CONTENIDO

INTRODUCCIN ............................................................................................................... 2
OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................... 3
OBJETIVO ESPECIFICO .................................................................................................. 4
1. BALANCED SCORECARD ......................................................................................... 4
2. CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO ...................................................... 6
3. PERSPECTIVAS ........................................................................................................ 7
Perspectiva financiera ......................................................................................... 7
Perspectiva del cliente ......................................................................................... 8
Perspectiva de procesos...................................................................................... 9
4. EL CUADRO DE MANDO O BSC EN EL MANTENIMIENTO ................................... 10
5. EL SISTEMA DE MEDICIONES ............................................................................... 12
6. IMPLEMENTANDO EL CUADRO DE MANDO PARA MANTENIMIENTO ................ 14
7. SELECCIONANDO LAS PERSPECTIVAS ............................................................... 15
8. ALINEANDO LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS ................................................... 21
9. DESARROLLANDO LAS ESTRATEGIAS ................................................................ 23
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................... 32
ANEXOS .......................................................................................................................... 33






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INTRODUCCIN

El mantenimiento industrial da a da est rompiendo con las barreras del pasado.
Hoy en la prctica en muchas empresas, los directivos del mantenimiento tienen
que pensar que es un negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al
mantenimiento como un gasto.
Esta transformacin que est ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha
hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados
operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva
bsqueda y aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas y prcticas gerenciales
de planificacin y medicin del desempeo del negocio.
Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cules son las
estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de empresa (un alto
desempeo), y por el otro, expresar dichas estrategias en objetivos especficos
cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de indicadores de desempeo
tcnicoseconmicos, en un proceso de transformacin para adaptarse a las
exigencias de los cambios y retos que tendremos que afrontar a medio plazo.
Entre los elementos que surgen de esta evolucin est la orientacin hacia una
visin sistmica de la importancia del negocio en mantenimiento, identificando
los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders),
lo que conlleva la reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y
definicin de estrategias de indicadores tcnicos y financieros para medir la
rentabilidad del negocio.
El Balanced Scorecard, es una metodologa que logra integrar lo Estrategia y la
Evaluacin del Desempeo del Negocio. Su aplicacin en el mantenimiento est
obtenido excelentes resultados.
Desde su divulgacin en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David
Norton. Ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica en otras reas
del negocio con unos resultados extraordinarios en empresas de EU, USA,
asiticas e Iberoamrica.

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OBJETIVO GENERAL


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OBJETIVO ESPECIFICO













1. BALANCED SCORECARD

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC)
fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business
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Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus
autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administracin o sistema administrativo (management system), que va ms all de la
perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una
empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su
visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del
negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente
cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard
Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar
al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener retrolimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin.
Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en
gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y maneja un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una
de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
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Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y
creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que
consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
2. CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO

En la actualidad debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en
la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la
tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de
bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo como tablero
de mandos o cuadro de instrumentos.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un
concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no
sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se
tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos
eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era
realizado a travs de indicadores.
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Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas
fundamentales de los cuadros de mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las
secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de
carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo
en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de
Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestin.
3. PERSPECTIVAS

El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de
all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su
vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con
los clientes. La metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma
donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta
perspectiva.
La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones
entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita
tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
Perspectiva financiera
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la
compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no
es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza
automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilacin y
consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que
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dirigir una compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es
como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte
del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las
ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma.
Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de
Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
Metodologa DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido (en la mayora de los casos).

Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las
relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.
Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan
valor para los clientes integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse
en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms
importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningn tipo de
mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los compradores entre
las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, funcin,
imagen y relacin. Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s, esto
significa que para cubrir las expectativas de los accionistas tambin se debe cubrir las de
los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de
esta perspectiva son: Satisfaccin de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio,
reclamos resueltos del total de reclamos, incorporacin y retencin de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las
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peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un
desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito
financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que
repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo
en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando
protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la
relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).
Usualmente se consideran cuatro categoras, a saber:
- Tiempo
- Calidad
- Rendimiento y servicio.
- Costo (precio es slo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre
fallas, etc.)

Perspectiva de procesos
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero.
Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de
la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y
reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad
de los procesos.
Procesos de gestin de clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de
clientes, retencin y crecimiento de clientes.
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Procesos de innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la
competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos de
Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y
copyrights (marcas registradas) entre otras.
4. EL CUADRO DE MANDO O BSC EN EL MANTENIMIENTO

Desde hace ya varios aos, las compaas se dieron cuenta de que si queran
gestionar el mantenimiento de una forma adecuada, era necesario incluirlo en el rgimen
general de la organizacin para su gestin e interaccin con otras funciones. Una vez
logrado esto, el mantenimiento puede recibir la importancia que merece y desarrollarse
como una funcin ms de la organizacin, que genera "productos" para satisfacer a los
clientes internos, y que contribuye al logro de los objetivos especficos de la organizacin.
Por lo tanto, el reto de "disear" el modelo ideal para conducir las actividades de
mantenimiento se ha convertido en un tema de investigacin y una cuestin fundamental
para alcanzar la eficacia y la eficiencia de la gestin de mantenimiento para cumplir los
objetivos de la empresa. El proceso de gestin del mantenimiento puede ser dividido en
dos partes: la definicin de la estrategia y la implementacin de dicha estrategia. Para la
primera parte se requiere la definicin de los objetivos del mantenimiento como insumo de
entrada, el cual es derivado directamente de los planes de la empresa. Esta parte inicial
del proceso de gestin del mantenimiento condiciona el xito del mantenimiento en una
organizacin y determina la eficacia de la subsecuente implementacin del plan de
mantenimiento, programacin, control y mejoramiento. La eficacia muestra qu tan bien
un departamento o funcin cumple sus objetivos o las necesidades de la empresa, y con
frecuencia se discute en trminos de la calidad del servicio prestado, visto desde la
perspectiva del cliente. Esto permitir llegar a una posicin en la que ser capaz de
reducir al mnimo los costos indirectos del mantenimiento, los costos derivados de las
prdidas de produccin y, en definitiva, con la insatisfaccin de los clientes. En el caso del
mantenimiento, la eficacia puede representar la satisfaccin global de la empresa con la
capacidad y el estado de sus activos, o la reduccin del costo global de la empresa
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obtenida por la capacidad de produccin que est disponible cuando sea necesaria. La
eficacia se concentra entonces en la correccin del proceso y si el proceso produce el
resultado requerido. La segunda parte del proceso, la aplicacin de la estrategia
seleccionada, tiene un nivel de significacin diferente. Tiene relacin con la capacidad
para hacer la aplicacin de la gestin del mantenimiento frente al problema (por ejemplo,
la capacidad para garantizar un nivel adecuado de calificacin de la fuerza de trabajo,
preparacin para el trabajo adecuado, las herramientas adecuadas y el cumplimiento de
cronograma), esto permitir minimizar el costo de mantenimiento directo (mano de obra y
de otros recursos necesarios para el mantenimiento). La eficiencia es actuar o producir
con un desperdicio mnimo, gastos o esfuerzos innecesarios. La eficiencia se entiende
entonces como proporcionar el mantenimiento igual o mejor por el mismo costo.
La ejecucin de las actividades de mantenimiento, una vez planificadas y
programadas utilizando las tcnicas ms adecuadas a la realidad de la empresa tienen
que ser evaluadas y las desviaciones controladas para orientarse continuamente hacia los
objetivos de negocio y los valores de referencia para los principales indicadores de
rendimiento del mantenimiento seleccionados por la organizacin. Muchos de los KPI
(indicadores clave de rendimiento) de mantenimiento de alto nivel, estn construidos o
compuestos de otros indicadores tcnicos y econmicos de nivel bsico. Por lo tanto, es
muy importante asegurarse de que la organizacin captura los datos adecuados y que los
datos estn correctamente agregados/desagregados segn el nivel requerido de anlisis
del rendimiento del mantenimiento. En cuanto a la definicin de los objetivos de
mantenimiento y los indicadores clave de rendimiento - KPI's, es comn que los objetivos
operativos y la estrategia, as como las medidas de desempeo, se pueden definir
mediante la introduccin del cuadro de mando integral o BSC. El BSC es especfico para
la organizacin para la que se desarrolla y permite la creacin de indicadores clave de
rendimiento para evaluar los resultados de gestin de mantenimiento y que estn
alineados con los objetivos estratgicos de la organizacin
El Cuadro de mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) ofrece una hoja
de ruta sistemtica e integral para las organizaciones a seguir en la traduccin de sus
declaraciones de misin en un conjunto coherente de medidas de desempeo. Estas
medidas no se utilizan simplemente para controlar la conducta, sino ms bien "para
articular la estrategia de la empresa, para comunicar la estrategia del negocio, y para
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ayudar a alinear las iniciativas individuales, organizacionales e interdepartamental para
lograr un objetivo comn."
5. EL SISTEMA DE MEDICIONES

En una empresa todos los activos tienen un propsito. Esto es as para los activos
fsicos, humanos, mecnicos, electrnicos o intangibles tales como habilidades,
conocimientos y experiencia. La forma de cmo esos activos hacen lo que de ellos se
espera o se requiere a menudo es generalmente referida a su rendimiento. Rendimiento
se define como la proporcin entre el producto o el resultado obtenido y los medios
utilizados, y es aqu donde se debe destacar que esta relacin apunta, en el caso de un
equipo productivo, a que el equipo entregue lo que se le solicita aunque est capacitado
para entregar ms de esa cantidad y su rendimiento se debe medir en ese escenario.
Tambin el rendimiento debe referirse a una unidad de tiempo, ya que es importante este
factor, como por ejemplo en la evaluacin de la disponibilidad que es la medida de la
capacidad del activo de ser usado para operaciones durante un tiempo especfico, o para
el riesgo que debe ser gestionado con respecto a la probabilidad de que un evento se
presente dentro de un cierto tiempo y en circunstancias dadas.
Dentro de la gestin del mantenimiento, y ms especficamente del CMIM (Cuadro
de Mando Integral para el Mantenimiento) el rendimiento es definido como el resultado del
esfuerzo aplicado para obtener una salida deseada dentro de un esquema de tiempo
deseado. El esfuerzo puede ser referido a cualquier accin tal como aquellas realizadas
por mantenedores, personal de operaciones, gestin del sistema de informacin o
ingenieros a cargo del diseo.
Las medidas en ingeniera se manejan en un sistema ya sea formal o informal.
Donde no hay un sistema formal de medicin del rendimiento se clasifica en el espectro
desde muy bueno a muy malo. Estos conceptos a menudo estn basados en un
rendimiento observado y est contrastado contra una percepcin de lo que se requiere en
la operacin. Un sistema de medicin formal produce informacin regular refirindose a
un criterio de eficiencia clave de una planta, instalacin, tem o equipo o bien otras facetas
de las salidas de un trabajo.
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Sin embargo, sin una referencia cuantificada sobre lo que es requerido para un
activo en un determinado perodo, los esfuerzos pueden ser los inadecuados o bien son
mal aprovechados. Definiendo el nivel deseado de rendimiento provee una comprensin
de cmo el equipo, las personas u otro tipo de activo se estn aprovechando o utilizando.
El nivel deseado necesita ser determinado basado en lo que la empresa requiere
de su activo y no basado en la capacidad de diseo del activo. Basando el objetivo y
metas en lo que es requerido, ms bien que en lo que actualmente pueda conseguir el
activo, es el primer paso en la planificacin estratgica y es el elemento central del
modelo de CMIM (Fig. 1).

El sistema de medicin destaca el nivel de mejoras que es requerido para cambiar
desde el estado actual del nivel de rendimiento al estado del nivel deseado de
rendimiento. Para que un sistema de medicin sea exitoso es necesario conocer:
que el nivel deseado de rendimiento est dado en trminos cuantificables
como el nivel actual de rendimiento es capaz de ser determinado
que acciones pueden ser tomadas para mejorar el rendimiento desde el nivel
actual al nivel deseado de rendimiento
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Mediante la medicin de la diferencia entre el nivel deseado y el actual estado de
rendimiento, las organizaciones son capaces de determinar las acciones, estrategias o
adquisiciones que se necesitan tener en cuenta. Ellos tambin son capaces de aclarar las
limitaciones o la sobre-exigencia de los activos actualmente en uso.
6. IMPLEMENTANDO EL CUADRO DE MANDO PARA MANTENIMIENTO

El comienzo de cualquier rgimen de mediciones es primero entender que es lo
que se quiere medir y porqu. Estos son los estndares de rendimiento los cuales deben
ser alineados con las metas y objetivos de la organizacin para respaldar las ventajas
competitivas que la empresa desea sostener en el tiempo.
La implementacin del CMIM necesita ser flexible e inclusiva. Mientras mejor sea
aplicada desde el punto de vista organizacional puede ser tambin aplicada a nivel
departamental, a un proyecto especfico o a nivel de una mquina especfica. En efecto,
una vez que CMIM ha sido desarrollado e impregnado dentro de la organizacin, aparece
a menudo la necesidad de desarrollar indicadores especficos para aplicaciones
especficas, asegurndose que siempre todas estas estn amarradas al CMIM original. El
proceso de implementacin del CMIM se realiza en tres pasos que son:
1. Desarrollo: como cualquier cambio en la forma de hacer las cosas primero hay que
cambiar la forma como las personas piensan acerca de los que estn haciendo. La fase
de desarrollo de la propuesta requiere de los participantes entender cmo crear una
estructura de indicadores focalizada, reconocer cuales son los mitos comunes en la
medicin del mantenimiento y como asegurar que los beneficios se estn obteniendo. La
fase de desarrollo comienza con la definicin del estado deseado de rendimiento
requerido para alcanzar las metas corporativas y los objetivos. La salida de esta accin es
una serie de medidas cuantificables, metas y declaraciones que representan los objetivos
corporativos.
2. Creacin: la fase de creacin del proyecto necesita ser gerenciada de la misma
manera que cualquier proyecto de innovacin. Durante esta fase la mayor parte de los
trabajos definidos en la etapa de desarrollo se llevan a cabo. En particular la fase de
creacin se focaliza en la definicin de que se obtiene con la informacin que es requerida
para sustentar el CMIM. Esta fase tpicamente incluye: la creacin de los reportes,
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implementacin computacional para la elaboracin de los reportes, definicin de los
procedimientos administrativos e instancias de anlisis de la informacin y preparacin
para la fase de apropiacin.
3. Apropiacin: esta fase es la ms importante del proyecto y su objetivo es asegurar el
xito como una iniciativa estratgica permanente. Es conveniente comenzar esta fase lo
ms temprano posible. La fase de apropiacin involucra tres acciones bsicas. La primera
es comunicar la importancia del trabajo que se est planificando a fin de dar a conocer las
ventajas de contar con un sistema de esta clase y comprometer la entrega de la
informacin necesaria desde los distintos estamentos de la organizacin que sern
usuarios del anlisis de rendimiento o bien que son imprescindibles dentro del esquema
de elaboracin de los indicadores.
La segunda accin es la implementacin del proceso y de las iniciativas requeridas
para alcanzar la ventaja competitiva que fue inicialmente definida, analizar en detalle los
resultados que arrojan la evolucin de los indicadores y proponer e implementar
estrategias para conseguir las metas ya previamente definidas. La tercera accin es el
monitoreamiento de los resultados de las iniciativas administrativas y la comunicacin de
los resultados del logro de quienes estn involucrados, hacia el resto de la organizacin,
adems de corregir deficiencias ya sea en el proceso de implementacin o bien en la
definicin de los indicadores claves.
7. SELECCIONANDO LAS PERSPECTIVAS

Para que la jerarquizacin de los objetivos sea til a la empresa necesita ser
expresada en medida y metas. La figura 2 muestra la relacin entre niveles y ventajas
estratgicas que la organizacin debe desarrollar y las que deben ser evaluadas y
controladas a travs de indicadores claves de rendimiento.
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La estructura en mtricas es mejor representada por indicadores de nivel
corporativo, indicadores de nivel estratgico y por ultimo indicadores de nivel funcional.
Cada uno de estos grupos representa metas que deben ser determinadas en la etapa de
planificacin estratgica del proceso.
Este proceso entrega muchos beneficios, sin embargo, los ms importantes son:
Facilitar la creacin de objetivos corporativos o niveles deseados de rendimiento.
Facilitar la medicin del actual nivel de rendimiento.
Proveer un medio para focalizar a la organizacin en las iniciativas de
mejoramiento que son necesarias para alcanzar las metas y objetivos
corporativos.
Permitir un anlisis fcil e informado de cualquier desviacin desde lo planificado
para alcanzar el nivel deseado de rendimiento.
Lo ms importante de todo este proceso es que la definicin de los indicadores es
focalizada y entrega a la organizacin informacin detallada sobre las verdaderas causas
del porque no se est alcanzando las metas de rendimiento o bien si an se puede elevar
ms el nivel deseado, lo que no siempre se consigue con indicadores genricos.
La definicin de las ventajas competitivas, dentro del contexto del CMIM, se refiere a un
conjunto nico o capacidades, habilidades o competencias difciles de ser duplicadas que
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estn al interior de la organizacin lo que permite una mejor forma de competir en el
mercado.
La tarea de definir como los activos pueden contribuir a conseguir la ventaja
competitiva de la empresa es una tarea que no est exenta de complejidad, ya que a
pesar de la necesidad de mejorar el aspecto financiero, este no puede ser ganado en
detrimento de otros importantes factores. Ms que cualquier otra disciplina administrativa,
la gestin de activos se centra en conseguir un balance sustentable, como ser la decisin
de comprar un activo de bajo costo necesita ser balanceada contra el costo potencial ms
alto de mantenimiento durante su ciclo de vida, similarmente la decisin de aumentar los
niveles de seguridad necesita ser balanceado contra un aumento adicional de los costos,
en general una variacin de costos a corto plazo debe ser balanceada con una variacin
de costos a largo plazo, lo cual implica un conocimiento profundo de la realidad en cuanto
a la evolucin de los costos actuales y futuros y de los cambios en la tecnologa.
Este proceso de toma de decisiones ha conducido a la necesidad de tener una
estructura para apoyar el proceso de gestin de los activos, una estructura que entregue
los mecanismos para asegurar la competitividad en el corto y largo plazo. El CMIM provee
una estructura para apoyar a las empresas para entender cmo hacer de la gestin de
activos una fuente de ventaja competitiva.
Una definicin muy usada para el objetivo de Mantenimiento es: asegurar la
competitividad de la empresa por medio de:
Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funcin deseada,
Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa,
Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente, y
Maximizar el beneficio global.
de donde se puede apreciar que la definicin de las perspectivas es particular para la
gestin de activos, como tal, la aplicacin de los principios de CMIM comienza primero
definiendo los cambios a los cuales una organizacin enfrenta en su mercado escogido, y
segundo respondiendo las seis preguntas fundamentales que nacen de la definicin del
objetivo del mantenimiento, (ver figura 3), las cuales en determinadas situaciones no se
tienen necesidad de ser todas respondidas.
18


Las presiones competitivas y el cambio de paradigmas en la gestin de la
produccin, en los ltimos aos, han aumentado la importancia de contar con un equipo
de produccin confiable. De hecho, la competencia ha estado presionando en
reconsiderar el impacto y la importancia de aumentar la disponibilidad y la utilizacin de
los equipos, de la productividad del mantenimiento, la utilizacin de recursos, y mejorar la
calidad y capacidad de respuesta de los servicios de mantenimiento para alcanzar las
metas fijadas, sumndose a lo anterior que durante los ltimos aos en la industria
manufacturera, debido al dinamismo del mercado, se ha encarecido el costo de los bienes
de capital. La tecnologa de los equipos y las capacidades de desarrollo se han convertido
19

en factores importantes que demuestran la fortaleza de una organizacin y que la
distinguen de las dems.
Con la tendencia de la produccin JIT, de manufactura flexible y gil, es vital que
se integre al mantenimiento en la estrategia empresarial para asegurar la disponibilidad
de equipos, productos de calidad, entregas a tiempo y precios competitivos. Las
necesidades cambiantes de los activos materiales y equipos a travs del tiempo han
estado poniendo una enorme presin sobre las empresas para adaptar las estrategias
proactivas para satisfacer las necesidades en rpida evolucin de los sistemas de
produccin. La ola de cambio ha transformado drsticamente el papel de la funcin de
mantenimiento en las organizaciones. La alta competitividad ahora conduce los cambios
en como se ve la gestin de mantenimiento para el crecimiento y la supervivencia. Un
departamento de mantenimiento de clase mundial mejora la capacidad de la organizacin
para ofrecer sus productos o servicios.
Perspectiva Seguridad. La evaluacin del riesgo laboral se ha basado tradicionalmente
en la identificacin de los peligros en el lugar de trabajo. Dado que los servicios de
mantenimiento pueden ser tanto de subcontratacin como de servicios propios, el foco de
la evaluacin de riesgos debe cubrir todas las particularidades que ello conlleva. En el
caso de subcontratacin, los trabajadores enfrentan una variedad de tareas y de riesgos
en los distintos entornos de trabajo y organizaciones no familiares para ellos, por lo tanto,
hay una necesidad permanente de gestionar los riesgos relacionados con el
mantenimiento. Ya se sabe que en las operaciones de mantenimiento algunos tipos de
factores de riesgo son los que aumentan. Estos riesgos son, por ejemplo, trabajando bajo
la presin del tiempo, trabajo por turnos (es decir, tambin durante las noches),
trabajando solo y trabajo en estrecho contacto con maquinaria complicada.
En el CMIM se pueden usar diferentes aproximaciones para determinar un nivel de
tolerancia desde el principio del proceso. De esta manera se crea un perfil de aceptacin
del riesgo y se usa para administrar las decisiones claves a travs de la gestin de los
activos. Con cada accin proactiva est la necesidad de conocer la probabilidad de
sucesos que an no han ocurrido y esto es un desafo para la parte ingeniera del
mantenimiento.
Perspectiva calidad. El mantenimiento de un sistema es a menudo visto como una
simple cuestin de la reparacin de una falla o la prevencin de esta en el sistema. Sin
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embargo, se requiere un gran esfuerzo y una gran parte del presupuesto de la
organizacin durante la vida til del sistema. Adems, est actividad est estrechamente
relacionada con el rendimiento general, el que a su vez se relaciona con el desempeo y
la calidad del servicio entregado por la organizacin para el mantenimiento.
Perspectiva ambiental. En general, para las caractersticas de una planta compleja se
enfatiza una fuerte integracin vertical de las divisiones integrantes de los tres niveles
funcionales de la empresa. Si existe un obstculo en cualquier conexin, su impacto se
extendera verticalmente a todas las reas. Por ejemplo, una variacin de los factores
econmicos, decisiones de manufactura, catstrofes, fallas en el abastecimiento,
seguridad de la zona, entre otros, de alguna manera, directa o indirectamente influyen en
el xito, incluso la decadencia, de la planta. Por tanto, una falla de relativa magnitud en la
instalacin de la planta puede ser el peor problema que podra ocurrir durante la vida til
productiva. Esta falla tambin podra tener graves repercusiones sobre la seguridad para
la produccin y proteccin del medio ambiente. En consecuencia, para minimizar el riesgo
de accidentes en la planta y centrar el foco en la proteccin del medio ambiente, es
importante mejorar la eficiencia del mantenimiento de la planta, tener un sistema de
informacin completo para la gestin del mantenimiento, y profundizar los conocimientos
profesionales y tcnicos en la planta.
Perspectiva aprendizaje. El aprendizaje y el comportamiento humano es el resultado de
los conceptos construidos por las personas a travs de sus continuas interacciones
recprocas entre ellas y las influencias ambientales de sus contextos. El aprendizaje por lo
tanto se puede considerar profundamente vinculado a las personas y sus acciones y las
condiciones en que se genera. Esta perspectiva lleva a entender el proceso de
aprendizaje a travs de experiencias e interacciones de los participantes en el proyecto,
en el que los individuos dan sentido a las actividades del proyecto y desarrollan sus
propios procesos de aprendizaje en la interaccin con sus especficos (y cambiantes)
entornos del proyecto.
Perspectiva efectividad en el costo. El impacto del mantenimiento de la competitividad
y la rentabilidad de las empresas ha sido comprobado como significativo. La importancia
del mantenimiento tambin ha sido destacado a causa del mayor uso de sistemas
automatizados y la aplicacin de sistemas gestin y filosofas como ser Just in Time (JIT)
y manufactura esbelta (lean production), donde las consecuencias de los problemas y
alteraciones en el proceso de produccin son diversas y graves. Cuando se toman
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decisiones relacionadas con la efectividad en el costo en el mantenimiento, por ejemplo,
invertir recursos en los activos que dan el mayor beneficio por la cantidad invertida, es
necesario contar con la informacin y los datos relativos a todos los mbitos que afectan o
son afectados por la decisin del mantenimiento, tales como produccin, logstica,
calidad, y Costos del Ciclo de Vida (LCC).
8. ALINEANDO LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS

Cuando se desarrollan los temas de las estrategias en el CMIM, es importante
recordar que cada indicador no tiene que tener relaciones con los otros, sin embargo, a
menudo esta relacin se da. Por ejemplo, la eliminacin de los defectos de seguridad
aumenta el rendimiento por la reduccin de paros por razones de seguridad, o, un
aumento en le eficiencia del uso de la energa en la planta puede contribuir a la eficiencia
permitiendo a la planta producir ms cuando se requiere producir ms.
Cada CMIM puede tener varios temas para las estrategias dependiendo de la
estructura de la compaa. Estas pueden incluir reas tales como mejora en el
rendimiento, mejoramiento de la informacin para la toma de decisiones, mejoramiento en
la calidad de la gestin del riesgo, optimizacin del gasto del capital y muchas otras reas.
Cada vez que una estrategia es definida, puede haber uno o ms indicadores
claves de eficiencia para cada tema, esto es, indicadores que dan una visin del
rendimiento de las iniciativas emprendidas para conseguir alcanzar las metas
originalmente propuestas. Si todos los indicadores estn relacionados y dan soporte a un
indicador dominante, entonces este se transforma en el indicador clave (KPI) para el tema
de la estrategia.
La ejecucin de la estrategia debe tener un seguimiento a travs de un marco
de medicin del desempeo interno con una serie de objetivos, conductores e
indicadores agrupados en cada una de las seis (o las que se definan) perspectivas.
El otro objetivo clave de un CMIM es que pueda reconstruir la historia de la
estrategia de la organizacin. Tres criterios ayudan a determinar si este objetivo se ha
logrado:
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La relacin de Causa y Efecto: todas las medidas seleccionadas debera formar
parte de una relacin de causa y efecto (la cadena de relacin de causalidad), que
representa la estrategia.
La ejecucin de conductores: los controladores del desempeo (indicadores clave)
tienden a ser nico, ya que reflejan lo que es diferente acerca de la estrategia de
una empresa.
Los enlaces a los indicadores financieros: los diversos objetivos estratgicos
(como la calidad, la satisfaccin del cliente y la innovacin) tambin debe
traducirse en medidas que son en ltima instancia, vinculados a las medidas
financieras.
Una caracterstica distintiva de los sistemas de medicin del desempeo
estratgico es que estn diseados para apoyar administraciones con medidas
financieras y no financieras que cubren las diferentes perspectivas que, combinadas,
proporcionan una manera de traducir la estrategia en un conjunto coherente de medidas
de desempeo. Las perspectivas que son relevantes para las empresas orientadas con
fines de lucro a menudo incluyen financieras, clientes, procesos internos y la innovacin a
largo plazo. Este sistema de medidas asociadas tiene el potencial para identificar los
vnculos de causa efecto que describen las maneras como las operaciones estn
relacionadas con la estrategia de la organizacin. El objetivo es proporcionar un marco
racional para formular y aplicar estrategias.
En la organizacin hay que fortalecer el concepto de que un sistema de medicin
del desempeo estratgico integrado introduce mejoras en la competitividad estratgica
de la empresa ya que se presentan asociaciones positivas entre el sistema de medicin
del desempeo y los resultados estratgicos competitivos relacionando la diferenciacin
de los productos y las estrategias de precio costo, provee una ruta de alineacin para
que la manufactura y el mantenimiento estn asociados con los resultados estratgicos
competitivos, y adems muestra un camino para que el aprendizaje organizacional se
relacione con los resultados estratgicos esperados. En la Fig. 4 se describe la naturaleza
de estas relaciones.
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La traduccin de la visin y la estrategia en medidas operativas es un proceso
complejo y dinmico. Para estructurar este proceso el CMIM debe ser continuamente
revisado, evaluado y actualizado para reflejar los nuevos mercados, competidores y
condiciones tecnolgicas. Por otra parte, hay que tener presente el factor humano, ya que
la introduccin del CMIM puede traer consecuencias imprevistas disfuncionales. Las
personas pueden sentirse amenazados por el sistema de vigilancia estrecha, dando lugar
a sentimientos de desconfianza hacia la direccin de la empresa. Para superar estos
sentimientos, la alta direccin debe involucrarse en la creacin de una cultura de
confianza, y la ratificacin de la apertura y transparencia en favor de la eficacia global de
la empresa y la eficiencia.
9. DESARROLLANDO LAS ESTRATEGIAS

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Un mapa estratgico es un componente de un cuadro de mando integral que
representa las relaciones de causa efecto entre los objetivos estratgicos, donde las
medidas de eficiencia estn definidas para cada objetivo estratgico. Adems, el mapa es
una herramienta de gestin empresarial dirigido a identificar un vnculo entre las
estrategias de largo plazo de la organizacin y sus actividades operacionales a corto
plazo. El enfoque principal de esta herramienta est en el principio de "lo que no se puede
medir, no se puede describir" que muestra la forma de utilizar mejor los activos intangibles
de las empresas para que les ayuden a alcanzar sus objetivos.
En el CMIM, los objetivos estratgicos se desprenden de la visin y la
estrategia de la organizacin y, a continuacin, se clasifican en las seis perspectivas
definidas para esta aplicacin: productividad, seguridad, calidad, ambiental,
aprendizaje y perspectiva efectividad en el costo.
Los mapas estratgicos tienen como objetivo ilustrar cmo una compaa vincula
sus objetivos estratgicos macro con sus principales elementos operacionales del da a
da desde las diferentes perspectivas que son consideradas. El elemento financiero se
centra principalmente en la mejora de la estructura de costos y la utilizacin de activos
para una mayor productividad, mientras que los elementos destinados a satisfacer a sus
clientes (los activos relacionados con la produccin de la empresa) ayudan a entender lo
que los distingue como proveedores confiables de servicios. Los elementos del objetivo
de la estrategia estn destinados a mejorar reas tales como las actitudes hacia la
calidad, el servicio, asociaciones, y sello distintivo de la funcin mantenimiento, los
elementos de los procesos internos tienen como objetivo desarrollar las caractersticas de
un mejor producto y servicio. Los otros elementos tienen como objetivo que las
organizaciones consideren las capacidades y tecnologas que se necesitan para apoyar la
estrategia de la compaa. En todos los casos, el proceso de presentar un mapa
estratgico busca relacionar la apreciacin de la causa y efecto. El qu se puede mejorar
en un "nivel del da a da" significa como, acumulativamente, las mejoras pueden ayudar
para que las actividades operativas diarias, contribuyan a lograr los objetivos estratgicos
a largo plazo.
Una metodologa que puede ser usada para elaborar un mapa estratgico para la
organizacin, tiene los siguientes pasos:
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1. Definicin de la visin y la misin: en este paso la organizacin para el mantenimiento
establece su identidad (visin) y dnde quiere ir (misin).
2. La identificacin de los aspectos estratgicos: proporcionan vnculos verticales a travs
de las seis dimensiones del CMIM, teniendo la estrategia como un aspecto paralelo y
complementario.
3. Definicin de objetivos generales: ellos son generados a partir de la visin y misin de
la empresa.
4. Anlisis interno y externo: los anlisis estratgicos internos y externos se llevan a cabo
a travs de un anlisis de fortalezas y debilidades.
5. Generacin de objetivos especficos: objetivos especficos son derivados del anlisis de
fortalezas y debilidades. La coherencia entre los objetivos estratgicos especficos con la
estrategia de la organizacin y los objetivos generales derivados de la visin y la misin
debe ser revisada continuamente.
6. Generacin del mapa estratgico: el mapa de estrategias se genera mediante el
establecimiento de la relacin causa - efecto entre los objetivos generales y especficos.
7. Generacin de indicadores de eficiencia: los indicadores de eficiencia se obtienen para
cada objetivo estratgico.
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Cuando se inicia la propuesta estratgica hay que comenzar con los elementos
finales necesarios para crear estrategia eficaz que incluyen: la visin, misin, valores
esenciales (principios rectores), debilidades y fortalezas de la organizacin, propuesta de
valor para el cliente, perspectivas, y que factores ambientales externos afectan a la
organizacin (reglamentos, necesidades de los clientes y de los interesados,
competencia, el crecimiento del negocio, y otros datos).
El mapa estratgico de un cuadro del CMIM debe ser explcito en mostrar cul es
la hiptesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores del CMIM forma parte de una
cadena de relaciones causa efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia
con los inductores que los harn posibles. El mapa estratgico describe el proceso de
transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y
a los accionistas (ver figura 6).
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Toda estrategia que se traslada a acciones debe ser medida, evaluada y redefinida si es
necesario, y para tal efecto, se debe definir un conjunto de indicadores que si aporten
informacin para la creacin de valor con el mantenimiento. A pesar de que el
mantenimiento es importante, pocos gerentes de mantenimiento son capaces de
responder a la pregunta de cmo crear valor para el mantenimiento de manera
convincente.
Lo ms probable es que se diga: "Es Lo ms probable es que se diga: "Este
enfoque de evaluacin de proyectos terico est muy bien, pero lo bueno que es para m,
como encargado, en la prctica el valor de mantenimiento viene de la entrega de la
mxima disponibilidad a un costo mnimo, o sea que se tiene que dar prioridad, quieres
reducir costos o aumentar el tiempo de disponibilidad?
Hoy en da los gerentes de mantenimiento tienen que tener en constante equilibrio
la ms alta disponibilidad de la mquina (la utilizacin de activos) y los menores costos de
mantenimiento (control de costos). Al hacerlo, deben tener en cuenta el creciente nmero
de leyes y regulaciones de seguridad, salud y del medio ambiente. Para que todo
funcione, es necesario disponer de las tcnicas y herramientas correctas, partes y piezas
de repuesto, el conocimiento y los contratistas (asignacin de recursos) como se muestra
en la Fig. 7.

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Con los cuatro impulsores de valor, el mantenimiento puede ayudar a aumentar el
valor econmico de una empresa. En un mercado donde hay ms demanda que oferta,
una mayor disponibilidad de la mquina resulta en ms productos, ms ingresos y el valor
ms alto. Por otra parte, reducir los costos de mantenimiento produce mayor valor al
evitar gastos. Lo mismo se aplica a la asignacin de recursos, un ejemplo es un paol de
repuestos, donde la gestin inteligente del inventario de piezas de repuesto puede
aumentar enormemente el valor para una empresa. Los daos causados al personal, al
medio ambiente y a la imagen de la empresa tambin aumentan el gasto.
Tener un enfoque estratgico para la gestin de mantenimiento se ha convertido
en algo esencial, especialmente en las industrias intensivas en capital. La influencia de las
acciones de mantenimiento no puede ser visto slo por su efecto en el propio
departamento de mantenimiento, ya que las consecuencias de las acciones del
mantenimiento pueden afectar fuertemente a otras unidades de la organizacin. Mirando
slo a los costos directos de mantenimiento no se puede mostrar el impacto completo del
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mantenimiento. En realidad, es necesario tener un sistema de medicin del desempeo
integral que pueda:
Evaluar la contribucin de la funcin de mantenimiento a los objetivos estratgicos
del negocio.
Identificar las debilidades y fortalezas de la estrategia de mantenimiento en
prctica.
Establecer una base slida para una estrategia integral de mejora del
mantenimiento a partir de datos cuantitativos y cualitativos.
Re-evaluar los criterios que se emplean en la prctica el mantenimiento y la
evaluacin comparativa de rendimiento con las mejores prcticas dentro y fuera de
la misma rama de la industria.

A diferencia del modelo BSC tradicional que se limita a los aspectos financieros,
de procesos de negocio internos, la innovacin y el crecimiento, en este enfoque
propuesto se examinan otras partes de la gestin ampliada del mantenimiento. Adems
de los indicadores clave (KPI) de resultados bien elegidos que deben ser identificados en
un proceso de dos direcciones (arriba-abajo y abajo-arriba), los indicadores de
rendimiento se deben utilizar para controlar el rendimiento de la organizacin y ser un
punto de referencia del rendimiento empresarial comparados con las mejores prcticas
dentro del mismo sector. Esto proporciona la informacin de retroalimentacin, que es
necesaria para concentrar los esfuerzos de mejora continua (ver Fig. 8).
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Fig. 8: Relacin de indicadores para los aspectos claves definidos en el mapa estratgico
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Al medir el desempeo del mantenimiento utilizando las sugerencias de las
perspectivas del CMIM hay que tener presente que el rendimiento de la funcin de
mantenimiento no slo depende de la eficiencia y la eficacia de la organizacin de
mantenimiento, sino tambin de factores como la fiabilidad de los diseos y de la
mantenibilidad del sistema de produccin. Utilizando el enfoque del CMIM que se ha
propuesto proporciona una gua para traducir la estrategia de la funcin
mantenimiento en el marco de la empresa en trminos operacionales y medir el
impacto en el desempeo general del negocio. Una condicin que es muy necesaria
es que la comunicacin se hace ms fcil para el personal de mantenimiento y
personal de produccin, que estn tcnicamente orientados, que para conversar con
la alta direccin hay que hacerlo en el idioma que los gerentes comprenden, es decir,
el lenguaje del dinero. As, utilizando los factores econmicos correctos, se pueden
estimar los ahorros esperados de las sugerencias para mejorar la productividad, se
compara con las inversiones necesarias y se toman decisiones con un costo efectivo.
Por otra parte, mediante la seleccin de medidas adecuadas de rendimiento en cada
rea que el CMIM sugiere, es posible detectar las desviaciones en una fase temprana,
y para identificar y encontrar la causa raz de la desviacin, y as lograr mejoras
rentables y continuas. Adems, este modelo puede ser utilizado estratgicamente,
para comparar la unidad de mantenimiento, el rendimiento con las mejores prcticas,
y controlar su desempeo en la empresa, mediante la identificacin de las fortalezas,
sino que tambin las oportunidades de mejora. El modelo tambin establece una base
slida de datos cuantitativos y cualitativos para una estrategia de mejora global del
mantenimiento. Hay que tomar nota de que la aplicacin del modelo propuesto
presenta una serie de requisitos previos, tales como la existencia de un sistema bien
diseado de Tecnologas de la Informacin en la empresa, que proporcionar los
datos necesarios y un personal preparado para el anlisis de estos y la transformacin
en acciones

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ANEXOS