O presente trabalho visa demonstrar os mais importantes aspectos e desafios da
Estrutura Organizacional de uma empresa que pode ser considerado como o elemento fundamental para que uma organizao mantenha o foco nos seus objetivos, depois de definidos os valores que servem de base para definio de como a empresa vai conduzir suas estratgias de mercado, que serviro de base para a formulao da sua estrutura. Conforme Chiavenato a anlise organizacional refere-se ao exame das condies atuais e futuras da organizao, seus recursos disponveis e necessrios (incluindo tecnologia), potencialidades e hailidades, foras e fra!uezas da organizao, sua estrutura organizacional, suas capacidades e compet"ncias# !C"#$%E&$'O, ())*, p. *+,-. $ empresa escolhida para ser analisada nesse trabalho ser. o laborat/rio 0avoisier 1 2orba 3ato, que atua no mercado ambulatorial como uma unidade !o 0avoisier considerado como uma unidade da 4$5$6- do grupo da empresa 4$5$ 1 4iagn/sticos da $mrica 5.$., considerada umas das maiores empresas prestadora de servios no ramo da medicina diagn/stica. 5ero abordados os principais servios prestados e procedimentos com o objetivo de demonstrar como o funcionamento e a estrutura da referida empresa. 4urante o trabalho, sero citadas suas formas e principais procedimentos dos e7ames oferecidos para todos os usu.rios, que podem ser f8sicos ou jur8dicos !usu.rios jur8dicos6 9odemos mudar essa parte6-. $ 4$5$ tem em torno de *)) unidades, alm de oferecer atendimentos em hospitais. !9odemos discorrer um pouco mais sobre isso6- $ companhia tem ampliado sua presena no pa8s por meio de e7panso org:nica. !O que quer dizer6- $ 4$5$ detm atualmente (* marcas distintas presentes em ,( estados brasileiros e no 4istrito ;ederal. 5ua atuao ainda maior, j. que alm das unidades pr/prias, a 4$5$ presta servios de apoio para cerca de cinco mil laborat/rios em todo o 2rasil, por meio da marca $lvaro e opera para o setor p<blico por intermdio da marca Cientifica0ab. Como citado anteriormente, ser. analisada uma unidade do grupo da 4$5$, o 0avoisier que integrado a 4$5$ desde ,===. O 0avoisier foi fundado em ,=*,, em 5o 9aulo, por tr>s estudantes de medicina e um qu8mico, como 2io1Ci>ncia 0avoisier. Com o tempo, alm dos e7ames laboratoriais passou a oferecer tambm servios de diagn/sticos por imagem. Em ,===, com ,? unidades de atendimento, foi incorporado @ marca 4elboni $uriemo, formando, em ())), a 4iagn/sticos da $mrica 5.$. !4$5$-, maior empresa de Aedicina 4iagn/stica da $mrica 0atina. O 0avoisier foi o primeiro laborat/rio brasileiro a receber a Certificao de Bualidade #5O =))( em todos os seus processos e foi pioneiro na implantao de unidades em shoppings centers e hipermercados. Com o objetivo de oferecer e7ames de qualidade a todas as classes sociais, o 0avoisier lanou, em ())C, o projeto 0avoisier 9opular, hoje presente em todas as mais de *) unidades da marca na 3rande 5o 9aulo e no interior. 9ara continuar sendo considerada como uma das maiores empresas no setor e uma das melhores empresas do mundo em Aedicina 4iagn/stica, a 4$5$ busca superar, todos os dias, com iniciativa e criatividade, a e7pectativa dos clientes, proporcionando servios de Aedicina 4iagn/stica de qualidade por meio de metodologias operacionais atualizadas. 5egundo Chiavenato !())?, p. ??+- D$ gesto da qualidade total nas organizaEes depende fundamentalmente da otimizao do potencial humano, isto , depende de quo bem as pessoas se sentem trabalhando na organizaoF. $lm de preservar a tica e a integridade nas suas aEes, a empresa se classifica como uma empresa DhonestaF e integra !$ empresa pode autotitular1se como honesta e 8ntegra6 5oa um tanto o quanto estranho...- em suas atividades e servios prestados, coloca os resultados para impulsionar o crescimento da organizao. 9or ser uma unidade que no tem concorrentes !&o h. nenhum outro laborat/rio nesta regio6- na regio onde se encontra, a unidade 0$%O#5#EG do 2orba 3ato possui uma estrutura amplamente estabelecida para o local de atuao. 4urante o estudo da organizao, foram verificados pontos fortes e fracos, alguns pontos fortes a serem destacados so a import:ncia da sustentabilidade que tem como foco os colaboradores !no entendi-, estado de arte em '#, inovao, reviso de processos usando comit> de 3esto de 9essoas, treinamento, #&43 !O que significa6-, Comit> de inovao, receb8veis. Ciente da import:ncia de ter aEes de sustentabilidade no planejamento estratgico, a empresa desenvolve aEes focadas em resultados integrados com as dimensEes econHmica, social e ambiental e elabora anualmente o Gelat/rio de 5ustentabilidade, que mais uma ferramenta que apresenta informaEes sobre toda a Companhia e cumpre com o e7erc8cio cont8nuo de transpar>ncia. , 1 ;I&4$AE&'$JKO 'ELG#C$ Entre as v.rias definiEes de Estrutura Organizacional, propostas por diversos autores, poss8vel destacar a de que a Estrutura Organizacional pode ser definida como a forma pela qual a organizao distribui a autoridade e as atividades, sejam estas de qualquer n8vel, bem como realiza a comunicao entre as pessoas fazendo com que e7eram a autoridade necess.ria para alcanar os objetivos organizacionaisM sendo assim, pode1se concluir que estrutura organizacional a maneira de como as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. 9ara que uma organizao tenha sucesso em suas atividades necess.rio que ela funcione como um sistema integrado e coeso, em que as partes se inter1relacionam intimamente para atuar como uma totalidade, a fim de alcanar um determinado objetivo. $ estratgia indispens.vel para empresas que atuam em mercados competitivos e comple7os, que envolvem concorr>ncia competente e clientes e7ternos e internos cada vez mais e7igentes. !4esenvolver mais a ;undamentao 'e/rica- ( 1 Estudo de Caso (., 9erfil da Organizao (.,., 1 $9GE5E&'$JKO 4$ EA9GE5$ 4$5$ 1 4iagn/sticos da $mrica 5.$. Inidade a ser analisada no trabalho 0avoisier 1 5anto $maro 2orba 3ato $v. 5anto $maro, *CC(1 5anto $maro N 5o 9aulo $ 4$5$ atua no mercado ambulatorial e hospitalar e a maior empresa prestadora de servios de medicina diagn/stica da $mrica 0atina, oferecendo mais de tr>s mil tipos de e7ames de an.lises cl8nicas e diagn/sticos por imagem. $ medicina diagn/stica pode ser definida como a ponte que liga a pesquisa e o desenvolvimento de testes diagn/sticos @ sua aplicao na pr.tica mdica. &o segmento de an.lises cl8nicas, as amostras so coletadas nas mais de *)) unidades de atendimento e analisadas em ,) laborat/rios centrais !&<cleos 'cnicos Operacionais-. $pro7imadamente =)O dos resultados dos e7ames de rotina podem ser retirados nas unidades ou acessados, com segurana, pela #nternet, no mesmo dia em que as amostras so coletadas ou em at (?h. Os demais e7ames demandam mais de um dia para o processamento e, em mdia, so entregues em dois dias. Os laborat/rios centrais processam as amostras das Inidades de $tendimento e tambm amostras de testes no urgentes, coletados em hospitais atendidos pela 4$5$, quando os mesmos no processam os e7ames internamente. Os e7ames urgentes so analisados na pr/pria unidade hospitalar. 9ara os servios de imagem diagn/stica, todas as unidades de imagem possuem mdicos in loco, fazendo a avaliao do paciente, da aquisio de suas imagens e elaborao dos resultados. Os e7ames so avaliados e laudados por mdicos, de acordo com a especialidade. $lm disso, dispEe de uma Central de 0audos, na qual feita a an.lise das imagens recebidas das Inidades de $tendimento. $ssim que o laudo est. pronto, ele reenviado para a Inidade e o cliente pode retir.1lo. Outro servio prestado pelo segmento $mbulatorial e "ospitalar a pesquisa cl8nica multifuncional para corporaEes farmac>uticas. 'ais pesquisas, normalmente, envolvem a realizao de testes diagn/sticos em volunt.rios e a an.lise dos resultados por per8odos maiores, em meses, ou at em anos. $ companhia tem ampliado sua presena no pa8s por meio de e7panso org:nica, complementada pelas aquisiEes de empresas no setor. Como resultado, a 4$5$ detm atualmente (* marcas distintas, presentes em ,( estados brasileiros e no 4istrito ;ederal. Aas, sua atuao ainda maior, j. que alm das unidades pr/prias, a 4$5$ presta servios de apoio para cerca de cinco mil laborat/rios em todo o 2rasil, por meio da marca $lvaro, e opera para o 5etor 9<blico, por intermdio da marca Cient8fica0ab. Em ())? a 4$5$ se tornou a primeira empresa do setor de sa<de a abrir o capital, passando a ter aEes listadas no &ovo Aercado da 2ovespa. Em ())C se tornou uma empresa com capital pulverizado na 2olsa de %alores. $ 4iagn/sticos da $mrica 5.$. 1 4$5$ uma empresa privada de grande porte, com mais de ().))) funcion.rios distribu8dos pelo 2rasil. ;oi fundada em ,=C, pelos professores da Escola 9aulista de Aedicina, 4outores "umberto 4elboni ;ilho e Gaul 4ias dos 5antos. Em ,=P? o 9rof. 4r. Caio $uriemo associa1se @ empresa e, em ,=+* a empresa passa a se chamar 4elboni $uriemo e tem in8cio o processo de informatizao das unidades. HISTRICO DA EMPRESA 1999 $ marca 0avoisier integrada @ empresa. 2001 Os principais laborat/rios do Gio de Qaneiro so integrados @ empresa o 2ronstein, l8der de mercado, e o 0:mina, refer>ncia nas .reas hospitalar e ambulatorial. 2002 R criado o Club 4$, um conceito de atendimento e7clusivo e personalizado em Aedicina 4iagn/stica. 2003 $quisio dos laborat/rios Curitiba 5anta Casa N empresa paranaense com *) anos de tradio em Aedicina 4iagn/stica N e do CG0 !Centro Gadiol/gico da 0agoa, no Gio de Qaneiro-, uma das cl8nicas mais conceituadas na .rea de diagn/sticos por imagem. 2005 Em franca e7panso, a 4$5$ investe os recursos captados no lanamento de aEes na aquisio dos laborat/rios 9asteur, em 2ras8lia !4;-, #mage Aemorial, em 5alvador !2$- e ;rischmann $isengart, em Curitiba !9G-. &este mesmo ano, a integrao do laborat/rio $lvaro, de Cascavel !9G-, marca a entrada da empresa no mercado de apoio diagn/stico. 2011 $ 4$5$9$G, sociedade controlada diretamente pela 4$5$, incorporou a A4, 4iagn/sticos 5.$, o que consolidou sua estratgia de crescimento e fortaleceu sua atuao em diversos Estados do pa8s. $lm disso, a empresa adquiriu ,))O do capital social do CS'O0$2 e +)O do 9GE%#0$2, empresas de an.lises cl8nicas localizadas no interior do estado de 5o 9aulo. 2014 O ano foi marcado pelo in8cio da operao de uma das maiores esteiras do mundo, ,))O automatizada, com capacidade de gerenciar cerca de doze mil tubos por dia e processar quatro milhEes de e7ames por m>s. Com isso, o &<cleo 'cnico Operacional !&'O- do Gio de Qaneiro torna1se o mais moderno da $mrica 0atina, e um dos mais modernos do mundo. Segmenta!" #e Ma$%a& $ 4$5$ oferece ao mercado tr>s n8veis de atendimento 1 premium, e7ecutivo e standard 1, com marcas distintas, em linha com a segmentao pr/pria dos planos de sa<de no 2rasil. 'al segmentao permite a adequao dos servios prestados a segmentos espec8ficos do mercado, em conson:ncia com os diferentes produtos ofertados pelos planos de sa<de e com as diferenas socioeconHmicas de cada regio. Gessalta1se, entretanto, que a qualidade dos servios prestados, independente do segmento da marca e da localizao das unidades de atendimento, so iguais devido @ centralizao das an.lises das amostras em laborat/rios centrais !para an.lises cl8nicas- ou em centrais de laudos !para e7ames de Gadiologia e 4iagn/sticos por #magem-. ;ora de trabalho $ unidade analisada possui trinta e cinco colaboradores em regime de C0' !Consolidao das 0eis do 'rabalho- e doze prestadores de servios, sendo cinco mdicos, quatro da limpeza e tr>s manobristas. O n8vel de escolaridade de +)O no ensino fundamental e tcnico !recepcionistas, assistentes de sala, tcnicos de enfermagem e radiologia-, e ()O graduados, p/s graduados e especialistas, composto por biomdicos, mdicos e administradora de empresas. 9rodutos e Clientes 9rincipais produtos $tendimento especializado em medicina diagn/stica !an.lises cl8nicas e imagens- !Colocar tipos de e7ames dispon8veis- Clientes1 $lvo Clientes da Classe C e 4 que possuam conv>nios ou particulares. !4esenvolver mais- 9rincipais concorrentes da organizao. $ unidade 0avoisier 2orba 3ato no tem concorrentes na regio onde se encontra. $ 4$5$ de uma maneira geral, no tem concorrentes j. que no ranTing de Aedicina de 4iagn/stica no 2rasil ela a primeira e a terceira no mundo. Aas h. outras empresas no setor como o $U que e7ecutam o mesmo servio, mas com pequena e7presso. 'Ta()e* m"#+,+%a$ a mane+$a #e e&%$e)e$ e&ta +n,"$ma!"- 9rincipais insumos 'ubos para coleta, gel para e7ames de ultrassom !A.quinas e outros equipamentos666- ;ornecedores da unidade 'A e 3imba C&9Q C,?+CC*)))),+V 'Ta()e* %"("%a$ a $a*!" &"%+a( #"& #"+& ,"$ne%e#"$e&- Estrutura Organizacional 4escrio da estrutura organizacional encontrada na empresa $ estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente distribu8das, agrupadas e coordenadasM cada empresa adota o melhor modelo para sua organizao segundo suas estratgias. $ estrutura da organizao influencia diretamente o desempenho, a gesto e os resultados da empresa, e o modelo deve ser escolhido de forma a garantir a melhor efici>ncia poss8vel da empresa. Seg.n#" C/+a)enat"0 D$ estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posiEes da organizao e define quem se subordina a quem.F !Chiavenato, p.+*-. $ unidade 0avoisier 2orba 3ato possui uma estrutura linear. Organizao 0inear N significa que neste tipo de organizao e7istem linhas <nicas e diretas de autoridade e responsabilidade entre subordinados e superiores. R a mais simples e antiga forma de estrutura. 5egundo Qulio 2atistti, D&ela a hierarquia est. visivelmente n8tida. Ela tem base nos princ8pios de diviso do trabalho at mesmo @ diferenciao. &essa estrutura a formao tem base primitiva, ou seja, o chefe que manda e os colaboradores obedecem, por a8. ". uma facilidade muito grande na comunicao formal, pois vem de cima para bai7o as ordens e decisEes. &a organizao com estrutura linear ela mais aplicada em pequenas empresas e que a mesma aplica naturalmente. #sso ocorre porque no h. necessidade da equipe fazer parte da estrutura para representar no organograma.F %antagens e 4esvantagens da Estrutura 0inear, segundo Chiavenato %antagens estrutura simples e de f.cil e clara compreensoM clara definio das responsabilidadesM facilidade de implantaoM estabilidadeM ideal para pequenas empresasM ideal para situaEes de perman>ncia e estabilidade. 4esvantagens estabilidade e const:ncia das relaEes formaisM autoridade linear baseada no comando <nico e diretoM e7agera a funo de chefia e de comandoM a unidade de comando torna o chefe um generalistaM @ medida que a empresa cresce, a estrutura linear conduz ine7oravelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicaoM comunicaEes indiretas. OR1ANO1RAMA
4escrio das condiEes ambientais encontradas na empresa Coordenao Coordenao Enfermagem Enfermagem Lder de Recepo Lder de Recepo Biomdicos Biomdicos Mdicos Mdicos $ unidade 0avoisier 2orba 3ato tem uma grande recepo com oito bo7es de atendimento para abertura de fichas e um guich> de resultados. $ unidade tem tambm quatro bo7es para coleta de e7ames, duas salas de resson:ncia magntica, uma sala de tomografia, duas salas para o administrativo, duas salas de ultrassom, banheiros e vesti.rios espalhados pelos setores e corredores, uma copa para os funcion.rios e estacionamento. $ unidade centralizada na 3estoraWCoordenadora. $ mesma delega alguns funcion.rios para e7ecuo de diferentes servios administrativos ou financeiros quando necess.rio. $ centralizao promove a reteno do processo decis/rio na c<pula da organizao. ". tr>s vantagens que a centralizao pode trazer ,. Aelhor mtodo de controlar e coordenar as atividades e recursos da organizao. (. Ima funo centralizada pode ser administrada com menos recursos do que uma funo descentralizada. V. $ informao rapidamente transmitida e recebida. Esta vantagem !responder @s novas tecnologias- tambm est. presente nas empresas descentralizadas, mas a rapidez da comunicao maior nas centralizadas. $ .rea de Comunicao da 4$5$ mantm seus colaboradores informados via intranet e mural sobre reuniEes, congressos, novas oportunidades profissionais, entre outros. $valiao da empresaWorganizao quanto @ sua estrutura organizacional e como essa estrutura incentiva !ou no- o comprometimento das partes interessadas , . (.(.? #nformar quais os recursosWferramentas utilizados na medio de desempenho da estrutura organizacional. (.(.* 4escrever como a administrao apoia, implementa e impulsiona a estratgia da organizao. 32 An3(+&e e S.ge&t4e& #e Me(/"$+a , Organizao, pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atiidades de uma organizao, com interesse comum no seu desempen!o" # maioria das organiza$es apresenta as seguintes classes de partes interessadas% clientes& fora de tra'al!o& acionistas, mantenedores ou propriet(rios& fornecedores& e sociedade" # quantidade e a denominao das partes interessadas podem ariar em razo do perfil da organizao" )*+, - Critrios de E.cel/ncia 0 1loss(rio - 2o 3aulo, 45667 V., $nalisar os itens de 222 tendo como refer>ncia os conceitos N fundamentos te/ricos 1 apresentados em 1. V.( 5ugerir melhoria!s- diretamente relacionadas com o tema do $95 N Estruturas Organizacionais. $ seguir so resumidos os principais erros ou variaEes que podem ocorrer nas etapas de realizao de e7ames laboratoriais, desde o pedido mdico at a interpretao final. Erros na solicitao do e7ame Escrita ileg8vel, interpretao errada do e7ame, erro na identificao do paciente, falta de orientao por parte do mdico ou do laborat/rio para determinados e7ames. Erros na coleta da amostra #dentificao errada do paciente, troca de amostras. 9aciente no preparado corretamente falta de jejum, hor.rio da coleta incorreto, tempo de coleta de amostra de urina incorreto. Iso de anticoagulante errado, volume de amostra inadequado para os e7ame. "em/lise e lipemias intensas, estase prolongada. 'ransporte e armazenamento de amostra incorreto. Contaminao de tubos, frascos, tampas. 'roca de amostras. Erros de pipetagem pipetas no aferidas, molhadas, volume incorreto. %idrarias e recipientes mal lavados. Geagentes e padrEes contaminados, mal conservados, com validade vencida, erros no preparo dos reagentes, concentrao errada. 9resena de interferentes na amostra medicamentos, lipemia, hem/lise, icter8cia. Equipamentos no calibrados, erros no protocolo de automao, cubetas arranhadas, com bolhas de ar, contaminadas com outros reagentes, comprimento de onda incorreto. Erros na fonte de energia !luz-, sujeira no sistema /tico do equipamento, ajuste incorreto do zero, instabilidade na leitura fotomtrica. %olume de leitura fotomtrica insuficiente. 'emperatura ambiente e da reao no adequadas. 'empo de reao errado. Erros nos c.lculos de concentrao, nas unidades, no considerar diluiEes. #dentificao errada do paciente, transcrio de dados incorreta, resultado ileg8vel, unidades erradas, no identificao de subst:ncias interferentes. Especificidade, sensibilidade e preciso do teste no adequada. Erros na interpretao dos resultados. 5o sistemas para reconhecer e minimizar os erros anal8ticos no laborat/rio. Eles fornecem tanto ao analista quanto ao cl8nico, critrios para avaliar a performance do laborat/rio. 'em por finalidade a obteno de resultados confi.veis e seguros. 9ara atingir esse objetivo, a equipe de 3arantia da Bualidade do laborat/rio deve implantar um 5istema de Controle da Bualidade que permita aos seus integrantes ,1 3arantir a qualidade de todos os resultados obtidos na rotina di.ria. (1 'omar provid>ncias imediatas para eliminar as causas das no conformidades encontradas atravs de aEes corretivas. V1 'omar medidas preventivas para evitar uma nova ocorr>ncia das no conformidades encontradas. &o 2rasil, os programas de Controle da Bualidade em 0aborat/rio Cl8nico foram introduzidos na dcada de P) N +), atravs do 9rograma &acional de Controle da Bualidade !9&CB- da 5ociedade 2rasileira de $n.lises Cl8nicas !52$C- e do 9rograma de E7cel>ncia para 0aborat/rios Cl8nicos !9E0A- da 5ociedade 2rasileira de 9atologia Cl8nica !529C-. ". tambm no mercado, 9rogramas de Controle da Bualidade gerenciados por empresas produtoras de insumos laboratoriais. 9ara atender as necessidades de uma avaliao mais ampla dos 0aborat/rios Cl8nicos, temos hoje no 2rasil ,1 4epartamento de #nspeo e Credenciamento da Bualidade !4#CB- da 52$C (1 9rograma de $creditao de 0aborat/rios Cl8nicos !9$0C- da 529C O Buadro C apresenta os agentes e as aEes envolvidos na gesto da qualidade !Ogushi, ,==+, p.,=-. Adico $tualizao tcnico1cient8fica dos analitos 9aciente Otimizao do preparo para e7ames Gecursos humanos Bualificao profissional Equipamentos 5eleo e manuteno #nsumo Especificao Controle de qualidade 9rogramao interna e e7terna, elaborao de Aanuais e controle de documentos Contabilizao de dados Estat8sticos de avaliao !Getirado da #nternet. O Bue podemos aproveitar de todos os erros para sugerir melhorias6- CONSIDERA5ES 6INAIS !diretamente relacionadas ao tema das $95- &o e7iste um modelo de estrutura organizacional que todas as empresas possam seguir, no e7iste uma estrutura perfeita, e7iste aquela mais adequada as atividades e estratgias da organizao. E a estrutura depende inteiramente da definio dos objetivos, se ela volta1se para o mercado como a orientao ao cliente sua estrutura deve facilitar O flu7o de informao N para cima, para bai7o e lateralM ;avorecer a gerao de idias, inovar N equipes multidisciplinares 9roporcionar maior grau de autoridade ao departamento de marTeting 5er fle7ivel N maior grau de descentralizao 9ossibilitar uma viso ampla da organizao $ empresa deve $dotar critrios de medidas de desempenho baseadas em resultados, das informaEes obtidas no mercado e dos clientes. %alorizar e incentivar mudanas N ser fle78vel %alorizar as informaEes obtidas pelos vendedores ou outros departamentos mais pr/7imos do cliente !Getirado da #nternet. O Bue podemos aproveitar6- E(ement"& P7&8Te9t.a+& !Gefer>ncias, $p>ndices e $ne7os-