Por guin interno se entiende la combinacin de dos mo-
mentos simultneos y paralelos:
a) La capacidad de abstraccin y distanciamiento del ocu-
rrir de la comunicacin, y
b) Las estrategias y tcticas, en tanto claridad de objeti-
vos, para alcanzar finalidades especficas.
Es decir, el guin interno es el grado de involucramiento
y distancia simultnea en que nos ubiquemos; involucramien-
to en trminos de afiliacin y distancia en trminos de abstac-
cin.
Los signos del silencio son aquellos indicadores, tanto culo
turales como acciones reflejas, en los que la comunicacin te-
je su trama ntima. En gran medida, estos signos del silencio
son controlables avoluntad.
Por los signos de las cosas se comprende no nada ms alas
palabras por s solas sino a su presentacin combinatoria; es
decir, la prosodia de los enunciados, as como su carga lgica.
El correcto manejo del primer conjunto mencionado es
vital para el entrevistador, ya que el control personal que se
autoejerza le permitir apoyar coherentemente sus verbaliza-
cienes, En la medida en que el entrevistador reduzca la posi-
95
ble contradiccin entre su mensaje verbal y sus mensajes no
verbales, el entrevistado podr captar y entender de una ma-
nera ms completa lo que de l se espera.
No hay que olvidar que aeste nivel el manejo del lenguaje
no verbal es muy particular, dado que vaen consonancia con
la situacin particular de cada entrevista y depender del en-
trevistador y su sagacidad la precisin que d a sus mensajes
no verbales.
En cuanto al segundo conjunto, la gesticulacin cultural,
sabemos que no se puede hablar de universalidad de los gestos
en cuanto a su forma, pero s se puede decir que existe un
buen nmero de semejanzas en lo referente a la intencionali-
dad. Particularmente, en nuestra sociedad occidental, existe
gran homogeneidad en cuanto a la forma de los gestos y asu
correspondiente contenido. Es a travs de los contenidos ges-
ticulares en tanto intencionalidad que se puede hablar de la
existencia de un puente que une, o intenta unir, alos gestos y
alas palabras.
El gesto viene a reforzar la exteriorizacin de los sent-
mientos y de las intenciones y, aunque generalmente es es-
pontneo, puede ser voluntario, estudiado. Existen gestos que
son impuestos alos hombres por su medio social; en gran me-
dida son seales de pertenencia a un grupo determinado, de
ah que, de la observacin de estos gestos, se pueda hacer una
clasificacin social de los individuos. Como sabemos, este ti-
po de gestos son formalmente gratuitos, pero socialmente ne-
cesarios.
En la medida en que se asuma que los gestos expresan to-
das las necesidades y sentimientos humanos y que, por ello
mismo, son un vehculo de los "rapports" sociales, se recono-
cer la importancia de la observacin de estos durante el pro-
ceso de la entrevista puesto que proporcionar elementos de
juicio valiossimos para la evaluacin durante y al finalizar la
96
pntrevista. La actuacion del sujeto entrevistado se ver, en-
tonces, como una totalidad comunicante.
A juicio de Charles Nahoum (3 0) son tres las categoras
de comportamiento observables durante la entrevista:
a) El lenguaje y los conceptos utilizados.
b) El rostro.
c) Las manos y los desplazamientos del cuerpo.
a) EL LENGUAJ E Y LOS CONCEPTOS UTILIZADOS.
Como mencionamos ya al hablar sobre las primeras im-
presiones en la entrevista, el vocabulario empleado por el en-
trevistado debe ser analizado minuciosamente pues nos per-
mitir obtener informacin sobre su personalidad. Ya que el
lenguaje es una convencin social, el vocabulario define en
gran medida el medio social y cultural del entrevistado y,
aunque a este nivel pueden darse engaos, dado que el sujeto
puede emplear palabras que usualmente no empleara, si el
entrevistador es lo suficientemente sagaz puede descubrir el
engao por medio de algunas preguntas capciosas.
Es importante no separar al vocabulario de su contexto,
sino analizarlo en relacin a la sintaxis, laelocucin y la pro-
nunciacin.
Los cambios de elocucin y ritmo durante la entrevista,
aunados al uso de lo que propiamente son las caractersticas
de la voz, son sintomticos para un buen observador; como
sabemos, la voz conjuga el matiz (volumen, timbre y tono) y
la inflexin (intensidad e intencionalidad). El volumen, gene-
ralmente, es una caracterstica impuesta por el medio en que
se desenvuelve el sujeto; el cambio en el volumen o en el tirn-
hre manifiestan caractersticas particulares que pueden ser va-
liosas para un observador atento, ya que las distorsiones, agu-
dezas o gravedades que presente suelen ser el resultado de un
1I)el. (JI' .t. pp. 92-%.
97
determinado tipo de educacin recibida, o del medio social
de donde proviene, adems de que puede darnos informacin
sobre la situacin especfica en que se encuentra el entrevista-
do. Por ejemplo, si el entrevistador toca un punto que lo con-
mueva particularmente, la emocin no slo se manifestar en
algn movimiento nervioso de las manos o del cuerpo (movi-
miento que bien puede quedar escondido a nuestros ojos por
algn obstculo o por dominio personal del entrevistado) sino
en el matiz y la inflexin de la voz.
En la intencionalidad (definida como la carga racional o
emotiva que se deja sentir a nuestro interlocutor) manifestada
en la voz, confluyen todos los elementos que participan en el
fenmeno del habla; es evidente que la intencionalidad es sus-
ceptible de diversas interpretaciones, de ah que slo la atenta
observacin de todos los rasgos anteriormente mencionados
nos permitan hacer un juicio serio.
b) EL ROSTRO.
Tomando en cuenta que, durante la entrevista, el rostro
es la parte del cuerpo en donde se fija con mayor frecuencia
la mirada, es conveniente anotar algunas de sus caractersti-
cas expresivas, las cuales se dan en la situacin de entrevista.
Sin embargo, queremos aclarar que es peligroso creer que en
base a la observacin de los rasgos del rostro se pueden lle-
gar a precisar los comportamientos a que obedecen; cierto es
que algunos rasgos son significativos del conjunto de una per-
sonalidad, pero es difcil hacer una esquematizacin de ellos
y aplicar dicho esquema a cualquier sujeto para sacar deduc-
ciones psicolgicas.
Es debido a esto que aqu nicamente centraremos nues-
tra atencin en las expresiones que puede presentar el rostro
y dejaremos de lado todo lo que pertenece al estudio de lo
que se ha dado en llamar morfopsicologa.
Las expresiones faciales poseen significados ampliamente
aceptados, de ah que nos sea posible darle una significacin
98
ms o menos precisa a las mltiples expresiones que pueda
presentar un rostro humano.
Ya Charles Darwin en The Expresssion of Emotion in
Man and Animals, (31) al intentar comprobar su teora sobre
la afinidad de expresiones y gestos entre las distintas razas del
mundo, dise una serie de preguntas simples por las que de-
ban guiarse los investigadores que con l trabajaban; en las
preguntas relacionadas con las emociones manifestadas en el
rostro, las respuestas fueron asombrosamente semejantes, a
pesar de que dichos gestos (expresin mmica de emociones)
provenan de gente situada en los cuatro puntos cardinales
del mundo. Es decir, se puso de manifiesto que, efectivamen-
te, existe una gran similitud en la comunicacin que se esta-
blece por medio de las expresiones faciales.
Puede decirse que, generalmente, las ideas o emociones se
reflejan en los rasgos de la cara. En la situacin de entrevista
nos es dable notar en el sujeto una gran gama de emociones
(aunque, cabe decir, existen rostros impasibles que esconden
muy bien sus emociones, al igual que existen rostros que las
exageran):
angustia; curiosidad; timidez; audacia; ansiedad; inseguri-
dad, accesibilidad, aplomo; agresividad; etc.
Tomemos por ejemplo, una situacin de entrevista de se-
leccin. Si observamos que el entrevistado sonre y asiente
constantemente a todo lo que decimos, mientras reduce el
contacto visual y su cuerpo se mantiene encogido, podremos
pensar que' la situacin le resulta conflictiva, probablemente
por exceso de timidez e inseguridad en s mismo; la sonrisa
que nos presenta es slo una mueca para disimular su miedo
(sabemos que no todas las sonrisas pueden asociarse con mo-
mentos felices).
31a. Nicrcnberg, G.1. y H. H. Calero, Op. cit., pp. 20-24.
99
Las reacciones de sorpresa o sobresalto generalmente se
expresan por medio del arqueamiento de las cejas, el consi-
guiente fruncimiento de la piel de la frente que, en este caso,
obliga a los ojos a abrirse ms y aparpadear con mayor rapi-
dez el excepticismo se puede mostrar tambin con el levan-
tamiento de las cejas o de una de ellas, pero los ojos no au-
mentan su abertura, sino al contrario, permanecen sernicerra-
dos, en tanto que la cabeza puede ladearse ligeramente.
Las actitudes de rechazo se muestran por medio de un
semblante inflexible; el rostro bien puede presentar un gesto
impvido en el que no se muestre ninguna emocin, o bien un
gesto severo en el que aparezca el ceo fruncido acompaado
por una mirada dura.
Cuando el entrevistado est seguro de s mismo, su rostro
lo revelar pues la mirada ser serena y no se notar en su
semblante ninguna rigidez o mueca forzada.
e) LAS MANOS Y LOS DESPLAZAMIENTOS DEL
CUERPO.
Es por todos sabido que el movimiento de las manos es
un medio de refuerzo en la emisin de mensajes verbales, de
ah la importancia de su observacin. Por s solas son capaces
de manifestar, a los ojos de los dems, el estado anmico de
su poseedor.
Durante el proceso de la entrevista, el sujeto no slo mue-
ve las manos, sino tambin el cuerpo, la cabeza y las piernas.
Atendiendo a su postura se puede saber s la situacin le pro-
voca enojo, placer, angustia, rechazo, ansiedad, etc. Por ejem-
plo, si el sujeto entrevistado muestra una posicin erguida, en
tanto que los miembros de su cuerpo se mantienen laxos, se
puede inferir que la situacin no le molesta y que est intere-
sado en la conversacin que se est llevando acabo. En cam-
bio, si se trata de un sujeto que mantiene los brazos cruzados
sobre el pecho, su gesto indica que intenta protegerse de un
posible ataque, lo mismo que aquel que se prende fuertemen-
100
te de los brazos de la silla o silln en donde se encuentra
mientras todo su cuerpo est en tensin (este gesto puede ob-
servarse en una entrevista de consejo o reprimenda).
Un estado de nimo tenso se manifiesta tambin con las
manos; el mantenerlas fuertemente enlazadas es signo de inse-
guridad e indecisin. En opinin de G. 1. Nierenberg (32), "el
retorcerse las manos no es ms que una versin ms acentua-
da de la accin de enlazarlas y como gesto cabe apreciarlo,
principalmente, en quien se halla en una situacin comprome-
tida, ... como cuando se debe responder agraves acusaciones".
Si el entrevistado se encuentra emocionado puede notarse
en sus manos y cuerpo leves crispaciones o temblores que de-
ben analizarse y tomarse en cuenta dentro del contexto en
el que se han dado; en ocasiones, sucede que estas reacciones
bien pueden ser provocadas por causas ajenas a lasituacin de
entrevista, por ejemplo, preocupaciones familiares que no le
pemiten estar en calma.
Un gesto que demuestra impaciencia y que es fcil detec-
tar es aquel que se da cuando una pierna descansa sobre la
otra, en tanto que el pie se mueve constantemente como gol-
peando un objeto imaginario. La impaciencia tambin puede
mostrarse por la posicin del cuerpo y de los pies orientados
hacia la salida del recinto; inconscientemente, el entrevistado
nos muestra con su gesto el deseo de terminar pronto con la
situacin.
Los gestos que ponen en contacto las manos con la cara
son mltiples; van desde el poner las manos sobre la boca al
hablar, gesto que nos comunica duda de lo que se dice, o bien
recelo, hasta aquellos que denotan aburrimiento (el clsico
gesto de la palma de la mano sobre la mejilla, en tanto el ros-
tro no muestra inters alguno) o inters evaluativo (gesto que
31lhiem. p. 94.
101
nos muestra cierto grado de cooperacin por parte del sujeto
entrevistado ).
La observacin de estos gestos slo es posible si el entre-
vistador tiene el suficiente campo visual de las actitudes del
entrevistado, por lo que es conveniente evitar cualquier ob-
jeto o distraccin que obstaculice su visin del entrevistado.
Su actitud atenta y concentrada en lo que percibe es la ayu-
da ms importante con la que el entrevistador cuenta en este
nivel no verbal.
103
VI.- TECNICAS PARA MANEJ AR LA ENTREVISTA
En la medida en que el entrevistador vaya adquiriendo
mayor y ms profunda experiencia en el mbito de la entre-
vista, tambin ir aumentando sus recursos para manejar ade-
cuadamente los diferentes tipos de entrevista que deba apli-
car. Hemos ya mencionado cules son los tipos de entrevista
segn la rigidez de su conduccin, a saber: planificada, semi-
libre y libre, as como segn sus objetivos dentro de laernpre-
sa: seleccin, evaluacin, consejo, salida y confrontacin.
Se expondrn aqu diversas tcnicas, con ayuda de las
cuales el proceso de la entrevista llegar a su punto mximo
de eficiencia y eficacia, cualquiera que sea su objetivo, e
independientemente de las tcnicas especficas que se utilice
para cada tipo de entrevista. Son tcnicas adicionales que
conviene tener presentes para salir adelante con xito en si-
tuaciones difciles o para realizar mejores entrevistas. Estas
nicamente se utilizarn cuando, a juicio del entrevistador,
sea necesario, ya que no debe olvidarse que la entrevista es
un proceso de interaccin humana dentro del cual hay que es-
forzarse en ser lo ms sincero y genuino que se pueda.
Dado que los campos de informacin a conocer en la en-
trevista son esencialmente los tres siguientes:
1) Calificacin y ambiente tanto profesional como social,
2) Motivaciones e intereses.
3) Actitudes.
Las preguntas y respuestas que surjan durante laentrevis-
ta deben servir para aclarar los dos primeros mbitos, y en ba-
se a stos podremos formar un juicio sobre la "madurez men-
tal y social" del entrevistado. Por lo tanto, aqu, ms que ge-
neralizar, hay que profundizar.
104
En cuanto a las actitudes, selas debe analizar por supre-
sentacin (modales, vestir, etc.) y por sus formas expresivas
propias (verbal y no verbal), y tambin segnsurecurrencia o
constancia; para despus establecer la debida relacin entre
stasy losgrados dereaccin emotiva, yaqueeseste factor el
indicador mseficaz delosestados afectivos, estabilidad, con-
trol y nivelesdemadurez del entrevistado. (33)
Podernos decir, por lo tanto, quelasentrevistas seesfuer-
zan por conseguir una profunda exploracin y una mejor
comprensin de las caractersticas sociales, temperamentales
y motivacionales del entrevistado.
A juicio deC. Blanco Cohen (34), estas caractersticas del
entrevistado sepodran resumir en un cuadro corno este:
IMPRESION GLOBAL DE
SUPERSONALIDAD
Inteligente
Normal
Torpe
Serena
Nerviosa
Seria
Alegre
Enrgica
Dbil
Vulgar
Original
Confiada
Cautelosa
Modesta
Orgullosa
Agresiva
Miedosa
Ingenua
Afectada
Simptica
Antiptica
Meticulosa
Despreocupada
LENGUAJ E EXPRESI0N MIMICA POSTURA
Hablacon facilidad Caraexpresiva Erguida
Hablacohibido Caranormal Natural
Parco enpalabras Caramovible Hundida
Locuaz Pocos gestos
Habladeprisa Gestos normales
Habladespacio Demasiados gestos MIRADA
Hablanormal
Repite mucho Directa
Usamuchos super- ACTITUD Evasiva
lativos Distraida
Mientras habla hace Curiosa
movimientos autom- Indiferente
ticos con lasmanos. Hostil VESTIDO
Miedosa
Natural Limpio
Cnica Sucio
105
VESTIDO
Corriente
Fino
Biencuidado
Mal cuidado
Extravagante
Nuevo
En buen uso
Estropeado
Conalguna
insignia
Cul?
Todo lo expuesto hasta aqu nos incita alacomprensin
de la enorme importancia que tiene el saber aplicar adecuada-
mente las diversas tcnicas de laentrevista, segnlainforma-
cin que deseemos obtener.
Lastcnicas son muy variadas, por lo que, acontinuacin,
presentamos solamente algunasdeellas:
a) TECNICA DE LA OBSERVACION.- Parapoder apli-
car esta tcnica, la cual nos reportar siempre una granefec-
tividad de la entrevista, es imprescindible para el entrevista-
dor gozar de un buen estado fsico (buena vista, buen oido,
ningn trastorno nervioso, etc.), as como poseer un granpo-
der de concentracin para queno haya desviacionesdel terna
o prdida de algunos puntos importantes durante laentrevis-
ta.
33
Cf. Blanco Cohen, c., Op. cit., p. 145.
34/bidem, p. 146.
Tambin es necesario poseer cierta vivacidad y agilidad
mental que permita al entrevistador llevar a cabo acertadas
comparaciones, distinciones y percepciones enbasealoscam-
biosdesituacin quepuedan darse. Ahora bien, esconvenien-
106
107
b) TECNICA DEL ECO.- Utilizando esta tcnica, el en-
trevistador dirige la conversacin haciasusobjetivos sinnece-
sidad de apoyarse en preguntas cerradas, haciendo queel en-
trevistado narre ms sobre aspectos importantes de suvidao
del tema que est tratando, sinquenote lapresin directa del
entrevistador.
La tcnica del silencio es una tcnica depresin; consiste
en guardar absoluto silencio despus de que el entrevistado,
aparentemente, ha terminado de hablar sobre el tema quese
estaba tratando. Aqu el entrevistador debe ser capaz deresis-
tir el silencio ms que el entrevistado, ya quesetrata deque
el entrevistador anime al entrevistado con una mmica suave
paraque stesigahablando, pero nunca romper el silencio.
te recordar aqu que sto no implicalainterpretacin, lacual
debe evitarse siempre que no setengan los conocimientos ne-
cesarios para entender lo que ocurre. Como regla, el entrevis-
tador tendr que elegir y definir lo que debe ser observado,
interpretado, interrogado o cuestionable.
El procedimiento consiste enrepetir enforma interrogati-
vay con las mismas palabras que us el entrevistado lafrase
final o fraseclavequeseacabadedecir. Por ejemplo:
No se aconseja aqu, de ninguna manera, que el entrevis-
tador deba permanecer callado a lo largo de toda una entre.
vista o que forzosamente provoque silencio despus de cada
frase. Dado que esta tcnica es semi-abierta, el entrevistador
tiene que dirigir la pltica hacia su objetivo; para deesta ma-
nera, obtener la informacin deseada hablando lo menos po-
sible, poniendo gran inters en lo queescucha; as sabr dn-
depuede y debe guardar silencio.
ENTREVISTADOR:
"En mi tiempo librevamos ajugar bo-
liche" .
" Vamos...?"
"Otro motivo por el que dej mi tra-
bajo actual es mi horario, que esmuy
inadecuado" .
" Muyinadecuado...?"
El entrevistador debe recordar el viejo adagio que dice:
"El silencio es oro"; tal vez, despus de un momento de si-
lencio, el entrevistado nos dlainformacin mssignificante.
ENTREVISTADO:
ENTREVISTADOR:
ENTREVISTADO:
Con esta repeticin, el entrevistado siente lanecesidad de
proporcionar mayor informacin, o aclarar o rectificar suin-
formacin sin que se le haya pedido explcitamente que lo
haga. Esto es muy til porque brinca la barrera que mucha
gente pone entre preguntas cerradas y susrespuestas, ocultan-
do o negando aspectos importantes.
d) TECNICA DEL J UEGO DE PAPELES.- Esta tcnica
consiste en que el entrevistador acte como el jefe que vaa
tener el entrevistado o que simule un ambiente parecido al
que tendr el entrevistado con objeto de hacer una hiptesis
sobre cmo sersuconducta enlasituacin real.
c) TECNICA DEL SILENCIO.- Todos sabemos que en
nuestra cultura el silencio dentro deuna conversacin presen-
ta un vaco desagradable quetiene queser llenado inmediata-
mente por alguna de las partes. Un momento de silencio du-
rante la entrevista puede crear tal impacto enel entrevistado,
que este se vea obligado, a nivel inconsciente, a hablar para
romper el silencio.
Para poder aplicar efectivamente esta tcnica se requiere
que el entrevistador conozca las caractersticas del futuro je-
fe del entrevistado, as como lasdel puesto queste ocupar.
Sin este conocimiento, la actuacin no sera realista y fide-
digna.
Esta tcnica deentrevista tiene como objeto ver cules se-
rn las conductas y reacciones que el entrevistado podra pre-
sentar en el puesto detrabajo concreto que lecorrespondera
ocupar.
109
108
e) TECNICA DE CONFRONTACION.- Esta tcnica es
realmente eficaz en aquellos casos enlos queel entrevistador
tenga razones para suponer que el entrevistado est tratando
de sorprenderlo, exagerando su capacidad y conocimientos.
O en caso de quenos interese verificar alguno delos aspectos
delainformacin. Laconfrontacin consiste enpedir msda-
tos y pruebas objetivas sobre lo que sospechamos que se ha
exagerado o que queremos confirmar.
g) TECNICA DEL USODEL AGRADO.- Esbien sabido
que cada persona reacciona de manera diferente ante lasmis-
mas situaciones. Hay personas que requieren de presin y
otras que slo funcionan ante la aceptacin o el apoyo, y
otras que abusan o se aprovechan de l. Esta tcnica tiene el
objetivo de determinar cmo funciona el entrevistado ante
unasituacin de"apoyo".
Aqu se requiere de una gran capacidad de observacin
por parte del entrevistador para detectar cundo est exage-
rando el entrevistado y cundo no, y de esta manera poder
plantear las preguntas ms pertinentes. Por ejemplo: Si el en-
trevistado hace alarde de su manejo del ingls, el entrevista-
dor puede pedirle que traduzca algn documento o pedirle
que hable con l eningls. Si dicequefuejefedeun departa-
mento, se le puede pedir quenos describa cmo lo manejaba,
su tamao, las caractersticas desussubordinados, etc. Si nos
dice que era el mejor empleado ensureadetrabajo, pedirle
que nos explique cmo lo llevabaacabo, qu tipo defelicita-
ciones recibi, qu diferenciaba sutrabajo del delos dems.
La tcnica consiste en queel entrevistador maneje una ac-
titud de aceptacin total mientras el entrevistado habla: debe
manifestar verbal y corporalmente suaprobacin, mostrando
inters, no desviando la mirada, no distrayndose con otros
asuntos, haciendo gestos de aceptacin, afirmando con laca-
beza o mencionando su acuerdo con lo dicho por el entrevis-
tado. Con esta conducta, secreaun ptimo ambiente deapo-
yo y confianza, y se puede observar cmo reacciona el entre-
vistado ante estasituacin.
f) DEJ AR QUE EL ENTREVISTADO ESTABLEZCA EL
"RAPPORT".- Esta tcnica es una variacin de la del silen-
cio pero no debemos confundirlas. Consiste en queel entre-
vistador inicie la entrevista con una actitud muy pasiva, de-
jando que el entrevistado tome lainiciativaparaestablecer la
relacin inicial. En este caso, lo nico quehaceel entrevista-
dor esuna exclamacin oun comentario en un tono muy sua-
vey, despus dehacerlo, guardasilencio y esperalaactuacin
del entrevistado, teniendo cuidado enno mostrar o aparentar
una posicin rechazante. En base a esto, el entrevistador po-
dr evaluar de una manera objetiva si el entrevistado tiene la
audacia necesaria para el puesto.
h) TECNICA DEL USO DEL DESAGRADO.- Esta tc-
nica es exactamente lo contrario a lo anterior. Esta es una
tcnica de presin cuyo objetivo es evaluar laseguridad que
el entrevistado tiene en s mismo ante unasituacin adversa,
as como su capacidad para mantener y defender susjuicios;
o si, por el contrario, padece inseguridad o nerviosismo, o tra-
ta deretractarse y complacer al entrevistador. Esta tcnica re-
quiere que el entrevistador sesepamantener firme ensuacti-
tud y la maneje conseguridad, sin quenunca llegueadegene-
rar en unaactitud agresiva. .
Consiste en que el entrevistador adopte una actitud de
desagrado y desaprobacin ante lo que el entrevistado est
diciendo, no ante el sujeto ens, ejerciendo lamayor presin
posible dentro de un marco de respeto mutuo, para poder
observar y analizar lasreacciones del entrevistado.
La aplicacin de esta tcnica es muy conveniente para
laseleccin devendedores o depersonal para reasderelacio-
nespblicas.
El entrevistador har gestos de duda, desagrado, desapro-
bacin, etc. ante lo queestescuchando: mover lacabezane-
gativamente o mencionar queno est deacuerdo con lo dicho
110 111
en relacin al puesto a ocupar, y as, de esta manera, tratar de
poner nervioso o crearle inseguridad al entrevistado. Segn su
reaccin, podremos evaluar cmo reacciona ante el rechazo.
Esta tcnica requiere de una estricta planeacin por parte
del entrevistador para que no se d el caso de divagar durante
la entrevista. Hemos planteado aqu la forma de manejar ver-
balmente esta tcnica, pero es aplicable tambin en el desa-
rrollo de entrevistas por cuestionario o en la aplicacin de
pruebas.
i) TECNICA DE PRESION EMOCIONAL.- Dentro de
las tcnicas de presin, sta es la ms fuerte. Nos sirve para
medir el grado de control emocional que el entrevistado tiene
en s mismo.
Esta tcnica consiste en hacerle sentir al entrevistado que
no creemos lo que nos est diciendo, provocndole una situa-
cin que lo lleve a la desesperacin y de esta manera ver qu
tan fcil o difcilmente pierde los estribos. Por ejemplo, el en-
trevistador dir algo as:
Resumiendo, podemos decir que todas las tcnicas aplica-
bles a la entrevista, aunque diferentes en su manejo, tienden
al mismo fin: investigar "actitudes" de un sujeto y las "moti-
vaciones" que lo impulsan atomarlas.
- "Por lo que me ha dicho hasta ahora, parece que todo
est muy bien, y no creo que sea cierto".
O: - "Lo siento mucho, pero no creo que todo est tan bien
como usted dice".
O: - "En base a lo que me est diciendo, no creo que sea la
persona adecuada para el puesto".
El conjunto formado por factores individuales como: sa-
lud, vitalidad, experiencia, expresin oral, estabilidad, madu-
rez emocional, sociabilidad, grado de inters, etc.; actuando
coherente y dinmicamente, unido al ambiente, antecedentes,
situacin familiar, etc. es lo que puede concretarse en una
percepcin totalizadora y objetiva del entrevistado.
Para manejar efectivamente esta tcnica es necesaria una
muy buena actuacin por parte del entrevistador, para evitar
que el entrevistado se d cuenta de que slo se trata de una
tcnica de presin emocional.
j) TECNICA DE PRESION DE TIEMPO.- Aqu se trata
de ejercer un alto grado de presin en base al manejo del
tiempo. Sirve para explorar la capacidad de organizacin de
un individuo cuando se encuentra bajo un lmite de tiempo.
Por ejemplo, el entrevistador dir:
- "Contamos con treinta minutos para llevar a cabo la
entrevista" .
O: - "Quisiera que en diez minutos me cuente lo que consi-
dere ms relevante de su vida".
O: - "Le vaya pedir que en cinco minutos me haga un resu-
men de su experiencia de trabajo".
113
VII.- RASGOS DEL ENTREVISTADO
Es muy importante para el entrevistador poder distinguir
los rasgos ms relevantes de la personalidad del entrevistado
para, en base a ellos, poder ubicarlo dentro de alguno de los
grandes grupos de comportamiento humano.
Todo entrevistador sabe perfectamente que nunca seva a
enfrentar a dos individuos exactamente iguales, puesto que
cada uno ha tenido vidas distintas: desde sus factores heredi-
tarios hasta el ambiente en el que se ha. desenvuelto; lo cual
determina personalidades distintas, con rasgos caractersticos
para cada persona.
Los individuos que se presenten ante un entrevistador co-
mo sujetos de entrevista, van aser de muy diferentes caracte-
rsticas, lo cual, de ninguna manera quiere decir que no se
puedan encontrar rasgos comunes avarios de ellos. Es en base
a este tipo de rasgos que se llevan a cabo las clasificaciones
de comportamiento o personalidad humana en grandes gru-
pos. De manera operativa y con vistas al proceso de entrevis-
ta, se ubicar alos individuos dentro de alguno de ellos con el
fin de poder analizarlos con mayor facilidad y evaluarlos ms
fidedignamente. Son cuatro los principales grupos que pue-
den afectar positiva o negativamente el desarrollo de la entre-
vista:
l-ELTIMIDO 3- EL MANIPULADOR
2- EL AGRESIVO 4- EL EMBUSTERO
Existen tcnicas especiales para manejar a cada uno de
los sujetos inscritos en alguno de estos grupos o se utilizan
tcnicas comunes para todos?
114
115
Se considera que por lo menos durante los diez primeros
minutos de la entrevista, lapso durante el cual se est estable-
ciendo el rapport, el entrevistador est obligado autilizar una
tcnica diferente y especfica para cada caso. Unicamente
cuando se quiere apreciar su reaccin ante otra tcnica podr
variarse esta norma.
La manera ms adecuada para tratar al sujeto tmido es
brindndole apoyo. La tcnica consiste en proporcionar al en-
trevistado confianza y seguridad en s mismo, hacindole sen-
tir que es aceptado. Para ayudarlo asobreponerse espreferible
que el entrevistador cargue con todo el peso de la conversa-
cin, centrndose en temas triviales o interrogndolo sobre
un punto que ya se conoce y que est lejanamente relaciona-
do con el objetivo de la entrevista, por ejemplo: "Veo que us-
ted vivi en X..., es una linda ciudad"; de esta manera se ir
estimulando al entrevistado para Quesu participacin aumen-
te. Cuando el estado de tensin einhibicin desaparezca, ser
el momento de empezar a dar informacin sobre el puesto y
la compaa, o el conflicto asolucionar.
Ahora bien, conviene hacer hincapi en el hecho de que si
bien conviene ubicar al sujeto dentro de alguno de los grupos
ya mencionados, no es posible hacerlo cuando slo se le ha
detectado un rasgo de personalidad. Lo primero que se debe
hacer es tratar de corroborar que en realidad la persona rene
ciertas caractersticas y, en segundo lugar, ubicarlo dentro de
un grupo. El proceso inverso se adelantara a la realidad; la
paciencia y la observacin son imprescindibles para un buen
entrevistador.
La nerviosidad o emotividad del sujeto pueden persistir;
por lo tanto, una vez comenzada la entrevista es conveniente
hacer algunas pausas para hablar de esparcimientos o de acti-
vidades profesionales que el entrevistador conozca.
l.-SUJ ETO TIMIDO:
- Introvertido
- Tmido
- Sumiso
- Sentimental
- Sugestionable
- Mediocre
- Nostlgico
- Depresivo
- Desconfiado
- Soador
- Sensible
La manera de hacer las preguntas, laexpresin facial y la
manera de sentarse del entrevistador tiene mucho que ver con
la confianza que quiera crear en el nimo del entrevistado. En
ocasiones, la necesidad que tiene el entrevistador de realizar
varias entrevistas en poco tiempo puede provocar que trans-
mita su propia ansiedad y tensin a un sujeto sensible y, de
esta manera, inhibirlo nuevamente.
Es importante que este tipo de reacciones provocadas por
lasituacin de entrevista sesupriman rpidamente; su reapari-
cin en el transcurso de la entrevista ser significativa con res-
pecto a los temas tratados y es necesario saber reconocerla.
(35).
El sujeto tmido encara la entrevista con miedo, embara-
zo y esperanza. Como no sabe exactamente qu se espera de
l, teme ser inferior o no saber responder. Esta ansiedad es lo
que le inhibe y tambin su propio sentimiento de inseguridad.
Se observa fcilmente que su volumen de voz es bajo, no mi-
ra directamente a los ojos del entrevistador, su postura es en-
cogida, le cuesta mantener la conversacin y difcilmente es-
boza una sonrisa.
El sujeto tmido necesita ser tratado con calma, afecto y
comprensin. Una vez que se logra conquistar su confianza,
ste se mostrar dispuesto aabrirse al entrevistador.
3Sa.Nahoum, Charles, Op. cit., pp. 144-145.
116
117
2.-SUJ ETO AGRESIVO:
- Sarcstico
- Irnico
- Cnico
- Extrovertido
- Autoritario
- Impulsivo
- Inestable
- Agresivo
- Irascible
- Poltico
- Farsante
- Auto-suficiente
- Sociable
- Seguro
- Audaz
b) Al haber satisfecho las necesidades antes mencionadas,
el entrevistado sesentir ms relajado y permitir la en-
trada del entrevistador para llevar la entrevista hacia el
objetivo planeado.
En la mayora de los casos, la actitud agresiva es un para-
peto nicamente, no suele durar ms de diez minutos duran-
te los cuales el encuentro no tiene estructura creada, lo que
permitir al entrevistador tomar las riendas del proceso pasa-
do ese lapso y conducir la entrevista hacia las metas previstas.
El sujeto agresivo posee una personalidad antagnica ala
del sujeto tmido; por consiguiente, la tcnica para manejar-
lo es la contraria ala anterior.
3.-SUJ ETO MANIPULADOR:
- Egocntrico
- Excntrico
- Creativo
- Flexible
- Vengativo
--:-Lder
- Impaciente
- Audaz
- Astuto
- Halagador
- Chantajista
En este caso, el rapport debe ser corto, siendo convenien-
te dejar que sea el entrevistado quien lo establezca, dado que
de esta manera el entrevistador podr darse cuenta de la for-
ma en que el sujeto maneja su agresividad. Es conveniente de-
jarlo hablar mucho antes de dirigir la entrevista hacia su obje-
tivo.
El entrevistado no necesitar de grandes muestras de afec-
to ni de apoyo por parte del entrevistador, sino que, al con-
trario, lo que pretende es demostrar que es muy independien-
te y capaz de llevar afeliz trmino cualquier situacin que se
leplante en la entrevista.
Estas son necesidades que debemos permitir que satisfaga
el entrevistado por dos razones importantes:
En el caso del sujeto manipulador se necesita mucha astu-
cia por parte del entrevistador, ya que este tipo de individuo
sabe que todos los seres humanos somos vanidosos y siempre
tratar de manejarnos por medio de la adulacin.
Una vez dentro de la situacin de entrevista el sujeto ma-
nipulador empezar a bombardear al entrevistador con co-
mentarios como estos:
a) El individuo agresivo tiende a exagerar su actitud agre-
siva, o sea, que puede ser ms aparente que real.
"- Usted es el famoso seor X?Tena muchas ganas de
conocerlo, he odo hablar mucho sobre usted".
"- A propsito!, el otro da lo vi en los peridicos".
"- El seor M. es un buen amigo mo y me ha dicho ma-
ravillas sobre usted", etc. etc.
118
119
Muchas veces el entrevistador caeenlatrampa y ni cuen-
tasedadeello. Al terminar laentrevista sesientesatisfecho y
exterioriza comentarios del tipo: "- Qu buena persona!
Ojalque todas misentrevistas fueran as". "-Es precisamen-
telo queestbamos buscando. Esun tipo estupendo".
decidir qu tcnica ser la ms adecuada parallevar acabo la
entrevista con xito.
Para cumplir satisfactoriamente con su papel, el entrevis-
tador necesita saber diferenciar cundo el entrevistado est
tratando de manipularlo y cundo realmente esun individuo
sincero y amable. Es importante, por lo tanto, recordar aqu
que el sujeto manipulador esaquel queinsisteconstantemen-
te en laadulacin, mientras quelapersona amablenicamen-
tehacealgncomentario oportuno y sininsistencia.
4.-SUJ ETO EMBUSTERO
- Manitico
- Simulador
- Mentiroso
- Manipulador
-Perezoso
El sujeto manipulador tiene una meta fija y preestableci-
da: poder manejar laentrevista y al entrevistador deacuerdo
a sus intereses. Este tipo de personas saben utilizar "sus en-
cantos" a su favor; se expresan fcilmente, aparentemente
con mucha franqueza, casi no permiten al entrevistador que
hagasus preguntas y hastason capaces depreguntar si intere-
san datos sobre su vida amorosa y su situacin financiera.
Usualmente esto lo hacen para tratar dedespistar al entrevis-
tador y alejarlo delasreasdifciles detocar paraellos. Dees-
ta manera. incluso pueden llegar al chantaje sutil y alos ms
elaborados juegos ne palabras con tal dedominar lasituacin
aparentando siempreser magnficas personas.
Si bien es cierto que todos tendemos ainflar los aspectos
positivos denuestra persona y ano mencionar ciertos hechos,
o a indicar motivos poco crebles para nuestros actos, o adis-
frazar los hechos a nuestro favor, no por elloeste comporta-
miento dejadeser una importante causadeerror.
Seha comprobado que el intento de engao, salvoen al-
gunos casos de enfermedad mental, esuna conducta especfi-
cay no un rasgo de lapersonalidad y siempre debe ser consi-
derado en relacin con las circunstancias enlascualessepro-
duce. La voluntad deliberada de disimular es una reaccin
que se da no slo en funcin del concepto que se ha creado
de laentrevista y delamisin del entrevistador, sino tambin
enfuncin delasituacin total.
Para poder llevar con xito una entrevista con un sujeto
manipulador, la tcnica que debe utilizar el entrevistador es
el controlar sus propias necesidades deser adulado y no apar-
tarse de las metas trazadas ensuplan deentrevista. Sedeber
tener especial cuidado en observar si estcubriendo los obje-
tivos del encuentro. Si no acta as, seestar dejando engaar
por un individuo muy hbil.
Esta actitud de engao es muy comn en candidatos pa-
ra puests de ventas o derelaciones pblicas; con frecuencia,
detrs deesta actitud, hay escondidos sentimientos deinferio-
ridad, por lo que el entrevistador debe ser cauteloso al hacer
juicios con estetipo depersonas.
El buen entrevistador est obligado aaprender a"sentir"
al entrevistado desde los primeros momentos con objeto de
La tcnica mas adecuada para manejar al sujeto embuste-
ro es la de confrontacin; gracias a ella, el entrevistador po-
dr verificar si la informacin que se le est proporcionando
es exacta o no. Esta tcnica deber aplicarse en el instante
preciso en el que el entrevistador sospeche el engao, por
ejemplo, cuando la informacin suene exagerada o aparezca
alguna incongruencia o alguna contradiccin. Esimprescindi-
120
121
ble aqu un alto grado de sensibilidad por parte del entrevista-
dor para detectar el por qu de la conducta del sujeto.
sin, pero rara vez la alteracin de hechos. Slo podr verifi-
car sus sospechas valindose de los factores de la situacin.
Tenemos, entonces, que: si el entrevistado dice que do-
mina el ingls, corresponde pedirle que hable en esa lengua; si
dice que fue el jefe de un departamento en su trabajo anterior
se le pedir que especifique el tamao de la empresa en que
trabajaba, el nmero de subordinados que tena, e incluso, si
fuera necesario, decirle que quisiramos poder comprobar esos
datos preguntando directamente a la empresa. Si se sospecha
que el entrevistado est exagerando los conocimientos tcni-
cos que dice tener, lo conveniente es procurar que un experto
de la empresa lo confronte.
Ahora bien, si se quiere encarar correctamente el proble-
ma de la mentira en la situacin de entrevista, no es conve-
niente tener demasiada confianza en la propia capacidad de
descubrirla; la mejor tctica consiste en demostrarle confian-
za al sujeto, prestando suma atencin a los posibles motivos
de mentira implicados en la situacin de entrevista (36).
VALIDEZ DEL TESTIMONIO DEL ENTREVISTADO
Si desde el principio el entrevistador acepta las mentiras,
exageraciones u omisiones como hechos ciertos, el sujeto se
sentir confiado para seguir falseando sus respuestas hasta el
extremo de quedar en evidencia con algo absurdo o que le
sea imposible respaldar, lo cual lo obligar aretractarse y dis-
culparse. Esto resulta muy revelador, pero no ayuda en nada
a mantener el rapport con el entrevistado. Es por esto que es
conveniente pedir aclaraciones francas desde el principio so-
bre los puntos dudosos, esto pone en estado de alerta al em-
bustero, le permite decidir si quiere seguir su juego o sevuel-
ca a un plano ms apegado ala realidad.
Se habla de errores de testimonio cuando el entrevistado,
involuntariamente, informa incorrectamente sobre los hechos;
puede haber falso testimonio porque se omitan hechos o
se invierta el orden de los mismos, o sea, su descripcin es
incorrecta. Esto sucede, esencialmente, cuando se interroga
con mucha insistencia acerca de los pequeos detalles; una
vez que el sujeto agota sus recuerdos, est en disponibilidad
de inventar o deducir para satisfacer las peticiones del entre-
vistador.
En los casos en los que el entrevistador no cuenta con
ningn medio de verificacin, su habilidad profesional no im-
pedir que lo engaen. Valerse de preguntas que permitan la
contradiccin, precipitar el ritmo de las preguntas, etc., slo
conmueve a ciertos sujetos esencialmente emotivos; en la ma-
yora de los casos el relato ser falso pero coherente. Una tc-
nica generalmente eficaz consiste en estructurar la entrevista
de tal manera que el sujeto sienta verdaderamente que sus in-
tereses sern protegidos y que no formular ningn juicio de
valor sobre su conducta. Pero no hay que olvidar que esta es-
tructura est limitada por las caractersticas del ambiente so-
cial. Un entrevistador puede sospechar una mentira por ami-
Cabe aqu recordar que en el estudio de la psicologa del
testimonio se distingue entre el ERROR VARIABLE, que
consiste en la dispersin de los testimonios o de las observa-
ciones provenientes de distintos testigos, y el ERROR SIS-
TEMATICO, donde las observaciones tienden avariar en cier-
ta direccin con respecto a los hechos que se describen. Un
ejemplo de error variable lo constituyen las divergencias de
opinin de distintas personas acerca de un mismo individuo.
En cambio, encontramos un ejemplo de error sistemtico
cuando se le pide a la gente que se aprecie as misma: exage-
ran los rasgos que consideran positivos y disminuyen los no
deseables. Ahora bien, conviene insistir en el hecho de que la
concordancia de los testigos no siempre es indicio de la obje-
tividad de los informes. Cuando los individuos entrevistados o
36Cf. Ibidem, pp. 145-148.
122
los entrevistadores han generado una actitud general comn
con respecto al problema tratado, producirn un error siste-
mtico considerable.
Es en base a todo esto que se ha llegado asuponer que la
entrevista es un proceso vlido cuando se desean obtener da-
tos subjetivos que no pueden lograrse de otra forma; pero
carece relativamente de valor cuando se trata de obtener da-
tos objetivos sobre hechos, que por haber perdido actualidad,
ya los sujetos no tienen inters en retener.
Sin embargo, se trate de datos objetivos o de datos sub-
jetivos, si se busca obtener un testimonio confiable, se necesi-
tan tomar ciertas precauciones, sobre todo cuando se trata de
entrevista de encuesta o de investigacin: es necesario que las
preguntas formuladas se refieran al problema tratado, perte-
nezcan al campo de las competencias del sujeto y posean
cierta importancia en cuanto al problema, importancia que
el sujeto debe apreciar correctamente.
Si se aplican estas reglas al estudio de un caso, se dice que
el olvido, error o testimonio falso se hallan en relacin directa
con la misma situacin de entrevista y las motivaciones domi-
nantes. Este problema adquiere especial importancia cuando
se analiza el relato biogrfico proporcionado por los sujetos
como testimonio.
Cul es su validez?
Los resultados de los estudios que al respecto se han reali-
zado parecen indicar que un individuo nicamente atestigua
incorrectamente cuando su capacidad mental es deficiente o
cuando as le conviene personalmente, y atestigua correcta-
mente acerca de hechos que le ataen directamente o que le
interes retener y sobre los cuales le conviene informar.
Todo esto nos lleva aconcluir en el hecho de que, por en-
cima de cualquier otra consideracin, todo entrevistador debe
123
preguntarse si la situacin es tal que el sujeto tenga razones
para desear engaar o declarar falsamente acerca de sus ante-
cedentes y actividades. Slo en un segundo trmino podr
atribuirlo aincapacidad psquica del sujeto (37).
37Para supra, Cf. /bidem, pp. 149-151.
125
VIII.- CARACTERISTICAS DEL ENTREVISTADOR
En la mayora de los estudios y manuales sobre la tcnica
de la entrevista se le da ms importancia ala entrevista como
mtodos, tcnicas y recetas aseguir, que la persona que larea-
liza: el entrevistador.
Aunque para el buen xito del intercambio einterrelacin
que implica toda entrevista, ambos participantes: entrevistado
y entrevistador deben participar activamente, cada uno en el
aspecto que le corresponde; el entrevistador es el encargado
de guiar y encauzar la situacin de entrevista de manera que
satisfaga sus metas. La variedad de habilidades requeridas pa-
ra los diferentes tipos o fases de la entrevista no slo reducen
la probabilidad de ser encontradas en un slo individuo, sino
que tambin implica el hecho de que un mismo individuo amo
pliamente capacitado para una forma de entrevista resulte de-
ficiente para llevar acabo otra de un estilo diferente.
Los conocimientos que necesita un entrevistador pueden
ser divididos en 2 grandes categoras: la la. es el conocimien-
to de su trabajo y la cultura del mismo, y la 2a., la ciencia del
comportamiento humano.
El entrevistador debe conocer no slo el trabajo especfi-
co en cuestin, sino tambin una amplia gama de los otros
puestos de la compaa que podran relacionarse con ese tra-
bajo. Necesita conocer bastante acerca del ambiente del de-
partamento en el que el solicitante puede trabajar y desarro-
llar su carrera. Tambin debe ser consciente de la cultura y
ambiente de toda la organizacin. En resumen, el entrevis-
tador tiene que estar bien informado acerca de los requisitos
del trabajo y del ambiente en el que se espera que el candida-
to sobreviva y prospere.
126
El conocimiento de la ciencia del comportamiento huma-
no ser la herramienta principal del entrevistador para poder
entender a las personas. Debe ser consciente de las diferencias
individuales en talentos y rasgos. Necesita entender cmo un
individuo madura y aprende. Necesita de-sarrollar normas de
comportamiento por medio de las cuales juzgar auna persona.
El entrevistador necesita entender al solicitante como un in-
dividuo con una integracin nica para poder predecir un
comportamiento futuro.
Son cuatro las principales categoras de habilidades que
necesita manejar un buen entrevistador:
1) SOCIALES.- Consisten en el dominio de las normas
y costumbres sociales imperantes. Sa-
ber qu es correcto hacer o decir; en ca-
da situacin social aumenta su efectivi-
dad de relacin con sus semejantes.
2) COMUNICATIVAS.- Dado que la entrevista es una
interaccin comunicativa, estas habilida-
des son esenciales para el entrevistador.
3) ANALITICAS E INTERPRETATIVAS.- Su dominio
requiere un gran esfuerzo incluso en las
personas de mentalidad analtica. Para
dar coherencia a la informacin recibi-
da durante una entrevista es necesario
tratarla de manera sistemtica, en base
a la generacin y comprobacin de hi-
ptesis sobre el candidato, tanto duran-
te la entrevista como al finalizarla.
4) DE TOMA DE DECISION.- Al evaluar al entrevista-
do el entrevistador debe estar alerta a ,
factores muy sutiles; por ejemplo, debe
tener cuidado de no dejarse llevar por
estereotipos. Nunca deber juzgar a un
127
individuo por su raza o sexo. Tampoco
debe forzar una decisin acerca de un
candidato muy precipitadamente. Cual-
quier entrevistador puede mejorar su
habilidad de tomar decisiones si procu-
ra corroborarlas por diferentes medios
antes de que lleguen aser irrevocables.
DEMANDAS
HABILIDADES
ENTREVISTADOR
NECESIDADES CONOCIM lENTOS
Un entrevistador eficiente debe estar consciente delasml-
tiples presiones y demandas que tiene que afrontar, par~que
as pueda reaccionar sereno y eficazmente. A veces se~erapre-
sionado a vender el trabajo, ms que aevaluar al candidato; o
las limitaciones de tiempo le pueden impedir la informacin
adecuada para efectuar su anlisis einterpretacin.
Las necesidades personales del entrevistador pueden infil-
trarse en el proceso de laentevista produciendo efectos adver-
sos. Es por esto que el auto-conocimiento es de gran impor-
tancia para el entrevistador (38).
38Para supra, CT Morgan, HeIHY H. y J ohn W. Coggcr, Op, cit .. pp. 35.
128
129
"En resumen, el entrevistador completo no slo debe te-
ner conocimientos y habilidades apropiados, ser consciente
de las demandas de su trabajo, ser sensible a sus necesidades
personales y entender la naturaleza del proceso de la entrevis-
ta, sino que debe tambin conocer sus propias limitaciones
como una persona que desempea un papel importante, pero
limitado" (39).
9) FLEXIBILIDAD
10) GENUINIDAD
11) CAPACIDAD PARA GENERAR EMPATIA
Teniendo siempre presente que una entrevista nunca con-
siste en un sistema rgido y mecnico de formular preguntas
para generar respuestas, sino, por lo contrario, en una inter-
comunicacin activa, donde, a travs de un mtodo especfi-
co, se sacan arelucir los datos que se persiguen para satisfacer
ciertas metas. Es por esto que se puede llegar ala conclusin
de que el sujeto que pretenda desempear el papel de entre-
vistador deber ser poseedor de caractersticas especiales que
van ms all de las que por ser de carcter tcnico pueden ser
aprendidas abase de entrenamiento: son los rasgos decarcter
y personalidad que cualquier entrevistador debe satisfacer, los
cuales se enumeran acontinuacin:
No se considerarn factores dicisivos para la eficacia de
un entrevistador aquellos como: edad, sexo, raza, educacin,
clase social, etc., ya que, repitiendo, el xito de un entrevista-
dor depende esencialmente de la forma en que maneje sus ras-
gos de personalidad, y no de los otros aspectos. Estos requeri-
mientos y caractersticas tan especiales pueden explicarse f-
cilmente si se analizan algunos de los "papeles" que el entre-
vistador suele tener asu cargo :
1) AUTO-CONOCIMIENTO
2) AUTO-ACEPTACION
3 ) COMPRENSION
4) ESPONTANEIDAD
5) AUTO-CONFIANZA
6) ECUANIMIDAD
7) CAPACIDAD PARA ESCUCHAR
8) AUTO-REALIZACION
- A menudo vaaser el primer contacto que un candi-
dato tendr con una compaa o institucin, a la que
se presenta con la intencin de obtener un empleo.
En este tipo de situacin, el entrevistado va aformar-
se, atravs del entrevistador, una imagen de la compa-
a, con lo cual desde el principio quedar impresio-
nado positiva o negativamente. Segn lo que el can-
didato perciba en la persona del entrevistador su reac-
cin ser de cautela o cooperacin, de cordialidad u
hostilidad, y esto dificultar o facilitar por tanto la
tarea del entrevistador; lo cual nos lleva a recalcar el
hecho de que de las actitudes que uno adopte van a
depender las actitudes que adopten los dems, lo que
el entrevistador sienta por el entrevistado provocar
una determinada reaccin en ste, la cual vaaser de-
vuelta en forma de actitudes al entrevistador. He aqu
el por qu de la gran importancia que tiene el hecho
de que el entrevistador se conozca as mismo, de esta
manera podr ser siempre consciente de las reacciones
que provoca en los dems, as como del tipo de reac-
ciones que los diferentes tipos de gente despiertan en
l.
130
. En otras ocasiones, su papel va aser el de ltimo con-
tacto, como ocurre en la situacin de entrevista de sa-
lida que se lleva acabo con un empleado que abando-
na la compaa. Las conclusiones, decisiones y descu-
brimientos que en ella se llevan a cabo, as como la
conformidad o inconformidad, aceptacin o recha-
zo con que el empleado efecte su salida y los fac-
tores que han determinado esta salida, dependen en la
mayora de las ocasiones de la labor que el entrevis-
tador realizar en la entrevista tratando de conciliar
sentimientos y esclareciendo ideas que en la mayor
parte de las veces resultan poco comprensibles u obs-
curas para el empleado mismo. Para esto, el entrevis-
tador deber tener una muy clara idea de sus propios
problemas y sentimientos, porque si no, difcilmente
podr detectarlos en los dems y, mucho menos, ha-
crselos captar y comprender a otros.
- Cuando surgen problemas entre un empleado y la
compaa, es necesario la presencia del entrevistador
actuando como puente de comunicacin, como suce-
de en las entrevistas de reprimenda, consejo o evalua-
cin. En estos casos, el entrevistador tendr que estar
preparado para establecer los canales de comunica-
cin a la profundidad que cada caso requiera.
En base alo hasta aqu planteado, es fcil tomar concien-
cia de que la tarea del entrevistador, en cualquiera de los as-
pectos que sta abarca, exige requerimientos especiales dado
que su trabajo ha de enfrentarlo a manejar la complejidad de
elementos de que estn constitudos los seres humanos: senti-
mientos, ideas, mscaras y actitudes que los caracterizan.
Cualquier entrevista, sea de la ndole que sea, y por muy
desfavorables que parezcan las condiciones dentro de las cua-
les se lleva a cabo, podr siempre o casi siempre ser conducida
hacia la meta deseada si la realiza un buen entrevistador, o
sea, aqul que posee una completa y adecuada capacitacin tc-
131
nica, unida a rasgos de carcter y personalidad favorables. Se
podra incluso llegar a decir que las limitaciones de la entre-
vista estn dadas por las propias limitaciones del entrevista-
dor. Lo cual no quiere decir que la entrevista es un remedio
mgico que todo lo soluciona y de la que sedeba depender en-
teramente.
Lo importante ahora reside en esclarecer cules son los
puntos determinantes que pueden significar una limitacin u
obstculo para desempear perfectamente el papel de entre-
vistador; por lo cual, se analizarn a continuacin las carac-
tersticas que se han considerado como indispensables para la
persona que se dedicar a realizar entrevistas, segn vayan
siendo dadas por el momento de desarrollo en el que se en-
cuentra el entrevistador, ya que cada fase tiene lascualidades y
caractersticas de la anterior, ms aquellas que la distinguen
de fases previas. Cuando cualquier ser humano acta est ma-
nifestando rasgos que pertenecen auna o varias de estas fases:
1.- AUTO-CONOCIMIENTO
Es a travs del auto-conocerse que el entrevistador va a
lograr un conocimiento ms profundo de s mismo, desarro-
llando un especial estado de sensibilidad que lo pone en mayor
posibilidad de captar los fenmenos que ocurren dentro y fue-
ra de l y, de esta manera, poder seguir los siguien tes pasos:
a) darse cuenta del origen y causa de un determinado he-
cho,
b) recapacitar sobre su reaccin ante ese hecho, y
e) suponer en qu forma va este hecho a modificar su
conducta.
Gracias a este tipo de auto-anlisis, el entrevistador ten-
dr posibilidad de evitar las PROYECCIONES. El mecanismo
de la proyeccin consiste en poner en otras personas parte
de nuestros propios sentimientos o ideas, de tal manera que
se puede llegar a atribuir a los dems, ideas que son parte de
nosotros mismos. Digamos, por ejemplo, que si, durante una
132
133
entrevista, el entrevistador se siente fatigado y sin ganas de
continuar, entonces proyecta este estado de nimo y suspen-
de la entrevista porque pensar que "el entrevistado sesiente
fatigado". La importancia de conocerse as mismo estriba en
el hecho de poder determinar en qu momento estamos perci-
biendo las cosas objetivamente y cuando nos encontramos
frente auna proyeccin.
dado que sern una repeticin de la imagen del padre que
cre el conflicto inicial. Cuando un entrevistador con estas
caractersticas tiene que entrevistar a un sujeto con rasgos
autoritarios, seguramente su reaccin ante l puede ser de
hostilidad y si no sabe a qu se debe esta actitud empezar
inconscientemente a crear obstculos para la comunicacin.
Por otro lado, el auto-conocimiento permite tener una i-
dea ms clara de las reacciones que nuestros propios actos
provocan en los dems. Si el entrevistador no se preocupa por
este aspecto, correr el riesgo de estar generando en sus inter-
locutores sentimientos y reacciones ajenas alas que deseaba.
Por ejemplo: un individuo muy tmido tiende, por lo general,
a aislarse por temor al rechazo; ante esta actitud los dems
pueden pensar que no quiere relacionarse con ellos; por lo
tanto, se conducirn de manera rechazante ante l; quien dif-
cilmente se explicar el por qu no es aceptado, amenos que
est al tanto del tipo de reaccin que su actitud provoca.
Trasladando esto ala situacin de entrevista, resulta claro que
lo que el entrevistador sienta por el entrevistado va aprovo-
car en l ciertas reacciones que va adevolver en forma de ac-
titudes y, as, si percibe aceptacin responder aceptando la
entrevista y brindando informacin, si percibe rechazo podr
bloquearse, si percibe angustia es posible que reaccione con
poca seguridad, etc.
n.AUTO-ACEPTACION
La capacidad de sentir aceptacin hacia uno mismo lleva
aparejada la capacidad para aceptar a los dems. Un indivi-
duo no puede fcilmente aceptar a otras personas ni ser TO-
LERANTE con ellas si no ha podido aceptarse as mismo pre-
viamente. Para un entrevistador la capacidad de aceptacin
tanto de s mismo como de los dems resulta imprescindible
porque le permite:
El auto-conocimiento permite tambin estar en antece-
dentes del tipo de reacciones que despiertan en nosotros las
distintas clases de gente, de manera que podemos mantener-
nos siempre alerta y tratar de evitar subjetividades. Es con-
veniente saber que las relaciones establecidas tempranamente
con los padres crean en el individuo ciertas pautas de conduc-
ta que despus se van aestar repitiendo en sus relaciones con
las dems personas. Tomemos como ejemplo a una persona
que ha tenido un padre muy autoritario, es posible que en su
edad adulta tenga problemas con las personas autoritarias
Tener la capacidad necesaria para soportar presin y
manejar tensiones. El hecho de que el entrevistado
pueda adoptar ciertas actitudes hostiles y, aveces, in-
cluso abiertamente agresivas, o comportarse en forma
rechazante, o permanecer indiferente, o mostrar su
falta de inters atravs de gestos de aburrimiento; ge-
nerar en el entrevistador un estado de tensin muy
desagradable, que ste deber soportar y manejar, ya
que, de no hacerse as, se reducir el nivel desupropia
habilidad y, por consiguiente, tambin se reducir su
confianza en s mismo; si esto es percibido por el en-
trevistado puede llegar a provocar en l menos deseos
de participar. Este tipo de situacin se torna presio-
nante para el que controla la entrevista y slo atra-
vs de una abierta aceptacin de los dems y del co-
nocimiento de su propia personalidad levaaser posi-
ble al entrevistador saber exactamente qu es lo que
le molesta de la otra persona y, en base aeste conoc-
miento, podr mantenerse ecunime frente aeste tipo
de provocaciones y tensiones;
134 135
Tener la capacidad necesaria para tratar alos entrevis-
tados como seres humanos y no como objetos que se
manipulan como mquinas.
El entrevistador cae, a veces, en la posicin de tratar
de dominar o hacer sentir su autoridad al entrevista-
do; pero nunca debe olvidar que la dominacin inva-
riablemente crea RESISTENCIA, fomenta los conflic-
tos, entorpece la comunicacin y crea estados de A-
GRESION, ya que representa un alto ndice de frus-
tracin para el dominado. El no considerar al sujeto
entrevistado como algo susceptible de tener senti-
mientos y reacciones llega aresultar tan negativo como
el hecho contrario: involucrarse demasiado con l.
Tomemos como ejemplo el caso de los entrevistadores
que acostumbran relatar episodios de su vida al entre-
vistado, con lo cual el derrotero de la entrevista sedes-
va y se convierte en una simple conversacin social.
Desde luego que esto no quiere decir que en ciertos
casos no se deba recurrir aeste tipo de situaciones, ya
que son de gran utilidad para tratar con sujetos muy
retrados o cuando el rapport ha sido deficiente; sin
embargo, lo que se debe evitar es el emplear sistemti-
camente elementos que nos alejen de la meta estable-
cida. Buscando siempre una actitud sensitiva y huma-
na el entrevistador no debe abandonar sus parme-
tros para as evitar muchas transiciones ilgicas o
carentes de sentido.
cionales de su entrevistado, para as poder comprender las di-
versas actitudes, formas de actuar, de hablar, de sentir y de
pensar del sujeto en cuestin. En la medida en que le sea posi-
ble el entrevistador deber tratar de ponerse "en los zapatos
de los dems", tratando de darse as mismo las razones posi-
bles de la conducta de los dems.
El entrevistador tiene que ser comprensivo porque esto le
permitir sentir como propia experiencia todo aquello que los
entrevistados estn sintiendo. Un buen entrevistador estar
sensibilizado ante las distintas caractersticas sociales y educa-
V.- AUTO-CONFIANZA
Cuando una persona se conoce as misma y ha podido
aceptar todas las facetas de su personalidad que ha ido descu-
briendo, una vez que se ha aceptado tal como es, con virtudes
Por otro lado, hay que recalcar que el entrevistador debe
actuar siempre como un confidente y nunca como un juez.
La persona comprensiva potencialmente entiende que los
actos humanos siempre son motivados por algo, y no realiza-
dos slo porque s. Si una persona nos comunica en la entre-
vista que ha cometido algn hecho grave, deberemos tomar
esto en cuenta para la evaluacin general de la entrevista, pe-
ro nunca manifestar al entrevistado un juicio aprobatorio o
desaprobatorio. La individualidad del sujeto como ser huma-
no no debe ser nunca violada. La falta de comprensin en este
aspecto fomenta el conflicto y la incomunicacin.
IIl.- COMPRESION
Dentro de la capacidad para tratar alas personas como
seres humanos y no como objetos queda includa lacapacidad
de comprensin, cuyo objetivo principal es el fomentar y fa-
cilitar la interrelacin comunicativa.
IV.- ESPONTANEIDAD
La capacidad nara comportarse espontneamente facili-
ta la comprensin de los dems; durante el proceso de la en-
trevista la espontaneidad del entrevistador brinda al entrevis-
tado un marco de confianza, que le permite adquirir seguridad
atravs de saber cmo est siendo visualizado. Por ejemplo, si
el entrevistador esta sintiendo lstima o ira hacia su entrevis-
tado puede hacrselo saber en forma adecuada, para que ste,
a su vez, sea un poco ms consciente de lo que provoca en los
dems. Sin embargo, es imprescindible que el entrevistador
acte de manera espontnea, ya que de no ser as, el entrevis-
tado sentir la conveniencia de retener material "para prote-
gerse", con lo cual se reducir enormemente el proceso comu-
nicativo y, por lo tanto, la comprensin.
136
137
y defectos, y ha aprendido a estimarse, le ser relativamente
fcil tener confianza en s mismo.
cual es. Se podra considerar que una persona auto-realizada
es aquella que, teniendo ya conciencia de sus potencialidades
y limitaciones, ha podido aceptarlas, confiar en ellas y, por
ltimo, desarrollarlas en forma ptima.
El auto-conocimiento y la auto-aceptacin actan en el
ser humano como un marco de referencia que le va apermitir
pisar sobre un terreno ms slido y sobre todo ms conocido;
el hecho de conocernos en todas nuestras variaciones significa
estar ms seguro y tener menos ansiedad.
La auto-realizacin no es algo fcil, pero tampoco impo-
sible. Una persona que ha llegado a auto-realizarse va a ser,
seguramente, una persona ms satisfecha consigo misma y,
por lo tanto, con los dems; y estando ms satisfecha es
posible que pueda actuar en una forma ms sana, ya que al
lograr sus metas y conocer sus limitaciones, el individuo pue-
de tener una conducta ms integrada y armnica desde el
punto de vista social; esto le vaapermitir colaborar einvertir
ms energa en los dems, en vez de invertir energa contra
ellos, dado lo cual le resultar ms fcil el proceso de convi-
vencia.
La persona segura de s misma despierta seguridad y con-
fianza en las personas que la rodean y puede tambin ms
fcilmente evitar ansiedad en s misma y en los dems. En la
labor del entrevistador la confianza en s mismo es fundamen-
tal, le permite tener otra caracterstica muy importante:
VI.- ECUANIMIDAD
Su potencial de ecuanimidad le permite al entrevistador
no mostrarse ansioso y evitar bloqueos en el plan que se ha
trazado para la entrevista. La ecuanimidad vaa permitir al en-
trevistador aprender a ESCUCHAR, y por 10 tanto, es el ori-
gen de la siguiente caracterstica necesaria:
La auto-realizacin es sinnimo de CRECIMIENTO y DE-
SARROLLO. El crecimiento y el desarrollo no son cosas que
puedan forzarse: slo se puede fomentar o facilitar por medio
de un ambiente y unas metas propicias.
VIII.- AUTO-REALIZACION
El llegar al nivel de auto-realizacin implica una situacin
ideal, ya que significa la total aceptacin de uno mismo tal
IX.- FLEXIBILIDAD
Esta habilidad le permite al ser humano la posibilidad de
actuar de muy diversas formas, as como de adaptarse a dis-
tintas situaciones sin entrar en conflicto. Una persona rgida
ser siempre poco segura de s misma porque se comportar
siempre como si slo conociera un camino por donde transi-
tar quitndose as misma posibilidades deaccin y decambio.
Para un entrevistador la capacidad de ser flexible resulta esen-
cial; slo as podr adaptarse alas distintas clases sociales, dis-
tintos lenguajes, distintos tipos de educacin, etc. La entrevis-
ta es un elemento que requiere mucha elasticidad. El entrevis-
tador no debe aferrarse a un sistema de entrevista ya conoci-
do y experimentado, deber estar abierto ala improvisacin y
la experimentacin. Dado que no existen dos seres humanos
exactamente iguales, la forma de abordarlos tendr que ser
tambin diferente en algunos aspectos.
VII.- CAPACIDAD PARA ESCUCHAR
Algunos entrevistadores caen en estados de angustia debi-
do a los momentos de silencio de su interlocutor y tratan de
llenar esos silencios haciendo preguntas que no siempre que-
dan dentro del contexto que se vena siguiendo y esto ocurre
porque no saben o no pueden escuchar. La falta de ecuani-
midad tambin puede ocasionar que el entrevistador interrum-
pa una respuesta en su apresuramiento por hacer la siguiente
pregunta. El entrevistador deber aprender a mantenerse
atento a travs de una "ATENCION FLOTANTE", es decir,
tratando de no centrar la atencin sobre un aspecto espec-
fico de la informacin que est recibiendo, ya que esto parcia-
liza el material obtenido.
138
X.- GENUINIDAD
Esta caracterstica nos permite mostrarnos tal y como so-
mos sin necesidad de disfraz. Es obvio que la meta de una en-
trevista es obtener informacin lo ms autntica posible, es
decir, genuina. Si el entrevistado percibe una actitud genuina
en el entrevistador ser ms fcil para l comportarse de la
misma manera.
XI.- CAPACIDAD PARA GENERAR EMPATIA
La empata es la que nos permite imaginarnos, o ms an,
vivir lo que otra persona est sintiendo y viviendo en deter-
minado momento; entender qu le est pasando y por qu le
est pasando, entender sus necesidades y la forma en que sta
ve al mundo; tener para sus ideas la misma comprensin con
que trataramos de considerar a las nuestras. La empata y la
comprensin van tomadas de la mano, pero podramos espe-
cificar diciendo que la comprensin se da a nivel intelectual y
la empata anivel emotivo.
Se mencionarn acontinuacin algunos de los errores que
con mayor frecuencia comete el entrevistador en el transcur-
so de una entrevista y que deben ser evitados al mximo (40):
1.- ENTREVISTADORES NO ENTRENADOS
Dado que un gran porcentaje de entrevistadores nunca
han sido expuestos aun entrenamiento formal sobre el mane-
jo de la tcnica de entrevista, en muchas ocasiones no se en-
cuentran preparados para conducir una entrevista exitosa-
mente. Sin tomar conciencia de ello, optan por obtener muy
poca informacin relevante; por lo que, al final de la entrevis-
ta, se ven obligados a llenar los reportes con informacin sa-
cada de sus propias cabezas, lo cual nunca es fidedigno.
II.- VARIABILIDAD DEL CONTENIDO
El contenido de una entrevista suele ser cubierto de una
manera indiscriminada. Casi todos los entrevistadores tienden
40cr. l.opcz, llix M.. (L p, lit . pp. 5455.
139
a cuestionar al entrevistado sobre las reas que tienen inters
para ellos o que piensan que son ms importantes. En la en-
trevista de seleccin, por ejemplo, hay poca uniformidad en
la informacin cubierta por los entrevistadores al hablar con
varios candidatos al mismo puesto, incluso en aquellos casos
en los que es el mismo entrevistador para todos los candida-
tos.
III.- VARIABILIDAD DEL CUESTIONARIO
Los entrevistadores tienden a variar considerablemente la
forma como formulan sus preguntas, sin darse cuenta de que
de la manera de presentar la pregunta depende en gran medi-
da la respuesta. Los entrevistados, por lo tanto, tratan de dar
la respuesta que ellos consideran que el entrevistador desea,
en lugar de ofrecer la verdadera.
IV.- INTERPRETACION DESIGUAL
An en aquellos casos en los que los entrevistadores ob-
tienen la misma informacin proveniente de varios interlocu-
tores, tienden a interpretarla y evaluarla de manera desigual.
Se ha averiguado que los entrevistadores difieren ampliamente
al juzgar cunto les impresionaron algunos puntos de la infor-
macin. Los mismos factores produjeron impresiones favora-
bles en algunos entrevistadores y desfavorables en otros.
V.- DECISIONES PREMATURAS
En las entrevistas de seleccin, la mayora de los entrevis-
tadores suelen tomar sus decisiones previamente y, despus,
buscar la informacin que soporte su decisin. Sus interpreta-
ciones iniciales derivadas del hecho de poner informacin en
los puntos donde no ha sido brindada por su interlocutor, re-
sultan absolutamente decisivos. Es por eso que se pueden es-
cuchar comentarios como: "-Le tom la medida desde el pri-
mer momento-", "-En cuanto lo vi supe que no era nuestro
hombre ...", etc.
V1.- APROXIMACION NEGATIVA
Las actitudes de los entrevistadores no entrenados afectan
la informacin obtenida. El hecho de que sean ms fcilmen-
141
140
VII.- DECISIONES DESCONFIABLES
Las decisiones tomadas como resultado de una entrevista
son con frecuencia poco confiables e inconsistentes. Dada la
forma en que comnmente se conduce una entrevista, sta ha
demostrado ser tan inconsistente que los resultados dependen
ms del entrevistador que del entrevistado. Un candidato que
es entrevistado por dos diferentes personas con miras al mis-
mo puesto, puede ser considerado calificado para el trabajo
por uno y descalificado por otro.
Ahora bien, no se debe olvidar que el entrevistador es una
especie de "solucionador de conflictos", cuya labor es buscar
la solucin o la reduccin de los conflictos que se presentan
dentro de una organizacin. Los problemas que son plantea-
dos al entrevistador pueden ser fundamentales para las per-
sonas o para la empresa y, sobre todo, necesitan lograr resul-
tados rpidos.
te influidos por la informacin desfavorable, o a cambiar la
impresin original favorable hacia una desfavorable, lo cual
puede sugerir que su propsito es la bsqueda de informacin
negativa.
Se ha comprobado que los entrevistadores Y las nuevas
tcnicas utilizadas por ellos son cada vez ms eficaces y pro-
ductivas; tanto para los involucrados como para la organiza-
cin; estas nuevas tcnicas exigen del entrevistador las si-
guientes actitudes:
IX.- INFORMACION IMPROPIA
Los entrevistadores frecuentemente piden informacin
que resulta impropia porque constituye una invasin de la
privacidad del entrevistado o viola leyes federales o estatales
con respecto ala igualdad de oportunidades de trabajo.
- PAUTAMIENTO.- Consiste en percibir y elaborar
pautas de conducta. Tan pronto es informado de algn
problema, el entrevistador deber entrar en contacto
con el sujeto, escuchndolo y observndolo.
El pautamiento implica reducir el nfasis en la parte
cognoscitiva y proporcionar amplia ayuda en base ala
propia toma de conciencia del entrevistador. Dicho de
otro modo, la entrevista coloca el acento en el proceso
de interaccin mismo, tomando en cuenta los recursos
empleados por el entrevistado para fomentar o poner
en peligro dicha interrelacin o para bloquear el
cambio. Como estos recursos revisten importancia en
cualquier interaccin, desde la biolgica hasta lasocial,
el entrevistador se concibe as mismo como un capaci-
tador y, por lo tanto, le interesa tener una interaccin
ms productiva.
VIII.- CONDICIONES POBRES DE ENTREVISTA
Las condiciones de una entrevista pueden estar muy por
abajo del ideal. En un da tpico, un entrevistador tiene que
enfrentarse a docenas de personas. Ya que el tiempo es un
elemento crtico, la entrevista es apresurada, y las que pudie-
ran ser reas crticas de informacin son relegadas. Aunado a
esto se puede dar el caso de tener muy poca oportunidad para
la privaca durante la entrevista; por todo esto, entonces, se
reduce el nivel y el volumen de informacin que podra obte-
nerse.
X.- DECIR Y VENDER DESEMPEO
Al llevar a cabo entrevistas de evaluacin o de consejo, el
entrevistador o superior directo lleva casi todo el peso de la
conversacin en un esfuerzo por vender asus subordinados la
necesidad de mejorar su desempeo en el trabajo. Pero cuan-
to ms se critica a un subordinado, cuanto ms defensivo se
volver y, por lo tanto, menos mejorar su trabajo.
- CONTROL.- Por muy claro y correcto que sea el pau-
tamiento del entrevistador, si l no est en condiciones
de asumir un control inmediato, no conseguir nada. El
control se define como la capacidad del entrevistador
para persuadir u obligar al entrevistado aseguir los pro-
cedimientos fijados por l, los cuales incluyen una am-
plia gama de situaciones. No se debe ser cnico ni tam-
142
143
poco forzar, ni tener intencin de pasar por alto las ne-
cesidades del entrevistado.
El entrevistador tiene que contrarrestar el control que
el entrevistado quiera ejercer sobre l merced asus con-
flictos y aestablecer, asimismo, las condiciones necesa-
rias para su tarea.
telectuales, inclusive la comprensin de los entrevista-
dos y la elaboracin de pautas. Si las tcnicas que utili-
za el entrevistador son mecnicas y aburridas, o slo lo
involucran de manera pasiva, superficial, etc., o si la in-
teraccin necesaria promueve demasiada ansiedad, el
entrevistado se ver inclinado aocuparse de cuestiones
ms indirectas.
- POTENCIA.- El entrevistador necesita tener la capa-
cidad de ayudar al entrevistado a avanzar en la direc-
cin que desea, es decir, a acelerar y provocar el cam-
bio en una direccin positiva.
Al entrevistador le corresponde:
-Aclarar cules son los conflictos que deben eliminar-
se.
Los aspectos analizados en este captulo, aunados a: la
correcta aplicacin de un tipo de entrevista, el cuidado de su
tcnica, la preparacin del clima, la vigilancia de los elemen-
tos externos, etc. llevarn al entrevistador al xito rotundo.
Las entrevistas efectuadas bajo estas condiciones ptimas al-
canzarn las metas propuestas tanto por los individuos como
por la organizacin, siendo fuentes de satifaccin para todos
los involucrados.
-Descubrir cul es el funcionamiento deseado.
-Especificar cules son las barreras que estn limitan-
do el cambio.
-Debe aclarar por cules medidas opta.
- HUMANIDAD.- Dentro del proceso de la entrevista,
la humanidad del entrevistador juega un papel muy im-
portante, ya que involucra: el inters y el cuidado por
el entrevistado en un plano personal y afectivo; la dis-
posicin de compartir con l sus propias reacciones
emocionales directas o de transmitirle sus propias expe-
riencias cuando sea pertinente; su aptitud para advertir
los tanteos del entrevistado en busca de una mayor
autenticidad y, as, brindarle apoyo y reconocimiento;
por ltimo, su permanente apertura a un mayor creci-
miento que ha de servir.e al entrevistado de modelo.
- COMPROMISO.- El compromiso o continua involu-
cracin requiere de una gran dosis de inters y energa.
Muchos problemas implican grandes componentes in-
145
IX. -- DESARROLLO DE LA PERSONALIDAD
CONDUCTA HUMANA
El ser humano acta de cierta manera debido a razones
que, en ocasiones, conoce, en otras no. Pero, indudablemente,
las razones existen.
Debajo de cada accin humana se esconde una compleja
serie de motivos. Un motivo es, simplemente, la conexin que
existe entre una necesidad sentida y la recompensa recibida
en relacin aesa necesidad.
Algunas necesidades son innatas en el ser humano, como
por ejemplo: la comida, la bebida, el respirar, el dormir, etc.
Otras como la necesidad de poder o la ambicin de una me-
jor posicin, son resultado del tipo de cultura en la cual el
hombre se desarrolla. Al 1er. tipo de necesidades se les llama
PRIMARIAS o fisiolgicas y psicolgicas y alas 2as. SECUN-
DARIAS o sociales.
- Necesidades Fisiolgicas.- Son aquellas que se originan en
relacin a la constitucin fisiolgica del hombre y que produ-
cen conductas dirigidas a metas que las satisfagan de una ma-
nera directa.
- Necesidades Psicolgicas.- Este es un grupo complejo de
necesidades exclusivamente humanas, que tienen su origen en
el deseo personal de conocimiento, experiencia, comprensin,
amor, realizacin, etc.
- Necesidades Sociales.- Ya que el hombre es un animal so-
cial, hay una serie de necesidades que le han sido originadas
por su organizacin cultural, religiosa, poltica, etc. La mane-
ra en que cada persona expresa estas necesidades depende de
146 147
su particular desenvolvimiento a nivel fsico, emocional ein-
telectual. Estas necesidades se expresan en base apatrones so-
ciales: posicin econmica, grados acadmicos, promociones,
etc. que lo llevan a una mayor aceptacin por parte de laso-
ciedad.
e) Fijacin. - Es cuando se persiste en una conducta a pe-
sar de su inefectividad.
Las frustraciones no siempre son negativas. A veces son el
reto necesario que obliga a una persona a mejorar su activi-
dad.
Ahora bien, algunas conductas humanas no resultan tan
fciles de explicar, y esto se debe a que estn relacionadas
con el CONCEPTO DE SI MISMO O AUTO-ESTIMA.
Conflicto.- Es el choque entre dos necesidades incompatibles
que se manifiesta como un estado de tensin.
Ansiedad.- Es la respuesta aun temor indeterminado. Fsica-
mente se manifiesta de manera semejante al miedo, y su ori-
gen siempre se encuentra en la interioridad de la persona.
Toda persona tiene ideas, opiniones y sentimientos acerca
de s misma, que son de vital importancia para ella. Esta ima-
gen de s mismo explica muchas conductas humanas, las cua-
les en el fondo slo se dirigen amejorar o defender esta ima-
gen.
Estos obstculos pueden ser definidos de la siguiente ma-
nera:
Dentro del proceso de maduracin emocional, el ser hu-
mano aprende a protegerse a s mismo de las situaciones que
pueden minimizar su autoestima; a estas maneras inconscien-
tes de comportarse se les ha llamado mecanismos de defensa.
El yo verdadero parece no ser til y se procura adoptar una
imagen que, se considera, ha de ser aceptada por los dems.
El verdadero yo quedar relegado, pero no inactivo. Cons-
ciente o inconscientemente se representa un papel con el cual
no siempre se identifica. An cuando la sociedad circundante
lo acepte, l mismo se despreciar por no ser lo que la gente
piensa que es.
Toda conducta, como ya se ha visto, constituye una res-
puesta a alguna necesidad, pero -a veces- entre la necesidad
y la recompensa, puede haber todo tipo de obstculos y ba-
rreras. Cuando un obstculo aparece, la accin dirigida a la
obtencin de la recompensa deber ser alterada de alguna ma-
nera para poder llegar al fin previsto.
Frustracin.- Cuando una circunstancia externa o un ac-
to de otra persona evita la obtencin de la recompensa, se
puede hablar de una conducta frustrada. A raz de esto, los
esfuerzos no se dirigirn a la meta original, sino ala destruc-
cin de aquello que provoc a la frustracin.
El comportamiento de los seres humanos est determina-
do, no slo por sus emociones actuales, su experiencia pasada
o su entrenamiento, sino que tambin es afectado de manera
relevante por los estmulos del momento. Todo ser humano
emite estmulos y a la vez responde a estmulos producidos
por otros, aesto se le llama interaccin.
Una conducta frustrada tiene tres caractersticas distinti-
vas:
a) Agresividad.- Que puede ir desde los gritos y golpes
hasta el uso del sarcasmo y la irona.
b) Regresin. - La conducta se revierte a un nivel ms in-
maduro o infantil.
El patrn de interaccin que permite que dos personas
modifiquen su mundo perceptual, influyndose mutuamente.
es lo que distingue ala entrevista.
El entrevistador debe estar consciente de que sus actitu-
des tienen un efecto definitivo en el comportamiento del en-
149
148
Ahora bien, la personalidad humana se configura por la
interrelacin de dos factores:
trevistado y de que ste, a su vez, tambin va a afectar el
comportamiento del entrevistador. Si el entrevistador est
capacitado para controlar esta interaccin, podr dirigirla
para obtener informacin.
El uso correcto de conceptos psicolgicos para interpretar
la vida de un sujeto es tarea delicada que requiere experien-
cia. Lo que se le pide al entrevistador que atienda la contrata-
cin de personal es que, en el transcurso de una entrevista,
cuya duracin puede ir de 20 a 30 minutos, ponga en claro
las aptitudes y mviles del entrevistado.
Para llevar a buen fin una entrevista, no slo es necesario
estimular y responder a las conductas manifestadas por el
entrevistado, sino que, adems, es preciso observar, describir,
evaluar y reportar todo lo que tiene lugar durante el encuen-
tro. Un requerimiento sumamente importante para que esta
tarea se lleve a cabo exitosamente es que el entrevistador do-
mine, adems de las tcnicas de la entrevista, una serie de co-
nocimientos sobre las complejidades de la conducta humana.
A juicio de Charles Nahoum (41) es conveniente que los
futuros entrevistadores aprendan todos los conocimientos
cientficos necesarios para la comprensin de todos los pro-
blemas que debern tratar. Un entrevistador psiclogo es, an-
te todo, alguien que realiz estudios de psicologa o, al me-
nos. que conoce los aspectos con que pueden presentarse los
asuntos de la investigacin que se propone. Hasta para los en-
trevistadores operadores ser til esta enseanza previa, ya
que esto es importante para su mejor comprensin sobre la
significacin de las consigr.as estrictas que se les den. Esta en-
seanza previa tiene como objetivo el brindar al entrevistador
los medios para apreciar en qu medida el interesado es capaz
de satisfacer los requerimientos previos. Sin embargo, es im-
portante que, en este caso de entrevistadores no psiclogos,
las entrevistas sean estandarizadas y limitadas al mximo en
las apreciaciones psicolgicas; puesto que, si se aconseja juz-
gar a los entrevistados segn ciertos conceptos psicolgicos
(inestabilidad, madurez afectiva, capacidad de mando, socia-
bilidad, etc.) que les son presentados como punto de. referen-
cia escenciales, dichos entrevistadores -carentes de una for-
macin psicolgica adecuada- seven obligados atratar de re-
conocerlos por caractersticas que, finalmente, devienen en
estereotipos.
Los conocimientos sobre las complejidades de la conduc-
ta humana que debe poseer el entrevistador le darn una gran
ventaja, siempre y cuando est consciente de sus propias
necesidades, motivos, actitudes y limitaciones, sin este auto-
conocimiento, el entrevistador nunca podr estar seguro de
cunto de su propia personalidad est siendo sacada a la su-
perficie, inconsciente, en el transcurso de laentrevista.
La interaccin entre entrevistado y entrevistador es una
relacin esencialmente humana, lo que exige que el entrevis-
tador se auto-conozca.
Dado que la otra parte: el entrevistado, en cada caso es
diferente, la persona que dirige la entrevista debe tener, al
menos, una idea general sobre qu es lo que mueve al ser hu-
mano hacia una u otra conducta. A continuacin seexpondr
una breve introduccin al estudio de la conducta humana. Ca-
be aqu recalcar que esto de ninguna manera pretende suplir
la consulta que todo interesado en el tema debe hacer de li-
bros especializados en esta compleja materia para as evitar el
caer en el error de solamente encasillar las conductas en vez
de analizarlas cuidadosamente.
41 C. Op. cit .. pp. 124-167.
a) Carga gentica.- Todas las caractersticas fsicas e intelec-
tuales que ir desarrollando en el transcurso del tiempo, co-
mo por ejemplo: la estatura, la capacidad para caminar, para
hablar, para soar, para pensar, etc.
150
b) Influencia del medio ambiente.- Es el impacto de todo
lo que le va ocurriendo en su vida, causa de la forma de ser
de cada persona, configuracin de un carcter especfico y
nico.
Si el nio aprende que le fal-
ta el alimento, el afecto, la
satisfaccin, etc., entonces
buscar defenderse.
Tenemos a continuacin una serie de etapas por las que
normalmente pasa el ser humano, desde que nace hasta que
muere. Dependiendo de sus experiencias y viviencias pasadas,
se inclinar hacia uno u otro lado ala hora de resolver las dis-
yuntivas que se le presenten.
151
Piensa que el mundo es peli-
groso, es desconfiado, pesi-
mista, toman muchas precau-
ciones para el trato a otras
personas y en el manejo de
proyectos. Su expectativa del
futuro es de gran inseguridad.
Sienten que todo va afallar.
ll.-AUTONOMIA, VERGUENZA yDUDA
ADULTO
La individualidad se va formando desde la infancia. El ni-
o debe buscar soluciones a los problemas que le plantean
tanto su propio desarrollo fsico y mental, como la interac-
cin con las personas y circunstancias que lo rodean. Con esas
soluciones va formando una base con la cual enfrentarse ala
vida y que es nica en cada individuo.
NIO
Si el ambiente en que se de-
senvuelve durante el segundo
ao es de libertad en la ex-
ploracin de su mundo, de
tal manera que l pueda deci-
dir por s mismo, saldr avan-
te en la vida.
Los casos que se apuntan a continuacin estn descritos
en base alos extremos opuestos, entre ellos hay varios niveles
intermedios. Adems, cada individualidad expresa su proble-
mtica y las soluciones a sta de maneras muy diferentes, pe-
ro que s se pueden comparar con los denominadores comunes
para un anlisis generalizado.
Si el ambiente en que se de-
senvuelve restringe su auto-
noma, le obligara a recurrir,
para todas sus decisiones, ala
madre, ya que dudara de su
capacidad de decisin.
1.- CONFIANZA BASICA y DESCONFIANZA BASICA
NIO ADULTO
Si durante el primer ao de
vida, a travs de la madre, el
nio aprende que el mundo
que lo rodea es bueno, satis-
factorio y agradable, ser op-
timista.
El adulto ser un hombre con
una gran confianza en s mis-
mo y en el mundo. Es una
persona que se da, se arriesga,
goza la vida y puede recono-
cer los mritos de los dems.
No vivir con problemas de
angustia.
111. - INICIATIV A O CULPA
NIO
Entre los tres y los cinco
aos de vida se inician los
fuertes impulsos sexuales. Si
tiene libertad de iniciativa y
Ser un ser independiente y
afrontar su responsabilidad
en las decisiones que tome,
actuando libremente.
Ser inseguro en sus decisio-
nes, obsesivo por el orden de
las cosas y, en mucho, sujeta-
r sus actitudes a las opinio-
nes de los otros. Ser inflexi-
ble y obstinado.
ADULTO
Gozar planeando el xito de
su futuro y en el cumplimien-
to de sus deberes. Se sentir
capacitado para guiar y no se
152
no se siente restringido para
planear y fantasear, tendr
confianza en s mismo.
El fracaso de su iniciativa, so-
bre todo ante rivales (por
ejemplo, los hermanos) le
provocar sentimientos de
culpa que invalidarn su libre
expresin.
arredrar ante la competen-
cia.
V.- IDENTIDAD O CONFUSION DE PAPELES
153
PUBER
Se sentir impotente ante la
autoridad y preferir aceptar
la vida tal y como le venga,
sin luchar por ascender. Ser
un mediocre.
Con el trmino de la infancia,
se inicia la pubertad y con
ella importantes cambios fsi-
cos y fisiolgicos que deter-
minan la madurez genital.
ADULTO
Es aqu cuando surgen las
preguntas de identidad
(Quin soy yo? etc.); si el
joven logra que esa confusin
se resuelva en una armoniosa
integracin entre la etapa in-
fantil, la lbido y las oportu-
nidades que le presenta la so-
ciedad para desarrollarse, sa-
br encontrar su propia indi-
vidualidad.
lV.- INDUSTRIOSIDAD E INFERIORIDAD
NIO
Si est listo para trabajar y es
motivado en sus pequeos
quehaceres se sentir con
confianza para usar instru-
mentos y tcnicas, perseve-
rando en su trabajo y am-
pliando sus horizontes fuera
del hogar.
Si se siente incapacitado para
desarrollar un trabajo o para
el uso de los instrumentos, se
pueden generar sentimientos
de inferioridad que pueden
estar basados, no slo en su
supuesta incapacidad, sino
tambin en la diferencia de
color de piel o estrato social.
Percibir satisfaccin por los
trabajos que realice, ser
cooperativo y se sentir ca-
paz de usar bien instrumen-
tos y conocimientos.
Si en esta etapa el joven, en
vez de intentar responder a
las preguntas desde su propia
individualidad, se crea una
sobreidentificacin buscando
en los signos externos (moda,
jerga, etc.) la respuesta a sus
conflictos, se perder en un
mar de confusiones.
Percibir que el trabajo no es
gratifican te e intentar elu-
dirlo y, de no ser posible, lo
aceptar como una carga y
no como satisfaccin.
ADULTO
La seguridad en s mismo y
en lo que es y puede hacer
harn que sea un hombre de
decisiones firmes, que escu-
char a los dems, pero que
no se dejar arrastrar por las
opiniones ajenas.
Ser un hombre inestable que
busque constantemente la
identificacin con personas
que considere valiosas. Su
identificacin consigo mismo
ser tan confusa que buscar,
solamente "reflejar" las acti-
tudes de la gente que consi-
dere importante.
La importancia de los signos
externos de identidad (auto-
movl, etc.) para el sera fun-
damental.
154
VI.- INTIMIDAD O AISLAMIENTO VlII.- INTEGRACION DEL YO O DESESPERACION
PUBER
Una vez armonizadas y supe-
radas las anteriores etapas, el
joven estar en capacidad de
establecer una relacin nti-
ma y profunda con los de-
ms.
La capacidad de amar y de
dar se manifiesta aqu en to-
da su intensidad y depender
de la confianza que ha adqui-
rido en s mismo el que su vi-
da sea rica en satisfacciones.
PUBER En esta ltima etapa est la
integracin plena y fructfera
de las etapas anteriores.
Aqu es donde el individuo
que ha sido responsable de s
mismo y de los dems, con
los desengaos y alegras que
esto implica, le encuentra un
orden al mundo y un sentido
al espritu. Este individuo es
el que es capaz de defender
lcida y valientemente los va-
lores en los que cree.
Si las anteriores etapas no
han sido trascendidas, el jo-
ven seguir siendo inseguro y
desconfiado hacia los dems;
no abandonar la individuali-
dad para participar con los
otros y preferir la soledad a
la intimidad. Su capacidad de
amar encuentra barreras den-
tro de s mismo. Podr tener
relaciones superficiales con la
gente, pero nunca sentirse
amigo.
155
Aquel que no ha sabido inte-
grar los estudios anteriores es
incapaz de llegar a la integra-
cin y aceptacin de su yo y
el mundo. Su disgusto hacia
lo que l es puede conducirlo
a intentar vivir etapas pasa-
das, negando su realidad.
Al no conseguirlo, su disgus-
to se convierte en desespera-
cin. Es aqu cuando apare-
ce con mayor intensidad el
miedo ala muerte.
A continuacin se exponen, amanera de cuadro sinptico, las
diferentes teoras prevalecientes sobre la conducta humana,
para que, por medio de su consulta, el entrevistador novel
pueda formarse una idea ms completa de este complejo pro-
ceso psicolgico:
VII. - GENERATIVIDAD O PARALIZACION
PUBER
El joven que hasta ahora ha
tenido un desarrollo pleno,
al llegar a la adultez ser ca-
paz de guiar, con desinters y
cario, a los jvenes que le
precedan. Comunicar' sus
experiencias a aquellos que
las necesitan para crecer, en
el sentido ms amplio del tr-
mino.
PUBER
Quien ha fracasado en las eta-
pas anteriores, en vez de ayu-
dar alos dems asalir adelan-
te, se estancar y no trascen-
der a una vida ms comple-
ta; no gozar con el dar y ni
siquiera en la lucha por con-
seguir algo en la vida. La
amargura y la estabilidad se-
rn el resultado.
ESTRUCTURA DlNAMICA
Id energa instin-
tiva, esto es, ins-
tintos
El origen dela
energa son los
instintos. especial-
mente el sexo y la
acresin.
Lapersonalidad es
el resultado delos
compromisos en-
tre los instintos y
las demandas so-
ciales. Los proce-
sos dinmicos de
mayor importan-
clason desaloJ a-
miento, identifica-
cin. ansiedad y
los mecanismos de
defensa,especial-
mente lasublima-
cin.
Yo mediador en-
tre Id y medio
ambiente
Superyo Ideales
ril sociales intro-
el: yectados
",
DESARROLLO MOTIVACION
Cinco etapas
psicosexuales
-()ral, anal, flica,
latente y lenital.
La ol'llanizacin
final delapersona-
lidad representa
contribuciones de
todas las etapas.
1. Tensin y rela-
J acin.
2. BWlCar homecs-
tasIs. esto es, equi-
librio.
156
157
ESTRUCTURA DINAMICA DESARROLLO MOTIVACION ESTRUCTURA DINAMICA DESARROLLO MOTIVAClON
El inconsciente Cuatro funciones: Lameta dedesa- El futuro aque Lapersonalidad es Lapersonalidad. Siete grados de -Angustia para
personal contiene pensar. sentir. rrollo est unida a tiende una persona
Z
una entidad hipo- que no puede ser desarrollo. tres en tres grados inferio-
experiencias que experimentar e toda lapersonali- es tan importante

ttica que existe concebida fuera laadolescencia. En res.
han sido reprimi- intuir. interactan dad. Laindividua- como supasado en
i::
slo en las relaco- delasrelaciones todos los grados -Tentativas de
e das, este conteni- con dos actitudes: cn, esto es, el el desarrollo desu
~
nes personales con
nterpersonales, los factores socia- triunfo para gra-
Z
do puede regresar introversin Y desarrollo para personalidad.
~
otros. Percibiendo. puede cambiar en lespredominan dos intermedios.
~
alaconciencia. El extroversin. cada parte deuna ~ recordando. pen- cualquier punto de grandemente. -Relacin inter-
..,
Incoriscente colee- personalidad. est
rJ l
sanctotodo nter- laVIda. personal en la
tivo contiene re seguido por el personal. madurez.
cursos y modelos intento deunir
de conducta delos esaspartes auna
Enfatiza el nme-
ancestros. completa autoriza-
Lasnecesidades El desarrollo dela -Necesidad como
cin funcin
ro y complejidad psicolgicas diri- personalidad es una fuerza interna
trascendente.
delos motivos gentodas las par- determinado por organzante,
humanos. El tema tes que funcionan impulsos blg- -Presin por el
Motivos diferentes
> <
esun modelo sen- enuna persona cos, los cuales son mundo externo.
Aumenta el con- Hace nfasis en el Unprincipio epi-
cillo denecesida- -;>ercepcin. inte- descritos por las
cepto delos ns- efecto delainter- gentico-desarrollo para cada uno de l:l
des y presiones Igenca, etc., para etapas pscosexua-
tintos rieFreud el accin entre una deun plan prede- los ocho grados de l:l
relacionadas que quelapersona les de desarrollo
ms importante es persona Y su me- terminado hacia desarrollo. ~
dan significado a acte dealguna deP'reud, y por
el sexual. Pone dio ambiente,la toda una funcin
::E
lamayora delas manera. influencias socia-
ms importancia personalidad es el semanifiesta a conductas deuna les. mediatizadas
Z
en el Yo que en el resultado del en- travs de ocho gra- persona. especialmente a
O
Superyo y el Id. cuentro entre los dos de desarrollo. travs delasocia-
rJ l
impulsos y ias de- caracterizado cada lizacin por los
~ mandas dela uno por una zona padres.
iil sociedad. ergena y un mo-
r.; do deconducta
con el medio am-
Seenfoca aadul- Lascualidades se En el transcurso Lascualidades son
biente; una crisis
tos normales. En- vuelven funcional- del desarrollo. las motivos melores
o examen acompa-
fatiza laimportan- mente autnomas cualidades perso- quelasestructuras.
a cada grado de
ciadelas cualida- y sinrelacin con nales llegan asos- Cadapersona de-
desarrollo; lano
des. las cuales son ias necesidades tenerse por s mis- seaser algo. y ese
resolucin deuna ""
el resultado delos biolgicas. mas. Hay dscont- deseo moldea su
crisis seconvierte
l:l
factores genticos nuidad entre la conducta.
en fijacin.
O
y del aprendizale. personalidad deun
"" ~ Los determinantes nio yladel
~ concientes dela adulto.
El Id, Yo y Super- Lacuriosidad y la Coincide con los No toda motiva- conducta son ms
yo son sistemas conducta explora- grados deErikson cin sebasa en la
Z importantes que
interactuantes. toria indican que pero dice que aun- reduccin de ten- O
los inconscientes.
pero el Yo tiene su labsqueda de que alguna motiva- sin; lagente es el
El yo, o uno mis-
r.; propia fuente de competencia es el cin temprana es motivada para
l:l
mo, comprende
O
E-<
energa.
impulso ms m- pscosexual, mu- efectuar cambios
r.: aquello que es
:a
portante. Hace n- cho delo quelas en ellos mismos y
nico en cada nd-
~
fasisen los aspec- criaturas y nios en el mundo.
viduo.
tos psicolgicos de hacen es tendiente
laconducta.
aganar competen-
cias eindependen- El organismo y el El organismo y el Conforme laper- Lafuerza demot!-
ca. Yo son los dos ss- Yo pueden traba- sona sevadesarro- vacin de los orga-
temas que regulan Iar juntos tanto liando delainfan- niamos sencillos es
Lagente lucha por
laconducta. El Yo armoniosa o desar- ca, aprende atra- su propio manteni-
Laconciencia es el Lacreatividad pro- Las fuerzas socia-
rJ l
eslaparte cons- moniosamente. vsdelainterac- miento y actuali-
Il::
centro de laperso- piabusca expe- les son vistas tan lograr un ideal;
l<l ciente delaexpe- cin con el medio zacin.
nalidad. Dampor- riencias que avu- importantes como mucho deesaIu-
o riencia. ambiente, adstin-
l:l
tancia al conoc- den aiaspersonas lnstintivu. cha esun intento O -El conocimiento gurseas mismo
r.;
miento delas razo- aencontrar un por compensar Il::
del propio ser y su del campo delos
~
el nes para lacon
estilo devidan- sentimientos de funcionamiento. fenmenos. Esto
ducta y en qu son co; si no puede ser inferioridad. basa-
esel autodesarro-
diferentes para ca- encontrado, uno
do en ayudas en la
110.
dapersonalidad. mismo trata de niez.
crearlo.
159
158
ESTRUCTURA DlNAMlCA DESARROLLO MOTlVAClON
Lanaturaleza Hay una voluntad Lasnecesidades -Necesidades bsi-
esencial deuna activahaciala bsicas deben ser cas:
persona no es salud y haciala encontradas, espe- hambre
~
constante, como actualizacin del cialmente enla cario
los instintos an- potencial humano. vidatemprana, de -N ecesidades tras-
O
males, pero son tal manera que el cendentales:
..:l
m fcilmente trans- desarrollo delas justicia
-<
formados median- necesidades pueda belleza
~
telaexperiencia y lograrse. amor
lainfiuencia cultu-
pertenencia.
ralo
El conocimiento El individuo cons- En el transcurso Acto porque
espor mucho la truve SU mundo en desuexperiencia, estoy vivo.
:> <
parte ms impor- basedelas hpte- cadaindividuo
..:l tante delaperso- sisanticipadas que desarrolla sistemas
..:l
nalidad. Lagente seforma enel cur- deideas que defi-
.:
busca entender y sodesuexperien- nen sumundo.
~
predecir el mundo cia.
que lerodea.
Lapersonalidad es Laconducta es Toda conducta se -Fuerzas bolg-
laconducta que t fruto deaprend- aprende por refor- caso
=
haces. zaey modela- zamientos opre- -<:ondicionamien-
.: miento. Formas mios queson fruto to del medio (m0-
Z o Leyes: del medio ambien- delo Walden1I).
Z -Reforzamiento te.
sa
-<:astigo
m -Extincin
----{}eneralizacin
-Discriminacin.
X.- ENTREVISTA DE SELECCION
Desde hace siglos es bien sabido que existen personas que
estn mejor capacitadas que otras para desempear una cierta
tarea, as como el hecho evidente de que nadie puede hacer
bien todas las cosas; este conocimiento ha dado lugar a que en
todos los tiempos y culturas, se haya intentado encontrar un
mtodo rpido, conveniente y adecuado para medir las habili-
dades de un ser humano sin tener que llegar a caer en el intil
y, aveces, hasta doloroso proceso del ensayo y el error.
En muchos casos, la herencia ha sido considerada como el
sistema ms lgico para designar a la persona a ocupar pues-
tos tales como rey, reina, presidente e, incluso, plomero o
carpin tero (42).
Por fortuna, los mtodos de seleccin se han ido perfec-
cionando y as encontramos que a la seleccin y calificacin
del trabajador, slo despus de ver cmo actuaba en el puesto
para el cual se le requera, le sigui la teora de las aptitudes;
de esta manera se fueron elaborando las tcnicas necesarias
para la eleccin de los trabajadores en funcin de las caracte-
rsticas psicofisiolgicas especficas requeridas por la tarea
(43 ).
Actualmente se siguen aplicando "mtodos" basados en
la costumbre que, si bien no son malos, no cumplen su verda-
dera funcin: son soluciones rclativamcnte fciles y rpidas,
pero que adolecen demuchos defectos. Veamos, por ejemplo:
a) REFERENCIAS LABORALES Y/O COMERCIALES.-
Las cartas de recomendacin casi nunca son fidedignas,
42Cf. Lpcz, lclix M., Op. cit .. pp. 7576.
43Cf. Blanco Cohen, C. Op. cit .. pp. 1718.
160
161
ya que en ellas, generalmente, sepretende dejar en el me-
jor papel al sujeto recomendado; cuando se trata de refe-
rencias laborales pueden resultar ms objetivas, dado que
estn respaldadas por el prestigio de una firma comercial.
considerada como un medio de interaccin humano a travs
del cual se busca obtener informacin valiosa y suficiente
acerca de las aptitudes, habilidades, conocimientos y persona-
lidad del candidato a un cierto puesto, con objeto de llegar a
predecir, con mayor o menor certeza, si podr desempear
con xito la tarea para la cual se le intenta seleccionar.
b) INTUICION DEL ENTREVISTADOR.-
El juicio aprimera vista sebasa en la apreciacin parcial y
subjetiva que el entrevistador hace sobre la personalidad
externa del aspirante y, por ello mismo, tampoco pode-
mos considerarlo totalmente vlido.
La validez de la entrevista puede optimizarse y laprobabi-
lidad de error minimizarse, aplicando la estrategia correcta
para cada uno de los principales pasos del proceso de selec-
cin de personal.
e) EXAMENES DE SELECCION.-
La seleccin de personal basada exclusivamente en este ti-
po de pruebas tampoco resulta muy conveniente. Dado
que los cuestionarios son demasiado generales tienden a
perder su efectividad; adems, casi todo el mundo los co-
noce de antemano, lo que nos lleva ano poder evaluar las
posibilidades reales que tiene el aspirante para desarrollar
la tarea que sele ofrece.
Sabemos perfectamente bien que "segn sean sus colabo-
radores, as ser la empresa. Segn sea el grado de adaptacin
de cada uno a la empresa por sus vocaciones y cualidades, en
inversa proporcin estarn los conflictos que se susciten en la
misma" (44).
d) FACTOR ESCOLARIDAD.-
Los certificados, diplomas y ttulos acadmicos, si bien
nos sirven como referencias de estudios y experiencias,
carecen de los datos suficientes como para efectuar una
evaluacin justa de la persona en cuestin y sus habilida-
des.
De ah que la entrevista de seleccin bien aplicada siem-
pre reportar grandes ventajas para la empresa, puesto que si
la gente que labora en ella rene las caractersticas y las habi-
lidades precisas para desempear satisfactoriamente su tarea,
es indudable que el rendimiento de la produccin aumentar
considerablemente. Otra ventaja estriba en el hecho de que la
persona ubicada en el puesto adecuado a s misma desempe-
ar con ms agrado sus labores y, por tanto, con mayor xi-
to.
Resulta fcil llegar a la conclusin de que los "mtodos"
antedichos son, por s solos, deficientes.
PAPEL DE LA ENTREVISTA DENTRO DEL
PROGRAMA DE SELECCION
Hoy en da, lo que se busca obtener son metodos de se-
leccin que se encaminen, sobre todo, a la objetividad. La
entrevista es la tcnica de seleccin ms utilizada por la so-
ciedad moderna y debera constituir un mtodo vlido para
escoger a la persona idnea para una tarea especfica.
Hace ya algunos aos sellev a cabo una investigacin so-
bre el papel de la entrevista en el proceso selectivo dentro de
una empresa, la cual inform que este mtodo era inepto e
intil; dicha aseveracin provoc que muchos entrevistadores
abandonaran esta tcnica.
Ahora bien, qu debe ser una entrevista de seleccin? La
entrevista de seleccin implica una toma de decisin; debe ser
44/bidem, p. 35.
162 163
La verdad es que la entrevista es un recurso indispensable,
no slo por la cantidad de informacin potencial de que nos
provee, la cual es realmente considerable, sino por los distin-
tos aspectos humanos que nos permite conocer y evaluar. Se-
guramente ningn candidato querr ser juzgado sin tener la
oportunidad de discutir sus posibilidades, cara a cara, en un
encuentro con el representante de la empresa.
tersticos, todo lo cual deber integrarse en un conjunto ni-
co, tomando en cuenta tanto el punto de vista del candidato
y sus necesidades, como las caractersticas del puesto que se
desea llegue a desempear.
Por .etro lado, la entrevista de seleccin ofrece. al candida-
to la oportunidad de hacer preguntas sobre el puesto de tra-
bajo' en cuestin, sobre la empresa, el salario, las prestaciones,
etc.
La reunin de todos estos aspectos en un todo coherente
que permita emitir un juicio vlido y tomar una decisin re-
quiere, obviamente, de la habilidad y experiencia de un buen
entrevistador. Para llevar a buen trmino la entrevista, lo pri-
mordial es formular previamente una gua de la entrevista
donde se integren, tanto las necesidades del entrevistador y
del sujeto entrevistado, como las del puesto a cubrir.
Con respecto al entrevistador, esta tcnica de seleccin le
da la oportunidad de relacionarse personalmente con los can-
didatos y obtener un cmulo de informacin que ningn tipo
de cuestionario escrito o curriculum vitae le podra propor-
cionar: diccin, presencia, limpieza, seguridad de movimien-
tos, etc.
PREPARACION PREVIA DE LA ENTREVISTA
Es en base a todo lo antes dicho, que la entrevista de se-
leccin debe ser cuidadosamente reexaminada con el objeto
de desarrollarla como la herramienta ms til y valiosa de to-
do el proceso de seleccin (45).
La tarea de seleccin la deben llevar a cabo conjunta y ar-
mnicarnente el Departamento de Personal y el J efe del De-
partamento donde se encuentra el puesto vacante. Lo ms re-
comendable es que exista un mutuo acuerdo con respecto a
las distintas reas que cada uno de ellos desea atacar dentro
del proceso global de seleccin y, que, por lo tanto, tocarn
durante sus respectivas entrevistas, para evitar, de esta mane-
ra, repeticiones intiles o aspectos relegados (Obsrvese los
pasos 4, 5, 6, 9 y 10 de lagrfica anexa). De cualquier mane-
ra que este acuerdo se lleve a cabo, es preciso que se tenga el
material de ayuda necesario para lograr que la entrevista sea
lo ms fructfera posible para ambos participantes del en-
cuentro.
FUNCION INTEGRADORA DE LA ENTREVISTA
La entrevista de seleccin constituye el primer contacto
personal entre el entrevistador y el candidato. Este encuentro
es, por lo tanto, entre extraos que ignoran lo que mutua-
mente pueden ofrecerse; es por esto que se hace necesario in-
tercambiar la suficiente informacin como para crear un inte-
rs mutuo.
Dado que la tarea del entrevistador alseleccionar personal
es la de emitir un juicio basado en la comparacin de las apti-
tudes y posibilidades del candidato con las exigencias reales
del puesto a desempear, lo ms adecuado es formular previa-
mente un cuidadoso y detallado plan de trabajo.
La entrevista de seleccin est enfocada a obtener los da-
tos conductales del entrevistado, sus actitudes y rasgos carac-
4Sn.LPCl. llix M.o Op. cit., pp. 76-lU8.
El plan de trabajo de la entrevista consiste, antes que na-
da, en determinar las reas de informacin que deseamos ex-
plorar; es decir, hacer acopio de todos los datos que nos per-
164
165
mitan delinear las condiciones especficas de la tarea que ten-
dra que efectuar el candidato una vez incorporado a la em-
presa. Este es el punto ms importante y al que, bsicamente,
seabocar el entrevistador en esta fase.
Desde luego, lo idneo sera que el entrevistador conocie-
ra a fondo la estructura de la compaa, sus divisiones, depar-
tamentos y, en general, todas las unidades que conforman a la
organizacin. Su conocimiento debera extenderse ala nmi-
na de personal, la estructura del salario, las cualidades y debe-
res de los puestos, las caractersticas de los supervisores, las
polticas laborales, etc.
para desempear satisfactoriamente, "intentando traducir
tales caractersticas en rasgos observables, es decir, apti-
tudes y cualidades que sean relativamente fciles de iden-
tificar y discriminar en los exmenes" (46). Para ello, du-
rante este primer allegamiento de informacin, debe ha-
cerse una descripcin de la actividad concreta desempea-
da en el puesto de trabajo, as como las condiciones ex-
ternas en las que sta se desarrolla. De esta manera, sees-
tar en posibilidad de hacer un guin en el que se indi-
quen qu tipo de conocimientos, motivaciones y caracte-
rsticas fsicas deben exigrsele al aspirante al puesto.
De hecho, existen organizaciones en las cuales el Departa-
mento de Personal maneja toda esta informacin de una ma-
nera completa, por lo que el trabajo del entrevistador se ve
bastante aligerado y el proceso de planeacin de la entrevista
es mucho ms rpido, fcil y preciso. Sin embargo, bien sa-
bemos que no en todas las empresas suele darse esta situa-
cin; por lo que es necesario que el entrevistador mismo se
encargue de todo el proceso desde el principio. En este caso,
si el entrevistador, poco a poco, va sistematizando todas las
distintas informaciones que recoja sobre la empresa, llegar
un momento en que posea un amplio archivo de la organiza-
cin interna de sta, lo suficientemente completo, como para
realizar cualquier tipo de entrevista de una manera rpida y
efectiva.
Para recabar este tipo de informacin, lo ms conveniente
es usar indistintamente la propia observacin y los impre-
sos sobre descripcin de tareas que podamos obtener a
travs de los distintos jefes de departamento.
De esta forma se estar en posibilidad de conocer el tipo
de trabajo a ser efectuado y las cualidades que ste re-
quiere del trabajador.
Ahora bien, para tener cubiertas todas las reas de infor-
macin requerida previa a la entrevista, un buen entrevis-
tador no puede dejar de tomar en cuenta la hoja de solici-
tud.
a) CONOCIMIENTO DEL PUESTO
Este conocimiento debe ser especfico. Es necesario diri-
gir la investigacin y el anlisis de la tarea hacia las carac-
tersticas imprescindibles que debe poseer el candidato
b) HOJ A DE SOLICITUD
Lo ms deseable es que el entrevistador cuente con tiem-
po suficiente para analizarla y cotejarla con la informa-
cin sobre el puesto de trabajo en cuestin.
Es importante que el candidato conteste esta(s) hoja(s)
sin ayuda de nadie ya que, adems de los datos concretos
que proporcione, con su forma de responder aesta solici-
tud dejar constancia de su atencin, comprensin, pul-
critud, facilidad de expresin, legibilidad, etc.
Detalles todos estos que nos revelarn aspectos muy im-
portantes sobre la personalidad del candidato.
Pasemos a ver ahora qu tipo de informacin se precisa
para la preparacin de la entrevista. Las dos fases principales
del proceso de seleccin previas a la entrevista misma son: a)
la descripcin y conocimiento del puesto a cubrir, y b) el
anlisis y evaluacin de la hoja de solicitud.
46Blanco Cohen, c.,Op. cit., p. 62.
166 167
El fin que persigue este tipo de impresos es el de permitir-
nos conocer, con cierta aproximacin a la realidad, los da-
tos familiares, profesionales y personales del futuro entre-
vistado y, aunque el formato suele variar de acuerdo a ca-
da compaa y sus necesidades especficas, creemos que
el contenido deseable de la hoja de solicitud debe abarcar
las siguientes reas de exploracin:
su ltimo empleo, Sueldos percibidos. Si tuvo perodos
de desempleo y cul fue la razn, etc.
VI. PARTICIPACION SOCIAL:
Si es miembro de algn club u organizacin con fines no
lucrativos (benfica o cultural). Qu tipo de aficiones
tiene? Qu lugares ha visitado? Qu tipo de gente fre-
cuenta?
I. INFORMACION LABORAL:
Qu tipo de empleo y salario est solicitando? cul es
la experiencia que tiene en puestos semejantes? Qu
otro tipo de puestos ha desempeado con anterioridad y
por cunto tiempo?, etc.
VII. REFERENCIAS O INFORMES:
Ya sean personales o de otras empresas.
VIII. DATOS FISICOS:
Estatura, peso, color del cabello, etc.
11.DATOS PERSONALES:
Fecha de nacimiento y edad, sexo, direccin actual, n-
mero telefnico, estado civil, quines dependen de l
(nombre del cnyuge y nmero de hijos, en caso de que
existan) etc.
IX. VARIOS:
En este punto, que es un poco el cajn de sastre, van in-
cluidos la fecha de solicitud, la firma, las observaciones y
comentarios de quien va a entrevistar posteriormente, etc.
(47).
111.DATOS FAMILIARES:
Nombre de los padres y lugar de nacimiento de los mis-
mos, qu grado de escolaridad poseen, nombres de herma-
nos y hermanas, qu tipo de ocupacin laboral tienen,
etc.
PASOS A SEGUIR DURANTE EL PROCESO DE
LA ENTREVISTA DE SELECCION:
IV. CULTURA ESCOLAR:
Nombres y direcciones de las escuelas donde estudi, con
fechas claramente especificadas. Si an estudia en dnde
y qu? Si ha recibido cursos especiales u obtenido alguna
beca. Si maneja alguna lengua extranjera y qu grado de
conocimiento de ella posee (la lee, escribe y entiende), etc.
l.-ESTABLECIMIENTO DEL RAPPORT.- Como ante-
riormente ya hemos hablado extensamente del Rapport,
nos concretaremos aqu a resumir los puntos ms esencia-
les del mismo, aplicndolo ala entrevista de seleccin.
V. EXPERIENCIA DE TRABAJ O:
Nombres y direcciones de las empresas donde haya traba-
jado anteriormente, con fechas bien determinadas; cul
fue su ocupacin en cada una de ellas y una breve descrip-
cin de sus actividades. Motivos por los cuales abandon
Como sabemos, el objetivo del rapport es establecer una
atmsfera de armona y mutua comunicacin entre el entre-
vistador y el entrevistado.
Aspectos que, en apariencia, pueden parecer triviales, ta-
les como: el ser puntual, proporcionarle al aspirante confian-
za desde el primer momento con un gesto amigable, llamarle
por su nombre y concederle un lapso para relajarse hablando
47Para 10referente alahoja de solicitud, Cf. Lpez, Flix M., Op. cit pp. 113-121,
Y Blanco Cohen, C. Op. cit., pp. 37-40.
168 169
de algn suceso actual, o bien dicindole: "permtame tomar
dos minutos para revisar su hoja de solicitud", aunque esto ya
se debe haber hecho con anterioridad, permite que el hielo
inicial comience aromperse.
Sin embargo, es preciso recalcar que, en la mayora de las
ocasiones, este primer acercamiento se logra llevar a cabo con
buenos .resultados, no precisamente por medio de la cornuni-
cin verbal, sino por medio de actitudes y gestos que demues-
tren aceptacin y cordialidad.
o historia personal, su educacin profesional, su experiencia
laboral y sus cualidades personales.
Antes de pasar a hablar propiamente sobre los temas que
deben tocarse durante el proceso de la entrevista creemos
conveniente mencionar que para interpretar correctamente la
informacin es preciso que la recordemos y organicemos. La
forma ms efectiva de hacerlo es tomando discretos apuntes a
lo largo del encuen tro.
No debemos olvidar que la tarea del entrevistador durante
el proceso de la entrevista no es slo la obtencin de informa-
cin, sino que tambin es el darle aconocer al candidato cul
es el trabajo requerido y cules las caractersticas de la Em-
presa. Es conveniente hacer que el entrevistado presente y
discuta sus habilidades, cualidades, etc.; antes de que el entre-
vistador hable sobre el puesto de trabajo y la compaa.
Ahora bien, no debemos perder de vista que, el hecho de
que el entrevistador tome notas, puede llegar a producir un
estado de ansiedad o inseguridad al candidato, por 10 que 10
ms recomendable es que se le explique de antemano que el
tomar algunos apuntes nos permitir estar seguros de tener
toda la informacin pertinente para poder llegar fcilmente a
la evaluacin final. Ya que estos apuntes nos servirn ms ade-
lante como gua, slamente se debe anotar aquello que es
realmente importante para los fines que sepersiguen. Si sein-
vierte mucho tiempo escribiendo, el entrevistado sentir cu-
riosidad acerca de nuestras notas, adems de que el tiempo
dedicado a la pluma ser tiempo perdido de observacin,
atencin y evaluacin del candidato.
Entre la informacin que debemos proporcionarle al can-
didato se encuentra: la descripcin de la compaa, su orga-
nizacin, productos, poltica, etc. Despus hablaremos sobre
el puesto y sus cualidades. Finalmente debemos hacerle cono-
cer la seguridad del trabajo y los detalles del programa de se-
leccin.
El darle toda esta informacin al solicitante tiene como
objetivo el que est en posibilidad de tomar su propia deci-
sin sobre su posible incorporacin a la Empresa, as como el
disminuir su ndice de ansiedad con respecto al proceso de se-
leccin.
2.- BTENCION DE INFRMACION.- Una vez que se
ha logrado establecer el rapport, se inicia la fase de recaba-
cin de informacin. Aqu se recomienda iniciar con pregun-
tas concretas basadas en la hoja de solicitud del candidato;
despus, de una forma suave, se podrn ir abordando otros te-
mas de acuerdo a los objetivos trazados. Estos primeros temas
a cubrir durante la entrevista son. la historia previa del sujeto
Bsicamente, la entrevista es una intercomunicacin entre
dos seres humanos. Pero muchas veces el inters humano de-
saparece de la entrevista y se transforma en una mecnica su-
cesin de preguntas y respuestas. Esto nunca debe llegarle a
suceder a un entrevistador profesional. La funcin de la en-
trevista es aceptar, sentir, entender y comprender al entrevis-
tado. Teniendo en cuenta que en la entrevista de seleccin el
candidato es alguien a quien el entrevistador no ha visto nun-
ca, y que, adems, se encuentra bajo una tensin poco co-
mn, es fundamental no perder el rapport y mantener un am-
biente cordial en todo momento.
170 171
TOPICOS A DISCUTIR DURANTE LA ENTREVISTA:
En el captulo anterior de este libro sehabl ya de la im-
portancia de que el entrevistador maneje correctamente una
amplia serie de conocimientos sobre la complejsima materia
de la personalidad humana. Dado el poco tiempo de que se
dispone para la entrevista, es difcil que seaprecien yjuzguen
cabalmente todos los rasgos de personalidad del candidato.
A) HISTORIA PERSONAL. De entre los puntos ms deli-
cados eimportantes que en la entrevista deben tratarse, desta-
ca la historia particular del sujeto. Sabemos que la historia de
una persona es nica e irrepetible y que es, en mucho, deter-
minante para el futuro comportamiento del sujeto, puesto
que no es fcil cambiar los patrones de conducta que fueron
asimilados durante la infancia.
Es aqu, entonces, donde la historia personal viene a
echarnos una mano, ya que, al entrar en contacto con ella y
conocer los aspectos relevantes tanto del pasado como del
presente del entrevistado, nos permite dirigir una mirada ha-
cia el futuro eintentar prever posibles conductas.
Las preguntas que se tienen que formular para abordar es-
ta rea requieren de una alta tica profesional y de mucho
tacto. Cuando son planteadas apropiadamente y acompaa-
das de una explicacin de las razones por las que necesitamos
conocer facetas de su vida privada, el entrevistado cooperar
fcilmente, proporcionndonos la informacin que requeri-
mos.
Pongamos, por ejemplo, el caso de un sujeto que, de parte
de sus padres, ha recibido una rgida educacin en la que la
imposicin y la sobreproteccin fueron lo cotidiano; este su-
jeto, o bien buscar un jefe que contine ejerciendo esta fun-
cin, o bien invertir el mecanismo y rechazar cualquier tipo
de autoridad. En el peor de los casos ser un conformista que
mezclar ambas conductas indistintamente.
La historia personal que interesa al entrevistador es la re-
ferente a las condiciones econmicas, sociales y emocionales
en las cuales el sujeto creci y se desarroll. Tambin interesa
conocer su tipo de relaciones familiares con los padres o con
miembros muy cercanos al.
B) HISTORIA ACADEMICA. Con la investigacin de esta
rea se intenta conocer qu tipo de escolaridad posee el can-
didato, sus calificaciones, sus relaciones con los maestros, etc.
Sucede que, en ocasiones, nos encontramos con sujetos
que empiezan a hablar sobre s mismos con slo sugerirselo ;
pero, en otras ocasiones, es necesario ejercer un poco de pre-
sin por medio de preguntas concretas, bien planteadas, para
que el entrevistado se decida a hablar.
Sera conveniente que el entrevistador pudiera llegar a co-
nocer el o los motivos que decidieron al entrevistado aelegir
la profesin o actividad que est desempeando, ya que esto
ampliara su informacin sobre sus perspectivas vitales y sus
motivaciones ntimas.
El conocer la visin que el individuo entrevistado tiene
sobre s mismo y sobre la gente con la-que convive cotidiana-
mente (padres, hermanos, cnyuge, hijos) proporcionar ele-
mentos de juicio muy valiosos para hacer un bosquejo sobre
su personalidad y sus posibles reacciones en el futuro puesto
a desempear.
Al igual que todas las dems reas a atacar durante la en-
trevista, la historia acadmica debe tratarse y juzgarse co"!.
cuidado. La razn es que no siempre el individuo desarrolla el
trabajo que ms le hubiera satisfecho o para el que es ms ap-
to; en ocasiones, son las circunstancias las que lo obligan a de-
sempear una determinada tarea.
172
173
Algo que suele suceder es que haya tenido que interrum-
pir sus estudios por razones econmicas y se haya dedicado a
trabajar; tambin puede darse el caso de que haya interrumpi-
do los estudios porque 10 animaba el deseo de trabajar, aun-
que despus haya continuado estudiando con el deseo de se-
guir preparndose. Este sera un rasgo positivo pues indicara
tesn para salir adelante y afn de logro.
puesto que no existe ninguna historia previa de empleo que
pueda ayudar para la toma de decisin.
C) HISTORIA LABORAL. El conocimiento de esta rea
da la mejor oportunidad para predecir cul ser el futuro de-
sempeo que el sujeto entrevistado tendr en el puesto de tra-
bajo que se le ofrece. En el caso de aquellos candidatos que
an no poseen este tipo de experiencias, la informacin fun-
damental habr que buscarla, como ya hemos dicho, a travs
de la historia acadmica.
Se dan tambin casos en los que el entrevistador tiene que
enfrentarse con personas que han cambiado constantemente
de trabajo. En este caso, las razones tambin pueden ser va-
rias: tal vez el sujeto est inseguro de sus propios deseos ein-
tereses y esto 10 lleva a buscar constantemente nuevos em-
pleos que le satisfagan; o bien, en caso de que los empleos ha-
yan ido ascendiendo en importancia y responsabilidad, se de-
ber aun deseo constante de superacin.
La historia laboral debe ser explorada profundamente. La
informacin no debe restringirse nicamente a la competen-
cia tcnica del candidato, sino tambin al nivel de responsabi-
lidad y habilidad adquiridas en los trabajos previos, la posi-
cin y salarios alcanzados progresivamente, y las razones por
las que abandon tales trabajos.
Cuando durante su poca de estudiante el sujeto ha de-
sempeado alguna funcin de lder -ms o menos notoria-
nos indica su inters por destacar, as como su don de mane-
jo de gente y, si este inters se encauza positivamente, los re-
sultados para la Empresa pueden ser muy favorables ya que se
contar con un elemento que vigilar la buena marcha del tra-
bajo de sus subalternos, tanto como su propio trabajo.
Cuando el entrevistador se interna en esta rea debe diri-
gir las preguntas a la obtencin de informacin sobre el buen
juicio, estabilidad, iniciativa y habilidad del entrevistado pa-
ra asumir responsabilidades.
Al hablar sobre la historia acadmica ya se mencionaron
posibles conductas de los sujetos en el desempeo de un tra-
bajo, a manera de ejemplos. Cuando se est investigando la
historia laboral nos encontramos con infinidad de posiciones
tomadas por los individuos; desde aquel que refleja inestabili-
dad interna al cambiar de trabajo sin concierto alguno, hasta
aquel que durante aos desempe el mismo tipo de trabajo
sin preocuparse por ascender en responsabilidad y sueldo, 10
cual nos permite suponer que se trata de gente sin ambiciones
que simplemente procura estar, sin llegar aser.
Debemos tener cuidado al juzgar -operativamente- a
gente que tiene poca o nula educacin escolar ya que el tener
un papel que acredite un cierto grado de instruccin no es
punto firme para apoyar la decisin de contratacin o no
contratacin; sabemos que este no es un parmetro real para
medir la habilidad o inhabilidad del sujeto en el desempeo
de determinada tarea.
Cuando se trata de entrevistas con candidatos jvenes que
estn an estudiando o que acaban de egresar de la escuela, es
muy importante hacer preguntas sobre sus estudios, las mate-
rias que ha cursado, etc., para poder recabar informacin,
El conocer qu tipo de relaciones ha establecido con sus
jefes y compaeros de trabajo servir de indicador para pre-
decir su desenvolvimiento en los medios laborales, a la vez
174
175
que nos ayudar para perfilar su personalidad (amistosa, im-
positiva, indiferente, etc.)
existe la posibilidad de ser promovidas rpidamente, en tanto
que habr otros puestos en los que las oportunidades de pro-
mocin son pocas y, en tales casos, sern mejores prospectos
las personas que no esperan ser promovidas prontamente, o
bien porque es un trabajo eventual, o bien porque ellas deben
tomarlo as.
D) SALUD. La exploracin en el rea de la salud es im-
portante puesto que, de alguna manera, de ella depender el
buen desempeo futuro del sujeto; es obvio que si una perso-
na padece una enfermedad que no es pasajera se ver en la ne-
cesidad de ausentarse constantemente de su trabajo y no lo
desempear con el suficiente nimo y entrega. Aunque lo
ms probable es que tenga que pasar por un examen mdico
antes de incorporarse a la Empresa, le podemos ahorrar
tiempo y alguna inconveniencia o experiencia desagradable
si previamente indagamos esta rea y le hacemos saber a qu
atenerse.
En cualquiera de los casos, esta rea nos permitir obte-
ner informacin sobre las perspectivas que tiene el sujeto con
respecto a s mismo, no slo en las reas de trabajo, sino tam-
bin en cualquier otra rea de su realizacin personal.
Las preguntas se deben dirigir hacia el conocimiento de
qu tipo de enfermedades ha sufrido, aqu edad las padeci,
cul fue la duracin de cada una y qu sentimientos experi-
ment durante las mismas; en caso de habrsele practicado
operaciones, de qu tipo fueron y aqu edad se le realizaron,
etc.
Por ltimo, conviene recalcar el hecho de que llevar a ca-
bo una entrevista de manera eficiente y satisfactoria para am-
bas partes, entrevistado y entrevistador, es todo un arte. En-
trevistar es una tcnica til y valiosa que se puede ir perfec-
cionando mediante la prctica continua. Adems, el conoci-
miento adecuado de la teora bsica de la entrevista nos pro-
porciona el patrn con el que podemos evaluar crticamente
nuestra metodologa y conducta actual para, en base a ello,
decidir el mejor camino para optimizarlos.
Tambin se debe investigar si ha sufrido accidentes y de
qu tipo han sido estos. As se obtendr informacin tanto
sobre el cuidado que tiene de s mismo, como de sus tipos de
reacciones agresivas.
E) TIEMPO LIBRE. Conviene saber en qu ocupa el suje-
to sus ratos libres pues es un buen reflejo de su carcter; pero
debemos tener cuidado de no entrometernos en su vida priva-
da, si l no lo autoriza. Una cosa es la vida social del ser hu-
mano y otra, muy diferente, su mundo intimo.
F) PLANES FUTUROS. La indagacin que realicemos
sobre los planes futuros y anhelos del candidato debe estar de
acuerdo con los fines que perseguimos con la entrevista; es
decir, en algunos puestos se necesitan personas para las que
177
EL FLUJ O DEL RECLUTAMIENTO
Y
SELECCION DE PERSONAL
XI.- OTROS TIPOS DE ENTREVISTA
USADOS EN LAS ORGANIZACIONES
En el captulo anterior nos referimos a la entrevista como
herramienta auxiliar de la Organizacin para prever y predecir
la futura actuacin de un sujeto en un cierto puesto de traba-
jo. Aqu, en cambio, veremos aquellos casos en los cuales la
entrevista se utiliza para analizar hechos ya pasados, acciones
que ya se han realizado oconductas que yasehan manifestado.
A) ENTREVISTA DE EVALUACION:
En cualquier empresa o institucin sucede diariamente
que un empleado seenfrenta con obstculos que interfieren o
vuelven conflictivo su desempeo en el puesto de trabajo, lo
cual genera notorias bajas en el rendimiento productivo de la
Organizacin misma.
I
----- -----
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I ----~
Tomemos, como ejemplo, lo sucedido no hace mucho
tiempo en una empresa prestigiada del ramo industrial: el
Gerente General not que uno de los Departamentos presen-
taba rendimientos muy bajos en comparacin con las dems
reas de la empresa. As las cosas, dicho gerente tom las re-
solucin de aumentar los salarios y reducir las cargas de traba-
jo, en un intento por superar la deficiencia y, con ayuda de
algunos asesores, coloc a dos supervisores ms dentro del
Departamento conflictivo. A pesar de todos estos cambios, el
resultado fue un absoluto fracaso, pues la ineficiencia, lejos
de disminuir, aument.
Lo que lefalt aeste gerente fue el ngulo devisin adecua-
do para analizar el conflicto. Nunca sele ocurri laidea deim-
plantar un sistema de evaluacin del desempeo en el trabajo.
178
179
Desgraciadamente, este problema es muy frecuente. De
cuatrocientas organizaciones mexicanas encuestadas sobre
sus mtodos de evaluacin (J imnez, 1976), se observ que
solamente cinco empresas se haban preocupado por estable-
cer un sistema coherente y global de los desempeos de ta-
rea. En algunas otras, se haban implantado sistemas de eva-
luacin que nicamente atendan al factor financiero, dejan-
do a un lado el logro de las metas, tanto organizacionales co-
mo individuales, que se haban fijado de antemano.
La entrevista de evaluacin se define como un dilogo en-
tre un supervisor y un subordinado acerca de su reciente des-
empeo en el trabajo. Por lo tanto, es una revisin de logros y
resultados, no de fallas. Adems, implica tambin la revisin
de las metas y objetivos que haban fijado en el pasado.
En cualquier actividad, el conocimiento preciso del avan-
ce y logro de las metas fijadas es de incalculable valor, pues es
a travs de ello que nos percatamos de las variaciones que
ocurren en la actividad y su relacin con los resultados espe-
rados, permitiendo conocer la efectividad y eficiencia de la
supervisin, detectando oportunamente causas de variacin
inconvenientes y dirigiendo nuestro esfuerzo hacia las reas
con conflictos que puedan frenar el xito de las metas.
Gracias a este tipo de evaluacin de la actuacin sepuede
incrementar y revalorizar el desempeo del empleado. La eva-
luacin es consciente y dinmica, ya que en ella la participa-
cin de ambas partes en el anlisis y programacin de metas
es el punto clave para lograr resultados satisfactorios.
Es por todos sabido que una obligacin primordial de los
supervisores es el incrementar la efectividad de sus subordina-
dos en el trabajo, pero para que este incremento se d sere-
quiere de una cuidadosa planeacin, de una instruccin apro-
piada y de una apreciacin completa del contexto en el cual
se desarrolla el subordinado.
Ahora bien, tambin es comn que se piense en llevar a
cabo una evaluacin slo cuando las cosas no caminan satis-
factoriamente, y esto es un error. Hay que tener presente que
la evaluacin de cualquier tarea debe ser permanente para evi-
tar, justamente, que sellegue a casos crticos como el mencio-
nado anteriormente, y, adems, fomentar y reforzar las con-
ductas positivas.
Entre los objetivos que persigue este tipo de entrevista es-
t el de ayudar al sujeto aque se haga consciente de la forma
en que ha venido desarrollando su trabajo, ya que slo de esta
manera podr participar en laplaneacin de sus propias metas
y, por consiguien te, de su progreso.
El error ms comn es el de darle a los supervisores un
procedimiento de. evaluacin inadecuado y un escaso o nulo
entrenamiento sobre las tcnicas de la entrevista de evalua-
cin. En la mayora de los casos se toma a la entrevista de
evaluacin como el medio para enterar al subordinado sobre
sus deficiencias en el trabajo. Nada ms alejado de la realidad
que esto, pues con esta posicin lo nico que selogra es que
el subordinado inmediatamente adopte una actitud defensiva
y que, por lo tanto, los resultados de la entrevista sean nulos,
cuando no negativos.
Sea el que sea el mtodo usado para evaluar el desempeo
de un subrodinado, no tendr ningn valor a menos que, co-
mo resultado, genere un cambio en la conducta del empleado.
Para este tipo de entrevista la tcnica ms conveniente a
utilizar es la no directiva, es decir, permitirle al sujeto que
sienta que es l quien toma las decisiones sobre su propia per-
sona y desarrollo laboral. En este caso, el entrevistador asume
nicamente el papel de escucha y asesor. Es en esta medida
en que se construir una relacin ms fuerte, ms estrecha,
para lograr metas especficas; puesto que el sujeto se sentir
con ms libertad para mencionar, aclarar o discutir cualquier
asunto relacionado con el trabajo (o, incluso, tratar algn
180
181
Debemos recordar aqu las palabras de Charles Nahoum,
quien nos dice que el entrevistador "no desempea yael papel
de juez de los comportamientos, necesidades y miras de los
hombres, sino el de un especialista en crear condiciones en
las cuales la autodireccin de cada individuo o de un grupo
puede desplegarse. De all la actitud metodolgica siguiente
(. .. ): el individuo es capaz de considerar, de manera cons-
tructiva, todos los problemas que se le plantean y de los cua-
les puede tomar conciencia" (48).
Otra de las razones por las cuales la entrevista de evalua-
cin puede llegar a ser poco efectiva es el hecho de que el
superior tome una actitud de sobreproteccin para con el
subordinado. Es decir, el entrevistador se presenta como un
ser omnisapiente que juzga la actuacin pasada y planea el
desarrollo futuro del subordinado sin tomar en cuenta, para
nada, la opinin del sujeto, sus motivaciones, sugestiones y
razones sobre ciertos resultados en el desempeo de su traba-
jo. Este es un error muy grave ya que se inhibe la participa-
cin activa del sujeto en las decisiones sobre su propio desa-
rrollo, lo que da como resultado que no sesienta involucrado
ni, por lo tanto, motivado para mejorar.
asunto personal) y ser por medio de esta interrelacin huma-
na que se llegar a un entendimiento mayor en todos los sen-
tidos.
Estudios recientemente hechos han demostrado que el
poco valor de los resultados obtenidos en las entrevistas de
evaluacin se ha debido, en gran medida, a lo errneo del
mtodo utilizado.
Sabemos que los resuitados son infinitamente superiores
cuando el representante de la Empresa y el subordinado anali-
zan juntos lasituacin yjuntos planean y fijan las metas espe-
cficas a lograr.
Es debido a esto que se ha llegado ala conclusin de que
las revisiones frecuentes al desarrollo del trabajo de un subor-
dinado son un instrumento bsico e imprescindible, que pro-
porciona la oportunidad de discutir los medios para mejorar
su actuacin cuando la necesidad sepresenta, o para aplaudir
sus xitos en el momento de los mismos.
Por ltimo, y derivado del error de efectuar anualmente la
entrevista de evaluacin de la actuacin, aparece el de tratar,
en la misma sesin, el aspecto relativo al sueldo del sujeto. Es-
ta actitud es perfectamente comprensible cuando la situacin
se ha planteado de esta manera; yaque, justamente por lo espa-
ciado de las entrevistas, se pretende aprovechar al mximo la
oportunidad de hablar sobre todos aquellos puntos que durante
el ao se han venido acumulando. El resultado deesto escatas-
trfico, pues se ha comprobado que el tema del sueldo domi-
na en tal forma el encuentro que agota el tiempo para hablar
seria y profundamente sobre su actuacin misma y laplanea-
cin para mejorarla.
Analicemos algunos de estos casos: en lageneralidad delas
organizaciones, el programa de evaluacin es anual, lo que
provoca que el subordinado, durante la entrevista, se sienta
"bombardeado" por sugerencias y anotaciones sobre el des-
empeo de su trabajo, dado que las sugerencias se han venido
acumulando a lo largo del ao. Obviamente, algunos de estos
puntos que pudieron haberse resueito satisfactoriamente en
su momento oportuno, se presentarn ahora ms conflictivos
para abordar y solucionar dado su carcter deextemporneos.
480p. cit., p. 55.
Es por ello, que se lleg a la conclusin de que lo mejor es
plantear la entrevista en dos sesiones: en la primera, sediscu-
te ampliamente la evaluacin de la actuacin del sujeto y se
habla sobre el sueldo. en la segunda (unos das ms tarde), se
discute y planea el mejoramiento de dicha actuacin.
182
183
Aunque la entrevista de evaluacin es una oportunidad
para intercambiar informacin y para delinear puntos sobre
la actuacin del sujeto, sta debe dirigirse fundamentalmente
hacia la consecucin de estrategias para determinar el curso
de acciones futuras.
La fecha en que se llevar a cabo la entrevista debe noti-
ficrsele al subordinado con una semana de anticipacin, con
objeto de darle tiempo para que haga una revisin de la des-
cripcin del trabajo, de la ejecucin de los estndares, de lo
realizado por l en el trabajo y de los problemas del mismo.
De esta forma estar preparado para discutirlos y aclararlos.
Existen tres preguntas bsicas que ambos participantes
tratan de contestar:
1.- Cul es la situacin presente?
Para complementar la preparacin de la entrevista de eva-
luacin, es conveniente que se llene una forma de evaluacin
con toda la informacin pertinente; si el subordinado tam-
bien llena la misma forma se facilitar la conduccin, organi-
zacin, objetividad y comunicacin en la entrevista, puesto
que ambas partes saben perfectamente aqu atenerse durante
la discusin.
2.- Qu es lo que hace el supervisor para mejorarla?
3.- Qu es lo que puede hacer el empleado para mejo-
rarla?
El objetivo de stas es explorar las fuerzas que determi-
nan el nivel de desempeo del empleado, identificarlas y deci-
dir la mejor forma en que se puede obtener un cambio en la
conducta.
b) Secuencia de la entrevista o dilogo.- La secuencia del
encuentro consta decuatro pasos: establecimiento del rapport,
intercambio de informacin, desarrollo del plan de mejora-
miento y conclusin o cierre.
El proceso de la entrevista de evaluacin est compuesto
de tres fases: a) elaboracin del plan de la entrevista, b) dilo-
go, y e) seguimiento de las resoluciones.
1.- Establecimiento del rapport.- Como hemos visto en
captulos anteriores, el establecimiento del rapport tiene co-
mo objetivo "preparar el terreno", por as decirlo, para con-
ducir la entrevista de la mejor forma posible y obtener de ella
ptimos resultados.
a) Elaboracin del Plan de la entrevista.- Como en todas
las entrevistas, aqu es fundamental la buena planeacin. El
entrevistador debe estar perfectamente informado sobre to-
das las reas que competen a la actuacin del empleado para
conducir la entrevista de manera adecuada.
El propsito de esta fase introductoria consiste en dismi-
nuir la tensin, romper el hielo y hacer que la persona hable
con naturalidad. Si logramos esto, conseguiremos el inters
del empleado, disminuiremos sus aprehensiones y permitire-
mos un comportamiento natural del sujeto.
En este momento es preciso recaudar toda la informacin
disponible acerca del sujeto y del trabajo desempeado (cuali-
dades que requiere, posibilidades de desarrollo, etc.), lo que
permitir tener una clara idea de todos los puntos que sede-
sean discutir. Es conveniente recurrir a otros miembros del
personal que estn en posibilidades de hacer comentarios so-
bre la ejecucin del trabajo del sujeto a entrevistar.
El aclimatarse en este primer momento ser bsico para el
desarrollo del encuentro.
En esta fase se establecen los objetivos de la entrevista y
su duracin aproximada.
184 185
Si el rapport ha sido bien establecido puede pasarse a la
siguiente fase.
da pauta para que se establezca en forma retroactiva un obje-
tivo, a la vez que se detectan errores.
2.- Intercambio de informacin.- La mejor forma para
empezar esta fase es pidindole al entrevistado que evale su
desempeo en el trabajo, que lo describa desde un punto de
vista personal y que haga un anlisis de los resultados obteni-
dos. Muy frecuentemente el empleado describir su actuacin
en una forma realista. Esta auto-evaluacin proveer de una
excelente base a partir de la cual sepodr hacer un anlisis de .
los aspectos determinantes de la conducta del sujeto.
En caso de que se trate de una entrevista para revisin de
progresos y, obviamente con metas ya prefijadas, despus del
comentario sobre los resultados generales de la actuacin, el
entrevistador procede a comentar aquellos resultados insatis-
factorios que le preocupan.
Por encima de todo, se le debe dejar hablar y nunca pre-
sionarlo con crticas negativas (recurdese que hemos hablado
aqu de usar la tcnica no directiva).
Es aqu donde se debe poner ms atencin, ya que es
donde aparecern las posibles causas para la variante entre el
estado actual de los resultados y el resultado deseado. Tam-
bin, ser donde se empiece a sentir efectivamente la partici-
pacin del entrevistador pues, junto con el entrevistado, debe
analizar dichas causas y promover posibles caminos o actitu-
des a seguir en el futuro.
Tal vez parezca un poco violento que se le pida al entre-
vistado lo que hemos indicado, pero no es as; ya que debe-
mos tener en cuenta que, en este tipo de entrevista, no 'se
habla en general sino que se consideran actuaciones de traba-
jo especficas y definidas objetivamente, por lo que lo ms
adecuado es ir directamente al asunto que nos preocupa.
Debemos tomar en cuenta que el tiempo que dediquemos
al anlisis de las variantes jams ser tiempo perdido puesto
que ser de gran ayuda para espigar de entre ellas aquellas que
son las ms importantes, y de esta manera podr llegarse, con
ms probabilidad de xito, a especificar las causas. Es conve-
niente motivar al entrevistado a que piense y defina tres o
cuatro causas posibles (tal vez alguna de ellas an no haya
sido pensada por nosotros) y despus hacer lajerarquizacin
de ellas.
Si el problema o los problemas que estn afectando no
aparecen durante la exposicin del entrevistado, debemos
hacer mencin directa de ellos, citndolos lo ms objetiva-
mente posible, esto es, sin atacar al empleado (acusndolo de
ineptitud, etc.), sino evidenciando que se trata de solucionar,
junto con l, las anomalas en el desempeo de su trabajo.
Esta actitud de apertura y trabajo de conjunto es bsica para
que la entrevista logre su objetivo. Jams se debe atacar al
empleado con miras a devaluarlo ante sus propios ojos. Es
preciso que le demos la dignidad y el respeto que merece.
Aqu pasamos a la siguiente fase de la secuencia de la
entrevista:
Cuando se trata de una entrevista de evaluacin de actua-
cin en ausencia de un juego preestablecido de objetivos el
hecho de que el subordinado hable sobre su propio trabajo y
lo satisfactorio o insatisfactorio de los resultados obtenidos,
3.- Desarrollo del plan de mejoramiento.- El elaborar un
plan de accin es la fase cumbre de laentrevista, pues de esto
dependern, en gran medida, los resultados que se obtengan
en el futuro. Si hasta este momento el entrevistado ha partici-
pado con inters y activamente.ipodemos decir que, prctica-
mente, el plan de accin slo ser "sugerido" por el supervi-
sor, ya que la decisin sobre acciones apropiadas, es la resul-
tante de la consideracin objetiva y seria de lascausas. Cuando
186
187
se han logrado identificar dichas causas, el proceso de explo-
racin de futuras acciones posibles viene solo.
2.- Dej que fuera el entrevistado quien diera los datos
necesarios, haciendo una entrevista No dirigida?
Es conveniente que, una vez identificadas y aceptadas las
acciones ms apropiadas para eliminar las variantes, se elabore
por escrito un plan especfico de seguimiento.
4.- Cierre o conclusin.- Dicho plan de seguimiento sig-
nifica un compromiso que, ms que laboral, llega a ser casi
personal (entrevistador-entrevistado); es un compromiso en el
que los participantes asumen su responsabilidad en lo fijado.
Lo ms aconsejable es que seestipule el cumplimiento del
plan a una fecha fija, es decir, marcar un plazo especfico des-
pus del cual se proceder a hacer una nueva revisin de di-
chos objetivos para evaluar los resultados y establecer, en
caso de ser necesario, nuevas metas.
3.- Supe guiarlo a temas que no expuso espontnea-
mente o a que aclarara puntos oscuros, respetando la tcnica?
4.- Merced a la No direccin lo hice sentir que era l
quien se evaluaba con mi ayuda?
5.- Me.port, no como juez, sino como un auxiliar para
que el entrevistado se evaluara mejor a s mismo?
6.- Lo motiv a mejorar?
Finalmente, no debe olvidarse que la motivacin que se le
d al subordinado para que su desempeo sea mejor puede ser
una promocin, un aumento en la compensacin, aumentar
responsabilidades o conseguir un mejor status; o bien, puede
ser el sentido mismo de logro obtenido de un trabajo bien
desempeado, y esto depende de cada caso especfico.
Este tipo de auto evaluacin por parte del entrevistador
es sumamente importante, porque si su actuacin no es la
correcta, todo el esfuerzo desarrollado durante la entrevista
seperder.
B) ENTREVISTA DE CONSEJ O:
e) Seguimiento de las Resoluciones.- Este, bsicamente,
consiste, adems de hacer un reporte escrito con las conclu-
siones de la entrevista, en seguirle lapista al entrevistado en el
desempeo de su trabajo durante los meses siguientes, procu-
rando anotar los cambios observados en su conducta, afin de
que la siguiente entrevista sea fructfera.
Este tipo de entrevista podra ser defmido, operacional-
mente, como una entrevista de evaluacin enfocada, no al
desempeo del trabajo en s, sino a una conducta errnea
o molesta del subordinado y que est afectando su actuacin
o su relacin con sus compaeros de trabajo. Por supuesto, la
meta final de este proceso de entrevista es el lograr modificar
sustancialmente dicha conducta inadecuada.
Por ltimo, al supervisor le conviene hacer un anlisis de
cmo llev a cabo la entrevista, ya que podr darse cuenta
de sus errores y mejorar su experiencia. Pensamos que el es-
quema de dicha evaluacin podra ser parecido al siguiente:
Se dice, entonces, que el proceso de aconsejar ha tenido
xito cuando:
- El empleado reconoce que la conducta conflictiva exis-
te y que necesita ser modificada.
1.- Fui capaz de superar la tensin inicial y establecer
un rapport adecuado? - Tanto el subordinado como el supervisor estn dispues-
tos a compartir el esfuerzo inherente al cambio.
188
189
Para llegar a este xito es imprescindible que el supervisor
se prepare una gua de accin, de manera que cuando se en-
treviste con el sujeto conflictivo no haya indecisiones ni con-
fusiones.
lleva a cabo cuando la de consejo no tuvo resultados exitosos
y la conducta inapropiada se sigue manifestando, a veces.
incluso, con mayor frecuencia o intensidad.
En primer lugar, conviene analizar eidentificar, en trmi-
nos muy especficos, cul es la conducta o actitud que de-
seamos discutir y modificar; el por qu sera beneficioso para
el empleado modificar su conducta; cmo puede beneficiar
este cambio a la organizacin, y, cmo puede el esfuerzo del
cambio apoyarse no slo en el individuo, sino en todo el equi-
po de trabajo.
Cuando nos encontramos con este tipo de conductas re-
currentes o inamovibles, lo nico que le queda por hacer al
supervisor es confrontar al sujeto y de una manera muy direc-
ta establecer que tiene que llevarse a cabo el cambio lo antes
posible y de una manera muy concreta. En este cado las deci-
siones se toman sin consultarlas con el sujeto, quien slo ten-
dr la posibilidad de aceptarlas como hecho ya dado o sepa-
rarse de la Organizacin.
Una vez que el supervisor tiene claros todos estos puntos
puede pasar al siguiente nivel, o sea, la entrevista misma. An-
tes que nada, debe recordarse que cuando un individuo se
siente presionado, reacciona negativamente, y no positiva-
mente; por otro lado, una persona que se siente comprendida
y aceptada tal como es, estar ms dispuesta a cambiar; de
esto se desprende el hecho evidente de que, en este tipo de
entrevista, el establecimiento del rapport es uno de los aspec-
tos ms delicados, puesto que, si bien se tiene que establecer
claramente el propsito del encuentro, y esto genera forzosa-
mente tensin en el sujeto, tambin se tiene que llegar acon-
vencerlo de que existe un profundo inters en l como ser
humano para que pueda aceptar la discusin y proponerse el
cambio pertinente.
D) ENTREVISTA DE SALIDA
He aqu el ltimo peldao de la escala de entrevistas. La
entrevista de salida es aquella por medio de la cual el supervi-
sor tiene que comunicarle aun subordinado que no es posible
que contine durante ms tiempo ocupando el puesto actual.
Debemos permitir que sea el entrevistado quien hable del
problema y de las razones que generaron su conducta Tam-
bin debemos procurar que sea l quien proponga las solucio-
nes.
La necesidad de reajustar nuestro personal sepuede deber
a diferentes razones, Y son estas las que determinan cmo
ser la entrevista y cul el proceso a seguir para la misma.
Afortunadamente, este reajuste ha sido precedido por una
combinacin de entrevistas de evaluacin de actitud, de pla-
neacin de carrera y de consejo; por lo tanto, resulta fcil
comprender para ambas partes dnde surge la conveniencia
del reacomodo.
Esencialmente, las razones por las cuales hay que llevar a
cabo este tipo de movimientos son las siguientes:
C) ENTREVISTA DE CONFRONT ACION:
- La Organizacin ha decidido hacer desaparecer el pues-
to que el empleado vena ocupando. En este caso el
desempeo del sujeto o sus conductas no estn siendo
tomadas como motivos para el cambio, el cual sedebe
anecesidades administrativas u organizacionales.
Dentro de la misma escala de entrevistas de toma de deci-
cin y solucin de conflictos, la entrevista de confrontacin
est ubicada en un nivel ms alto. Este tipo de entrevista se
190
191
Inefectividad en el desempeo del sujeto. Aqu ladeci-
sin s depende de la actuacin del sujeto. Esta decisin
ha sido tomada despus de varias entrevistas de evalua-
cin y de consejo, las cuales no generaron el xito de-
seado. Por lo tanto, el reajuste est justificado y es
imprescindible.
XlI.- UBICACION DE LA ENTREVISTA DENTRO DE LA
ORGANIZACION
- El sujeto decide separarse de la Organizacin. Es una
respuesta a las necesidades personales del empleado.
Tal vez la Empresa ya no le brinda motivacin suficien-
te, o sus posibilidades de crecer profesionalmente se
ven cerradas, o cualquier otro motivo semejante. En
estos casos, la entrevista de salida ayuda a entrar en
conocimiento de ciertos problemas internos de la Orga-
nizacin, defectos o fallas que el supervisor no conozca.
Una historia de lo que han sido las organizaciones produc-
toras de bienes y servicios desde la perspectiva administrativa,
rebasara el propsito fundamental del presente texto.
Basta pues, para fines operativos, dar una idea de lo que
esencialmente son las organizaciones para, con ello, brindar
una semblanza de la importancia que tiene la entrevista en la
implementacin, consolidacin y mantenimiento de las mis-
mas.
Uno de los factores que llevan a feliz trmino este tipo de
entrevistas radica en la necesidad de catarsis del empleado
por lo tanto, el entrevistador debe provocarlo ahablar, "desa-
hogarse", expresar todo lo que siente y piensa con respecto a
la Organizacin. En base a ello, este tipo de encuentros es el
momento ms crucial de retroalimentacin para el sistema
lo cual, si es bien aprovechado, nos conduce a futuras mejoras
en la Organizacin.
Podemos decir que las organizaciones son, en principio,
un conjunto de conjuntos significativos, en donde la hetero-
geneidad y la homogeneidad de los elementos particulares e~
tn determinados por un objetivo que acta como catalizador
de la reunin misma, objetivo que es fijado por un inters
o voluntad especfica de orden econmico, poltico o religio-
so.
Una de las formas en las que sesuele englobar aestos con-
juntos es la que los considera como recursos que inciden ein-
teractan, en un momento dado, en pos de la realizacin de
una transformacin especfica del mundo circundante. De ah,
que estos recursos, vistos desde una representacin genrica,
se han agrupado bajo tres grandes rubros: a) los recursos fi-
nanciero, b) los recursos tecnolgico-ma teriales, y e) los re-
cursos humanos. Conjuntos que interactan en funcin de in-
tersectarse, generando con ello un campo de interaccin total
que no es otra cosa ms que su centro de gravedad: su propio
objetivo.
192
193
SOS
LOGICO-MATERIALES
ta o cuarenta aos, ese que acepta el reto del cambio, que
acepta el darle una similar importancia y ponderacin a los
recursos que inciden en su organizacin, luchando contra la
desigualdad y desequilibrio que otrora pareca totalmente
legitimizado, esa que permita la subordinacin incondicional
de los individuos, ya sea a las finanzas o a la tecnologa, o a
las dos al mismo tiempo porque, en ltimo anlisis, ese tipo
de administrador es consciente de que son los hombres los
que mueven las finanzas y desarrollan la tecnologa.
Como puede observarse, este enfoque prcticamente nos
plantea su pertinencia ptima en razn directa del equilibrio
de los conjuntos tanto en tamao, como, sobre todo, en im-
portancia. Sin embargo, es hasta hace relativamente poco
tiempo, que los administradores de organizaciones se han ve-
nido preocupando por buscar este equilibrio de los recursos
financieros, tecnolgico-materiales y humanos dentro de sus
instituciones o empresas.
Cmo, pues, recuperar este terreno en las organizaciones,
cmo acercarnos al equilibrio de los recursos, tanto en impor-
tancia, como en tratamiento. Al respecto, se ha desarrollado
un nutrido nmero de mtodos apoyados en sendas teoras,
que replantean, de una u otra manera, el significado y mbito
de competencia del hombre cotidiano. En este esfuerzo han
aparecido, hoy por hoy, tcnicas asaz interesantes, tcnicas
todas ellas propiciatorias de un autntico acercamiento del
hombre ante el hombre. Resaltando de manera singular, den-
tro de la vida organizacional, la tcnica de la entrevista, ya
que su prioritaria ductilidad le confiere un amplio aprovecha-
miento.
Muchos de los motivos de esta bsqueda de un clima ar-
monioso en las organizaciones, se encuentran sustentados en
el hecho de que la autoimagen del hombre cotidiano seha re-
valorizado en los ltimos 130 aos, como dijera B. Russell, de
tal suerte que el hombre de hoy ha ganado en autoestima tan-
to como desea ejercer su iniciativa y participacin en todos
los rdenes sociales, resaltando particularmente el laboral (49).
y vemoslo de la siguiente manera. Desde el momento en
que las organizaciones se crean, semantienen, se consolidan o
crecen, suelen requerir un reclutamiento cada vez ms minu-
cioso de sus recursos humanos y justo ah aparece la entrevis-
ta de seleccin como una herramienta particularmente eficaz
para darle un adecuado tratamiento aese primer acercamien-
to del individuo a la organizacin. En ella se presentan las pri-
meras impresiones tanto de uno como del otro lado. Su im-
portancia radica en que ese contacto suele ser determinante,
ya que se trata de un intercambio en donde, ms all de una
simple contratacin, se interrelacionan las expectativas de
ambos interesados, y sefija, amanera de semblanza, la enver-
gadura de los compromisos que los interesados estn dispues-
tos aasumir y de qu manera.
De ah, que el administrador sensible a este hecho, no se
preste aconsiderar a su personal como un mero factor de pro-
duccin o un simple satisfactor de las actividades demandadas
por la organizacin, porque ello propiciara una alta frustra-
cin en sus Recursos Humanos o, lo que sera lo mismo, una
permanente cosificacin de los hombres que trabajan para l
yeso significara cosificarse l mismo. Desde luego es obvio
que estamos hablando del administrador de los ltimos trein-
49
a.Russell Bertranrl Autoridad e individuo, pp. 86-105.
195
194-
Despus, una vez ya adscrito el individuo a la institucin
,
el propio desarrollo de las organizaciones plantea un manteni-
miento de larelacin del individuo frente ala corporacin. Se
tiene que prever la capacidad de respuesta de cada uno de sus
integrantes, se requiere evaluar su desempeo, pero no nada
ms para darle una calificacin, sino para incorporarlo al per-
feccionamiento que posee en s misma toda tarea y relacin
humana; tanto en beneficio del individuo mismo, como en
beneficio del grupo. Igualmente se requiere que la organiza-
cin tenga la posibilidad de prestar apoyo personal a sus inte-
grantes; por ejemplo, en la planificacin de carrera, en el con-
sejo para el tratamiento de conflictos, en el manejo de la con-
frontacin, e incluso en el manejo de la salida del individuo
de la organizacin.
autntico compromiso y, en consecuencia, un rendimiento in-
dividual basado en laresponsabilidad personal.
Herramientas para mantener este flujo y reflujo de infor-
macin hay muchas, pero slo hay una en donde coinciden
armoniosamente la realidad vectorial de las organizaciones, o
sea, la tarea, y las relaciones humanas implicadas en ella, esa
nica herramienta es la entrevista.
Todo ese mantenimiento est en funcin de la retroali-
mentacin de las partes, o sea, de la singularidad y pluralidad
que implican las organizaciones y en esto podramos decir
que el administrador preocupado por promover y alcanza, un
ptimo clima organizacional tiene la necesidad de aplicar y
afinar constantemente todas aquellas herramientas e instru-
mentos que le permitan mantener el contorno eidentidad de
su Empresa. Identidad y contorno que propiciarn una cada
vez mayor identificacin de los miembros de la organizacin
a ella misma. Pues, como opinaba Kurt Lewin, el campo de
fuerzas de la organizacin determina su propio clima, y este
campo no se da ms que en funcin de su espacio vital, su
ubicacin y dimensin en el espacio y en el tiempo. As pues,
mantener ese espacio y ese tiempo organizacional circunscri-
tos a una particular realidad perimetral, es darle forma, senti-
do y direccin al flujo y reflujo delainformacin dentro deun
preciso contorno, informacin que aclara y consolida las acti-
vidades (tareas) y sentimientos (relaciones) de las personas
hacia el seno de su realidad corporativa, permitindoles una
mayor o menor cohesin ante la organizacin. Propiciando
con ello, ese tan deseado equilibrio de los recursos incidentes
equilibrio que despertar en los individuos un claro sent-
miento de pertenencia. Cuestin que por s sola permite un
Arheim, Rudolf. El pensamiento visual, EUDEBA, Buenos
Aires, Argentina, 1976.
Autores varios. El anlisis de contenido en las ciencias sociales
y en las humanidades, Trad. Adolfo Chacn S., UNAM,
Mxico, 1970. (Cap. 1 , "Introduccin al anlisis de con-
tenido", por Ole R. Holsti).
Autores varios, La semiologia, Ed, Tiempo Contemporneo,
Buenos Aires, Argentina, 1972. (Biblioteca de Ciencias
Sociales, Col. Comunicaciones).
Blanco Cohen, C. Cmo seleccionar nuestro personal, Ed. Li-
musa, Mxico, D.F., 1975.
Bleger, J os. Temas de psicologia. (Entrevista y grupos). Edi-
ciones Nueva Visin. Buenos Aires, Argentina, 1979.
Carr, Edward H. Qu es la historia? Ed. Seix Barral. Barce-
lona, Espaa. 1970.
Guenon, Ren. Introduccin general al estudio de las doctri-
nas hindes. Ed. Losada, Buenos Aires, Argentina. 1945.
Hawk, Roger H. Reclutamiento y seleccin de "personal. Edi-
tora Tcnica, S.A., Mxico, D.F., 1968.
Lpez, Flix M. PersonnelInterviewing. Theory and Practice.
Mc Graw - Hill Book Company. United States of Ameri-
ca. 1975.
Morgan, Henry H. y J ohn W. Cogger. El manual del entrevis-
tador.
Mounin, George. Claves para la lingtsttca. Ed. Anagrama.
Barcelona, Espaa. 1976.
Nahoum, Charles. La entrevista psicolgica, Ed. Kapelusz,
Buenos Aires, Argentina, 1966.
Nierenberg, Gerard I. y Henry H. Calero. El lenguaje de los
gestos, Ed. Hispano Europea. Barcelona, Espaa. 1976.
Real Academia Espaola. Diccionario de la lengua espaola,
Madrid, 1970.
198
Russell, Bertrand, Autoridad e individuo, Fondo de Cultura
Econmica, Mxico 1973. (Breviarios, 15).
Sullivan, Harry, La entrevista psiquitrica, Ed. Psique. Buenos
Aires, Argentina, 1979.
Wo1man, Benjamn B. Teorias y sistemas contemporneos en
psicologia. Ediciones Grija1bo. Barcelona, Espaa. 1965.
,
~
1
199
BIBLIOGRAFIA SUGERIDA
Barbotin, Edrnond: El lenguaje del cuerpo. Ts. 1 y 11. Ed.
EUNSA. Pamplona, Espaa. 1977.
Benjamn, Alfred. Instructivo del entrevistador. Ed Diana.
Mxico, D.F., 1980.
Bosch Garca, Carlos. La tcnica de investigacin documental.
UNAM, Mxico, D.F. 1977.
Camus, Albert. El mito de Sisifo. El hombre rebelde. Ed. Lo-
sada. Buenos Aires, Argentina. 1967.
Davis, Flora. La comunicacin no verbal. Alianza Editorial.
Madrid, Espaa. 1976.
Dunnette, Marvin D. y Wayne K. Kirchner. Psicol ogia indus-
trial. Ed. Trillas. Mxico, D.F. 1973.
Freud, Sigmund. Obras completas. Ed, Biblioteca Nueva. Ma-
drid, Espaa. 1973
Fromm, Erich. Psicoanlisis de la sociedad contempornea.
Ed. Fondo de Cultura Econmica. Mxico, D.F. 1971.
Garca Laguardia, J orge Mario y J orge Lujn Muoz. Gua de
tcnicas de investigacin. Asociacin Editorial Casa
Grande. Mxico, D.F. 1977.
Garza Mercado, Ario. Manual de tcnicas de investigacin. El
Colegio de Mxico. Mxico, D.F. 1976.
Gaussin, J ean. El rostro. Ediciones Mensajero. Bilbao, Espa-
a. 1975.
Goffman, Erving. La presentacin de la persona en la vida co-
tidiana. Arnorrortu Editores. Buenos Aires, Argentina.
1971.
Goffman, Erving. Ritual de la interaccin. Ed. Tiempo Con-
temporneo. Buenos Aires, Argentina. 1970
J ung, C. G. Psicologa y Educacin. Editorial Paids. Buenos
Aires, Argentina. 1978.
J ung, C. G. Tipos psicolgicos. Ed. Sudamericana. Buenos Ai-
res, Argentina. 1972.
200
Lange, Fritz. El lenguaje del rostro. Luis Miracle, Editor.
Barcelona, Espaa. 1951.
Lzaro Carreter, Fernando y Evaristo Correa Caldern. Cmo
se comenta un texto literario. Ediciones Ctedra, Madrid,
Espaa. 1976.
Lukes, Steven. El individualismo. Ediciones Pennsula. Barce-
lona, Espaa. 1975.
Macpherson, c.s. La teora poltica del individualismo pose-
sivo. Ed. Fontanella. Barcelona, Espaa. 1970.
Maier, Norman R.S. Psicologa industrial. Ediciones Rialp,
S.A. Madrid, Espaa. 1969.
Mc Luhan, Marshall. La galaxia Gutenberg. Ed. Aguilar. Ma-
drid, Espaa. 1969.
Merleau - Ponty, Maurice. La estructura del comportamiento.
Librera Hachette. Buenos Aires, Argentina. 1976.
Moragas, J ernimo de. La expresividad humana. Ed. Labor.
Barcelona, Espaa. 1965.
Razitchner, Len. Freud y los lmites del individualismo bur-
gus. Siglo Veintiuno. Argentina Editores. Buenos Aires,
Argentina. 1972.
Scheflen, Albert y Atice Scheflen. El lenguaje del cuerpo y el
orden social. Ed. Diana. Mxico, D.F. 1976.
Schein, Edgard H. Psicologa de la Organizacin. Ed. Prenti-
ce/Hall Internacional. Madrid, Espaa. 1971.
Tecla J irnnez, Alfredo y Alberto Garza Ramos. Teora, M-
todos y Tcnicas en la Investigacin Social. Ediciones de
Cultura Popular. Mxico, D.F. 1977.
Tiffin, J seph y Ernest J . McCormick. Sicologa industrial.
Ed. Diana. Mxico, D.F. 1970.
Otras obras del autor:
APRENDER J UGANDO
Tomos 1 , 2 Y 3
La serie Aprender Jugando (dinmicas
vivenciales), constituye un valioso instrumento
para las organizaciones empresariales e institu-
cionales, as como para aquellos profesionistas
que se preparan o desarrollan en el mbito de la
capacitacin.
La importancia de estas obras radica en ele-
var la calidad y el servicio en la formacin
integral de los recursos humanos, creando as
elementos de alto nivel competitivo tendientes
a consolidar cada da metas ms slidas de
productividad.
La experiencia del autor en conduccin de
grupos, y su perfil formativo, dieron como re-
sultado estas obras en donde se conjuga la
capacidad ldica con las necesidades empre-
sariales, pretendiendo un cambio en la actitud
total de los sujetos en beneficio del prestigio y
desarrollo organizacional.
Su mtodo ... Aprender jugando.
-000-
LA EDICIN, COMPOSICiN, DISEO E IMPRESiN DE ESTA OBRA FUERON
REALIZADOS BAJ O LA SUPERVISiN DE GRUPO NORIEGA EDITORES
BALDE RAS 95, COL CENTRO. MXICO, D.F. C.P. 06040
1297505003 1 ENER02012921 DP9241I
Como un esfuerzo de anlisis, sistematizacin y
sntesis, ACEVEDOyASOCIADOS,CONSULTO-
RESENDESARROLLOINTEGRAL,S.A.DEC.V.,
presenta eneste libro algunas frmulas sencillas
conlas cuales losgerentes y cualquier persona que
requieran hacer usodeunaentrevista profesional,
encontrarn una gua prctica con pasos y reco-
mendaciones especficas para realizarla.
Laentrevista ocupa un lugar privilegiado en el
centro detoda negociacin humana, pues rabasa
en mucho los conceptos de una conversacin o
charla, de un mero interrogatorio o, incluso, de
unadisertacin, dado quelaentrevista seplantea
comounaformaoral decomunicacin nterperso-
nal quetiene comofinalidad obtener informacin
en relacin con un objetivo, permitiendo quesus
participantes tengan laoportunidad deexperimen-
tar ladinmica delareciprocidad.
REA: ADMINISTRACiN
ISBN 978-968-18-2738-0
111 I
9 "789681 827380'
@ ffi!!U@
EDITORES
limusa@noriegaeditores.com .
www.noriega.com.mx
N
UJ
a.
-O
..J

O
e
UJ
[j
o
oC(
ca
~
tn
.-
>
(1)
~

c:
(1)
ca
-
(1)
"'C
O
tn
(1)
o
O
~
_o.
-11.
001213
PEOAGOGIAI
UMUSA
L I
El proceso de la
entrevista
conceptos y modelos
AL EJANDRO ACEVEDO IBEZ
AL BA FL ORENCIA A. L PEZ M.
~
USA ACEVEOO V ASOCIADOS