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UNIDAD VI


ADMINISTRACIN DE CAMBIOS Y CONFLICTOS




1. CAMBIOS QUE AFECTAN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Existen diversos cambios que se estn operando dentro de las organizaciones,
as se observa:

1.1 EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Se manifiesta mediante dos grandes variables:

Flexibilidad; o sea rapidez frente a las necesidades del consumidor.
Encogimiento; las organizaciones tienden a ser planas, es decir
eliminar varios niveles jerrquicos.

1.2 EL CAMBIO EN LOS CARGOS

De un cargo definitivo, se ha pasado A un cargo en constante definicin.
De un empleo permanente por proteccin, se ha pasado A un empleo
permanente por competitividad.

1.3 EL CAMBIO EN LAS PERSONAS

Se manifiesta a travs de un cambio en los mtodos o procedimientos de
trabajo y un cambio en las actitudes.


2. RESISTENCIA AL CAMBIO

Son muchas las razones por las que las personas se resisten al cambio, a
continuacin veamos algunos ejemplos:

1. Lo desconocido produce temor y resistencia, la gente quiere sentirse segura y
tener algn control sobre el cambio.

2. Desconocer la razn del cambio tambin provoca resistencia; de hecho las
personas afectadas no ven con claridad, porqu es necesario el cambio.

3. El cambio tambin puede provocar una disminucin de beneficios o una
prdida del poder.



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Debido a todo ello, las personas pueden mostrar una actitud de:

ACEPTACIN

Cooperacin y apoyo entusiasta
Cooperacin bajo presencia del jefe
Aceptacin
Resignacin pasiva.

INDIFERENCIA

Prdida de inters en el trabajo.
Apata
Solo hace lo que se le solicita
Indiferencia.


ACTITUDES EN RELACIN AL CAMBIO






COMPROMISO


La persona lo quiere.
Har que se realice.


PARTICIPATIVO



La persona lo quiere.
Har lo que es necesario para que se realice.


OBEDIENCIA



No ve los beneficios. Pero no quiere perder
el empleo.
Hace, porque es obligada. Muestra su
desinters.


ACTITUDES POSIBLES EN LA RELACION DEL PROCESO
Fig. 1
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REBELDA


No ve los beneficios.
No hace lo que es esperado.
Desafa: No hago. Nadie me obligar a
hacerlo.


APATA


Ni contra. Ni a favor
Sin inters. Sin energa.
Pregunta: Ya son las 6:00pm?

Fig.2

3. PASOS PARA LA REDUCCIN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

1. Explique claramente porque el cambio es importante.

2. Explique los detalles del cambio y conversar cmo podra afectar a los
empleados.

3. Pregunte a los subordinados, cules son sus dudas y preocupaciones en
relacin al cambio y escuche activamente sus respuestas.

4. Pida a los subordinados, que le den ideas sobre la mejor manera de lograr el
cambio.

5. Aclare bien, que el cambio funcionar y que se alcanzarn los objetivos,
solamente si los trabajadores ayudan y apoyan la accin.

6. Realice revisiones sobre los avances logrados y elogie a los trabajadores por
su cooperacin para lograr la implementacin del cambio.












Fig. 3
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4. ANLISIS DE CAMPOS DE FUERZA

El anlisis de campo de fuerza, es un mtodo para identificar las razones para las
que se mantiene una situacin dada.

Se asume que para cambiar una situacin, por ejemplo para hacer un cambio en
una escuela o en una empresa hacia la Calidad Total, hay algunas fuerzas que
impulsan hacia el cambio (fuerzas conducentes) al mismo tiempo que hay otras
que influyen en que dicho cambio no se d (fuerzas de resistencia).







La grfica que ayuda a hacer el anlisis de campos de fuerza, toma la figura de
una T.

Arriba de esta figura se escribe la situacin o problema que es sujeto de
anlisis.

En el espacio izquierdo se escriben las fuerzas conducentes con una flecha
que apunta hacia la derecha.

Mientras que en espacio derecho de la T se transcriben las fuerzas de
resistencia con una flecha apuntando hacia la izquierda.

Ejemplo: Anlisis de campo de fuerza para operar el cambio de una empresa
hacia la Calidad Total.




FUERZAS
CONDUCENTES
FUERZAS DE
RESISTENCIA
Fig. 4
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5. EL LDER Y EL CAMBIO






Durante la generacin pasada, el cambio parece haber sido en las empresas,
el enemigo nmero 1 y para muchas de ellas fue su perdicin.

Actualmente renunciar al cambio significa renunciar al maana, el lder debe
ser el primero en dar testimonio del cambio Gandhi deca: Nosotros
tenemos que ser el cambio que queremos ver en el mundo.

El lder debe convertirse en un agente de cambio, cuestionando sus sistemas
actuales, investigue la tecnologa existente, la competencia, los productos y el
servicio, etc. Rediseen su organizacin pero no solamente en sistemas
operativos y jerrquicos, sino tambin en la misin, visin y valores de la
empresa, es decir atrvanse a realizar una arquitectura social en su empresa.

Para alimentar su creatividad y la visin de las cosas, se recomienda aplicar el
sistema RRR ( las tres erres):

Retirarse: Slgase de la rutina, descontamnese de las actividades diarias,
dedique unas horas diariamente a hacer cosas totalmente
diferentes a las habituales.


FUERZAS
CONDUCENTES
FUERZAS DE
RESISTENCIA
Prcticas
administrativas
rutinarias
Trabajadores sin
deseo de superacin
Falta de
compromiso de la
Alta Gerencia con
respecto a la
Calidad
Hacer productos
de mejor Calidad
que los de la
competencia
Contar con
trabajadores
ms satisfechos
Resistir al cambio es tan intil, como oponerse a que
el sol salga
Fig. 5
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Renovar: Reflexione cmo se est desenvolviendo su empresa, el
ambiente laboral y sus relaciones interpersonales. Haga un plan
de cambios.
Regresar: Regrese con un espritu nuevo, lleno de optimismo y entrguese
con pasin a los cambios que usted se haya propuesto.


6. MANEJO DE CONFLICTOS

La presencia de una barrera en el logro de un objetivo y la satisfaccin de una
necesidad, crea una situacin frustrante.












Fig. 6


























NECESIDAD CONDUCTA
OBJETIVOS
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CAUSAS DE LOS CONFLICTOS

CAUSAS PSICOLGICAS
1- Clima psicolgico desfavorable en las relaciones laborales.
2- Actitud despreciativa y prepotente de la supervisora.
Prejuicios.
3- Desconfianza y miedo de la jefatura al trabajador local.
4- Falta de actitud de liderato gerencial en lo social.


CAUSAS ADMINISTRATIVAS
1- Ausencia de coincidencia de finalidad, unidad y continuidad
en la Direccin Gerencial.
2- Falta de adecuadas definiciones de autoridad y
responsabilidad.
3- Carencia de adecuada divisin del trabajo y sistemas de
normas: comunicacin, disciplina, planeamiento, control,
ejecucin, evaluacin y promocin del valor humano del
trabajo.
4- Carencia de sistemas de administracin de personal: falta
de fichas de personal adecuadas, evaluacin de puestos y
descripcin de puestos, de criterios salariales que
respondan al esfuerzo, mrito y productividad y de sistemas
de transferencias y promociones fundados en ellos.
5- Ausencia de programas educativos regulares y
sistematizados a todos los niveles.

CONFLICTO

CAUSAS DEBIDAS A CONDICIONES LABORALES Y
TECNOLGICAS
1- Condiciones de trabajo no saludables, altos riesgos de
enfermedades profesionales y accidentes, facilidades
higinicas y recreativas inadecuadas.
2- Equipo y tecnologa industrial anticuada.
3- Baja eficiencia de mquinas y hombres. Mtodos de
irracionales, antieconmicos.
4- Defectuosa disposicin de la planta y descoordinacin en
flujo de procesos.
5- Inadecuado planteamiento y control de produccin, acarreo
y depsitos deficientes.


CAUSAS ECONMICAS, POLTICAS Y SOCIALES
1- Sueldos y salarios bajos, inadecuados e injustos.
2- Aumento de costo de vida, inflacin monetaria, vivienda
obrera inadecuada.
3- Lderes demaggicos.
4- Intervencin del Estado favoreciendo intereses polticos
partidistas.
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TERAPUTICA DE LOS CONFLICTOS

MEDIDAS PSICOLGICAS
1- Clima psicolgico positivo, respeto mutuo, compresin
recproca y cooperacin.
2- Actitud de respeto al trabajador en su condicin humana y
de elemento decisivo en la mejora de la produccin por
parte de la Gerencia.
3- Sentido de iniciativa jefatural y de la responsabilidad social
de la empresa.


MEDIDAS ADMINISTRATIVAS
1- Conocimiento claro y reiterado de la finalidad que se
persigue por parte de toda la gerencia y todo el personal.
2- Definicin de todas las funciones incluyendo autoridad y
responsabilidad, relacin con otras funciones y sistema de
comunicacin y evaluacin.
3- Adecuada racionalizacin de todas las posiciones,
inteligentemente separadas. Buenas y claras normas.
Regulares oportunidades de comunicacin.
4- Adecuados sistemas de seleccin y administracin de
personal, fichas y registros individuales, racional y justa
evaluacin de puestos y calificacin de mritos como criterio
de administracin de compensaciones, promociones y
transferencias, adiestramiento a todos los niveles.

COOPERACIN

MEDIDAS CONCERNIENTES A CONDICIONES
LABORALES Y TECNOLGICAS
1- Condiciones de trabajo cmodas, saludables y seguras.
Adecuadas y agradables facilidades de higiene y recreacin.
2- Equipo y tecnologa contempornea.
3- Alta productividad de hombres, equipo y mtodos de
trabajo.
4- Ordenada y racional distribucin de la planta y flujo de
procesos.
5- Planeamiento anticipado de la produccin a base de los
pronsticos de ventas, a base de adecuados anlisis del
mercado y de la produccin anterior.

MEDIDAS ECONMICAS, POLITICAS Y SOCIALES
1- Justos y adecuados salarios, sueldos, participacin en las
utilidades.
2- Proteccin a la capacidad adquisitiva de sueldos y salarios
mediante reajustes automticos por alza de costo de vida.
3- Detectar y combatir demagogias.
4- Trato directo, mediacin y conciliacin.

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Cuando una persona se ve bloqueada para lograr un objetivo por una barrera, se
dice que est frustrada y la frustracin de por s, ya es fuente de conflictos.

Cuando una persona est frustrada, puede responder de dos formas:

Buscando un objetivo sustituto, que l pueda alcanzar.

Adoptar una actitud negativa.

El esforzarse por alcanzar un objetivo sustituto, por lo general se considera que
ms adaptable, debido a que conduce de una u otra forma a la satisfaccin de
una necesidad. En ausencia de un objetivo sustituto, es probable que, tarde o
temprano las respuestas de un individuo se conviertan en malas conductas.

Los supervisores deben comprender las fuerzas que forman la insatisfaccin y la
tensin de sus subordinados, de manera que puedan crear un ambiente de
trabajo, que se vea libre de estas condiciones.




Fig. 7


7. CMO REACCIONAR ANTE EL EMPLEADO PROBLEMA (TEST)

A continuacin se plantean diez maneras de reaccionar ante un empleado que es
exigente y perjudicial, marque con una (V) o (F) las opciones que considere
como la conducta apropiada para un supervisor.


________ 1. Mantenga la calma. Permita que el empleado exprese su enojo.


________ 2. Hgale saber lo que usted considera un problema.


________ 3. Desafelo con una actitud firme.


________ 4. Considere el problema del empleado de la manera ms objetiva y
niguese a considerar las cosas de tipo personal.

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________ 5. Evite el problema, el tiempo lo resolver.


________ 6. Vulvase distante y no comunicativo.


________ 7. Enfrntese al problema, para que deje de darle ms problemas.


________ 8. Acte sin mayor inters y no le preste mucha atencin.


________ 9. Mustrele su enojo y pguele con la misma moneda.


________ 10. Exprese en forma calmada: hablemos en la oficina



8. AUTOEVALUACIN

En la siguiente evaluacin, llene los espacios en blanco segn corresponda y
responda en forma breve las preguntas que se formulen.

1. El cambio en las organizaciones se manifiesta mediante dos grandes
variables.

a) ..........................................................................................................

b) ..........................................................................................................


2. El cambio en los cargos se manifiesta :

De un cargo definitivo se ha pasado

a) ..........................................................................................................


3. El cambio en las personas, se manifiesta a travs de un cambio en

y un cambio

.

4. Mencione dos pasos para la reduccin de la resistencia al cambio :

a) ..........................................................................................................

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b) ..........................................................................................................
5. Para alimentar la creatividad, se recomienda aplicar el sistema de las tres
erres (RRR), que consiste en :

a) ..........................................................................................................

b) ..........................................................................................................

c) ..........................................................................................................


6. Mencione dos causas psicolgicas de los conflictos :

a) ..........................................................................................................

b) ..........................................................................................................


7. Piense en algn cambio, que desee introducir en su vida (hogar, estudios) y
exprselo a travs de un grfico de anlisis de campos de fuerza.


9. CASO PRCTICO 04

Cuando Ramn present por primera vez su queja al supervisor de taller,
Roberto Mrquez, se sinti bastante satisfecho Mrquez, me escuch lo que
tena que decirle, acerca de la razn por la que deba recibir el pago de horas
extras en lugar del empleado del segundo turno le dijo Ramn, a su compaero
de banco de trabajo. No creo que Mrquez, pueda hacer otra cosa que resolver
este asunto a mi favor. Esta conversacin se desarroll al da siguiente, de que
Ramn haba efectuado el reclamo.

Tres das despus, cuando Ramn vio que su cheque de pago no inclua el dinero
adicional, volvi a hablar con Mrquez. qu pas con el pago del tiempo extra
de que te habl? supuse que puesto que no me habas dicho nada, la empresa
haba aprobado mi peticin cunto tiempo voy a esperar para recibir mi dinero?

En realidad le dijo Mrquez no te promet que recibiras el dinero, lo nico
que dije, era iba a estudiar el asunto, pero he estado tan ocupado ltimamente
que me olvid del asunto por completo, lo que voy a hacer es ir a contabilidad,
esta tarde para ver que puedo hacer al respecto.

Esa tarde Mrquez verific el asunto con su superior y el gerente de personal, los
dos escucharon los hechos, luego le mostraron a Mrquez que se haba resuelto
un caso similar con el sindicato, sin que se pagara horas extras a los empleados
interesados.

Mrquez, no estaba muy contento con tener que decirle a Ramn que no
recibira ningn pago por tiempo extra, por lo que evit ir a la parte del taller en
donde se encontraba Ramn. Sin embargo al da siguiente Ramn se acerc al
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escritorio de Mrquez y le dijo: todava no recibo el pago por el tiempo extra,
vas a hacer algo al respecto o no?

Entonces Mrquez le dijo, que no tena derecho a cobro por tiempo extra, a lo
cual respondi Ramn Vamos a verlo, he hablado con mi representante sindical
y me dijo que llenara esta reclamacin escrita, me dijo, que ese era el nico
modo de conseguir algo en esta empresa, y ahora puedo comprobarlo

1. Cmo hubiera podido manejar Mrquez, el asunto de la queja?

2. Si fuera Ramn qu pensara de Mrquez, como supervisor?










Fig. 8