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Investigacin de operaciones 6.6.

Planeacin, programacin y control de proyectos



Antologa: Nahamias, Steven . Anlisis de la produccin y operaciones, 5th Edition. McGraw-Hill Interamericana 1
UNIDAD VI. REDES
6.6. Planeacin, programacin y control de proyectos

GRAFICA DE GANTT (MILESTONE)

En un desarrollo independiente de sistemas de administracin de
proyectos, Henry L.Gantt desarroll un modo de representar
grficamente las actividades a lo largo de una escala de tiempo. El
grfico de Gantt cubre las distintas funciones de la programacin:
asignacin de recursos y determinacin de la secuencia y cronologa.
A pesar de su sencillez constituye uno de los mtodos de programacin
ms completos y, sin duda, el ms usado. El grfico se confecciona a
dos escalas: en la horizontal se mide el tiempo (en horas, das,
semanas, etc); en la vertical, se ordenan los elementos que intervienen
en la programacin: mquinas, hombres, tareas, rdenes de trabajo,
etc.

El grfico establece, de tal forma, una relacin cronolgica entre cada
elemento productor o tarea. Las subdivisiones horizontales del espacio
en el grfico representan a la vez tres cosas: transcurso de una unidad
de tiempo, trabajo programado para ese intervalo y trabajo realizado
efectivamente en ese lapso. La inclusin simultnea de estos dos
ltimos aspectos (generalmente se lo hace mediante segmentos
trazados en distintos colores o de diferente contextura o forma) implica
comparar lo programado con lo realizado, es decir controlar lo
programado. En la imagen se muestra un diagrama de Gantt realizado
con el paquete MS Project; ntese que se pueden incluir los nombres
de las actividades (Task name), la duracin, fecha de inicio y fin, as
como la relacin de precedencia de cada una.





















MTODO DEL CAMINO CRTICO GRAFICA PERT / CPM

Definicin. El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo
de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una
de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse
dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT
(Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la
Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los
tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo
actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de
Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de
los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las
actividades componentes del proyecto.

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Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios
para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control
de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que
el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo
posible. El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos
elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto.
Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas
son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras
palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades
de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crtica se retrasa, el proyecto como un todo se
retrasa en la misma cantidad.

Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta
cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir
que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo
disponible para retardos. El PERT/CPM tambin considera los
recursos necesarios para completar las actividades. En muchos
proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a
la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades
no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para
aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar
y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio
papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se
manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades
de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de
la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende
fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la
planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin
de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y
edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados,
movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales,
auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin
de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin,
etc., etc. En la imagen se indica un ejemplo de un diagrama PERT/
CPM indicando la numeracin de sus nodos, el tiempo de terminacin
mas cercano y mas lejano, flechas para indicar la direccin del
proceso y los nmeros entre las flechas indican la duracin de la
actividad.


















A continuacin se indicar la nomenclatura para la elaboracin de
diagramas de PERT y CPM.

Nodo o evento
Ruta crtica (en color rojo)
Direccin de la actividad
Actividad de duracin cero (ficticia)

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Red de proyectos:
http://youtu.be/pefRUdGg5lw
http://youtu.be/twzpss2C8ck
http://youtu.be/RVbU4UTTZ6g
http://youtu.be/ETcv-VefKX8

Ejemplo 1: Se dispone del siguiente conjunto de actividades

Actividad Duracin (das)
1, 2 2
2, 3 4
3, 4 10
4, 5 4
4, 6 6
4, 7 7
5, 7 5
6, 8 7
7, 9 8
9, 11 4
9, 12 5
8, 10 9
10, 13 2
12, 13 6
11, 12 0
Determine con apoyo del profesor:
a) La red del proyecto
b) Los tiempos mas prximos y mas lejanos para cada actividad
c) Las holguras de cada actividad
d) La ruta crtica del proyecto
e) El tiempo esperado de la duracin del proyecto.

Holgura es la cantidad de tiempo que tiene una actividad para
retrasarse sin alterar la fecha de terminacin del proyecto.

Ruta crtica. Conjunto de actividades del proyecto con holgura igual a
cero (si se retrasa una de esas actividades se retrasa el proyecto como
un todo).
Ejemplo 2. Para el siguiente proyecto:

Actividad Duracin
1,2 12
1,3 23
2,4 15
3,6 27
4,5 18
5,6 6

Determine con apoyo de su equipo de trabajo:
a) La red del proyecto
b) Los tiempos mas prximos y mas lejanos para cada actividad
c) Las holguras de cada actividad
d) La ruta crtica del proyecto
e) El tiempo esperado de la duracin del proyecto.



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Ejemplo 3. Para el siguiente proyecto:

Actividad Duracin (das)
1,2 2
1,3 1
2,3 1
3,4 5
4,5 2
4,6 0
4,7 1
5,8 3
6,8 2
7,8 2

Determine de manera individual:
a) La red del proyecto
b) Los tiempos mas prximos y mas lejanos para cada actividad
c) Las holguras de cada actividad
d) La ruta crtica del proyecto
e) El tiempo esperado de la duracin del proyecto.
















Ejemplo 4: Realice el diagrama de red en MS PROJECT o
manualmente para el siguiente proyecto:

Numero
De
actividad
Actividad Predecesor Tiempos (en das) Te
a m b
1 A - 2 3 4 3
2 B A 1 1 1 1
3 C A 3 5 7 5
4 D C,B 1 3 5 3
5 E C 3 4 5 4
6 F E,D 1 3 5 3
7 G E 3 4 5 4
8 H F 1 2 3 2

Explicacin de cmo se distribuyen los tiempos de
terminacin optimista, ms probable y pesimista en
una curva de distribucin beta.
http://www.youtube.com/watch?v=PcFTy0-WjgM

Explicacin de cmo para un proyecto se calculan los
tiempos esperados usando los tiempos optimista,
pesimista y ms probable.
http://www.youtube.com/watch?v=SxcpXoE29fA

Calcular la desviacin estndar para las actividades de
un proyecto cuando se disponen los tiempos de
terminacin: pesimista, optimista y ms probable:
http://www.youtube.com/watch?v=FtO2ikTEcVY

Como crear la red del proyecto, dos videos:
VIDEO 1: http://www.youtube.com/watch?v=OriVo85JPwc
VIDEO 2: http://www.youtube.com/watch?v=pefRUdGg5lw



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Considere ahora las siguientes responsabilidades y los costos por hora
laborada:

Actividad Responsables de la
elaboracin
Costo por
hora($/hora)
A Alicia Villareal 200
B Cecilia Vzquez 200
C Antonio Dominguez 700
D Omar Ortiz 100
E Omar Ortiz 100
F Cecilia Vzquez 200
G Antonio Dominguez 700
H Antonio Dominguez 700

Se concluye que el tiempo medio del proyecto, E(T), y la varianza del
tiempo del proyecto, Var(T), estn dados por

E(T)=
1
+
2
++
k
,
El tiempo del proyecto es la suma de los tiempos que forman una ruta
crtica

Var(T)=
1
2
+
2
2
++
k
2

La suma de las varianzas del proyecto es la varianza total del proyecto.














Actividad 6.6 Planeacin y programacin de proyectos. Dos
consultores de computacin que desarrollan un proyecto de software.
Antes de llevarlo a cabo, deciden que es importante considerar la
incertidumbre de los tiempos requeridos para algunas tareas. Al igual
que con cualquier proyecto de software, pueden surgir fallas
computacionales no esperadas que causen retrasos importantes. A
partir de su experiencia, los programadores deciden que los valores de
a, b, y m son los siguientes:

Con la informacin anterior determine lo siguiente:
a) Tiempos esperados de terminacin para cada actividad
b) Desviacin estndar de cada actividad
c) La red del proyecto
d) Los tiempos mas prximos y mas lejanos para cada actividad
e) Las holguras de cada actividad
f) La ruta crtica del proyecto
g) El tiempo esperado de la duracin del proyecto
h) La varianza del proyecto

Entregue el trabajo con las rbricas de PRCTICAS DE
EJERCICIOS, consulte la seccin:
http://marcelrzm.comxa.com/Rubricas/Rubricas.htm
Enviar el producto final a los 3 correos AL MISMO TIEMPO:
marcelrzm@hotmail.com; marcelrz2002@yahoo.com.mx;
marcelrzm@yahoo.com.mx; marcelrzm@gmail.com