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Diseño Organizacional

Mgter. Jorge Zapata
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UPAO PIURA. Diseño Organizacional. Magister Jorge Zapata
Metodología para Desarrollo de la
Asignatura
• La metodología para el dictado de la clase es utilizar el
Método del Caso, lo cual permite aproximar a los
alumnos a un caso real de Administración de Empresas
en dónde podrán aplicar la teoría aprendida en clase y
resolver el caso real con criterio y fundamentación
teórica.
• También se utilizarán noticias y artículos referidos a la
administración de empresas y a los contenidos de la
asignatura.
• Las fuentes bibliográficas del Sílabo serán utilizados
como fuente primaria de Teoría y exigidas al momento
de fundamentar las preguntas de las evaluaciones.
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INDICE DE UNIDADES
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• UNIDAD 1: MARCO CONCEPTUAL ORGANIZACIÓN.
• UNIDAD 2: DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
• UNIDAD 3: INSTRUMENTOS NORMATIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
• UNIDAD 4: LA GESTIÓN POR PROCESOS.
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UNIDAD 1: MARCO CONCEPTUAL DE LA
ORGANIZACIÓN
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Recordemos que…...
• La organización es el conjunto de personas
que actúan juntas, con una división lógica del
trabajo, para alcanzar un objetivo común.
• Las organizaciones son instrumentos sociales
que sirven para que muchas personas
combinen sus esfuerzos y trabajen juntas con
el fin de alcanzar objetivos que no alcanzarían
si lo hicieran aisladamente.
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UNIDAD 1: MARCO CONCEPTUAL DE LA
ORGANIZACIÓN
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Recordemos que…...
• Las organizaciones son unidades sociales
construídas y reconstruídas intencionalmente
con el propósito de alcanzar alcanzar objetivos
específicos. Este concepto incluye a las
corporaciones, los ejercitos, las escuelas, los
hospitales, las iglesias.
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UNIDAD 1: MARCO CONCEPTUAL DE LA
ORGANIZACIÓN
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Recordemos que…...
• Las organizaciones se caracterizan por tener
un conjunto de relaciones sociales estables,
deliberadamente creadas con la intención
explícita de alcanzar objetivos o metas. Así, la
organización es una unidad social en la cual
las personas tienen relaciones estables entre
sí.
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UNIDAD 1: MARCO CONCEPTUAL DE LA
ORGANIZACIÓN
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Recordemos que…...
• La organización es un sistema de cooperación
que se fundamenta en la racionalidad. Es un
sistema social basado en la cooperación entre
personas y existe cuando se presentan tres
condiciones conjuntas: (i) la interacción entre
2 o más personas; (ii) el deseo de cooperar o
la disposición para ello; y (iii) el propósito de
alcanzar un objetivo común.
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Concepto:
• Es el proceso de elegir e implentar una
configuración estructural para una empresa.
• Elegir un Diseño Organizacional (DO) está
relacionado con el tamaño de la empresa, sus
operaciones, tecnología, su entorno,
estrategia elegida.
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Concepto:
• El DO refleja la estructura de la organización,
representa el formato de los elementos que
componen la organización.
• Cada empresa tiene su propio DO, su forma de
integrar y asignar los recursos para operar con
eficiencia y eficacia.
• DO es el ADN de la empresa.
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Concepto:
• DO es el proceso que se utiliza para construir,
adaptar y readaptar constantemente la
estructura de la organización con el fin de que
se puedan alcanzar los objetivos establecidos
• La estructura organizacional, representa el
enlace de todas las entidades y las tareas de la
organización.
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Concepto:
• La estructura organizacional, depende de dos
aspectos: En lo externo, depende de la
estrategia de la organización haya definido
para alcanzar sus objetivos globales. En lo
interno, de la tecnología que emplee la
organización.
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Concepto:
• El DO es complejo puesto que varias
organizaciones contienen muchos puestos y
unidades, y su integración y coordinación exige
mucho más que sólo acumular o juntar una serie
de puestos o de unidades que ya están
diseñados.
• Recordar que un conjunto de puestos está
relacionada con muchos otros. Esto hace
compleja la organización.
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Concepto:
• Recordemos el concepto de organización:
conjunto de personas reunidas que persiguen
un objetivo común.
• En la realidad las organizacíones son conjuntos
complejos de roles, relaciones,
responsabilidades que no siempre están del
todo definidos ni son bien entendidos.
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Concepto:
• El diseño de la estructura organizacional no es
algo dado o inmutable, sino un conjunto de
variables complejas que están sujetas a la
infinidad de posibles elecciones.
• El DO entraña algunos aspectos básicos, como
por ejemplo: (i) cómo se dividirá el trabajo, (ii)
cómo se asignará a los puestos, grupos, unidades
y departamentos y (iii) cómo se coordinará de
modo que perimita alcanzar en forma
sincronizada los objetivos de la organización.
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Concepto:
• El medio de comunicación del DO es a través
de organigramas y descripciones de los
puestos.
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Concepto:
• El medio de comunicación del DO es a través
de organigramas y descripciones de los
puestos.
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DO vs Comportamiento Organizacional (CO)
• Es el estudio de los individuos y grupos dentro
de las organizaciones.
• El aprendizaje sobre el CO ayuda a
comprender mejor el contexto de trabajo en
relación con el individuo y otras personas.
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Elementos básicos para el DO
1.- Los factores del entorno:
Considerar la misión de la organización.
La visión de futuro.
La estrategia que se adopte.
EL ambiente macro y micro que la envuelve.
La tecnología que usa.
Los socios y asociados que están involucrados en
la actividad de la organización.
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Administración Estratégica
Comportamiento estratégico organización: Macro y Micro
Estrategia
Organizacional
Variables
Económicas
Sociales
Legales
Demográficas
Ecológicas
Culturales
Políticas
Tecnológicas
Competidores
Agencia
Reguladoras
Proveedores
Clientes
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Elementos básicos para el DO
2.- Las dimensiones anatómicas de la organización:
El tamaño: PYME, etc
La configuración estructural.
La dispersión geográfica de las unidades.
Tipos de combinaciones de las unidades.
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Elementos básicos para el DO
3.-Las características de las operaciones:
La autoridad.
Los procesos.
Las tareas.
Las actividades cotidianas.
Los controles.
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Elementos básicos para el DO
4.-Las consecuencias comportamiento:
El desempeño.
La satisfacción.
La rotación de personal.
El conflicto, la ansiedad.
Patrones informalidad.
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Tres aspectos del DO:
1.- La Estructura Básica:
• Contribuye a la debida aplicación de los planes
para asignar los recursos y las personas a las
tareas que deben ser ejecutadas y proporciona
mecanismos para su integración.
• La estructura básica adopta la forma de
descripción de los puestos, organigramas,
formación equipos.
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Tres aspectos del DO:
2.- Mecanismos de Operación:
• Indican a los socios o asociados internos de la
organización qué se espera de ellos y se lo
comunican por medio de procedimientos de
trabajo, normas de desempeño, sistemas
evaluación del desempeño, sistemas de
remuneración y recompensas, programas, y
sistemas de comunicación.
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Tres aspectos del DO:
3.- Mecanismos de Decisión:
• Presentan disposiciones que ayudan al proceso de
toma de decisiones, así como sus requisitos para
pocesar la información. Estos mecanismos incluyen
arreglos que permiten obtener información del
ambiente externo y procedimientos para cruzar y
evaluar la información que se proporcionará a las
personas que toman decisiones, así como la
administración del conocimiento.
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Diseño Organizacional
DO y el Tamaño y Ciclo de Vida
• Las organizaciones se clasifican en grandes,
medianas, pequeñas y microorganizaciones.
• El aumento del tamaño de las organizaciones se
debe casi siempre a su éxito y se mide por la
cantidad de empleados que dispone.
• El tamaño de la organización depende de su
evolución. Conocido como el ciclo de vida.
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DO y el Tamaño y Ciclo de Vida
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Diseño Organizacional y el Tamaño de Empresa
• El diseño de empresas pequeñas es
influenciado directamente por la tecnología
de operaciones de su ventaja competitiva.
Ejm.
• Por otro lado, el diseño de las grandes
empresas, tienen muchas tecnologías de
operaciones con una variedad más amplia de
unidades especializadas. EjmGoogle.
Diseño Organizacional
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Diseño Organizacional y Entorno
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DO y el Ambiente Externo o Entorno
• Las organizaciones no viven en el vacío. No
son autosuficientes ni autónomas. Se define
ambiente externo o entorno como todo
aquello que está fuera de la propia
organización.
• Por ello, el entorno es vasto, inmenso,
complejo, cambiante y desafiante. Produce
incertidumbre en la organización.
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Diseño Organizacional y Entorno
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DO y el Ambiente Externo o Entorno
• La incertidumbre no reside en el ambiente, es
decir no esta ahí fisicamente, sino en la
percepción de las personas que dirigen o trabajan
en las organizaciones.
• El ambiente no sólo está compuesto por otras
organizaciones (la competencia), sino por un
conjunto de fuerzas y variables que interactúan
(económicas, tecnológicas, culturales, jurídicas,
políticas y demográficas)
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Diseño Organizacional y Entorno
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DO y el Ambiente Externo o Entorno
• La organización percibe su entorno
subjetivamente de acuerdo con sus expectativas,
experiencias, problemas, convicciones, y
motivaciones.
• Cada organización percibe e interpreta el entorno
de forma propia o peculiar.
• Esto significa que un mismo ambiente puede ser
percibido e interpretado en forma diferente por 2
o más organizaciones. EjemTottus y Plaza Vea.
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DO y el Ambiente Externo o Entorno
• La percepción depende mucho de que cada
organización considere relevante su ambiente.
Como el ambiente no es estático ni fijo, sino
dinámico y cambiante, las organziaciones son
informadas de las variaciones que ocurren.
• Por ello, la percepción del ambiente se
relaciona con la forma de captar y tratar la
información externa considerada útil.
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Contexto Internacional
Sociedad
Organizaciones
Tecnología
Medio Ambiente
Sistema
Económico
Sistema
Político
Sistema
Sociocultural
Sistema
Jurídico Legal
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Contexto Internacional
Organizaciones
Tecnología
Medio Ambiente
Sistema
Económico
Sistema
Político
Sistema
Sociocultural
Sistema
Jurídico Legal
Proveedeores
Clientes
C
o
m
p
e
t
e
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c
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a
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s
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La Organización Empresarial
• Las organizaciones y el contexto o el entorno:
• Microentorno:
a) Los Clientes.
b) Los Proveedores.,
c) La Competencia.
d) La Comunidad o el mercado.
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La Organización Empresarial
• Las organizaciones y el contexto o el entorno:
• Macroentorno:
a) El sistema social.
b) El sistema económico.
c) El sistema cultural.
d) El sistema político.
e) El sistema jurídico legal.
f) El ambiente tecnológico.
g) Relaciones internacionales
h) El sistema global.
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ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO EN
INTERACCION CON EL AMBIENTE
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PROCESO DE GLOBALIZACION Y SU COMPLEJIDAD
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UNIDAD 2: DISEÑO Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
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Diseño Organizacional y Criterios
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Criterios para el DO.
• El DO depende de ciertas dimensiones o criterios
que señalan el arreglo adecuado:
Formalización
Centralización
Jerarquía de autoridad
Amplitud de control (amplitud de mando)
Especialización
División en Departamentos
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DIMENSIONES BÁSICAS DEL DO
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RELACION ENTRE LOS ELEMENTOS BÁSICOS DEL DO
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Modelos Mecánicos y Orgánicos de la Organización
El Modelo Mecánico:
• Se produce cuando las dimensiones básicas del DO
están muy acentuadas. También se le conoce como
modelo tradicional donde existe gran formalización,
centralización, jerarquía de autoridad,
especialización, y estandarización de los
procedimientos.
• La división en departamentos provoca que existan
verdaderos feudos en la organización.
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Modelos Mecánicos y Orgánicos de la Organización
El Modelo Mecánico:
• Su forma es piramidal, basada en departamentos y en
cargos, que es básicamente rígida e inflexible. Presenta
todas las características del modelo burocrático. Este
modelo predominó a lo largo del S.XX.
• Saca provecho de la estabilidad del entorno para
promover mayor eficiencia del diseño por medio de las
diversas dimensiones básicas o criterios.
• Como nada cambia…..
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Modelos Mecánicos y Orgánicos de la Organización
El Modelo Orgánico:
• Cuando las dimensiones básicas están poco acentuadas.
Aquí las organizaciones están adoptando para flexibilizar
y agilizar el CO.
• Existe poca formalización, centralización, jerarquía,
especialización, complejidad, y estandarización.
• Presenta forma circular basada en equipos provisionales
y multifuncionales, que es muy flexible y cambiante.
• Modelo adecuado para los tiempos de cambio y
competitividad de la era de la información.
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Modelos Mecánicos y Orgánicos de la Organización
El Modelo Orgánico:
• Se adapta a las condiciones cambiantes del entorno
para promover la eficacia del diseño, permitiendo un
alto grado de libertad a las personas,
descentralización de las decisiones, reducción
drástica de la jerarquía, delegación de autoridad, y
responsabilidad en las personas.
• Existe un enorme grado de flexibilidad y
adaptabilidad.
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COMPARACIÓN MODELO MECÁNICO Y ORGÁNICO
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Modelo Mecánico Modelo Orgánico
Estructura organizacional jerarquizada,
piramidal, centralizada y compleja
Estructura organizacional plana, horizontal
y simple
Departamentos funcionales y
especializados
Equipos autónomos y autosuficientes
Órganos definitivos y permanentes Equipos transitorios, efímeros
Cadenas de mando rígidas Cadenas de mando flexibles
Comunicación verticales y formales Comunicaciones informales y en redes
Cultura organizacional conservadora
basada en tradiciones, reglas y
procedimientos
Cultura organizacional innovadora, basada
en las ideas nuevas, la creatividad y la
innovación
Adopción continua de soluciones
rutinarias y estandarizadas
Adopción continua de nuevas soluciones
creativas y diferenciadas
Énfasis en los esquemas preestablecidos
de organización y en los métodos
Énfasis en el conocimiento y en la intuición
de las personas
Diseño Organizacional y Criterios
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Enfoque Jerárquico Tradicional vs Sistémico Procesos
Enfoque Jerárquico Tradicional:
• Gira en torno al control jerárquico y al flujo vertical
del trabajo. La naturaleza de la organización enfatiza
la administración centralizada en la cúpula, la
supervición personal y directa y las relaciones
verticales entre jefe y subordinado.
• Este enfoque se concentra en el jefe y no considera al
cliente, a los proveedores ni a los flujos horizontales
de los procesos de organización.
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Enfoque Jerárquico Tradicional vs Sistémico Procesos
Enfoque Sistémico Procesos:
• Se concentra en la visión de los procesos y, en
consecuencia, en la adaptación al cambio y el flujo
del trabajo en procesos horizontales. La naturaleza
de la organización hace incapié en el cliente, en los
procesos de decisión descentralizados y en las
relaciones horizontales.
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Jerárquico
Tradicional
Sistémico
Procesos
Enfoque En el jefe En el cliente
Relaciones Primarias Cadena de Mando Proveedor-Cliente
Orientación Jerarquía En los procesos
Procesos de
decisión
Centrado en la
dirección
Descentralizado a
todas las personas
Estilo administrativo Autoritario y
Autocrático
Participativo y
democrático
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ENFOQUE TRADICIONAL ORGANIZACIÓN VS SISTÉMICO
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Diseño Organizacional y Departamentalización
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Departamentalización
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• Según Hammer y Champy, en un entorno caracterizado por
rápidos cambios y una agresiva e intensa competencia, las
empresas requieren organizarse con estructuras
organizacionales flexibles que les permitan adaptarse de
forma rápida a los retos de este entorno dinámico.
•Gitman y Mc Daniel, en el nuevo ambiente de las
organizaciones, las estructuras organizacionales deben estar
diseñadas de modo que puedan responder de forma rápida
y adecuada a los nuevos retos de la competencia, los
clientes y el entorno real.
•Por ello, las organizaciones tendrán éxito a largo plazo en la
medida en que sean capaces de adaptarse a los cambios del
entorno.
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Factores que afectan a la estructura organizacional.
•Las estrategias que se definan en la planeación para el logro
de los objetivos. La estructura organizacional debe
adaptarse a la estrategia.
•El tamaño de la propia organización, ya que, a diferentes
tamaños, la empresa puede requerir diferentes estructuras.
•La disponibilidad y el uso de las TICs, tecnológicas de
información que afectan a la estructura.
•Los cambios en el entorno industrial o sectorial y en el
entorno nacional y global.
•Los mercados a los que atiende la organización y el tipo de
actividad que ésta realiza.
•El grado de calificación del personal de la organización.
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Diseño de la estructura organizacional.
•Se debe tener en cuenta la división y la especialización del
trabajo.
•Las jerarquías administrativas.
•Las líneas de autoridad o cadenas de mando.
•La amplitud del control.
•La centralización o la descentralización en el proceso de
toma de decisiones.
•La formalización de las relaciones, y de normas y
procedimientos en el trabajo.
•La departamentalización.
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Diseño Organizacional
Aspectos Constitutivos de la
Estructura Organizacional
Jerarquía
Administrativa
División y
Especialización Trabajo
Departamentalización
Relaciones y
Procedimientos
Centralización y
Descentralización
Amplitud de Control
•Naturaleza de la Tarea
•Ubicación de los trabajadores
•Capacidad de delegación
•Calificación, motivación y
compromiso de los trabajadores
•Grado de automatización de las
actividades
Líneas de autoridad y
mando
Autoridad de
comité
Autoridad de
staff
Autoridad de
línea
Tradicional Moderna
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Diseño de la estructura organizacional.
•División y la especialización del trabajo.
Administración General.
Producción de operaciones.
Mercadeo.
Contabilidad y Finanzas.
Desarrollo Humano.
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Diseño de la estructura organizacional.
•Jerarquías Administrativas.
Se refiere a los niveles jerárquicos que se establecen en las
organizaciones para su administración y la respectiva
relación de autoridad y toma de decisiones entre lo
diferentes niveles. Entre más niveles de autoridad se
establezcan en una organización, se dice que esta es más
jerarquica.
Las organizaciones necesitan definir explícitamente las
relaciones de reporte entre los niveles jerárquicos, de forma
tal que las personas que allí laboran sepan quiénes tienen la
responsabilidad de las diversas decisiones y operaciones.
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Diseño de la estructura organizacional.
•Líneas de autoridad o cadenas de mando.
Se entienden como las relaciones de autoridad y
dependencia que se establecen para las relaciones entre los
cargos de un nivel jerárquico y otro de menor nivel.
Toda persona en una organización depende de un jefe o
superior y por ende sólo recibe instrucciones de él y a él
reporta.
Las características de la autoridad
La autoridad concede los cargos y puestos no a las
personas en sí.
La autoridad debe ser obedecida por su legitimidad.
La autoridad legítima fluye desde la dirección hacia los
demás trabajadores.
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Diseño de la estructura organizacional.
•Autoridad de Línea.
Es la autoridad que se estructura y se ejerce en una
cadena de mando directa desde el nivel jerárquico superior
hacia uno inferior. Ejm. Director de Producción.
•Autoridad de Personal o Staff.
Se ejerce por competencias basadas en la experiencia que
usualmente se manifiestan como asesorías por parte de
expertos hacia directores de áreas. EjmAsesor Jurídico.
•Autoridad de Comité o de Equipo.
Es la autoridad que se otorga a los comités o equipos de
trabajo de las organizaciones.
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Diseño de la estructura organizacional.
•Amplitud de Control
Naturaleza de la tarea: A mayor complejidad, menor será
eñ área o la amplitud de control.
Ubicación de los trabajadores: Depende de número de
instalaciones que posee la organización.
Capacidad de delegación: La amplitud de control en las
organizaciones es directamente proporcional a la capacidad
de delegación que definen los directivos en relación con las
funciones de sus colaboradores.
Grado de calificación, motivación y compromiso de los
trabajadores.
Grado de automatización de las actividades de la
organización.
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Diseño de la estructura organizacional.
•Centralización y Descentralización.
Centralización la toma de decisiones se concentra en los
directivos de alto nivel. La delegación para la toma de
decisiones es muy limitada.
Descentralización la toma de decisiones se delega a los
diferentes niveles y áreas de la organización con el propósito
de facilitar a los trabajadores una mayor flexibilización y una
mayor participación en la definición de los objetivos.
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Departamentalización Funcional.
Ventajas.
 Recomendada para organizaciones con pocas líneas de
productos o servicios.
 Facilita la capacitación y desarrollo de habilidades de su
personal.
 Las personas de cada departamento se sienten
motivadas a perfeccionar sus habilidades y ascender en
la escala de jerarquías.
 Facilita la centralización en la toma de decisiones.
 Facilita la coordinación entre las personas de cada
departamento.
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Departamentalización Funcional.
Desventajas.
 Es de respuesta lenta a los cambios del entorno.
 Dificulta el logro de objetivos organizacionales por dar
prioridad a objetivos del área o funcionales. Cada
departamento se dedica a lo suyo.
 Dificulta la coordinación y la comunicación entre
departamentos, porque las personas de los
departamentos no interactúan o lo hacen muy poco.
 La especialización extrema puede llevar a la rutina.
 Dificulta la asignación de responsabilidades.
 Hace que se pierda la visión de conjunto.
 Se logra gerentes especialistas pero sin visión de
conjunto.
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Departamentalización Funcional
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Departamentalización por Productos
Ventajas.
 La responsabilidad de los objetivos y resultados recae en
las unidades de negocio o divisiones.
 Facilita la descentralización en la toma de decisiones.
 Facilita espacios para la creatividad y la innovación.
 Se ajusta a las organizaciones de gran tamaño y
diversificadas.
 Estimula la competencia entre las diferentes unidades de
negocio.
 Facilita la coordinación entre las áreas funcionales
 Logra excelente desarrollo de gerentes para cada unidad
de negocio.
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Departamentalización por Productos
Desventajas.
 Dificulta la coordinación entre las divisiones, líneas de
producto o unidades de negocio.
 Requiere duplicación de personal por áreas funcionales.
 Da preferencia a los objetivos de las unidades sobre los
objetivos de la organización.
 Dificulta la asignación de responsabilidades.
 Hace que se pierda la visión de conjunto.
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Departamentalización por Productos
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Departamentalización por Proceso
Ventajas.
 Facilita el uso de tecnología especializada y que se
cuente con personal competente.
 Facilita la descentralización de la toma de decisiones.
 Se simplifica la capacitación del personal.
 Permite alcanzar niveles de calidad en cada proceso.
 Facilita la coordinación entre las personas de cada fase.
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Departamentalización por Proceso
Desventajas.
 Dificulta la coordinación entre fases o etapas del proceso
productivo.
 Da preferencia a los objetivos de cada fase sobre los
objetivo organizacionales.
 La responsabilidad de los objetivos organizacionales
recae en la dirección general.
 Dificulta la visión de toda la organización a los cambios
del entorno.
 Puede dificultar la capacidad de respuesta de la
organización al entorno.
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Departamentalización por Proceso
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Departamentalización por Proyectos
Ventajas.
 La responsabilidad de los objetivos y sus resultados
recae en las direcciones de proyecto.
 Cada tipo de proyecto puede adaptarse de forma flexible
a las necesidades y espectativas de los clientes.
 Facilita la descentralización en la toma de decisiones.
 Facilita la capacitación del personal por proyecto.
 Facilita espacios para la creatividad e innovación por
cada tipo de proyecto.
 Estimula la competencia entre diferentes unidades de
proyecto.
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Departamentalización por Proyectos
Desventajas.
 Dificulta la coordinación entre las unidades de proyectos
en que se divide la organización.
 Requiere duplicación de personal por áreas funcionales
ya que cada tipo de proyecto tiene sus propios
especialistas.
 Da preferencia a los objetivos de cada proyectos sobre
los objetivos de la organización.
 Dificulta la asignación de responsabilidades frente a
situaciones del entorno.
 Hace que se pierda la visión de conjunto.
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Departamentalización por Proyectos
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Departamentalización por Clientes
Ventajas.
 Cada división puede adaptarse de forma flexible a las
necesidades y espectativas de los clientes o ususarios.
 Estimula la importancia del cliente y cuenta con una
cultura organizacional orientada al cliente.
 Facilita la capacitación del personal de la organización.
 Hace sentir a los clientes el interés de la organización.
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Departamentalización por Clientes
Desventajas.
 Dificulta la coordinación de operaciones entre demandas
contrapuestas a los clientes.
 Da preferencia a los objetivos de cada unidad sobre los
objetivos organizacionales.
 Hace que se pierda la visión de conjunto.
 Muchas veces se realizan grandes inversiones para
prestar un buen servicio y los resultados financieros no
son los óptimos.
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Diseño Organizacional
Departamentalización por Clientes
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Departamentalización Geográfica
Ventajas.
 Facilita la adaptación de la organización a las condiciones
y necesidades específicas de los clientes, la comunidad, y
la cultura de cada zona o región.
 La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados
recae en las plantas o sucursales de cada región o país.
 Cada planta se adapta a cada entorno geográfico.
 Facilita la descentralización en la toma de decisiones.
 Facilita espacios para la creatividad y la innovación en
cada planta o sucursal.
 Estimula la competencia entre las diferentes sucursales.
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Departamentalización Geográfica
Desventajas.
 Dificulta la coordinación entre las sucursales o plantas en
que se divide la organización.
 Requiere duplicación de personal por áreas funcionales,
ya que cada sucursal o planta tiene sus propios
especialistas.
 Da preferencia a los objetivos de cada sucursal sobre los
objetivos organizacionales generales.
 Puede que se pierda la visión de conjunto.
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Diseño Organizacional
Departamentalización por Geográfica
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Departamentalización Matricial
Ventajas.
 Se ajusta a las necesidades de organizaciones de tamaño
mediano, ya que les permite optimizar el uso de sus
recursos y capacidades integrando áreas funcionales con
la línea de producto.
 Facilita el trabajo en equipo entre las áreas funcionales y
las líneas de productos, las necesidades de los clientes,
las actividades de las sucursales, etc.
 Facilita la flexibilidad ante los cambios del entorno
externo.
 Facilita el equilibrio de autoridad y poder entre las áreas
funcionales.
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Departamentalización Matricial
Desventajas.
 Los trabajadores reciben autoridad dual, lo que puede
generarles tensión y confusión.
 Requieren excelentes habilidades interpersonales de las
personas de la organización para garantizar armonía.
 Puede incurrir en un derroche de tiempo en reuniones
de unos con otros, causando ineficiencia en la actividad
de la organización.
 Suele generar competencia entre las áreas funcionales y
las líneas de productos.
 Demanda altos grados de coordinación entre los
directivos.
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Diseño Organizacional
Departamentalización por Matricial
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Ejemplos de Departamentalización
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Departamentalización por Funciones
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Estructura Matricial
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Estructura Matricial por equipos
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Estructura Matricial por Red
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UNIDAD 3: INSTRUMENTOS NORMATIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN
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• Estatutos, reglamentos y manuales de
organización y funciones
• Elaboración de Manuales de Organización y
Funciones
• Ejemplos reales….
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Diseño Organizacional y Estatutos
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Manual de Procedimientos
Concepto
• Llamados también manual de operaciones o de
prácticas standard, son documentos de gestión
de uso diario que presentan en forma ordenada y
sistemática los pasos precisos a seguir para lograr
el trabajo de una unidad de acuerdo a métodos
previstos.
• Los manuales de procedimientos orientan el
cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitan
las alteraciones arbitrarias.
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Diseño Organizacional y Estatutos
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Manual de Procedimientos
Concepto
• Jurídicamente se sustenta en documentos de
gestión de orden superior tales como: el ROF,
el CAP, el PAP, el MOF.
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Diseño Organizacional y Estatutos
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Manual de Procedimientos
OBJETIVO
• Presentar una visión integral de cómo opera la
organización
• Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada
procedimiento.
• Precisar la responsabilidad operativa del personal en
cada unidad administrativa.
• Prestar apoyo logístico al TUPA con información del
tiempo que demora cada responsable en la realización
de sus actividades para determinar el costo real.
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Diseño Organizacional y Estatutos
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Manual de Procedimientos
Finalidad
• Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas
de trabajo y evitar las alteraciones arbitrarias .
• Facilitar las labores de inspección.
• Simplificar la determinación de responsabilidades.
• Enseñar el trabajo a los nuevos empleados.
• Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio
• Facilitar la elaboración de las guías de servicio al
ciudadano.
• Construir una base para el análisis.
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Diseño Organizacional y Estatutos
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Manual de Procedimientos
Aprobación
• Es competencia del titular de la organización y lo
realiza mediante la expedición de una resolución
de la mas alta jerarquía.
• En las organizaciones privadas la aprobación
corre a cargo del gerente general.
• En las unidades desconcentradas o
descentralizadas el responsable es el director o
gerente a cargo.
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Diseño Organizacional y Estatutos
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Manual de Procedimientos
Alcance
• Las regulaciones contenidas en cada uno de los procedimientos es
de uso y observancia obligatoria en todas las unidades de la
organización especialmente en aquellas responsables de realizar las
actividades o pasos del procedimiento específico.
Modificación y Actualización
• El procedimiento es de mejoramiento continuo, se realiza cuando
las necesidades lo requieran, como consecuencia de una acción
correctiva, o por política cuando menos una vez al año.
• La modificación o creación de nuevos procedimientos podrá
realizarse inmediatamente.
• Si las modificaciones fueran numerosas y constantes se sugiere
realizar un rediseño de todos los procedimientos, procesos y
servicios administrativos.
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Diseño Organizacional y Estatutos
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Estructura y redacción del MOF
OBJETIVO DEL MOF
• Describir las funciones principales de cada dependencia u órgano
delimitando la amplitud, naturaleza y campo de acción de la misma.
• Determinar los cargos dentro de la estructura orgánica y las
funciones que le competen.
• Precisar las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y
externas de la dependencia.
• Describir los procedimientos administrativos racionalizados.
• Proporciona información a los trabajadores sobre sus funciones y
ubicación dentro de la estructura general de la organización.
• Facilitar el proceso de inclusión al personal nuevo, su
adiestramiento y orientación del cargo al cual ha sido asignado.
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Diseño Organizacional y Estatutos
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Estructura y redacción del MOF
LIMITACION DEL MOF
• No es la solución a todos los problemas
administrativos, si bien constituyen un instrumento
que puede propiciarla.
• Si no se actualiza permanentemente, pierde vigencia.
• Su costo de confección y revisión puede ser oneroso.
• Los aspectos informales de la organización no se hallan
contenidos en él.
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Diseño Organizacional y Estatutos
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Estructura y redacción del MOF
FORMULACION DEL MOF
Se formula de acuerdo al Reglamento de
Organización y funciones y al Cuadro de
Asignación de Personal.
Comprende las siguientes etapas:
1.-Planeamiento
• En esta fase se determina lo siguiente:
• Propósitos del manual
• Usuarios del manual
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Diseño Organizacional y Estatutos
103
Estructura y redacción del MOF
 Designación del personal responsable de su elaboración
 Actividades a desarrollar, cronograma del trabajo
 Recursos materiales necesarios
 Establecer el método a utilizarse en la recolección de datos
y análisis de la misma.
 Se recopila información, de acuerdo al método fijado en la
fase del planeamiento. Puede ser la investigación
documental de archivos, entrevistas a los empleados y jefes
para obtener datos de las entrevistas y operaciones en que
intervienen; la observación directa, etc.
 Es recomendable emplear el método mixto, se usa la
encuesta, cuestionarios y la entrevista.
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Diseño Organizacional y Estatutos
104
Estructura y redacción del MOF
2.- Recopilación de la Información
3.- Estudio y Análisis
 Se procederá al estudio exhausto de la información obtenida para
establecer si se encuentra ambigüedades, contradicciones o
duplicidad al escribir tanto las funciones generales como
específicas. Este estudio puede enfocarse en dos formas:
 De los específico a lo general, es decir partiendo del análisis desde
el cargo como cédula básica del órgano, hasta llegar a establecer las
funciones generales que posibiliten el logro del objetivo
 De lo general a lo específico, es decir iniciando el análisis del
objetivo de la dependencia e ir desagregando en funciones
generales, funciones específicas de cada una de las unidades
estructurales, luego las actividades hasta llegar a las tareas cuyo
conjunto constituye el cargo.
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Diseño Organizacional y Estatutos
105
Estructura y redacción del MOF
REDACCION DEL MOF
• Una vez analizada la información y delimitados los campos de acción de las
unidades de orgánicas que integran la dependencia, se procederá a la redacción
del manual, de acuerdo al esquema recomendado.
Recomendaciones
 Utilizar lenguaje claro, sencillo, concreto y breve.
 Al describir las funciones se deberán emplear el infinitivo de los verbos al iniciar
cada párrafo:
 Revisar
 Redactar
 Supervisar
 Formular
 Mantener
 Organizar
 Etc.
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Diseño Organizacional y Estatutos
106
Estructura y redacción del MOF
REDACCION DEL PROYECTO
 Redactado el proyecto del manual, será presentado a la autoridad
superior de la dependencia descrita para que haga las correcciones
necesarias, lo revise y otorgue el visado al documento.
 Con la visación del Jefe de la Dependencia interesada y el V° B° de
la Oficina de Racionalización o Administración, se formulará en
coordinación con la oficina de Asesoría Jurídica la norma que lo
apruebe y lo ponga en vigencia de acuerdo a los niveles de
desconcentración de atribuciones.
• Revisión y Aprobación
• Presentación e Impresión
• Difusión
• Actualización
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Diseño Organizacional y Estatutos
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Planeamiento
Recopilación Información
Estudio y Análisis
Redacción
Revisión y Aprobación
Presentación e Impresión
Difusión
Actualización
Pasos para la elaboración del MOF
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UNIDAD 4: LA GESTIÓN POR PROCESOS
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Parte Laboratorio y Práctica
 Enfoque de la gestión por
procesos. Mapa general de
procesos de la organización
 La modelación de procesos,
diagramas, plantillas para levantar
información.
 Los flujogramas y el manual de
procedimientos
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