El Rol Estrategico de Las Ti

EL ROL ESTRATRGICO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
GESTIN DE RECURSOS TI
1
Mg. Ing. Jorge Martin
FIGUEROA REVILLA,
Martnsor del curso
Ao 2013
Mejores Prcticas en el
Gobierno de T.I.
Intecomperu
[site web]
[email]
2
INTRODUCCIN
El Rol Estratgico de los Recursos de T.I, los altos funcionarios en muchas
organizaciones ha considerado los sistemas de informacin como necesarios para las
operaciones de la compaa pero sin mucho efecto sobre sus principales reas de
preocupacin utilidades ! participacin en el mercado, desarrollo de nue"as empresas,
etc. Esa opini#n, sin embargo, est cambiando. $os sistemas de informacin pueden !
de hecho influencian estas medidas competiti"as. $os sistemas son herramientas
competiti"as. Como sealamos en el tem-Captulo 2
1
,
Pero no todas las compaas que tratan de usar la tecnologa de la informacin como una
herramienta para competir logran los resultados deseados. La razn: estn usando procesos
anticuados. La bsqueda de los 1!"#s por lograr una $enta%a competiti$a con la tecnologa de
la informacin ense una leccin importante: tan slo automatizar las maneras de traba%ar
$igentes reporta poco beneficio. Los procesos de la compaa necesitan necesitan ser
sometidos a la reingeniera para apro$echar la tecnologa. &s que adems de ser una
herramienta' la tecnologa de la informacin puede ser usada estrat(gicamente como un
catalizador para' fundamentalmente' reno$ar maneras arcaicas de hacer negocios ) maneras
que eran apropiadas para procesos ms lentos' basados en papeles pero que impiden
operaciones ms rpidas' basadas en el uso de computadoras. *ste uso es el principal' nue$o
+ no$edoso uso de la computacin a aparecer a principios de los 1"s.
Un tercer uso importante de la tecnologa de la Informacin es conectar a las organizaciones. Los
sistemas competitivos a menudo conectan electrnicamente a una compaa con sus proveedores o
clientes. La reingeniera aplicada a los procesos de la empresa para ingreso de rdenes, envo de
facturas, pago, facturacin, a menudo usa m!todos creativos para el envo de datos entre
organizaciones. Los 1""#s ver$n una aceleracin de la tendencia %acia &alianzas estrat!gicas& entre
organizaciones en su '(s)ueda por servir al mercado glo'al. *odas !stas re)uieren el desarrollo de
sistemas interorganizacionales, para permitir un funcionamiento electrnico regional, nacional
glo'al.
+n este captulo trataremos estos tres usos estrat!gicos de la computacin,
Como %erramientas competitivas.
-ara realizar la reingeniera de los procesos de la empresa.
-ara la unin interorganizacional.
COMO HERRAMIENTA COMPETITI!A
+n su, a%ora cl$sico, artculo, &.eingenieering /or0, 1on2t automate, o'literate& 3.eingeniera del
*ra'a4o, 5o automatice, 1estrua6 en la edicin de 4ulio-agosto 1""# de 7arvard 8usiness .evie/ ,
9ic%ael 7ammer empez por aseverar )ue los lemas para los 1""#s seran innovacin rapidez,
servicio calidad. :stos seran las claves del !;ito en el mercado de los 1""#<s.
+n su '(s)ueda en estos cuatro frentes, vemos a organizaciones usando computadoras como
%erramientas competitivas de dos maneras. Uno, para derrotar a los otros competidores. = dos, slo
para permanecer vivos, - esto es, para )ue se les permita permanecer en el 4uego. Los )ue no se
mantienen al mismo nivel pueden )uedarse tan atr$s )ue a no son m$s competitivos> son ad)uiridos
por las empresas m$s $giles.
1
Tomado de Ralph H. Sprague, Mcurlin !arbara "., #r., In$ormation S%stems Management in &ractice.
'ra edici(n "ap)tulo '. &p *+,1-1.
'
-ara ec%ar un vistazo a estos dos usos de la tecnologa de la informacin para propsitos
competitivos, los discutimos en orden inverso - primero para permanecer en el negocio luego para
avanzar- en las importantes $reas de rapidez, servicio, innovacin calidad.
Para Per"anecer en el Ne#ocio
La 'ase para competir en m$s m$s industrias se %a convertido en sistemas sofisticados de
computacin. -ara las aerolneas, %oteles, compaas de al)uiler de autos, un sistema de
reservaciones por computadora es algo o'ligado - a sea propio o de otro. +n las industrias
maoristas de drogas %ospitales, a)uellos con un sistema automatizado de ingreso de rdenes
distri'ucin se %an engullido a a)uellos )ue no cuentan con estos sistemas. +n los mercados
fmancieros, los sistemas computarizados de comercio pago est$n so'repasando a los sistemas
a'iertos de su'asta, de manera lenta pero segura. +n fa'ricacin, C?1 e ingeniera, , de manera
creciente intercam'io electrnico de datos, son o'ligatorios para competir. la lista contin(a.
9ientras )ue los lderes industriales recurren cada vez m$s a la computacin para lograr calidad,
servicio, innovacin rapidez> sus competidores de'en %acer lo mismo, o encontrarse con )ue est$n
en desventa4a.
+n unos pocos casos, los lderes tienen tal venta4a so're sus competidores )ue estos (ltimos de'en
formar 2alianzas para volver al 4uego2. 1os e4emplos son @alileo ?madeus, alianzas forrnadas por
aerolneas europeas para construir sistemas glo'ales de reservaciones por computadora. 5inguna de
las aerolneas pudo lidiar sola con el pro'lema teman )ue ?merican ?irlines o United ?irlines
capturara el desregulado mercado europeo si no tenan sistemas compara'les.
Atro e4emplo es la cola'oracin de tres de los m$s grandes 'ancos suizos, las tres 'olsas de valores
regionales suizas, la 5ational Bettlement 7ouse 3Casa Li)uidadora 5acional6 servicios telegr$ficos
telefnicos en la creacin de B/iss Aptions and Cinancial Cutures +;c%ange 3DACC+E6 39ercado
Buizo de Apciones Cuturos Cinancieros 6, el primer mercado de opciones futuros totalmente
computarizado del mundo.
-arte de su motivacin fue ofrecer a los inversionistas suizos un mercado para instrumentos
financieros suizos. Atra motivacin fue permanecer como uno de los centros financieros de +uropa,
es decir, permanecer en competencia con Londres, 8onn -ars. ?madeus DACC+E son descritos en
maor detalle en 2*rends In Information *ec%nolog2 3*endencias en la *ecnologa de la Infonnacin
de ?ndersen Consultores.
Una N$e%a !isi&n de las C$r%as de E'(eriencia. +n el Captulo 2 discutimos el li'ro 2Btrategic
C%oices2 3?1temativas +strat!gicas6, por Fennet% -rimozic, +d/ard -rimozic, Doe Le'en,
descri'iendo su concepto de olas de innovacin. Atro concepto del li'ro es su idea de Gcurvas de
e;perienciaH, la importancia de permanecer a la zaga o perder. *radicionalmente, una curva de
e;periencia esta'lece )ue el costo de usar una tecnologa disminue a medida )ue la firma gana maor
e;periencia con ella.
-romozic los dem$s presentan una nueva visin de las curvas de e;periencia, )ue consiste en un
con4unto de curvas conectadas en vez de una curva continua de aprendiza4e 3ver Cigura I-16. Cada
curva representa fundamentalmente diferentes tecnologas -en el producto su fa'ricacin
procesos de apoo. Cam'iar de una curva a otra re)uiere de inversiones sustanciales pero esa
decisin de'e a menudo ser %ec%a entre tecno-
logas competidoras, ninguna de las cuales es a(n una clara ganadora. Una firma )ue identifica
correctamente un nuevo mercado, las tecnologas para e;plotarlo, cam'ia a la nueva curva de
e;periencia tiene muc%o !;ito. Bin em'argo, a veces la gerencia tiene tal ad%esin emocional a la
curva de e;periencia vigente )ue no logra ver la siguiente pierde su participacin en el mercado a
manos de otros competidores m$s veloces.
-ara demostrar este principio de mantenerse al ritmo o perder, considere el e4emplo )ue da el autor
so're la industria de despac%o.
.
)i#$ra *+, -a Ind$stria de Des(ac.o /de Pri"o0ic 1 otros2
Caso Eje"(lo3 -a Ind$stria de Des(ac.o
-romozic otros presenta una discusin intrigante de la industria de despac%o para ilustrar su
concepto de 2curvas de e;periencia2. Como se muestra en la Cigura I-1, la industria de camiones
inicialmente envia'a dos tipos de cargas de camin, cargas completas de camin de punto a punto
menos de una camionada 3Itl6.
Una N$e%a Ind$stria3 Entre#a de Pa4$etes. Cuando United -arcel Bervice 3Bervicio Unido de
+ncomiendas6 3Ups6 'as su negocio completo en el envo de cargas menores )ue una camionada, naci
un nuevo segmento industrial, la entrega de pa)uetes. Como resultado de esta nueva curva de
e;periencia, la industria de despac%o cam'i, U-B se volvi realmente muc%o m$s grande )ue las
compaas de camiones de transporte, por)ue Ups serva a un mercado con muc%os m$s clientes. La
nueva tecnologa )ue fue clave para el !;ito de Ups - de este modo represent esta particular curva
de e;periencia- fue una eficiente clasificacin de los pa)uetes en los centros de distri'ucin para
ma;imizar el uso de los camiones.
Otra N$e%a Ind$stria3 Entre#a de la noc.e a la "a5ana. United -arcel Bervice, sin em'argo, no
garantiza'a un tiempo de entrega o seguir la pista a los pa)uetes. Cederal +;press sac venta4a de
estas funciones ausentes, salt a una nueva curva de e;periencia, empez adem$s otro nuevo
segmento industrial, entrega de la noc%e a la maana. 5uevamente se volvieron m$s grandes )ue
United -arcel Bervice por)ue e;plotaron un mercado a(n m$s grande. para )ue U-B otras
compaas de transporte de pa)uetes compitieran, tuvieron tam'i!n )ue invertir en las tecnologas
)ue garantizaran entrega rastreo de pa)uetes.
Bin lugar a dudas, la tecnologa de la informacin 4uga'a un papel crucial en esta curva de e;periencia.
6Est e"er#iendo otro n$e%o se#"ento7 Interesantemente, los autores sealan )ue Cederal
+;press puede a%ora estar creando una curva de e;periencia m$s nueva, servicios de administracin
de inventarios distri'ucin. 1e'ido a su red de distri'ucin sistemas de informacin, pueden
mane4ar el inventario para grandes clientes corporativos garantizar la entrega de la noc%e a la
maana de estos artculos inventariados. +n esta curva de e;periencia, los clientes pueden esta'lecer
servicio no slo de su inventario sino tam'i!n de la distri'uciJn a Cederal +;press. *ales clientes
podran incluir proveedores de repuestos, fa'ricantes, distri'uidores minoristas. 9ane4ar
/
directamente el despac%o a los consumidores podra ser el mercado m$s grande de todos, presumen
los autores, a medida )ue se intensifica el mercado electrJnico a los %ogares.
Para #anar (artici(aci&n en el "ercado
&Compitiendo con el tiempo&, &+l cliente es el re&, &Calidad total& e &Innovar o morir& %an sido los
gritos lanzados en seal de reanimaciJn de diversas compaas, industrias consultores en los (ltimos
aos. +stos son los lemas competitivos de principios de los 1""#s> por lo tanto, como es lgico, las
organizaciones est$n %aciendo uso de las computadoras para competir en estos reinos. Como un
e4emplo de una compaa )ue est$
compitiendo en calidad, considere a Cedera1 +;press.
Eje"(lo de $n caso3 )ederal E'(ress
Cederal +;press, con su oficina central en 9emp%is, *ennessee es el lder mundial de transporte de
pa)uetes de la noc%e a la maana. +n efecto, ellos empezaron la industria en 1"KI. Bus ingresos en
1""# fueron LK.K 'illones, cuando manipularon m$s de 1.M millones de pa)uetes al da, usando NI#
aviones, I1,### camionetas de reparto "1,### empleados en algo as como 1,K## lugares en el mundo
entero.
+n octu're de 1""#, Cederal +;press reci'iJ el -remio 5acional a la Calidad 9alcolm 8aldrige en
reconocimiento a su efectiva administraciJn de un programa de me4oramiento de la calidad a nivel
corporativo. .ecientemente descri'imos su programa de calidad en Uncovering t%e Information
*ec%nolog -aoffs 3 1escu'rimiento los 8eneficios la *ecnologa de la Informacin6 un reporte
especial de IOB ?nalzer.
La meta corporativa declarada de Cederal +;press es,
5os comprometemos a entregar cada consignacin confiada a nosotros de acuerdo a lo programado
1## por ciento del tiempo. ?s mismo, mantendremos 1## por ciento de precisin de toda la
informacin relacionada a cada artculo )ue transportamos. 5uestro o'4etivo es tener un cliente 1##
por ciento satisfec%o al final de cada transaccin. -ara ellos, esto se traduce como calidad.
Mejora de la calidad a ni%el Cor(orati%o. +l programa de calidad de Cederal +;press empez a
principios de los 1"P#2s con crculos de calidad en diversas $reas de la compaa. ? principios de
los 1"P#2 s, la compaa ad)uiri un programa de entrenamiento de A1I para audarlos a
desarrollar un programa a nivel corporativo. Los conceptos de calidad fueron pro'ados en dos
$reas centros de servicio comerciales conta'ilidad del fa'ricanteOdistri'uidor. 8asado en el
!;ito de estos dos pilotos, el programa de me4oramiento de la calidad fue e;tendido a nivel de
toda la compaa en 1"PJ. *iene cinco principios esenciales.
+l programa se inici a la ca'eza de la corporaciJn.
1escu're fallas reales en vez de porcenta4es de !;ito.
Las medidas son consideradas desde la perspectiva del cliente.
La compensacin de todos est$ 'asada en el me4oramiento de la calidad.
.esolver las causas )ue originan las fallas es la meta principal.
El Pro#ra"a se inici& a la cabe0a de la cor(oraci&n. +l entrenamiento fue dado primero a los altos
funcionarios, usando el curriculum de entrenamiento desarrollado por A1I. *odos los IN# altos
funcionarios directores de la compaa fueron a una clase de entrenamiento entre el lo. de 4unio el
I1 de 4ulio. La clase,
)ue estuvo dirigida por profesionales de calidad de Cederal +;press revisa'a los conceptos '$sicos
de calidad las medidas de calidad )ue seran usadas. +l entrenamiento enfatiza'a la importancia de
los procesos para lograr un servicio de calidad al cliente la necesidad de me4orar dic%os procesos
*
continuamente. Cederal +;press adopt un m!todo poco com(n para entrenar al resto de la compaa.
Bolicitaron a estos gerentes )ue presentaran esta clase a sus su'ordinados. +sto asegura'a no solo
)ue la aprendieran sino )ue la pasasen a otros. ? su vez, a)uellos su'ordinados ensea'an a sus
su'ordinados as sucesivamente %acia a'a4o de la corporacin. +ste entrenamiento tuvo lugar en
1"PK, 1"PP 1"P".
Desc$bre 8allas reales en %e0 de (orcentajes de 9'ito. 7asta 1"PM, Cederal +;press meda la
calidad mediante porcenta4es de !;ito, en $reas tales como entrega puntual, facturacin correcta,
llamadas contestadas a tiempo, resolucin de )ue4as de clientes, satisfaccin de los empleados.
Cuando iniciaron los proectos pilotos en 1"PM se pusieron a ver )u! falta'a en esta forma de
medicin. 1escu'rieron )ue la pe)uea diferencia porcentual entre su tasa de !;ito de "P.M por
ciento la tasa porcentual de defecto de 1## por ciento
esta'a escondiendo una 24erar)ua de %orrores&, es decir, un gran n(mero de pa)uetes perdidos,
facturas incorrectas, pa)uetes daados, preguntas telefnicas no contestadas, etc.
?s, en 1"PJ, decidieron rastrear fallas medirlas como un n(mero a'soluto en vez de un porcenta4e.
+sta medida de falla se llama el &Bervice Qualit Indicator& 3BQI6 inde; 23Indice Indicador de la
Calidad del Bervicio 6. La meta es 'a4ar este n(mero a cero.
-as "edidas son consideradas desde la (ers(ecti%a de $n cliente. BQI es la suma de promedios
diarios en doce categoras de fallas. *odas ellas son consideradas desde el punto de vista del cliente.
+st$n enumeradas de'a4o, con su peso de severidad -un peso 1# es la m$s severa un peso 1 es la
menos severa.
1. .eco4o olvidado -1# puntos
2. -a)uete perdido -1# puntos
I. -a)uete daado -1# puntos
N. +ntrega en el da e)uivado -M puntos
M. Que4a re-tramitada -M puntos
J. Bo'recarga 3pa)uete sin destinatario6 R M puntos
K. +ntrega tarda en el da correcto -1 punto
P. ?4uste en la factura a solicitud del cliente - 1 punto
". .astreo 3solicitud del cliente so're el estado de un pa)uete6 -1 punto
1#. Llamada telefnica )ue es a'andonada por el cliente -1 punto
11. -rue'a de entrega perdida -1 punto
12. Indicador BQI internacional especial R1 punto
Cada falla es registrada diariamente, multiplicada por su peso de severidad sumada a todas las
otras fallas para llegar a un (nico BQI mundial. +ste n(mero es reportado semanalmente a todos
los empleados, los cuales le prestan cuidadosa atencin por)ue su compensacin est$ 'asada en !l
-a co"(ensaci&n de todos est basada en el "ejora"iento de la calidad. +l BQI 3Indicador de
la Calidad del Bervicio6 o'tiene atencin por)ue cada gerente empleado profesional so're cierto
nivel es compensado, en parte, so're la 'ase de este ndice. +n con4uncin con BQI, otras metas
trimestrales son esta'lecidas. Bi se logran las metas, estos gerentes profesionales reci'en una
'onificacin. Bi no se logran, nadie la o'tiene. Las 'onificaciones entonces recompensan el tra'a4o en
e)uipo, no el esfuerzo individual. Cada localidad puede ver el BQI de todos los dem$s. 1e este modo
sa'en dnde se encuentran con respecto a sus localidades pares alrededor del mundo.
+l impacto de este programa de calidad se puede ver en el %ec%o )ue el n(mero a'soluto de puntos
BQI 'a4 2# por ciento de 1"PP a 1""#, a pesar )ue el n(mero de pa)uetes manipulados se elev N2
por ciento. +so es realmente un logro.
Resol%er las ca$sas de las 8allas es la "eta (rinci(al. La razn princi pal para localizar fallas no es
ridiculizar a los empleados sino erradicar los procesos deficientes )ue ocasionan las fallas. -ara ver
0
)ue esto se %aga, Cederal +;press tiene e)uipos de calidad en accin 3Q?*B6, e)uipos )ue funcionan
%oriz.ontalmente, responsa'les de la disminucin en el n(mero de fallas en una de las doce $reas BQI.
Un e)uipo es el de la prue'a de entrega. +st$ dirigido por el vice presidente de desarrollo de
sistemas, de'ido a )ue la divisin de sistemas de informacin es responsa'le de ver )ue la firma
reci'ida al entregar un pa)uete sea comparada con la informacin de facturacin almacenada en la
'ase de datos de 9emp%is. +ste e)uipo de diez miem'ros regularmente inclue gente )ue es afectada
por estas fallas o puede %acer cam'ios para reducir el n(mero de fallas. ?ctualmente, el e)uipo
inclue a dos gerentes de estacin -de Sas%ington 1.C. Beattle- dos personas del departamento
de facturacin al cliente, varios ingenieros )ue tra'a4an en el dispositivo de +;ploracin Buper
*rac0er varios miem'ros de la divisin de servicios de informacin 3Buper *rac0er es un&scanner&
disposivito manual usado para e;aminar o e;plorar el cdigo de 'arras en un pa)uete e ingresar el
nom're, direccin, %ora, etc. mientras el pa)uete se mueve a trav!s del sistema6. Ter Cigura I-2.
+l e)uipo se re(ne una vez al mes para investigar la causa fundamental de fallas en la prue'a de
entrega. Las diez a )uince principales causas fundamentales son sealadas, el e)uipo decide cmo
tratar la m$s seria. 1entro del e)uipo %a &e)uipos de causa fundamental& )ue 'uscan formas de
eliminar la causa fundamental del error.
*ienen 'astante incentivo para &salir de la vista del p('lico& reduciendo el n(mero de fallas
resultantes de su causa fundamental. -or e4emplo, si el transportista no o'tuvo la firma del
consignatario esa es su causa fundamental en ese caso, el e)uipo podra asegurarse )ue las clases de
entrenamiento del transportista enfaticen la importancia de este procedimiento. A si nota )ue una
estacin tiene una cantidad e;cesiva de fallas en lo )ue se refiere a la prue'a de entrega, podran
pedirle al gerente de estacin de una estacin m$s
eficiente )ue visite la otra estacin para )ue los aude a resolver el pro'lema.
La administracin del programa de calidad es asistida por cuarenta profesionales de calidad en la
firma, pero el control directo se asigna a Q?*B a e)uipos de me4oramiento contnuo. +stos (ltimos
no tra'a4an en pro'lemas especficos> por el contrario, controlan continuamente un proceso. Bi este
tiene un cam'io repentino en la calidad, averiguan por)u!. Los miem'ros de am'os e)uipos tam'i!n
tienen 'onificaciones dependientes del me4oramiento de la calidad en sus $reas especficas -aun)ue
no tengan el control completo
so're las causas.
Cue este tipo arraigado de administracin de la calidad, el )ue le permiti a Cederal +;press ganar el
-remio 5acional alaCalidad9alcolm 8aldrige en 1""#.
+
)i#$ra *+: Cos"os II; + )edE'
El Rol de los iste"as de In8or"aci&n
Un indicador de la importancia de los sistemas de informacin en Cederal +;press es )ue su 4efe de
divisin de *ecnologa de la Informacin fue promovido a oficial de informacin 4efe. Atra indicacin
del inter!s de la gerencia en *I es los cinco factores crticos de !;ito -el primero de los cuales tiene
)ue ver con I* 3*ecnologa de la Informacin6.
9e4orar continuamente la calidad.
9e4orar el valor de nuestros servicios.
?cercarnos a nuestros clientes.
7acer renta'le un negocio internacional.
-roducir un fuerte flu4o de ca4a.
Una contri'ucin importante de la divisin I* 3*ecnologa de la infornlacin6 al programa de calidad
es el sistema Cosmos II8, el cual re(ne $utom$ticamente muc%os de los datos del BQI 3Indicador de
la Calidad del Bervicio6. +l sistema es por lo tanto no slo el m$s importante sistema en lnea para
responder las preguntas del cliente, sino tam'i!n un importante sistema de retroalimentacin para
los empleados. Les dice )u! tan 'ien lo est$n %aciendo en lo )ue se refiere al me4oramiento de la
calidad del servicio al cliente.
1
El iste"a Cos"os II;. -oco despu!s )ue la firnla fue fundada en 1"KI, un sistema de computadoras
a nivel de toda la compaa fue instalado como su columna verte'ral de operaciones. +se sistema, el
cual %a sido continuamente me4orado, se llama a%ora Cosmos II8 3ver Cigura I-26. +l sistema opera
en el centro de datos de 9emp%is, el cual al'erga nueve I89 I#"#M mane4a 1N millones de
transacciones al da, o cerca de diez transacciones por pa)uete en el sistema. +l centro est$
conectado por medio de MJ Fp's 3lneas de mil 'its por segundo6 )ue operan la ?r)uitectura de la .ed
de Bistemas de I89 3B5? por sus siglas en ingl!s6, centros de despac%o 2N centros de llamada, )ue
mane4an las llamadas de los clientes solicitando el reco4o de pa)uetes.
+l uso de CAB9AB ll8 empieza cuando un &courier& o empleado de estacin de Cederal +;press
e;amina el cdigo de 'arras en un so're usando el depsito manual Buper *rac0er cuando un pa)uete
es recogido. +ste e;amen inicial autom$ticamente estampa la %ora la fec%a en el pa)uete. Cuando el
&courier& regresa al camin de reparto coloca el Buper *rac0er en su &zapato&, esta informacin es
transmitida al centro de datos de 9emp%is. +l tiempo promedio transcurrido desde el e;amen %asta
el asiento en la 'ase de datos de 9emp%is es de cuatro minutos. 1e a)u en adelante, cada vez )ue el
pa)uete cam'ia de manos -es cargado en el camin, cargado en un avin, descargado en un centro de
distri'ucin, etc.- el cdigo de 'arras es e;aminado, actualiz$ndose as la u'icacin del pa)uete. +n
cual)uier momento, el remitente o receptor del pa)uete puede o'tener un reporte del status de
dic%o pa)uete llamando a Cederal +;press. Cuando el pa)uete es entregado se firma por !l, se
registra su %ora de entrega la &prue'a de entrega&.
+sta operacin completa est$ apoada por CAB9AB ll8, como se mencion, varias de las doce
medidas de falla son tomadas directamente de estos datos. La 1ivisin I* 3*ecnologa de la
Informacin6 4uega un papel importante en el programa de me4oramiento de la calidad de la compaa
al proporcionar datos oportunos precisos a los empleados para )ue !stos vean )u! de'e me4orarse.
;ene8icios del Pro#ra"a de Calidad
Cederal +;press est$ %aciendo realidad algunos 'eneficios significativos de su celosa '(s)ueda de la
calidad. 7an &apro'ado& )ue la calidad es igual a la productividad. +l da )ue lograron el BQI
3Indicador de la Calidad del Bervicio al Cliente6 m$s 'a4o -"".K por ciento en nivel de servicio - fue
tam'i!n el da )ue lograron el costo m$s 'a4o por pa)uete. +llos piensan )ue %an demostrado )ue la
calidad tiene un efecto so're la renta'ilidad de la compaa. La calidad tiene tam'i!n un efecto
cultura% 7a %a'ido un aumento nota'le en el tra'a4o en e)uipo cooperacin en la compaia. Una de
las razones por las )ue Cederal +;press gana el -remio 5acional a la Calidad 9alcolm 8aldrige fue )ue
seis e;arninadores de 8aldrige )ue visitaron la compaa por tres das se impresionaron con lo
arraigada )ue se %a'a vuelto la calidad en la compaa. -or
accidente, estos e;aminadores lograron ver el tra'a4o en e)uipo 'asado en calidad en accin durante
su visita al departamento de operaciones de I* 3*ecnologa de la Informacin6. Una de las
macrocomputadoras ca, lo cual autorn$ticamente caus )ue sonara una alarma de &alerta ro4a&. La
gente literalmente corri a sus puestos asignados levant el sistema lo puso en operacin en
minutos. +ste tipo de tra'a4o en e)uipo tam'i!n est$ d$ndose m$s frecuentemente mas all$ de los
lmites de la organizacin. @radualmente, los empleados se sienten con el poder de ser
responsPmesde la calidad, aun cuando !sta no est$ en su $rea. Be muestran m$s deseosos de sugerir
me4oras. est$n siendo recompensados por realizar estos esfuerzos.
Desc$briendo Uo Estrat9#icos de lo iste"as
Tale la pena repetir )ue la *ecnologa de la Informacin es slo un componente para competir con
!;ito. La leccin principal de los 1"P#s fue )ue la tecnologa sola no produce !;ito. +strategia, gente,
comerciales tecnologa de'en estar todos alineados> avanzar en una no en las otras socava una
e4ecucin efectiva. ?(n as, es un e4ercicio (til 'uscar oportunidades para usar la *ecnologa de la
Informacin 3l*6 estrat!gicamente. ?s )ue discutiremos los dos m!todos a
1-
continuacin para descu'rir usos estrat!gicos.
?nalizar fuerzas competitivas.
+studiar impulsos estrat!gicos.
Anali0ar )$er0as Co"(etiti%as
La estructura m$s ampliamente citada para considerar el uso estrat!gico de la *ecnologa de la
Informacin es el modelo de fuerzas competitivas propuesto por 9ic%ael -orterde la +scuela de
5egocios de 7arvard. La siguiente discusin se 'asa en su li'ro &Competitive strateg& 3+strategia
competitiva6, as como de las ideas de @regor -arsons, )uien estuvo anteriormente en 7arvard
a%ora est$ en la Universidad de 9aine. -orter piensa )ue las compaas de'en pelear con cinco
fuerzas competitivas como se muestra en la Cigura I-I.
Una fuerz$ es la amenaza de nuevos participantes en nuestra industria. -or e4emplo, dice -arsons, la
tecnologa de la informacin Ren forma de ca4eros autom$ticos- %a erosinado sustancialmente las
'arreras )ue impedan la entrada de nuevas &sucursales de 'ancos& en la industria 'ancaria. 1e
manera inversa, en la industria de la distri'ucin, la *ecnologa de la Informacin %a construido
nuevas 'arreras. Los nuevos participantes se encuentran con las redes automatizadas de ingreso de
rdenes de sus competidores a instaladas.
Una segunda fuerza es el poder de negociacin de clientes compradores. Los compradores 'uscan
precios m$s 'a4os negocian para o'tener una calidad m$s alta, dice -orter. 1esde el punto de vista
de los sistemas de informacin, sofisticados sistemas de control de calidad est$n siendo usados por
los fa'ricantes de automviles para %acer m$s conscientes a los productores de acero de lo )ue es
calidad, dice -arsons.
Una tercera fuerza es el poder de negociacin de los proveedores. -or e4emplo, la *ecnologa de la
Informacin est$ permitiendo a los proveedores de fondos a las instituciones fmancieras
3 a%orristas, inversionistas6 estar al tanto de la economa mover sus fondos f$cilmente, dice
-arsons> esto est$ aumentado su poder .
Una cuarta fuerza competitiva, seg(n -orter, son los productos o servicios sustitutos. +n su arena de
los sistemas de infonnacin, el correo electrnico puede ser un sustituto del correo de papel. los
sistemas C?1OC?9 permiten a los competidores duplicar un producto novedoso m$s r$pido.
11
)i#$ra *+* Modelo de Anlisis Co"(etiti%o de Mic.ael Porter
La )uinta fuerza es la intensidad de la rivalidad entre competidores. La rivalidad m$s intensa e;iste
en industrias de crecimiento lento con firmas igualmente e)uili'radas, donde %a costos fi4os altos
pero no costos de &desvo o de manio'ras& significativos -1# cual desanima a los compradores a
cam'iar de un producto a otro. ?)u tam'i!n, dice -arson, la tecnologa de la informacin est$
teniendo su impacto.
-rogramas frecuentes de entrega conectados a tar4etas de cr!dito compaas de tel!fono de larga
distancia est$n cam'iando las rivalidades significativamente. ?lianzas &'asadas en la *ecnologa de la
Informacin& est$n apareciendo en otras industrias tam'i!n.
-as Estrate#ias de Porter. -orter presenta tres estrategias para lidiar con estas fuerzas
competitivas. Bu primera estrategia es diferenciar los productos. ?l %acer los productos o servicios
diferentes 3es decir, me4ores a los o4os de los clientes6, una firma puede estar en capacidad de
co'rar precios m$s altos, tal vez evitar )ue los clientes cam'ien a productos de la competencia,
disminuir el poder de negociacin de los compradores, etc. :sta es pro'a'lemente la m$s popular de
sus tres estrategias.
La segunda estrategia de -orter es convertirse en el productor con costos 'a4os. ?dvierte )ue
simplemente ser uno de los productos con 'a4os costos no es suficiente. 5o ser el productor con los
costos m$s 'a4os %ace )ue una compaa est! atrasada en el medio, sin ninguna venta4a competitiva
real.
12
Bu tercera estrategia es centrarse en un segmento de una lnea de produccin o un mercado
geogr$fico, econctrando un nic%o. Las compaas )ue se concentran en un nic%o pueden a menudo
servir a su mercado o'4etivo efectivamente eficientemente -a veces siendo am'os, el productor
con 'a4os costos teniendo un producto altamente diferenciado tam'i!n.
5uevamente, este marco %a sido una manera popular de ver las amenazas oportunidades
competitivas.
Est$diar I"($lsos Estrat9#icos
?mpliando el tra'a4o de -orter, C%arles Siseman de la +scuela de 5egocios de la Universidad de
Colum'ia usa una estructura a la )ue llama &la teora de los impulsos estrat!gicos2, descrita en su
li'ro &Btrateg and Computers& 3+strategia computadoras6. Siseman propone
estudiar los impulsos estrat!gicos 'uscando adrede oportunidades en vez de de4ar )ue las ideas
aparezcan, como podran ocurrir, de alg(n lugar de la organizacin. -ara poder comprender los pasos
seguidos a su enfo)ue, o'serve el tra'a4o )ue realiz con @*+.
Eje"(lo de Un caso GTE
.ac0off, Siseman Ullric% descri'en un proceso de cinco pasos para poner al descu'ierto las
oportunidades estrat!gicas utilizadas en @*+, una importante compaa internacional de
telecomunicaciones electrnica. +llos usaron este proceso en su divisin principal, la de operaciones
telefnicas nacionales. La divisin cuenta con su propia unidad de servicios de datos, @*+ 1ata
Bervices.
Como se puede o'servar en la Ilustracin I-N,en la fase 1 de planeamiento de los sistemas de
informacin de los servicios de datos le present al presidente de su compaa la idea de usar el I*
para o'tener una venta4a competitiva. +sta presentacin fue llevada a ca'o en reuniones informales
1'
a trav!s de memorandums. +l propsito de esta fase era o'tener la apro'acin del presidente para
seguir adelante.
Una vez o'tenida la apro'acin del presidente, se llev a ca'o una reunin fuera del local de la
compaa, a la cual asistieron gerentes medios analistas de sistemas de la organizacin de servicios
de datos.
La sesin comenz con un tutorial respecto a la teora de los sistemas estrat!gicos de informacin,
dictado por C%arles Siseman. +n este tutorial se e;plic el enfo)ue )ue se utilizara para descu'rir
clasificar las oportunidades. Bu enfo)ue se inicia con la identificacin de la meta de la aplicacin. UBe
de'er$ dirigir el sistema a los proveedores, a los clientes o a la competencia, preguntaV Luego, se
determina cmo se podra utilizar el I* para 'uscar un impulso estrat!gico, dice Siseman. +l propone
cinco impulsos )ue pueden ser utilizados ofensivamente 3para 'uscar una venta4a competitiva6 o
defensivamente 3para reducir la venta4a de un competidor6.
Uno de los impulsos es la diferenciacin - distinguir un producto de los dem$s. Un segundo es el costo.
-or e4emplo. un impulso del costo podra 'a4ar los costos de una firma o su'ir los de la competencia.
Un tercer impulso es la innovacin -el %acer algo nuevo )ue pueda cam'iar la manera de conducir los
negocios en la industria.
Un cuarto es el crecimiento. +l crecimiento de las ventas podra provenir de la dispersin geogr$fica,
por e4emplo. +l )uinto impulso es la formacin de alianzas. Una compaa podra e;pandirse al formar
una alianza con otra empresa a trav!s de una ad)uisicin, fusin, o algo seme4ante.
Crecuentemente las compaas eligen una com'inacin de impulsos cuando formulan una estrategia,
dice Siseman, el I* puede 4ugar un papel clave en la facti'ilidad de una estrategia.
? continuacin del tutorial se discutieron clasificaron alrededor de veinte casos. Luego los
e4ecutivos del planeamiento de la administracin de informacin descri'ieron la posicin competitiva
de @*+ Rsus mercados, estrategia comercial, productos, proveedores, competidores, puntos fuertes
d!'iles.
1espu!s de !sto, el grupo se dividi en e)uipos de Gtormenta de ideaslHcompuestos de cinco a seis
miem'ros cada uno. Be les di a los e)uipos distintas $reas para su e;ploracin. Un grupo estudi las
oportunidades relacionadas a los proveedores, otro a los clientes, un par o'servaron los sistemas de
informacin e;istentes, otros 'uscaron nuevos sistemas. Los grupos llenaron un pe)ueo formulario
para cada idea.
1espu!s del perodo de dos %oras de tormentas de ideas, cada e)uipo present sus ideas al grupo
entero. Las ideas repetidas fueron eliminadas otras fueron aclaradas. Luego las ideas fueron
clasificadas de acuerdo a su grado de venta4a competitiva, su costo de desarrollo, su facti'ilidad la
pro'a'ilidad de )ue la idea proporcionase una venta4a competitiva sosteni'le. +sta clasificacin
identifica'a cuatro categoras de sistemas Rdesde &'loc0'uster& 3rompedora de 'lo)ueo u
o'struccin6 a &no merecedora de consideracin adicional&.
+n la fase final de la reunin de tres das, las ideas m$s prometedoras fueron refinadas. Una segunda
reunin fue entonces realizada con personal de sistemas de informacin de las compaas de tel!fono
locales de @*+. ?m'as reuniones descu'rieron muc%as de las mismas oportunidades, cada una lleg
a un consenso so're las ideas &rompedoras de 'lo)ues u o'struccin& 3'loc0'uster6.
? continuacin, el presidente de servicios de datos -satisfec%o de )ue el proceso estuviera
produciendo resultados - gan la apro'acin para una tercera sesin de tormenta de ideas del m$s
alto e4ecutivo de la compaa de la divisin de operaciones de tel!fonos. +sta tercera reunin
involucr a los gerentes de mar0eting planeamiento estrat!gico -a)uellos responsa'les de iniciar
nuevos rum'os estrat!gicos. +sta sesin tam'i!n redu4o consenso so're oportunidades. +l proceso
entero identific alrededor de cien ideas para usos de I* 3*ecnologa de la Informacin6. 1e !stos,
once fueron calificados como poseedores de gran potencial, con cinco considerados como
&'loc0'usters&. Be asignaron fondos para el desarrollo de !stos. +ste esfuerzo de planeamiento a'ri
los o4os de muc%os gerentes al potencial de I*, dicen los autores. La compaa %a posteriormente
aadido un mdulo I* estrat!gico a su plan de largo alcance.
1.
PARA -A REINGENIER<A DE -O PROCEO DE -A EMPREA
?un)ue el !nfasis en los 1"P#s estuvo en usar la *ecnologa de la Informacin para lograr una venta4a
competitiva, los impulsos o ata)ue a principios de los 1""#s se %a dirigido %acia adentro,
especficamente al uso de la *ecnologa de la Informacin como un catalizador para la 2reingeniera2
de los procesos de la empresa )ue resultan anticuados. ?l decir 2reingeniera2, nos referimos
fundamentalmente al rediseo del modo como tra'a4a la empresa -sus procedimientos, mecanismos de
control, relaciones de reporte, personas )ue toman las decisiones, criterios de compensacin, etc.--
generalmente %acer de la tecnologa de la informacin una parte integral de las operaciones. La meta
es li'rara la compaa de maneras de tra'a4ar )ue eran apropiadas para el mundo 'asado en papeles,
reemplazarlas por
modos de tra'a4o )ue capitalicen los atri'utos de la *ecnologa de la Informacin.
Temos cuatro razones principales para este cam'io de un enfo)ue e;terno a uno interno en la
aplicacin de la tecnologa de la informacin.
1. Las presiones de los 1""#s est$n forzando a las compaas a centrarse en nuevas estrategias
competitivas -calidad, tiempo del ciclo. servicio al cliente, nic%os de mercado.
2. 7u'ieron suficientes fallas en los 1"P#s en el uso de la tecnologa de la informacin para ganar
venta4a competitiva como para forzar a la gerencia a replantear sus estrategias para lograr esta
meta.
I. Las compaas est$n siendo forzadas a cortar sus gastos de operacin tan significativamente )ue
los m!todos tradicionales a no funcionan.
N. +l costoOrendimiento del &%ard/are& de computacin de telecomunicaciones %a 'a4ado tan
dram$ticamente )ue la *ecftologa de la Informacin se %a vuelto pr$ctica para una variedad
muc%o maor de usos )ue %ace algunos aos.
+stas cuatro razones est$n forzando a la gerencia a considerar seriamente cam'ios fundamentales
en la operacin de sus compaas.
6Hacia d&nde nos diri#i"os7
-ara ver )u! cam'ios son pro'a'les, necesitamos ver
%acia dnde nos dirigimos. +n 1""#, en su li'ro &B%aping
t%e future& 3&1$ndole forma al futuro&6, -eter Feen
%izo las oc%o predicciones so're los negocios en 1""I
)ue se muestran en la Cigura I-M. =a )ue %a sido un
perspicaz o'servador en el campo por muc%os aos, sus
opiniones merecen una seria consideracin. Creemos )ue
la maora de las organizaciones no %a'r$n llegado a
ellas para mediados de los 1""#s.
*oda firma grande en toda industria tendr$ de 2M a P#
por ciento de su flu4o de ca4a procesado en lnea.
9uc%as estuvieron arri'a del M# por ciento en 1""#,
mediante sistemas de reservacin por computadoras
sistemas en lnea de rdenes, distri'ucin, punto de
venta, servicio al cliente.
+l preve el futuro como la compaa en lnea donde los
enlaces de comunicacin ininterrumpida son una
necesidad de las compaas.
1/
+1I ser$ la norma. ?s como los clientes no %acen negocios sin tel!fonos, algunas organizaciones
grandes a%ora re)uieren )ue sus clientes usen +1I. +ste se convertir$ en algo tan crucial para las
operaciones glo'al es como el tele; el fa;, resalta. La economa es mu apremiante para ser
ignorada, error tasas cortadas por la mitad, demoras reducidas en das, costos a%orrados de LM a
LM# por documento.
Los pagos %ec%os en puntos de venta electrnicamente ser$n servicios medulares, as como +1I,
sistemas de reservacin en aerolneas, sistemas de inventario 4usto a tiempo 34ust in time, DI* por
sus siglas en ingl!s6, manufactura integrada por computadora. 5o tiene sentido tener DI* otras
operaciones con demora zero sin sistemas de pago en lnea 32on-line26 )ue los acompaen. +l inventario
DI* 34usto a tiempo6 inevita'lemente preceder$ al pago DI*.
La tecnologa de la imagen ser$ una necesidad para las operaciones, resalta. Los documentos se %an
convertido en el enemigo, por)ue causan comple4idad organizacional gastos administrativos fi4os. +l
procesamiento por imagen, al fin, aplica la *ecnologa de la Informacin a las operaciones )ue en
realidad son sumamente costosas, procesamiento de documentos. Feen cree )ue los 1""#s ser$ la
d!cada de la imagen.
+l tra'a4o ser$ distri'uido, la reorganizacin ser$ algo usual. Cada vez )ue las empresas se
reorganizan, el tra'a4o la informacin son redistri'uidos. 1e'ido a )ue muc%os cam'ios
corporativos ocurrir$n, la informacin, comunicaciones, procesamiento de'er$n ser capaces de
moverse con el tra'a4o.
+l tra'a4o ser$ cada vez m$s independiente de la locacin. Cuando el flu4o de ca4a est$ en lnea,
argue Feen, el tra'a4o puede ser llevado a la gente usando estaciones de tra'a4o en vez de lo
contrario. -or lo tanto, la *ecnologa de la Informacin puede conducir a nuevas fuentes de venta4a
para la organizacin.
Las alianzas de negocios electrnicas ser$n comunes. *oda compaa grande %a'r$ ampliado su
infraestructura de *ecnologa de la Informacin para incluir clientes proveedores, predice Feen>
por lo tanto los socios de alianzas pueden ser elegidos en 'ase a la calidad de sus servicios de
*ecnologa de la Informacin.
Las reorganizaciones ser$n frecuentes, no e;cepcionaWes. ?dem$s, la fle;i'ilidad de la plataforma de
la *ecnologa de la Informacin de una compaa afectar$ de manera significativa su rapidez para
reorganizarse. +n pocas pala'ras, (lata8or"a ser el deter"inante (rinci(al de s$s =#rados de
libertad ad"inistrati%a> en los ,??@sA dice Been. -a in8raestr$ct$ra deter"ina 4$9 (rod$ctos
($eden ser %endidos 1 a 4$9 "ercados 1 localidades se ($eden diri#ir.
Uso de la Tecnolo#<a de la In8or"aci&n co"o $n Catali0ador (ara el ca"bio
Tarios investigadores %an discutido maneras en las )ue la *ecnologa de la Informacin puede ser
usada como un catalizador para el cam'io. 5osotros presentamos slo dos opiniones a)u> am'as de
profesores en la +scuela de 5egocios de 7arvard. -ara 2Informatizar2 en vez de slo automatizar. +n
su li'ro de 1"PP, &In t%e ?ge of t%e Bmart 9ac%ine& 3+n la +ra de la 9$)uina Inteligente6, B%os%ana
Xu'off acu el t!rmino 2informating2 32informatizart6, el cual define como usar informacin reunida
acerca de procesos automatizados para me4orar el proceso o cam'iar el tra'a4o %ec%o. Bi los
gerentes sacaran venta4a de ese uso recientemente identificado de la computacin, pro'a'lemente
reestructuraran sus organizaciones significativamente, postula Xu'off. -ero en las compaas )ue
estudi, el status )ue gerencia esta'a demasiado profundamente arraigado para )ue los gerentes
dieran poder a sus empleados para usar la informacin de este proceso con el o'4eto de realizar
1*
cam'ios significativos. 7acerlo significara )ue ellos -los empleados- %aran parte del tra'a4o de los
gerentes. UQu! les de4ara eso a1os gerentes por %acerV
.eci!n estamos oendo acerca de compaas )ue est$n aplicando las ideas de Xu'off, de'ido al
reciente !nfasis en la reingeniera del negocio.
Para Estr$ct$rar la Co"(a5<a de N$e%as )or"as. -ara lograr el mundo en lnea mencionado por
Feen, para funcionar con !;ito en !l, algunas compaas a se %an reestructurado para aprovec%ar
de las nuevas opciones organizacionales proporcionadas por la *ecnologa de la Infonnacin. +n una
reciente reunin de los miem'ros institucionales de la Bociet of Infonnation 9anagement 3Bociedad
de la ?dministracin de la Infonnacin6 el -rofesor Sarren 9cCarlan seal )ue la *ecnologa de la
Informacin permite a las compaas organizar la fonna de tra'a4o )ue esco4an. +n s misma, la
*ecnologa de la Informacin no favorece la centralizacin o descentralizacin> las compaas pueden
escoger cual)uiera de las dos o tal vez am'as.
-ara ilustrar este punto, descri'i uno de sus estudios de casos favoritos, +levadores Atis, la
forma cmo esta compaa est$ aprovec%ando la *ecnologa de la Informacin organizacionalmente.
Eje"(lo de $n Caso ele%adores Otis
+levadores Atis, con su oficina central en 7artford, Connecticut, es el fa'ricante americano m$s
grande de elevadores. ?un)ue la fa'ricacin es el punto central de su negocio, la compaa %ace
dinero con el servicio despu!s de la venta.
*radicionalmente, las 122 sucursales de la compaa %an sido la interfaz con sus clientes, por)ue los
mecanismos son despac%ados desde estos lugares. +stas oficinas reportan a veinte distritos, los
cuales crean res(menes mensuales del rendimiento total para la oficina central de 7artford un mes
despu!s de reci'ir los reportes de los distritos.
?s, Atis tiene una estructura invertida con autonoma en las sucursales. +l epro'lema con esta
estructura es )ue algunas de las sucursales est$n 'ien dirigidas mientras )ue otras no. ?lgunas
despac%an a los mec$nicos de reparaciones en )uince minutos> otras toman de dos a tres %oras,
re)uieren de dos o tres visitas para terminar una reparacin. ?dem$s, los pre'lemas de control de
calidad no eran visi'les> %an sido escondidos en las sucursales.
Centrali0aci&n del ser%icio al cliente. -ara rectificar esta situacin, en 1"PJ, todas las solicitudes
de servicio en los +stados Unidos, fueron dirigidas a AtisLine 3Lnea Atis6 -un centro de despac%o
centralizado con una 'ase de datos )ue contiene una descripcin de cada uno de los M##,###
elevadores A*IB instalados, 4unto con la %istoria del servicio %ec%o a cada uno en el (ltimo ao.
Cuando se %ace una solicitud de servicio, la operadora %ace aparecer en la pantalla la %istoria del
elevador luego usa un sistema e;perto para escoger un mec$nico. ?l ca'o de dos segundos, el
2'ric02 3'eeper6 en la correa de ese mec$nico suena 3suavemente, como para no pertur'ar su
tra'a4o6, el mec$nico ve el mensa4e en un 2displa2 de cinco lneas de cristal l)uido, usa el radio
tel!fono para averiguar m$s so're el pro'lema.
Como informacin secundaria, estos 2'ric0s2 %an tenido un efecto inesperado en lo )ue se refiere a la
camaradera dentro de la compaa. Los mec$nicos tienen un tra'a4o algo solitario> por lo tanto, un
radio tel!fono fue incluido con el 'eeper. ?s los mec$nicos pueden conversar unos con otros> s )ue
conversan -acerca de la alineacin para el pr;imo 4uego de soft'all, la liga de 'o/ling, etc.
+stos tel!fonos %an facilitado las comunicaciones, especialmente las comunicaciones informales, las
cuales la compaa sa'iamente %a permitido )ue contin(en.
1e'ido a esta administracin centralizada de la informacin, Atis puede consolidar informacin so're
las reparaciones %ec%as a los elevadores, identificar pro'lemas de diseo, redisear su lnea de
productos m$s r$pidamente. Atis tam'i!n usa la informacin centralizada para sealar los pro'lemas
de los mec$nicos e identificar )ui!n necesita maor entrenamiento en la reparacin de ciertos tipos
de elevadores.
10
+ntre 1"PJ 1""#, Atis logr disminuir los pro'lemas de servicios a los elevadores en un M# por
ciento, de'ido a su sistema centralizado de rastreo. fue la tecnologa de la informacin la )ue les
permiti organizarse de esta manera.
Descentrali0aci&n de la To"a de Decisiones. La siguiente interaccin en la transformacin de Atis
se referir$ a la pregunta, U-or )u! necesitamos sucursales, distritos, zonas una oficina corporativaV
U-or )u! po consolidar distritos zonasV +stos sitios fueron originalmente esta'lecidos para
mantener control, pero con el sistema centralizado, la compaa puede permitirle a las sucursales
mane4ar sus propios mec$nicos, mientras )ue la oficina central mantiene un control centralizado
so're el despac%o. Atis est$ as considerando mover una maor cantidad de toma de decisiones %acia
a'a4o, a las sucursales.
Atis puede considerar una reorganizacin como tal por)ue sus mecanismos de control %an cam'ialdo
-%an pasado de la gente a la *ecnologa de la Informacin. +ste cam'io est$ comprensi'lemente
pertur'ando al personal de la compaa. -or lo tanto, para instituir cam'ios adicionales en la
organizacin, el presidente de'e liderar, por)ue el proceso de a'astecer es grande.
? partir de 1""1, Atis estuvo continuando su programa a largo plazo de desarrollo de la ar)uitectura,
con el propsito de no darle a sus competidores oportunidad de alcanzarlos. ?dem$s de su
concentracin en proporcionar un me4or servicio, se est$n a%ora concentrando en reducir su
estructura de costos en mover la toma de decisiones %acia a'a4o en la organizacin.
1+
Princi(ios (ara #$iar la Rein#enier<a del Ne#ocio
+n su novedoso artculo de 1""# so're reingeniera mencionado al principio del captulo 9ic%ael
7ammer presenta siete principios para la reingeniera del negocio. Bon lecciones )ue %a aprendido
acerca de cmo pensar en los procesos de la empresa en nuevas formas.
-or e4emplo, como se muestra en la Cigura I-J, la Compaa de 9otores Cord renov
satisfactoriamente su departamento de cuentas por pagar a los proveedores instituendo &pagos sin
factura& en vez de pagar a los proveedores. Cuando se reci'a una factura 3lo cual re)uera comparar
catorce datos6 optaron por pagar cuando los productos eran reci'idos 3lo cual re)uera compara slo
tres datos6 -mientras )ue !stos figuraran como 2productos ordenados2 en la 'ase de datos de la
compaa. +ste cam'io radical redu4o los costos fi4os en el departamento de cuentas por pagar en un
KM por ciento simplific significativamente
el proceso de pago. 7ammer seala )ue para tener !;ito en la reingeniera, la organizacin de'e poner
en tela de 4uicio sus vie4as reglas suposiciones tales como2 los clientes no reparan el e)uipo2, o 2las
facturas son necesarias para pagar cuentas 2 o se necesitan almacenes locales para proporcionar un
'uen servicio al clienteW Las lecciones )ue !l %a aprendido son las siguientes,
Or#anice (ensando en res$ltadosA no en tareas. 9uc%os procesos de la empresa se vuelven
comple4os por)ue enlazan tareas especializadas arc%ivos de papeles - los cuales slo puede utilizar
una persona a la vez. Concentrarse en los resultado deseados auda a la gente a considerar nuevas
formas de lograr el tra'a4o. -or e4emplo, una persona en una estacin de tra'a4o puede realizar las
tareas )ue anteriormente se dividan entre diez o veinte cada uno de los cuales efectua'a slo una
parte.
-a Gente 4$e $sa los datos elaborados deber<a reali0ar el (roceso. 7arnmer )uiere decir )ue la
gente )ue necesita, digamos, suministros de'e ordenarlos a, trav!s de un sistema de compras en lnea
ellos mismos. U-or)u! tener intermediarios cuando ninguno de ellos se necesitaV Una vez )ue la 'ase
de datos de los vendedores apro'ados es esta'lecida la gente puede usarla para colocar sus rdenes.
Incl$ir el Procesa"iento de In8or"aci&n en el trabajo CrealC 4$e Prod$ce la In8or"aci&n. +sto
)uiere decir )ue a)uellos )ue producen la informacin de'eran tam'i!n procesarla. 5uevamente,
seguir este principio elimina la especializacin tan prevaleciente en las empresas - donde un grupo
re(ne datos otros los procesan. Como un e4emplo de esto, en Cord, el departamento de recepcin
produce la informacin acerca de los productos )ue %a reci'ido, tam'i!n procesa la informacin
acerca del pago en vez de pasarla al departamento de cuentas por pagar.
Trate los rec$rsos #eo#r8ica"ente dis(ersados co"o si est$%ieran centrali0ados. ?l usar redes
sistemas comunes, las compaas pueden simult$neamente o'tener los 'eneficios de la centralizacin
3economas de escala6 la descentralizacin 3fle;i'ilidad responseveness 6. -or e4emplo, un
departamento central de compras puede negociar contratos, los departamentos locales pueden
servirse de la 'ase de datos para %acer sus rdenes.
Conecte las Acti%idades Paralelas en %e0 de Inte#rarlas. +sta leccin recomienda coordinar tipos
similares de tra'a4o mientras !ste est$ en proceso en vez de %acerlo despu!s )ue !ste %a sido
completado. -or e4emplo, los grupos )ue construen los diversos su'sistemas de un producto pueden
usar una 'ase de datos colectiva estaciones de tra'a4o para coordinar su tra'a4o mientras )ue
tra'a4an en paralelo acortan el desarrollo del producto. A los departamentos dispersados de un
'anco pueden mantenerse al tanto de los tratos de cada uno con clientes comunes de la misma forma.
Deje 4$e los DHacedoresD se "anejen solos. ?l poner las decisiones donde se realiza el tra'a4o, al
construir controles dentro del proceso, las compaas pueden comprimirse en am'as direcciones
vertical %orizontalmente, dice 7ammer. 5o necesitan a separar a los tra'a4adores de los gerentes,
11
por)ue las audas para la toma de decisiones, tales como sistemas e;pertos, pueden ser entregados a
los %acedores.
Ca(t$re la In8or"aci&n $na !e0 1 en s$ 8$ente. 1e'ido a )ue a no resulta difcil transmitir
infonnacin, los departamentos las funciones a no necesitan reunirla ellos mismos> pueden
compartir la )ue otros %aan reunido.
Como su recomendacin final, 7ammer insta a la gerencia a pensar en grande -tomen sesenta oc%o
das de un ciclo de oc%enta, corten los gastos fi4os en un KM por ciento, eliminen P# por ciento de los
errores, etc. Considera )ue estas no son metas irreales para muc%as compaas.
-ecciones acerca de la Rein#enier<a
Los consultores en andersen Consultores est$n notando )ue una cantidad creciente de su tra'a4o
re)uiere Gla integracin de la empresaH - es decir, alinear estrategia, gente, tecnologa procesos de
la empresa- para reducir significativamente los costos, reducir el tra'a4o sin valor agregado %acer
m$s simples efectivas las organizaciones clientes. ? no ser ue estos cuatro elementos est!n
sincronizados sean a'ordados a la vez. dicen, los 'eneficios de la *ecnologa de la Informacin
ser$n diluidos.
Bu programa m$s grande de integracin de la empresa %asta %o %a sido con el 1epartamento de
Beguridad Bocial del .eino Unido. 1escri'iremos 'revemente dic%o tra'a4o luego discutiremos las
lecciones )ue ?ndersen Consultores aprendi acerca de la reingeniera de la empresa.
Eje"(lo de $n caso3 El de(arta"ento de se#$ridad ocial del Reino Unido
+l 1epartamento de Beguridad Bocial recauda las contri'uciones de los asegurados paga 'eneficios
derec%os. Dunto con el Bervicio de +mpleo, tiene oc%enta mil empleados en dos mil oficinas locales
en todo el .eino Unido. +l departamento tra'a4a con 1# millones de pensionistas, M millones de gente
en el programa de apoo a los ingresos 3para mantener un est$ndar de vida mnimo6 2 millones de
desempleados, 2PM,### familias en el programa de cr!dito familiar 3para incentivar a los padres con
ingresos 'a4os a continuar tra'a4ando6, N# millones de contri'uentes al seguro nacional.
+n 1"PI, la gerencia del departamento decidi reemplazar el procesamiento de reclamos de acuerdo a
'eneficio por la atencin a los reclamantes so're la 'ase de &la persona completa&. +ste nuevo
programa sincroniza los principales elementos del departamento, estrategia, gente, tecnologa
procesos, con tres o'4etivos fundamentales.
7acer las oficinas locales m$s eficientes a%orrar dinero.
7acer los programas nacionales m$s efectivos proporcionar un me4or servicio.
1ar a los empleados tra'a4os m$s satisfactorios me4ores condiciones de tra'a4o.
+sta estrategia de la &persona completa& depende del uso significativo de ella. Un sistema integrado
de sistemas sigue la pista a todo el seguro nacional del go'ierno las transacciones por 'eneficios
con cada persona> por lo tanto, un empleado en cual)uier oficina local puede inmediatamente o'tener
una instant$nea de las transacciones de cada ciudadano con el 1epartamento de Balud Bervicios de
+mpleo.
?nteriormente, los 'eneficios eran compartamentalizados de modo )ue esta visin glo'al del
departamento no poda lograrse. +stos nuevos sistemas %an destruido estas paredes en la
organizacin.
?ndersen Consultores %a sido el consultor lder para este programa, el cual contiene veinte proectos
importantes a ser implementados en un plazo de doce aos. *an importante como desarrollar las
aplicaciones de la computadora %a sido introducir el cam'io a los oc%enta mil empleados, muc%os de
2-
los cuales nunca %an usado computadoras> por esta razn, cam'iar a la gerencia %a constituido una
parte del programa.
Los cuatro componentes principales en la infraestructura t!cnica son un ndice central, L?5s 3.edes
de ?reas Locales6 en las sucursales, una red ;.2M a nivel nacional )ue usa protocolos Apen Bstems
Interconnect 3ABI6, cuatro centros de datos principales.
-ara lograr una imagen completa de una persona, el departamento cre un indice central conteniendo
el nom're, direccin n(mero del seguro nacional de MM millones de personas, adem$s de los
'eneficios )ue reci'e. +l ndice ser$ eventualmente accesi'le desde cuarenta mil terminales en las mil
setecientas sucursales.
Un servidor local 3local server2s6 en cada sucursal sirve de cuarenta a cincuenta terminales en una
L?5 conectando el servidor por medio de una red ;.2M a uno de los cuatro centros de datos. ?dem$s
de ser nodos de comunicacin, estos servidores tam'i!n almacenan las plantillas de la pantalla usadas
por las aplicaciones. +ste almacenamiento local reduce los vol(menes de comunicacin en la red
;.2M .+sa red usa todos los protocolos ABI %asta el nivel N, el acodo de la red. Los cuatro centros de
datos al'ergan oc%enta tres unidades centrales 3main frames6. Las aplicaciones corren en estas
unidades en vez de en las estaciones de tra'a4o distri'uidas o servidores, de modo )ue la
consistencia es mantenida en todas las oficinas locales.
+l uso de la *ecnologa de la Informacin %a aumentado significativamente la fle;i'ilidad del
1epartamento de Beguridad Bocial, al %acerlo, %a iniciado nuevas formas de %acer llegar la
seguridad social. -or e4emplo, veinte oficinas en el centro de Londres %an sido trasladadas a +scocia
al norte de Inglaterra. Las llamadas telefnicas de los residentes de Londres son dirigidas a estas
distantes oficinas posteriores por el precio de una llamada local. +stos ciudadanos est$n reci'iendo
a%ora un me4or servicio por tel!fono del )ue antes reci'an personalmente, el departamento tiene
a%ora un amplio n(mero de empleados el espacio de oficina es muc%o menos caro en estas ale4adas
$reas. Los departamentos tam'i!n podr$n servirse del ndice central como un recurso informativo
para entender me4or servir
a grupos especficos de reclamantes.
Bi refle;ionamos so're el proceso alcanzado %asta %o, ?ndersen Consultores el 1epartamento de
Beguridad Bocial %an aprendido las siguientes lecciones, entre otras, acerca de la integracin de la
empresa la reingeniera del cam'io en los negocios. -ara una e;posicin m$s completa vea el G1BB
Close-up 3-rimer -lano del 1epartamento de Beguridad Bocial6 pu'licado por ?ndersen Consultores.
-a Inte#raci&n del ne#ocio es $n ProcesoA no $n Pro1ecto. Una valiosa leccin aprendida a trav!s
del tra'a4o en el 1epartamento de Beguridad Bocial, es )ue la integracin del negocio es un programa
)ue va %acia adelante para proectos interrelacionados, los cuales son conducidos en un lapso de
muc%os aos. La visin de la empresa conduce una verdadera multitud de programas - para construir
la infraestructura t!cnica, redisear las operaciones, introducir el cam'io, etc. 1e'ido a )ue cam'ios
tan fundamentales toman aos, tal, esfuerzo necesita un continuo, esta'le punto de referencia, tal
vez mediante varios cam'ios en la gerencia.
-a #ente necesita tie"(o (ara ca"biar. Una razn por la )ue dic%os esfuerzos toman tanto tiempo
es )ue la gente necesita tiempo para cam'iar .La meta de los lderes de los e)uipos es instituir slo la
cantidad correcta de cam'io, lo suficiente para ser a'sor'ido. Una visin de una nueva manera de
tra'a4ar puede ser pertur'adora para muc%os empleados. -or lo tanto, d!les tiempo, recomienda
?ndersen, tiempo para ver )ue la visin funcionar$ tiempo para darse cuenta )ue los cam'ios
4ustificar$n el esfuerzo desplegado.
Recono0ca el Potencial abierta"ente. -or otro lado, la maora de la gente no aprecia francamente
cu$n significativamente la empresa podra ser cam'iada para me4or, 7aga )ue la gente Gsuee& cmo
1e gustara me4orar, a'iertamente, recomienda ?ndersen. = %aga )ue piensen tempranamente acerca
de 1#s efectos completos de los cam'ios. 7a'1e e;tensamente so're las opciones para varios aos en
adelante.
21
Ha#a ca"bios en el trabajo en toda la or#ani0aci&n. .ealizar la reingeniera del tra'a4o puede
concentrarse principalmente en redisear el tra'a4o de los empleados. ?ndersen recomienda
concentrarse igualmente en los tra'a4os de los gerentes medios, por)ue est$n en peligro de a sea
perder su tra'a4o o %acer clases completamente diferentes de tra'a4o. ?dem$s los lderes de los
proectos necesitan mane4ar todos los grupos - tra'a4adores de oficina, gerentes de lnea, altos
funcionarios, a(n a los clientes. Los proectos significativos de cam'io imponen presiones severas>
re)uieren de las energas de todos a)uellos involucrados, as como de una significativa gua gerencial
para tener !;ito.
Maneje el Rit"o del Ca"bio. Una leccin importante aprendida en el 1epartamento de Beguridad
Bocial fue )ue mane4ar el componente gente fue una tarea tan grande como desarrollar los sistemas.
-or. Lo tanto, desaarrollaron una estrategia de Gmane4o del cam'ioH para pro'ar los nuevos
procedimientos, redefinir tra'a4os, audar a los empleados a entender los cam'ios venideros
o'tener auda para realizar la transicin. Una oficina modelo fue creada para audar a los empleados
p('licos a visualizar el nuevo estilo de tra'a4o. Un n(mero de casos fue mane4ad durante un tiempo
por alrededor de cuarenta voluntarios de todo el pas. +studiaron la ergonoma del nuevo am'iente de
tra'a4o, eligieron el mo'iliario
pro'aron los programas de entrenamiento el &soft/are& prototipo.
5uevas definiciones de puestos de tra'a4o fueron escritas para los supervisores, )uienes no tendran
a )ue pasar su tiempo revisando los c$lculos %ec%os por sus tra'a4adores. +l nuevo sistema se
encarga'a de esta comple4idad. -ara definir su nuevo puesto de tra'a4o, un e)uipo us modelos de
satisfaccin por el tra'a4o talleres con personal de la oficina local.
Teintids oficinas %icieron prue'as piloto con la primera versin durante seis meses antes )ue esta
fuera apro'ada para su despliegue a nivel nacional. ? partir de all, diez oficinas fueron incluidas cada
semana. +stas &oficinas piloto& %an continuado 4ugando un rol importante en fomentar el cam'io, al
pro'ar nuevos procedimientos de tra'a4o recomendar las me4oras a las dem$s oficinas. ?l principio,
muc%os de los gerentes de la oficina local pensaron )ue podan lograr los re)ueridos aumentos en la
productividad con tan solo computarizar sus procedimientos. Una vez )ue se dieron cuenta )ue !ste
no era el caso, 'uscaron gua para %allar maneras de reestructurar el tra'a4o.
Los e)uipos regionales de implementacin fueron esta'lecidos para proporcionar auda pr$ctica en el
mane4o de la transicin. Los gerentes de estos e)uipos son responsa'les de la programacin general
para cada regin -desde mane4ar las renovaciones de la oficina %asta programar las sesiones de
entrenamiento. ?udan a los gerentes de la oficina local a preparar su programa de cam'ios -
decidiendo )ui!n reci'e entrenamiento, determinando cmo lograran reducciones de costos
pensando cmo los arc%ivos e;istentes ser$n ingresados al sistema.
+l entrenamiento para el personal de la oficina local se est$ llevando a ca'o en treinta dos centros
de entrenamiento del $rea. Cada semana, alrededor de mil cuatrocientos empleados empiezan el curso
de entrenamiento de diez das. 9ientras son entrenados, personal rotante de conversin se encarga
de su tra'a4o de oficina.
?ndersen Consultores el 1epartamento de Beguridad Bocial concluen )ue la integracin de la
empresa puede tener !;ito si se esta'lece una visin gua , si la administracin del programa reci'e el
apoo adecuado, si los pro'lemas t!cnicos fundamentales son resueltos completamente a tiempo si
la gente reci'e la auda adecuada para cam'iar su forma de tra'a4ar.
El Rol del De(arta"ento de iste"as
La Inde; Coundation 3Cundacin Indice6, un 'razo de investigacin de CBC Inde;, e;plor el rol de la
*ecnologa de la Informacin en la transformacin de la empresa en un reciente reporte. +studiaron
22
varios roles para el departamento de sistemas, todos 'asados en la premisa )ue la tecnologa de la
informacin es un ingrediente esencial de los procesos rediseadod.
ea $n ln8l$enciador. 1e acuerdo al informe, los directores de sistemas ser$n influenciadores>
aun)ue es impro'a'le )ue diri4an la transicin. -ocos departamentos de sistemas tienen el poder e
influencia para dirigir la transicin. Los gerentes de lnea senior est$n en una posicin muc%o me4or.
Bin em'argo, es pro'a'le )ue los directores de sistemas %aga una importante contri'ucin en el
desarrollo de la visin empresarial, e;plicando a los gerentes principales las clases de cam'ios
estructurales )ue se necesitan para e;plotar la *ecnologa de la Informacin. ?dem$s un director de
sistemas puede dirigir al &e)uipo de
alineamiento&, el e)uipo )ue armonice la *ecnologa de la Informacin con la estrategia de negocios
la estructura de la compaa.
Partici(e en E4$i(os M$lti8$ncionales. +)uipos multidisciplinarios ser$n los agentes del cam'io, dice
la lnde; Coundation especficamente privilegiados con la definicin de nuevos procesos de la empresa
los sistemas de informacin de apoo. +stos e)uipos est$n apareciendo en am'os, el departamento
de sistemas en las divisiones de funcin afirma el reporte> ellos incluen gente de planeamiento,
desarrollo organizacional, recursos %umanos sistemas de informacin. Con su e;periencia en an$lisis
de sistemas, el personal de sistemas est$ 'ien calificado para participar en el an$lisis rediseo de
procesos as como para definir los re)uisitos de la *ecnologa de la Informacin para apoar esos
procesos.
Constr$1e A(licaciones "s )le'ibles con "a1or ra(ide0. Las organizaciones )ue se mueven a
mane4ar procesos en vez de funciones innovar$n continuamente, dice la Inde; Coundation> por
consiguiente, necesitar$n sistemas de aplicacin )ue sean a la vez r$pidamente construidos
fle;i'les. Los pa)uetes de aplicaciones son una manera de incrementar la rapidez de comunicacin,
pero los pa)uetes de una sola funcin no 'astan. Buites de pa)uetes )ue enca4an entre s para cu'rir
una amplia gama de funciones de la
empresa son necesarias. *ales pa)uetes s e;isten. Las %erramientas de C?B+ 3Computer assisted
soft/are engineering6 3Ingeniera de programas con auda de computadoras6, prototipos tal vez a(n
t!cnicas de desarrollo orientadas al o'4eto son otros m!todos de incrementar la velocidad de
desarrollo, apunta el reporte.
-ara lograr fle;i'ilidad, los sistemas necesitan ser diseados, construidos mantenidos desde la
perspectiva )ue continuar$n evolucionando. -or e4emplo, el reporte de la investigacin se refiere a
una firma )ue primero redu4o su flu4o de papeles automatizando sus funciones de procesamiento de
rdenes conta'ilidad. Luego conect el procesamiento de rdenes con conta'ilidad, proporcionando
terminales a los distri'uidores. *am'i!n incremento la velocidad del rendimiento especfico redu4o
los tr$mites en sus f$'ricas al introducir la fa'ricacin integrada por computadoras. +stos sistemas
se convirtieron luego en los ladrillos de un sistema maor )ue conecta o enlaza las rdenes, el
procesamiento la fa'ricacin. Las rdenes a%ora son descargadas desde los terminales de los
distri'uidores directamente
a las computadoras del taller, permiti!ndole a la compaa procesar rdenes, fa'ricar despac%ar
productos en 2N %oras. +ste fa'ricante vio su cartera de sistemas como algo en continua evolucin>
esa es la visin de una firma orientada orientada al proceso.
Introd$cir Tecnolo#<as de A(o1o al Proceso. Los sistemas e;istentes pueden no ser lo
suficientemente ro'ustos para soportar nuevos procesos de negocios, especialmente si est$n
indocumentados est$n construidos en plataformas de la *ecnologa de la Informacin )ue son
incompati'les. +n una empresa dirigida por procesos, los sistemas de'en estar integrados de'en
usar tecnologas de apoo al proceso. +l procesamiento de la imagen es una de dic%as tecnologas,
por)ue permite )ue diversos departamentos conecten o enlacen sus procesos. +l intercam'io
electrnico de datos es otra de estas tecnologas, por)ue a're por completo el mercado electrnico.
Atras tecnologas de apoo al proceso incluen las conferencias por video, el correo electrnico el
group/are 3programas grupales6 3para e)uipos de apoo de la empresa6, seala la Cundacin Inde;.
2'
ea el C$stodio de la Ar4$itect$ra T9cnica de la Co"(a5<a. Una ar)uitectura t!cnica es la clave de
la fle;i'ilidad adapta'ilidad de los sistemas. +sta ar)uitectura es el con4unto de reglas patrones
)ue definen como tra'a4ar$n los sistemas de informacin -desde los datos a las telecomunicaciones
a las pantallas. Bin ella, integrar los sistemas para apoar una organizacin 'asada en los procesos es
virtualmente imposi'le, de acuerdo a los investigadores de CBC Inde;. ?dem$s, sin un control central
de dic%a ar)uitectura la empresa no puede e4ercer control so're el uso de la *ecnologa de la
Informacin dentro de la compaa. Los tos grandes retos para el departamento de sistemas en la
definicin de la ar)uitectura es pem1itir )ue diferentes sistemas tecnologas se mezclen
seleccionar los est$ndares en competencia en la &arena& de los sistemas a'iertos. 5 o %a caminos
e;entos de riesgo actualmente, informa la Cundacin Inde;, pero el rol del departamento de sistemas
es crucial para audar a su organizacin a cam'iar de una orientacin funcional a una orientacin %acia
los procesos.
PARA CONEEIN INTERORGANIFACIONA-
Tarias tendencias est$n aumentando la necesidad de las compaas de desarrollar lazos con otras
compaas. 9uc%os de los sistemas en competencia descritos con anterioridad re)uieren del flu4o
de informacin a los proveedores clientes. La reingeniera de los procesos fundamentales de la
empresa a menudo re)uiere cam'ios en los flu4os de informacin entre las organizaciones, como en el
caso del sistema de cuentas por pagar de Cord. Cinalmente, muc%as compaas est$n formando
&alianzas estrat!gicas& )ue re)uieren de sistemas coordinados en sus empresas de riesgo compartido.
?s, el tercer rol estrat!gico de la *ecnologa de la Informacin es para los sistemas
interorganizacionales.
Caracter<sticas de los iste"as Interor#ani0acionales
1efinimos los Bistemas interorganizacionales 3IAB por sus siglas en ingl!s6 como a)uellos )ue
re)uieren )ue al menos dos partes con o'4etivos diferentes cola'oren en el desarrollo operacin de
un sistema compartido 'asado en computadoras. @eneralmente, cada parte desarrolla opera su
porcin del sistema, pero cada porcin no tra'a4ar$ sin las otras partes. A'servamos oc%o
caractersticas de los sistemas interorganizacionales )ue los distinguen de otros tipos de sistemas.
-os iste"as Interor#ani0acionales re4$ieren ocios. La caracterstica distintiva principal es )ue
se necesita de al menos dos partes para crear un sistema Interoganizacional. ?s los socios en la
empresa de'en tener una voluntad de cooperar. +sto no es siempre tan f$cil como suena,
especialmente si el nuevo arreglo de negocios resultante )ue re)uiere cam'iar la manera como opera
la compaa resulta costoso de implementar.
Los socios adem$s de'en tener la %a'ilidad de realizar el tra'a4o. -or e4emplo, los sistemas %ec%os
en casa 3in-%ouse6 en algunas compaas no pueden aceptar las transacciones +1I sin un esfuerzo
sustancial en la programacin. +1I es el intercam'io de computadora a computadora de las
transacciones comerciales est$ndar )ue incluen aviso de pagoOremisin, solicitud de cotizaciones,
aviso de recepcin, solicitud de cam'io de rdenes de compra aun pagos comerciales a compaas.
Los sistemas de algunos 'ancos no pueden procesar f$cilmepte los pagos electrnicos de compaa a
compaa )ue a veces acompaan a las transacciones +1I.
?s )ue la sociedad re)uerida en los sistemas interorganizacionales no slo est$ 'asada en la
prontitud sino tam'i!n en la voluntad %a'ilidad.
-os estndares j$e#an $n (a(el cla%e. Los est$ndares o patrones 4uegan un rol importante al
permitir )ue se reinicie el funcionamiento de las gestiones de los sistemas interoganizacionales. Las
compaas desean o'tener tanto 'eneficio como sea posi'le de inversin en el desarrollo del sistema.
Bi desarrollan un sistema para tra'a4ar con un socio comercial, desean usar nuevamente porciones de
ese sistema para otros socios comerciales.
2.
Los est$ndares de datos comunicaciones permiten a las compaas el uso repetido de sistemas )ue
construeron ellas mismas. Bi los est$ndares est$n disponi'les, las compaas se muestran dispuestas
a construir sistemas )ue no ser$n econmicamente facti'les para un uso (nico. -ara sistemas
construidos internamente, los est$ndares pueden ser polticas de la compaa. +n el caso de los
sistemas intercorporativos los est$ndares de'en ser industriales, nacionales e internacionales.
-a Ed$caci&n es I"(ortante. La educacin de socios potenciales resulta a menudo un o'st$culo
maor )ue la tecnologa. +n el naciente campo de +1I, la educacin de los socios comerciales
potenciales es en todas partes el pro'lema m$s grande. ?un)ue la tecnologa +1I es clara sencilla,
muc%a gente de sistemas de informacin 3 e4ecutivos de la compaa6 no est$n familiarizados con
+1I. +n un esfuerzo de Cooperacin, el socio m$s avanzado a menudo de'e ser )uien conduzca a los
otros socioB a trav!s de la educacin.
Terceras Partes a "en$do estn in%ol$cradas. La coordinacin de los sistemas compartidos a
menudo acarrean el uso de una tercera parte Rtal vez para educar a la gente, pro'a'lemente para
mantener los est$ndares, a menudo para proporcionar los enlaces entre los diferentes sistemas de
la compaa. -or e4emplo, suponga )ue Ud. decide enviar rdenes de Compra a sus proveedores
electrnicamente. UCmo lo va a %acerV UTa a %acer )ue su gente de operaciones cree un programa
para discar la computadora de cada proveedor a una %ora especfica cada da para %acerle llegar
dic%as rdenesV UQu! ocurre si una
de esas computadoras no funciona a la %ora )ue Ud. de'e %acer la llamadaV UQu! procedimiento
utilizar$ para retransmitir la ordenV +n vez de resolver todos estos detalles, podra ser m$s f$cil
usar el servicio de una tercera parte )ue proporcione 'uzones electrnicos a todos estos
proveedores, Ud %ace una sola llamada al da para de4ar las rdenes, el servicio distri'ue las
rdenes de compra a los 'uzones correspondientes. Cuando los 'eneficios se originan en el volumen,
mientras m$s grande sea el n(mero de socios comerciales, m$s comple4o se toma el interconectar los
sistemas. Una tercera parte reduce esta dificultad.
El trabajo debe ser sincroni0ado. Atra caracterstica distintiva de los sistemas
interorganizacionales es )ue los diversos esfuerzos necesitan ser sincronizados. -or e4emplo, suponga
)ue varias compaas est$n usando un est$ndar de formato de datos para intercam'iar facturas
electrnicamente. UQu! ocurre cuando el est$ndar es actualizadoV UCmo sincronizar las compaas
su cam'io a la nueva versinV La
sincronizacin se puede lograr mediante la emisin por parte de la entidad de est$ndares del
est$ndar actualizado con una fec%a del perodo de cam'io de uno a otro predeterminada. +ntonces
todos los socios comerciales sa'en cuando los otros estar$n listos para aceptar la nueva versin.
+;iste tam'i!n la necesidad de sincronizarlos programas de comunicacin, pYue'as piloto,
procedimientos de recuperacin similares. ?un)ue !stos no son pro'lemas nuevos la magnitud del
esfuerzo de cooperacin puede aumentar la comple4idad del pro'lema, de modo )ue pueden ser
re)ueridas nuevas soluciones.
-os Procesos de Trabajo son a "en$do ree%al$ados. -arece )ue los sistemas interorganizacionales
dan un codazo a las compaas para ree;aminar sus procedimientos de tra'a4o. ? menudo, los
sistemas de computacin %an sido desarrollados para los sistemas de papeles a los )ue reemplazaron.
+n los sistemas interorganizacionales, esto puede ser menos adecuado.
-or e4emplo, las compaas %an descu'ierto )ue enviar avisos de despac%o +1I electrnicamente
elimina completamente la necesidad de enviar facturas. Una vez )ue un aviso de despac%o %a sido
reci'ido la mercadera %a sido aceptada, la compaa receptora puede emitir un pago sin factura.
A'viamente un cam'io como tal de'e ser acepta'le para am'os socios comerciales, am'os de'en
cam'iar los procedimientos de sus compaas.
+l elemento )ue ocasiona la maora de los cam'ios en los procedimientos de una compaa es el
tiempo. Consciente o inconscientemente, la maora de la gente funciona en factor al tiempo de
espera cuando mane4an papeles. -or e4emplo, los ingenieros de una compaa solicitaron rdenes de
compra de papel sa'iendo )ue tenan diez das para %acer cam'ios antes )ue las rdenes de compra
fueran enviadas. Cuando la compaa se cam'i a rdenes de compra electrnicas, ese lapso de diez
2/
das de &informacin flotante& desapareci. +sto ocasion estragos en la compaa, %asta )ue los
empleados se adaptaron al nuevo elemento de tiempo. ?s )ue las compaas necesitan tener cuidado
cuando %acen cam'ios significativos en el cronometra4e de un proceso de la empresa.
-os as(ectos t9cnicos no son los "s i"(ortantes. +n los sistemas interorganizacionales, los
asuntos t!cnicos son de menor importancia comparados con los pro'lemas de las relaciones. +l reto
maor es construir las nuevas relaciones electrnicas. Como se mencion anteriormente, esto a
menudo re)uiere la reevaluacin de pr$cticas vigentes la educacin de muc%os niveles de empleados.
-os es8$er0os a"en$do no ($eden ser reser%ados. La (ltima de las caractersticas, pero no menos
importante, los sistemas interorganizacionales a menudo re)uieren de maor apertura )ue el
desarrollo tradicional de un sistema, especialmente cuando se est$ adoptando est$ndares
industriales. Las compaas )ue )uieren promover la cola'oracin electrnica a trav!s de est$ndares
comerciales encuentran )ue de'en involucrarse en el tra'a4o de est$ndares para mantener los
est$ndares en evolucin (tiles. *am'i!n encuentran )ue necesitan demostrar su compromiso con los
est$ndares %a'lando p('licamente so're su tra'a4o present$ndolo a socios potenciales.
+stas, entonces, son algunas de las nuevas dimensiones agregadas por los sistemas
interorganizacionales. La Cigura I-K resume estas caractersticas de los sistemas
interorganizacionales. UQu! est$n %aciendo las compaas en esta $rea %oV La respuesta m$s com(n
es +1I, donde los esfuerzos intercorporativos se %an convertido en la norma en los (ltimos aos.
Interca"bio Electr&nico de Datos
+1I es el intercam'io de computadora a computadora de transacciones comerciales est$ndar )ue
incluen avisos de pagoOremisin, solicitudes de cotizaciones, avisos de recepcin, solicitudes de
cam'io de orden de compra aun pagos comerciales corporativos. +1I reci!n est$ empezando a
incluir pagos de compaa a compaa. 9u pocas compaas 'ancos, actualmente pagan a sus
proveedores electrnicamente usando el est$ndar +1E12. Los protocolos de comunicacin est$n
reci!n empezando a ser estandarizados entre las industrias. Tarias industrias incluen los est$ndares
de comunicacin en sus implementaciones +1I.
2*
+n un Coro auspiciado por la ?sociacin +1I, -%llis Bo0ol, un consultor de +1I, asevera )ue %a tres
niveles de +1I. +l nivel m$s '$sico consiste en esta'lecer un enlace de computadora a computadora
con un socio comercial, dice Bo0ol. +ste nivel crea un enlace fsico, ocasiona la menor pertur'acin a
los procedimientos corporativos tam'i!n produce los menores 'eneficios. +l segundo nivel es +1I
de aplicacin a aplicacin, donde cada compaa enlaza uno o m$s de sus sistemas desarrollados por
ellos mismos a la interfaz +1I. ? este nivel, no %a intervencin manual entre las transacciones )ue
pasan entre las diversas aplicaciones de la compaa, %a maor pertur'acin de los procedimientos
vigentes de la compaa, los 'eneficios de +1I son muc%o maores, dice Bo0ol. ?ctualmente, el
maor inter!s en +1I e;iste a este nivel. +l uso m$s avanzado de +1I es cam'iar la manera en )ue se
realiza el tra'a4o, para o'tener los 'eneficios m$s grandes. Un cam'io )ue algunas compaas est$n
realizando es centralizar las funciones 'asadas en +1I, tales como ventas, aduce.
Las aplicaciones )ue tienen el maor potencial de 'eneficiarse de +1I tienen tres caractersticas,
aade Bo0ol.
1. Involucran muc%as transacciones est$ndar.
2. +stas transacciones re)uieren ser reportadas de manera cuidadosa precisa.
I. 7acen m$s f$ciles para el cliente la compra de 'ienes servicios.
Como e4emplo de un esfuerzo de cooperacin a nivel de industria en este campo, considere el sistema
*rade 5et, el cual es descrito en &*rends in Information *ec%nolog& 3*endencias en la *ecnologa
de la Informacin6.
Eje"(lo de CAso 3 Trade Net
+n el comercio, el tiempo es dinero. Bi pueden elegir, las compaas comerciales usar$n cual)uier
ciudad comercial regional )ue mane4e sus productos m$s r$pidamente. Bingapures el ciudadano de la
isla al e;tremo de la pennsula 9alasia -en la intereseccin de los Ac!anos Indico -acfico. +l
comercio es la sangre de sus venas. 9ane4an LPM 'illones en comercio anualmente. -ara permanecer a
nivel mundial, el go'ierno cre *rade 5et, una red +1I, para mane4ar electrnicamente todas las
transacciones de los
clientes en Bingapur. Be %a convertido en una parte crucial de la infraestructura de la comunicacin
de la informacin en su nacin.
?ntes de *rade5et, o'tener las apro'aciones de la aduana para el despac%o desde las diversas
agencias de Bingapurtoma'a das. Los &couriers& %acan colas en las agencias para )ue les estamparan
a mano sus declaraciones %ec%as en papel. Con *rade5et, las apro'aciones toman )uince minutos
est$n disponi'les las veinticuatro %oras del da. *rade5et act(a como un %u'o entre el go'ierno la
industria. Las agencias gu'ernamentales se pusieron de acuerdo so're un documento electrnico de
declaracin para el control
de importaciones e;portaciones. +ste formulario es llenado por importadores e;portadores en
una computadora personal transmitido a la computadora de *rade5et, )ue emite las apro'aciones
adecuadas si los re)uisitos esta'lecidos por las agencias son cumplidos. *rade5et %a tenido un gran
!;ito. +ntr en operacin en enero de 1"P", a mediados de 1""# esta'a mane4ando JN por ciento de
todo el comercio.
La motivacin principal para *rade5et fue aumentar su eficiencia en los negocios para colocar a
Bingapur como un e4e glo'al de los negocios. Las compaas comerciales a%ora generalmente reci'en
las apro'aciones de aduana antes )ue sus em'ar)ues lleguen a Bingapur, as )ue no necesitan
almacenar sus productos. 1e este modo, *rade5et %a cam'iado, en algunas maneras, la forma en )ue
los em'arcadores operan.
20
Mercados Electr&nicos
Atro tipo importante de Bistemas Interorganizacionales es los mercados electrnicos, di4o =annis
8a0os de la Universidad de Califomia, Irvine, %a'lando en un simposio de la Universidad de Califomia
en Los ?ngeles. 7izo la distincin entre enlaces de informacin mercados electrmcos.
Un enlace de informacin es una cadena de valor agregado entre dos organizaciones, como a)uella
entre un comerciante un fa'ricante, o un proveedor un comprador, di4o 8a0os. Los enlaces de
informacin se usan despu!s )ue las dos organizaciones %an esta'lecido una relacin. +1I enca4a en
esta categora.
1os razones importantes para crear esta forma de Bistemas Interorganizacionales son 316
incrementar de manera importante la cantidad de informacin )ue pasa entre las dos organizaciones
326 disminuir el tiempo de respuesta entre las dos empresas. Las eficiencias operativas pueden ser
incrementadas reduciendo los costos de coordinacin entre las partes. Un inventario reducido puede
permitir a las organizaciones a cam'iar a una operacin &4usto a tiempo& 3DI* pon sus siglas en
ingl!s6.
Un mercado electrnico, por otro lado es una plaza computarizada con varios compradores varios
vendedores, dice 8a0os. @eneralmente alguien act(a como el intermediario del mercado. +4emplos de
estos intermediarios son los sistemas de reservaciones de las aerolneas los sistemas
computarizados en la comercializacin de valores.
Las metas de los mercados electrnicos son 3 1 6 reducir los costos de '(s)ueda de los compradores,
%aciendo m$s f$cil para los compradores el comparar ofertas> 326 crear una masa importante
-mientras m$s organizaciones est!n conectadas, m$s valioso el sistema para cada participante. +ste
%a sido el caso con el facsmil-la disponi'ilidad de est$ndares de transmisin las cone;iones a nivel
mundial, le %an dado al facsmil una venta4a competitiva so're el correo electrnico para las
comunicaciones entre las compaas.
Los mercados electrnicos amenazan el poder monoplico de los proveedores, por)ue los compradores
pueden comparar las ofertas m$s f$cilmente. +n consecuencia, los mercados electrnicos promueven
la competencia de precios as como la diferenciacin de productos. La venta4a competitiva para los
proveedores en un mercado electrnico depende de su poder de negociacin de su eficiencia
operativa -en comparacin con los de sus competidores.
La maora de los sistemas interorganizacionales son %'ridos de estas dos formas, di4o 8a0os, para
)ue un Bistema Interorganizacional %aga la diferencia en una plaza, este de'e ocasionar cam'ios de
grandes magnitudes. -ara demostrar este principio en accin, descri'imos el mercado electrnico del
algodn, *elcot.
Caso Eje"(lo3 Telcot
La ?sociacin Cooperativa del ?lgodn de -lains 3-CC? por sus siglas en ingl!s6, en Lu''oc0, *e4as,
fue fundada en 1"MI para comprar algodn de sus agricultores miem'ros en *e4as A0la%oma,
revenderlo a las f$'ricas te;tiles. ? fines de los 1"J#s, -CC? esta'a comprando m$s del "# por
ciento del algodn de sus miem'ros, por)ue %a'a asumido el riesgo de revender el algodn, dicen
Lindse, C%ene, Fasperelves en su artculo ganador de la competencia BI9 en 1""#.
+n otras partes del pas, los agricultores compartan el riesgo vendiendo su algodn en sindicatos
reci'iendo el precio promedio de un tipo de algodn una vez )ue !ste %a'a sido vendido. +ste arreglo
permita a todos competir por igual. -ero la maora de agricultores de algodn americanos trata'a
con &'ro0ers& independientes. ? principios de los 1"K#s, -CC? se encontra'a en grandes apuros, al
mane4ar slo 2# por ciento del algodn de sus miem'ros, de'ido a )ue !stos podan o'tener precios
m$s altos tratando con &'ro0ers& independientes. -ara so'revivir, -CC? tuvo )ue proporcionar un
me4or servicio )ue estos comerciantes. -ara %acer esto, -CC? instal un sistema computarizado
%acedor de un mercado para el algodn, *+LCA*. *+LCA* act(a de manera mu parecida a un
mercado de acciones. La empresa era riesgosa, por)ue los sistemas 'asados en las telecomunicaciones
2+
esta'anen sus inicios en 1"KM, especialmente en $reas rurales. ?dem$s, los usuarios de -CC? eran
novatos en computacin. Bin em'argo, el sistema fue un !;ito, de'ido alas caractersticas me4oradas
de mercadeo )ue ofreca. -reviamente, los agricultores llamaron a los operadores de las m$)uinas
despepitadoras o desmotadoras para calcular precios de compra para lotes especficos de algodn.
+stas negociaciones telefnicas toma'an muc%o tiempo no siempre eran 4ustas por)ue 316 los
operadores reci'an comisiones por arreglar ventas> 326 los compradores telefonea'an a los
operadores acerca de sus cosec%as sin ninguna intencin de vender, slo para comparar cotizaciones
de precios.
*elcot elimin estas llamadas al proporcionar un mercado electrnico en el )ue los agricultores podan
ofrecer su algodn usando varias opciones.
Arden regular -ofrecer su algodn por )uince minutos en la lon4a aceptar la oferta m$s alta con
respecto al precio mnimo pre-esta'lecido.
-edido en firme -ofrecer su algodn por un precio fi4o.
?delanto de pr!stamo -reci'ir un adelanto en efectivo 'asado en un precio est$ndar del
go'ierno.
1esde 1"KM, *elcot %a continuado me4orando las caractersticas de mercadeo, tales como permitir a
los compradores )ue %agan contraofertas o descri'an el algodn )ue desean comprar.
*elcot %a transformado el negocio del algodn en *e4as A0la%oma. 9$s de doscientas
despepitadoras o desmotadoras de algodn, cuarenta compradores veinte mil agricultores de
algodn usan computadoras personales para acceder macrocomputadora m 9 I#"# de -CC? para
e4ecutar alrededor de 11M,###transacciones en lnea al da.
1esde 1"KM a 1""#, de'ido al !;ito de *+LCA*, la ?sociacin Cooperativa de ?lgodn de -lains
creci de LM# millones a LM## millones en el valor de sus negocios.
Apiniones cam'iantes de -CC? so're la *ecnologa de la Informacin. Lindse otros, esta'lecen la
interesante proposicin )ue *+LCA* demuestra como los altos funcionarios pueden cam'iar
significativamente su opinin so're la importancia de la tecnologa de la informacin.
Los autores descri'en estos cam'ios usando la *a'la+strat!gica desarrollada por Sarren 9cCarlan,
Dames 9cFenne -%ilip p'um en 1"PI.
Como se muestra en la figura I-P, antes de 1"KM, la tecnologa de la informacin 4uga'a un papel de
apoo en -CC?, por)ue la gerencia no vea ni a la operacin eficiente de las aplicaciones e;istentes ni
al desarrollo de nuevas aplicaciones como importantes para el !;ito de la cooperativa.
1esde 1"KM %asta 1"KK, sin em'argo, la gerencia utiliz la *ecnologa de la Informacin para darle un
giro a la cooperativa. ?un)ue las aplicaciones e;istentes de conta'ilidad tenan 'a4a prioridad, la
so'revivencia de la ?sociacin Cooperativa de ?lgodn de -lains dependa de las nuevas aplicaciones
de *+LCA* .
+n 1"KK, una vez )ue *+LCA* result un !;ito, la *ecnologa de la Informacin fue vista como una
f$'rica> %u'o poco desarrollo nuevo se dio gran !nfasis a mantener *+LCA*. Bin em'argo, en 1"K",
varios competidores aparecieron ofreciendo a *elcot una dura competencia. -or lo tanto, a partir de
1"P#, la gerencia de -CC? pas a considerar a la *ecnologa de la Informacin como estrat!gica
-aadiendo un !nfasis en desarrollo nuevo. -or e4emplo en 1""#, *+LCA*
+mpez comunic$ndose con las despepitadoras va radio -9 sat!lite para superar los pro'lemas
de transmisin de las lneas de tierra.
Implemento un intercam'io electrnico de ttulos similar a la transferencia electrnica de
fondos, %aciendo del reci'o de almac!n un documento legal.
+mpez a usar cdigos de 'arras en las pacas de algodn para +1I, para transferir informacin
entre las despepitadoras, los almacenes f$'ricas de algodn.
+n suma, la ?sociacin Cooperativa de ?lgodn de -lains %a continuado innovando, demostrando )ue el
uso estrat!gico de la *ecnologa de la Informacin es m$s importante )ue la tecnologa en s,
proporcionando una siempre creciente fle;i'ilidad a compradores o vendedores por igual.
21

El Rol Estrategico de Las Ti

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