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¿Qué es estrategia? (El clásico de Michael Porter) Su competencia podrá implantar mejoras en su calidad y eficiencia, pero no será capaz de copiar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el elemento diferenciador de su compañía frente a las demás. En este documento clásico de Michael Porter, se responden muchas preguntas como !"uál es el prop#sito del posicionamiento estrat$gico% !En &u$ consiste la efecti'idad operacional% !Por &u$ el diseño de la estrategia se basa en la creaci#n de una posici#n (nica y de 'alor% )daptado de *+hat is Strategy%* por Michael Porter, -ar'ard .usiness /e'ie0 , 1o'. 2334 Resumen 5a cantidad de acti'idades in'olucradas en el diseño, producci#n, 'enta y distribuci#n de un producto o ser'icio, son elementos 'itales para la generaci#n de la 'entaja competiti'a. Entonces, la efecti'idad operacional significa ejecutarlas mejor &ue los demás 6 depende así, de su oportunidad, de su dependencia de pocos procesos, con un margen mínimo de defectos 6 para lograr la superioridad frente a la competencia. 5as compañías no pueden ignorar las 'entajas de la efecti'idad operacional, como las firmas japonesas &ue demostraron en los 78 y 98 con sus prácticas inno'adoras en la administraci#n de la calidad total y el mejoramiento continuo. Pero desde un punto de 'ista competiti'o, el problema de la efecti'idad operacional es &ue la mejor práctica es fácilmente imitada. "omo todos los competidores en la industria las adoptan, así la frontera de la producti'idad es el má:imo 'alor &ue una compañía puede obtener de la reducci#n de sus costos, dada por la mejor tecnología disponible, las habilidades y las t$cnicas de direcci#n 6 esto obliga a ser sobresaliente en la reducci#n de costos y a agregar un mayor 'alor por la inno'aci#n al mismo tiempo. ;al ni'el de competencia produce un ni'el de e'oluci#n en su efecti'idad operacional, pero esta mejora relati'a no es la diferencia. 5a homologaci#n de los procesos frente a su efecti'idad, gracias a la actitud de colaboraci#n entre las compañías, logra una mayor con'ergencia competiti'a. El prop#sito del posicionamiento estrat$gico es lograr la 'entaja competiti'a a tra'$s de mantener lo &ue diferencia de una compañía de otra. Esto es, emular diferentes acti'idades de la competencia o ejecutar acti'idades similares de manera diferente. Se describen tres principios cla'es &ue se deben obser'ar en el posicionamiento estrat$gico, son • 1 - La estrategia radica en la creación de una osición !nica " de #alor, &ue in'olucra la gesti#n de un conjunto de acti'idades significati'as. 5a posici#n estrat$gica emerge de tres fuentes distintas • Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes. • Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes. • Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado. • $ - La estrategia necesita de %uen &uicio ara cometir' es decir, diferenciar lo &ue no se debe hacer. )lgunas acti'idades son incompatibles< así, la meta de un área puede ser realizada solo a e:pensas de otra. • ( - La estrategia está inmersa en los rocesos de la coma)*a+ Esta sintonía se obtiene a tra'$s de la interacci#n de los procesos y la consolidaci#n de unos con otros. )justar la gesti#n de la 'entaja competiti'a y mantenerla cuando los procesos mutuamente buscan su sinergia en su interacci#n unos con otros, conlle'a a &ue la competencia no logre con facilidad imitarlos. 5os empleados necesitan el liderazgo sobre c#mo interiorizar la estrategia de posicionamiento. Este trabajo de análisis el cual identifica un grupo objeti'o de clientes y sus necesidades de ser'icio necesita de la disciplina, de la habilidad de establecer límites y de una comunicaci#n transparente. )sí claramente, la estrategia y el liderazgo están íntimamente relacionados. ,+ La e-ecti#idad oeracional no es estrategia Por más de dos d$cadas los gerentes han respaldado el desempeño organizacional con no'edosas reglas de juego. 5as compañías son cada 'ez más rápidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a los cambios del mercado, disponen de mejores m$todos de trabajo , subcontratan en forma agresi'a para mejorar su producti'idad y crean diferencias necesarias en sus productos y ser'icios para enfrentar y superar a la competencia. 5a obsesi#n del posicionamiento 6alguna 'ez el coraz#n de la estrategia, fue relegada por ser muy estático frente al dinamismo &ue demandan los mercados y frente a las nue'as tecnologías. "on nue'os dogmas, los ri'ales asimilan rápidamente, e incluso copian, cual&uier posici#n de mercado, asumiendo temporalmente una 'entaja competiti'a. El anterior paradigma se ha con'ertido en una riesgosa 'erdad &ue, desafortunadamente, conduce a medias a las empresas a una competiti'idad destructi'a. Es 'erdad &ue las barreras del mercado cada 'ez son más 'ulnerables frente a la fuerza de la globalizaci#n de los mismos mercados y tambi$n es cierto &ue los esfuerzos se concentran cada 'ez más en ser ligeros y recepti'os. Sin embargo, lo &ue hoy se llama hipercompetencia no es más &ue un falso paradigma de cambio en la manera de competir. 5a raíz de todo el problema está en la confusi#n del t$rmino efectividad operacional , EO con la estrategia. 5a b(s&ueda de mayor producti'idad, de calidad y de oportunidad, desarroll# algunas herramientas gerenciales entre las &ue están la administraci#n de la calidad total ;=M, el benchmar>ing, la competiti'idad basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering , el empoderamiento, e incluso, la reingeniería de los procesos. 5os resultados de la operaci#n mejoraron< sin embargo, la mayoría de las empresas no saben c#mo interpretarlos o cuantificarlos y, lo más importante, c#mo 'ol'erlas sostenibles. Es así como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las nue'as herramientas administrati'as tomaron el lugar de la estrategia, lle'ando a las empresas a perder sus posiciones de competencia. La e-ecti#idad oeracional. /ondición necesaria ero no su-iciente+ ;anto la efecti'idad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempeño &ue, en (ltimas, es la meta principal del cual&uier organizaci#n. Pero las dos (ltimas funcionan de manera distinta y con diferentes agendas. ?na compañía puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una diferenciaci#n &ue pueda mantener a largo plazo. @ebe conceder gran importancia a los consumidores o tiene &ue crear un 'alor comparati'o a menor precio< o realizar ambas. "onsecuentemente, las ganancias serán mayores al dar mayor 'alor agregado a cada unidad de producto con menores costos operati'os unitarios. 5as diferencias &ue hoy se presentan tanto en costos como en precios se deben a las m(ltiples acti'idades re&ueridas para crear, fabricar, 'ender y despachar los productos y ser'icios, sin dejar de mencionar los esfuerzos complementarios en mercadeo, capacitaci#n continua del personal e in'estigaci#n. 5os costos generales se obtienen a partir de la realizaci#n de las acti'idades mencionadas y los costos comparati'os menores se generan por la realizaci#n de las mismas acti'idades pero eficientemente. Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las acti'idades a realizar dentro de toda la competencia y no de manera aislada. 5a efecti'idad operacional significa desempeñar acti'idades similares a la competencia pero de mejor forma, e incluye la eficiencia pero no se limita a $sta. Más bien se refiere a diferentes acti'idades &ue permiten, a manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma producci#n. En contraste, la estrategia significa desarrollar acti'idades diferentes a las de la competencia o, en el peor de los casos, desarrollar acti'idades similares pero mejor y de forma diferente. 5as diferencias de la efecti'idad operacional entre las compañías son determinantes y algunas apro'echan más el conocimiento interno &ue otras al eliminar esfuerzos in(tiles, utilizar tecnologías de punta, o moti'ar mejor a sus colaboradores mientras administran adecuadamente sus acti'idades. 5o anterior afecta directamente los costos del posicionamiento. En la d$cada de los 98 la diferenciaci#n operacional lle'# a las organizaciones japonesas a estar en 'entaja competiti'a frente a la industria occidental, permiti$ndoles ofrecer simultáneamente bajos precios y alta calidad. Supongamos &ue e:iste la frontera de la producti'idad &ue es la suma de los mejores m$todos de trabajo conocidos. Entonces, cual&uier mejoramiento de la efecti'idad operacional ya sea en acti'idades de toda la organizaci#n, de grupo de personas, conduce irremediablemente a la organizaci#n hacia otra frontera de la producti'idad. @esafortunadamente, hacerlo s#lo se puede mediante un capital de trabajo, unos cambios de personal o con toda una nue'a administraci#n. 5a frontera de la producti'idad se hace cada 'ez más inalcanzable para la mayoría a medida &ue surgen nue'as tecnologías y m$todos de trabajo. "omputadores personales como los laptops, celulares, internet y programas de computadora como 5otus 1otes, redefinieron completamente la frontera. ?no de los cambios lo sufri# la fuerza de 'entas con su nue'a mo'ilidad Ala oficina 'irtualB sin perder contacto con la informaci#n y con la empresa, mejorando, sin duda, la producti'idad de toda la organizaci#n a la &ue pertenece. En la (ltima d$cada la preocupaci#n de la alta gerencia ha sido la de mejorar la efecti'idad operacional con programas como el ;=M , el outsourcing y con el nue'o concepto de la empresa 'irtual. @esafortunadamente e:iste un grado de dificultad para mejorar el funcionamiento de toda las acti'idades, dado su complejo grado de especializaci#n. ) medida &ue una empresa se acerca a la frontera de la producti'idad, usualmente mejoran simultáneamente algunas otras acti'idades. "omo ejemplo, tenemos las organizaciones occidentales &ue adoptaron los m$todos japoneses de la d$cada de los 98 y lograron reducciones significati'as en sus costos operacionales. El mejoramiento continuo de la efecti'idad operacional es necesario pero no suficiente y las empresas se dan cuenta &ue mantenerse por encima de la competencia es cada 'ez más difícil. 5a raz#n, es la masificaci#n de los m$todos de trabajo. 5as más inno'adoras y genuinas soluciones son las de más rápida difusi#n y uno de sus 'ehículos de transmisi#n es la consultoría e:terna. Ctra raz#n por la cual el s#lo mejoramiento de la efecti'idad operacional es insuficiente la encontramos en la gran utilizaci#n del benchmar>ing y del outsourcing, &ue masifica las acti'idades esenciales para liderar y hacer más difícil la creaci#n de nue'as competencias diferenciadoras. 5a nue'a ola de fusiones está de acuerdo con el conte:to del mejoramiento de la efecti'idad operacional y la consecuente ad&uisici#n de empresas ri'ales. 5as (nicas sobre'i'ientes son a&uellas &ue logran mantenerse con algunas diferencias, por más pe&ueñas &ue sean. "omo ya se indic#, la efecti'idad operacional reemplaz# a la estrategia entregando como resultado una menor capacidad de inno'aci#n, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo más gra'e, las presiones en los costos &ue reducen la in'ersi#n en el negocio a largo plazo. ,,+ La estrategia se %asa en rocesos e0clusi#os 5a estrategia competiti'a consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada ciertas acti'idades Ao procesosB &ue den al cliente una e:clusi'a combinaci#n de 'alor. "omo ejemplo podemos citar a South0est )irlines "ompany &ue ofrece itinerarios con bajas tarifas entre grandes ciudades y las ciudades de mediano tamaño. 5a aerolínea e'ita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre s#lo rutas de corta distancia, teniendo como usuarios a comerciantes, familias de clase media y estudiantes. Sus continuas ofertas de tarifas bajas atraen a pasajeros &ue de otra forma tendrían &ue 'iajar en autob(s o en auto. 5a mayoría de los gerentes describen su posicionamiento estrat$gico de acuerdo a su target como lo hace la aerolínea con su eslogan *)l ser'icio de los 'iajeros &ue buscan el precio y la con'eniencia*. Pero la 'erdadera esencia de la estrategia está en los procesos e:clusi'os &ue se realicen para &ue no se con'ierta la estrategia s#lo en un eslogan &ue no refuerza de ninguna manera el sentido de la competencia. El ser'icio de una aerolínea grande es transportar pasajeros desde y hacia cual&uier lugar, luego son compañías &ue tienen con'enios de cone:i#n a diferentes destinos en ciertos aeropuertos cla'es. Para atraer pasajeros con poder ad&uisiti'o, ofrecen clases de primera y de negocios, y a todos los pasajeros de 'uelos largos les tienen un ser'icio completo de atenci#n a bordo Acine, comidas, m(sica, re'ista, licores, tel$fonos celulares, etc.B. South0est se concentra en ofrecer tarifas cada 'ez más econ#micas con un ser'icio adecuado a bordo y un buen ni'el de mantenimientos de sus aerona'es. "on cortos períodos en plataforma A2D minutos en promedioB, la aerolínea puede realizar más 'uelos diarios utilizando un menor n(mero de a'iones .oeing 7E7. )demás, no ofrece comidas, ni cone:iones a otros destinos, ni sillas numeradas ni ser'icio de primera clase. ;ambi$n e'ita a los intermediarios al 'ender en forma directa sus pasajes en el aeropuerto por dispensadores. 5o &ue realiza South0est no podría hacerlo una aerolínea grande. El origen del osicionamiento estratégico 5as posiciones en la estrategia pro'ienen de tres fuentes diferentes. 5a primera, es &ue el posicionamiento puede basarse de un conjunto de ser'icios o productos. Es muy con'eniente para las empresas &ue pueden manejar adecuadamente productos (nicos con acti'idades e:clusi'as. 5lamemos a esto osicionamiento or #ariedad. El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de un grupo determinado de clientes. Esto se llama osicionamiento or necesidades. 5a tercera y (ltima clase de posicionamiento es a&uella &ue segmenta a los clientes &ue pueden ser atendidos con diferentes ser'icios. )un cuando sus necesidades son similares a las de otros clientes, los procesos para lograr su satisfacci#n son diferentes. Esto es un osicionamiento or acceso. El acercamiento al cliente puede ser debido a su localizaci#n geográfica o por cual&uier acti'idad &ue re&uiera acti'idades e:clusi'as para su ser'icio. Esta categoría de posicionamiento por acceso es la menos practicada y la &ue tiene más dificultades de interpretaci#n. "ual&uiera &ue sea la base por la 'ariedad, por la necesidad o por el acceso o incluso por la combinaci#n de los tres, el posicionamiento debe in'olucrar acti'idades &ue s#lo son propias de la empresa de forma e:clusi'a. ?na 'ez definido cuál es el posicionamiento, podemos entrar a responder cuál es la estrategia. Sencillamente es la creaci#n de un posicionamiento de 'alor (nico. Si s#lo e:istiera una posici#n ideal, no habría la necesidad de poseer la estrategia. 5a esencia del posicionamiento estrat$gico es la de escoger acti'idades diferentes de la competencia. ,,,+ 1n osicionamiento estratégico 2ue erdure re2uiere asumir determinaciones Elegir una posici#n de liderazgo no garantiza una 'entaja sostenible. Este nue'o posicionamiento cauti'a la imitaci#n de la competencia de dos maneras. En primer lugar, la competencia puede reposicionarse por sí sola. Es el caso de F.". Penney &ue dej# a un lado a Sears y se con'irti# en un mayorista más orientado hacia las tendencias predominantes de la moda. 5a segunda forma de imitaci#n es la adaptaci#n. ) tra'$s de ella la competencia toma como suya una posici#n e:itosa ajena sin dejar la &ue posee, asimilando nue'os ser'icios y tecnologías. Para &uien argumenta &ue cual&uier posicionamiento es imitable, el mercado de las aerolíneas es un perfecto caso de análisis. Podría decirse &ue cual&uier línea a$rea puede ofrecer los mismos planes &ue la competencia y ofrecer los mismos ser'icios en tierra y a bordo. "ontinental )irlines trat# de adaptar el e:itoso posicionamiento de South0est )irlines. Sin dejar de lado su ser'icio de aerolínea grande, "ontinental entr# en competencia con South0est para 'olar en rutas cortas entre ciudades secundarias, bautizando el ser'icio como "ontinental 5ite. Elimin# en esas rutas el ser'icio de primera clase y las comidas< increment# la frecuencia de 'uelos y redujo tarifas. Sin embargo por mantener su ser'icio similar, "ontinental sigui# trabajando con todos los mismos ser'icios adicionales. Pero una posici#n no es sostenible a menos &ue sea coherente con las demás. Esto sucede cuando las acti'idades son incompatibles. Esta modalidad, en resumen, significa &ue hay acti'idades &ue no necesitan de otras. ?na aerolínea puede ofrecer comidas a bordo, con pasajes más costosos y un ser'icio de espera en plataforma, o no ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias y mayores costos. Este liderazgo obliga a la selecci#n y mantenimiento de una posici#n, la cual es, además, su garantía para las imitaciones. 1eutrogena "orporation administra su posicionamiento por 'ariedad en concordancia con su eslogan sua'e con tu piel para un jab#n con Ph neutro. "on el apoyo de buenos comentarios especializados de dermat#logos, la estrategia de mercadeo de 1eutrogena le fa'orece una imagen de compañía farmac$utica más &ue un fabricante de artículos de cuidado personal. Su pauta publicitaria se encuentra en re'istas especializadas, posiciona su 'enta en droguerías fuera de promociones y patrocina conferencias e in'estigaciones científicas en su Gnstituto S>incare. 5a elaboraci#n de su jab#n es más compleja &ue la elaboraci#n de otras compañías, pero es parte del costo de su imagen. )l elegir esta imagen, 1eutrogena sacrifica el uso de fragancias y otros elementos para el cuidado de la piel en su jab#n. E'ita la 'enta en grandes cadenas, asume sus limitaciones en la 'enta y la complejidad en su fabricaci#n. "on esto, 1eutrogena crea una barrera con sus sacrificios &ue le garantiza y protege de imitaciones. Esta estrategia nace de tres circunstancias. 5a primera, se da por la inconsistencia entre la imagen y el renombre la compañía. En el caso del jab#n G'ory, su transformaci#n a un jab#n con la imagen m$dica de 1eutrogena sería casi imposible y le podría costar cientos de millones de d#lares. 5a segunda raz#n para identificar &u$ tipo de sacrificios se deben realizar, nace directamente de las acti'idades de la operaci#n. 5as diferentes alternati'as re&uieren de una nue'a configuraci#n del producto y consecuentemente una nue'a tecnología, lo mismo &ue una mano de obra y administraci#n más especializada. "ual&uiera &ue sea la estrategia, no se puede implementar de manera inmediata en cual&uier organizaci#n puesto &ue los nue'os cambios representan un costo significati'o. Sin embargo, el diseño de la estrategia puede ser más simple. Por lo general, cual&uier acti'idad pierde su capacidad de generar 'alor si está sobre diseñada. )nalizando el caso de una compañía de 'entas, &ue a(n cuando maneja una e:celente capacidad de atenci#n con sus clientes y a(n así, no logra tenerla con algunos, su capacidad de atenci#n se encuentra desapro'echada. Es así como la producti'idad de una acti'idad aumenta cuando su realizaci#n es homog$nea y no se permiten e:cepciones. )l final, las determinaciones estrat$gicas se generan por limitantes en la coordinaci#n y en el control interno. "uando un gerente decide competir, define sus prioridades. )&uellas organizaciones &ue tratan de hacer de todo y lograr todo para sus clientes, por lo general lle'an a sus empleados a confundirse al momento de decidir en el día a día. 5as determinaciones estrat$gicas obligan a tomar decisiones inno'adoras y definen nue'os grados de libertad para las acciones &ue una compañía puede tomar, e'itando las acciones repetiti'as dadas por la costumbre y por el 'alor asociado de su estatus &uo. En el caso de "ontinental 5ite, la empresa perdi# cientos de millones de d#lares y las directi'as sus cargos. 5a operaci#n de sus a'iones no logr# adaptarse a la nue'a estrategia, puesto &ue se atrasaban al cumplir con las rutas del ser'icio normal en los aeropuertos congestionados, generando mayores tiempos de mantenimiento. Su resultado fue, pasajeros molestos con el ser'icio tradicional y las agencias de 'iajes insatisfechas. "ontinental trat# de competir de dos maneras, al ofrecer rutas econ#micas y rutas con todos los ser'icios tanto en tierra como abordo. @ebido a un mal diseño de la operaci#n de estos procesos, la aerolínea no tu'o $:ito, algo &ue las compañías no pueden ob'iar es &ue la calidad no es gratuita. ?na fortaleza de South0est al respecto, es &ue diseñ# una estrategia alrededor de la comida, de las reser'as con sillas numeradas y por clase, con facilidades de cone:i#n a otros destinos no cubiertos por ellos. Es decir, no se preocup# por diseñar una estrategia mayor, para generar un mayor 'alor en sus clientes. Por lo general, los malos diseños de las estrategias entre calidad y precio dejan al descubierto las ineficiencias en la coordinaci#n y en la administraci#n, cuando hay un gran esfuerzo &ue no es eficaz. "uando una organizaci#n se acerca al límite de la producti'idad es por&ue de antemano asumi# determinaciones &ue lograron $:ito y desarrollaron el conocimiento colecti'o necesario, esto es el diseño de una estrategia adecuada. -onda Motor "ompany y ;oyota Motor "orporation despu$s de gozar de sus 'entajas en producti'idad, alcanzaron su límite pero el mercado se resisti# a los altos precios de sus autos. Es así como en 2.33D, -onda cambi# algunos pro'eedores de sus autopartes estadounidenses Apor ejemplo los frenos y las sillas traserasB para reducir los costos de los modelos "i'ic pensando &ue sus clientes no lo notarían. ;oyota trat# de 'ender en Estados ?nidos su modelo "orolla con defensas sin pintura y con sillas más econ#micas. 5os clientes identificaron la menor calidad y la demanda por este modelo cay#. )fortunadamente en la (ltima d$cada los gerentes &ue diseñaron mejor sus estrategias lograron una mejor efecti'idad operacional. En el futuro las compañías &ue no sean capaces de diseñar adecuada y con ingenio sus estrategias, tendrán &ue trabajar cada 'ez más duro para, al menos, conser'ar su posici#n en el mercado. 5a estrategia es diseñar un adecuado balance de la compañía para competir, escogiendo con acierto &u$ es lo &ue no debe hacerse ni lo &ue no debe ofrecerse al cliente. Sin este e&uilibrio no habría estrategia y, entonces, cual&uier buena idea sería inmediatamente replicada por la competencia. )sí, un buen desempeño depende e:clusi'amente de la efecti'idad operacional alcanzada por un proceso de madurez administrado. ,3+ El %uen %alance conduce a la #enta&a cometiti#a sosteni%le 5a oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la 'entaja de poder asumir la responsabilidad de escoger cuáles son las acti'idades para realizar< pero más importante a(n es integrarlas. Mientras la efecti'idad operacional consiste en lograr la e:celencia de las acti'idades indi'iduales, la estrategia consiste en balancear e integrar id#neamente sus esfuerzos con la e:periencia y la situaci#n de la compañía. 5a eficiencia del manejo del tiempo de sus a'iones en plataforma por parte de South0est es notable y esencial para lograr su posicionamiento por debajo del costo de los demás. Pero !c#mo lo logra% Parte de la respuesta la da el hecho por el cual su personal de abordo y de tierra mantiene una buena comunicaci#n y capacidad de adaptaci#n. Pero la mayor parte de la respuesta radica en c#mo South0est ejecuta otras acti'idades su manejo para economizar la comida a bordo, las sillas numeradas y no ofrecer facilidades para el transbordo de e&uipajes con otras aerolíneas en el aeropuerto, e'ita una gran cantidad de acti'idades &ue disminuyen su producti'idad. )demás, selecciona rutas y aeropuertos menos congestionados para sus .oeing 7E7. !"uál es la cla'e de su competiti'idad% !"uáles son sus factores cla'es para el $:ito% 5a respuesta es &ue todo lo &ue hace la aerolínea es un sistema integrado de acti'idades y no es una colecci#n de ellas. El $:ito radica en &ue todas las acti'idades engranan y se refuerzan unas con otras para crear, constantemente, un mayor 'alor econ#mico real. El manejo de lo adecuado, es una barrera para la imitaci#n al crear una cadena de acti'idades e:itosas difíciles de reproducir. El costo de una acti'idad se 'e disminuida por el apalancamiento de otra acti'idad. Es así como la integraci#n estrat$gica genera 'entaja competiti'a sostenible a largo plazo. 4ios de integraciones 5a importancia de la sinergia en las 'irtudes y deficiencias de la operaci#n es una de las primeras apro:imaciones en la definici#n de la estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha sido reemplazada. Más allá de un enfo&ue holístico de 'er a la organizaci#n como un todo, la administraci#n actualmente incorpora otros elementos igualmente importantes como los factores cla'es del $:ito, recursos críticos y elementos de competiti'idad. En consecuencia, el ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes más importantes &ue debe utilizarse para lograr estructurar lo &ue será la 'entaja competiti'a. 5a certeza en la definici#n de la estrategia es muy delicada por&ue las acti'idades y procesos se afectan mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de 'entas obtiene eficacia si la empresa maneja tecnología de punta y posee una buena red de soporte al cliente en el momento de la 'enta y en la post'enta. ?n proceso con altos estándares de producci#n opera mejor si está apoyado con un buen sistema de manejo de in'entarios, de planeaci#n y despacho &ue minimiza el in'entario de producto terminado, el cual a su 'ez se sustenta con una buena publicidad y un e&uipo de 'entas. Esta integraci#n es 'ital para la definici#n de la estrategia. 5a programaci#n de las acti'idades o tareas es algo &ue la mayoría de las organizaciones maneja rutinariamente, pero no para el caso de integraci#n de la estrategia con las acti'idades, el cual se deri'a de la definici#n de la generaci#n de 'alor. E:isten tres tipos de definici#n &ue no necesariamente son e:cluyentes entre sí. • El primero tiene &ue 'er con la consistencia entre las acti#idades " la de-inición de la estrategia, lo cual permite &ue sea alcanzable en los diferentes escenarios de la organizaci#n frente a sus clientes, empleados y socios de negocios. En el caso de Hanguard Iroup, todas las acti'idades se linean en una estrategia de bajos costos. 1o re&uiere de ejecuti'os con altos sueldos ni de consultores. 1o maneja publicidad alguna y los sueldos de sus empleados están dados por los márgenes e 'entas. • El segundo caso de definici#n de la estrategia ocurre cuando las acti#idades se re-uer5an unas con otras. En el ejemplo de 1eutrogena, la imagen de presentaci#n del producto no tiene &ue perder su empa&ue original Acomo sí sucede con otros jabones empacados con el nombre de un hotel, con'enci#n, etc.B cuando es utilizado por grandes cadenas hoteleras o e'entos. )llí una 'ez utilizado, por clientes o asistentes, $stos seguramente tratarán de buscarlo en las droguerías o consultarán, en el mejor de los casos con su m$dico personal. Esta es una forma como las acti'idades de mercadeo de dos organizaciones se refuerzan mutuamente sin necesidad de ele'ar los costos operati'os. Ctro ejemplo, .ic "orporation 'ende una línea de bolígrafos de bajo precio a grandes distribuidores. "on un posicionamiento por 'ariedad, .ic reafirma su bajo precio a tra'$s de una publicidad agresi'a. 5a compañía tiene una congruencia entre sus acti'idades &ue, incluso demandan &ue el diseño del producto sea pensado en funci#n de su planta de producci#n. Pero esta consistencia 'a más allá de la mera planeaci#n de las acti'idades. Por ejemplo, la fuerza de 'entas esta apoyada por las mejoras en el diseño de empa&ues más atracti'os y por su red en los almacenes de cadena, un manejo &ue .ic realiza con gran $:ito por encima de sus competidores. • Por (ltimo, la tercera definici#n de integraci#n 'a de la mano de lo &ue llamo la e0celencia or es-uer5o. ;he Iap, un distribuidor de ropa informal, considera como factor crítico de $:ito en su estrategia la disponibilidad de su ropa en sus puntos de 'enta. Ellos bien podrían mantener un gran in'entario en sus almacenes y abastecerlos ocasionalmente desde sus bodegas, disminuyendo sus costos de transporte de mercancía. Sin embargo, ;he Iap optimiz# sus procesos de abastecimiento y surte con sus distribuidores casi a diario, a partir de tres bodegas de alta circulaci#n. @e esta manera e'itan mantener grandes 'ol(menes de in'entario en sus almacenes. ;he Iap centra su estrategia de mercadeo en algunas prendas básicas con pocos colores, los cuales puede reno'ar hasta siete 'eces, mientras &ue la competencia lo hace tres o cuatro 'eces al año. )sí reduce los costos &ue obligan el cambio de ciclo de la moda con una respuesta oportuna en la reposici#n de las e:istencias en sus almacenes. 5a integraci#n de la informaci#n en un solo sistema de informaci#n entre las diferentes acti'idades de una organizaci#n para eliminar redundancias y esfuerzos en 'ano, es uno de los pilares de la optimizaci#n. Pero e:isten otros como el diseño del producto para disminuir o e'itar el ser'icio post'enta o &ue los pro'eedores sean los encargados de la capacitaci#n del personal in'olucrado para e'itar así el esfuerzo logístico de la organizaci#n. En cual&uiera de los tres casos, la integraci#n será el aspecto más rele'ante por encima del funcional o particular. 5a 'entaja competiti'a nace de un (nico sistema de acti'idades &ue apro'eche y comprometa los 'alores indi'iduales de cada acti'idad al ser'icio de la estrategia corporati'a. Para lograr este prop#sito es mejor la apro:imaci#n entorno a temas específicos como precios competiti'os, ser'icio personalizado o mejor calidad en la entrega del producto terminado. Son temas, &ue como una red se conectan con todas las acti'idades de la organizaci#n. La sinergia " la su%sistencia 5a armonía estrat$gica entre las acti'idades es fundamental no s#lo para lograr la 'entaja competiti'a sino para asegurar la sobre 'i'encia de la organizaci#n. Es muy difícil, sino imposible, &ue la competencia imite una buena combinaci#n en el diseño tecnol#gico, la calidad en la mano de obra, la eficiencia en los procesos de manufactura y la capacidad de gesti#n de la fuerza de 'entas. El posicionamiento basado en un sistema de acti'idades es más duradero &ue a&uel basado en acti'idades particulares. Miremos un ejemplo sencillo. 5a probabilidad de &ue la competencia logre la misma efecti'idad en una misma acti'idad es mínima. 5as probabilidades de alcanzar la eficiencia de todo un sistema &ue ha sido copiado se 'an reduciendo en la medida &ue se implementa. )&uellas empresas &ue entren en la moda de la imitaci#n tendrán &ue adecuar la mayoría de sus acti'idades< y aun&ue la empresa sea nue'a y no se obligue asumir nue'as estrategias, necesariamente deberá superar inmensas barreras &ue obligan la imitaci#n. Si una compañía basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el 'alor agregado dado por la combinaci#n de sus esfuerzos y habilidades de un segundo y tercer ni'el de procesos, garantizará de mejor manera su permanencia en el futuro. Estos se con'ierten en productos y ser'icios difíciles de imitar y aun&ue la competencia identifi&ue las relaciones importantes, tendrá gran dificultad en reproducirlas. Para lograr la armonía id#nea se re&uiere de una adecuada integraci#n en la toma de decisiones y acciones en todas las acti'idades por independientes &ue parezcan. ?n competidor &ue logre con su mayor esfuerzo imitar con $:ito una acti'idad, gana muy poco si no logra imitar todo el sistema de acti'idades< es más, su desempeño puede 'erse perjudicado. Es el caso de "ontinental 5ite al tratar de imitar a South0est. 1o debe ol'idarse lo natural en el diseño de la estrategia debido a la sinergia en el desempeño de las acti'idades, por &ue lo contrario, puede suceder al tratar de acti'ar el mejoramiento en una acti'idad y malograrlo, por su repercusi#n inmediata en las demás. "uando las acti'idades son complementarias, la imitaci#n por terceros de todo el sistema es casi imposible. 5as empresas con una e:celente eficiencia y producti'idad como es el caso de ;oys / ?s, son e:itosas mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es más recomendable para las empresas crear su propio posicionamiento &ue ser los segundos o terceros en una cadena de imitaci#n. 5os mejores sistemas de acti'idades son a&uellos &ue son difíciles de reproducir por su ele'ado n(mero de interrelaciones implícitas. )l analizar la estrategia en t$rminos de sistemas de acti'idades, se aclara el por&u$ las estructuras organizati'as, sus sistemas y sus procesos 'an de lo estrat$gico a lo específico. )sí, repensar la organizaci#n en funci#n de la estrategia, es la base para la permanencia en el futuro. Es importante aclarar &ue el horizonte para el posicionamiento estrat$gico debe ser al menos una d$cada. 5a continuidad y la disciplina permiten reforzar el desempeño de las acti'idades y fortalecer la identidad de la organizaci#n. "ontrariamente, los cambios continuos s#lo pro'ocan sobrecostos por la reconfiguraci#n del sistema de acti'idades en funci#n portafolio de productos y ser'icios. )demás, el riesgo de inconsistencia y discrepancias en la organizaci#n es cada 'ez más ele'ado. !=u$ es estrategia% )hora estamos en condiciones de responder esta pregunta. La estrategia consiste en lograr la me&or integración de todas las acti#idades de la Emresa+ El $:ito de la estrategia depende en hacer lo más consistente posible una serie de acti'idades e integrarlas, para asegurar su e:istencia a largo plazo. Entonces, la gesti#n es una tarea más simple al super'isar algunas funciones independientes, y la efecti'idad operati'a será el factor &ue determine el mayor 'alor agregado para la empresa. 3+ Redescu%riendo la estrategia El -racaso de la selección !Por &u$ la mayoría de las empresas fallan al definir una estrategia% !Por &u$ los gerentes e'itan tomar decisiones estrat$gicas% C habi$ndolas tomado en el pasado, !por &u$ las e'itan ahora% 5a definici#n de la estrategia nace de elementos e:ternos a la organizaci#n como cambios en la tecnología o en los hábitos de comportamiento del mercado o del consumidor. ?na buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una 'isi#n err#nea del mercado y de la competencia o por la imprudencia de crecer a cual&uier costo. Jltimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones frente a la complejidad de las acti'idades de la organizaci#n. Estos mismos gerentes deben tener claro &ue entre más lejos est$ su compañía de la frontera de la producti'idad, definir estrategias resulta nefasto. @esgraciadamente en el otro lado los gerentes &ue no re&uieren trabajar integralmente, piensan &ue serlo en el futuro sería un síntoma de debilidad. 5a obsesi#n de lograr la efecti'idad operati'a, ha lle'ado a los gerentes, a decidir bajo la presi#n del desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la imitaci#n de las mejores prácticas del mercado y de adoptar cual&uier nue'a tecnología por estar de moda. 5a tentaci#n reside en el proceso definido y de gran aplicaci#n. @esafortunadamente los gerentes sumidos en la b(s&ueda de una mejor efecti'idad operati'a se confunden con la gran cantidad de informaci#n acad$mica y de nue'os programas para mejorar la eficiencia, ellos están ol'idando la esencia de la estrategia. 5as compañías de alguna manera tambi$n e'itan tomar decisiones estrat$gicas por otras razones. )lgunos gerentes s#lo consideran como 'ital lograr la fle:ibilidad de su empresa para responder, err#neamente, a todas las necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de su canal de distribuci#n. )sí, la realidad organizacional está en contra de la estrategia. @efinirla representa asumir riesgos, luego por la incertidumbre es mejor no asumirlos y no perder &uienes fueron buenos directores frente a un error predecible. 5o mismo sucede con las buenas intenciones de los nue'os empleados &ue tratan de mejorar la efecti'idad operacional de su nue'a empresa. El so-isma del crecimiento Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de la organizaci#n y de su estrategia. Esta puede afectar el crecimiento, si al ser'ir a sus clientes con e:clusi'idad, abandona a otros creando un resentimiento y discriminaci#n. Por ejemplo, definir una estrategia en precios bajos puede afectar el comportamiento de los clientes, &ue son sensibles a estos cambios. 5os gerentes por lo general están tentados a tomar decisiones &ue permitan a sus compañías mejorar su posicionamiento y, en consecuencia, amplían sus portafolios de productos, crean nue'as presentaciones, reproducen las mejores prácticas y realizan nue'as ad&uisiciones. Por muchos años Maytag "orporation bas# el $:ito de su marca en sus famosas la'adoras, secadoras y la'aplatos. En ese sentido y bajo la presi#n del crecimiento del mercado, e:tendieron su línea de productos a los refrigeradores y otros e&uipos de cocina. ) la 'ez, ad&uiri# otras marcas como Fenn,)ir, -ard0ic> Sto'e, -oo'er, )dmiral y Magic "hief. 5as 'entas superaron los ?SK49L millones en 2.33L, pero su margen de utilidad baj# de 9M y 2NM en los 78 y los 98 a menos de 2M entre 2.393 y 2.33D. 5a reducci#n de costos puede superar lo anterior, pero los nue'os productos siguieron anclando la rentabilidad de Maytag. 1eutrogena cay# en la misma trampa en los inicios de los 38 al masificar la 'enta de sus productos a tra'$s de la cadena de tiendas +al,Mart. .ajo el nombre de 1eutrogena, la empresa cre# una 'ariedad de productos Achamp(s y desma&uilladoresB en los cuales no era líder y en donde tenía &ue afrontar la competencia de promociones y precios de una e:perimentada competencia. ?na b(s&ueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con la 'irtud y originalidad de la estrategia de una compañía. ;ratar de competir simultáneamente en diferentes frentes ocasiona la desmoti'aci#n de toda la organizaci#n. "ontinuamente los ri'ales en un mismo segmento del mercado tratan de superarse unos a otros hasta &ue el ciclo es roto y regresa al posicionamiento original de cada uno. El crecimiento " la renta%ilidad Muchas compañías despu$s de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su meta en el crecimiento. Es com(n &ue este cambio afecte las 'entajas competiti'as sobresalientes y reduce la sinergia. @e hecho, el crecimiento obligado es peligroso para mantener la estrategia. !"uáles son los caminos al crecimiento &ue mantienen y fortalecen la estrategia% Muchas 'eces se está más preocupado por profundizar en un posicionamiento estrat$gico &ue en comprometerse con $ste. ?na forma de e'itarlo es buscar ampliar la estrategia &ue soporta la e:istencia del sistema de acti'idades mediante la oferta de nue'os productos y ser'icios &ue la competencia encuentra difícil de imitar. En otras palabras, los gerentes deben preguntarse cuáles son las acti'idades o formas de competir menos costosas y más aceptables para sus organizaciones< pero hay &ue tener en cuenta las acti'idades complementarias &ue ya desarrollan con $:ito. Especializar su posicionamiento re&uiere hacer más e:clusi'as las acti'idades &ue desempeña una compañía, fortalecer la sinergia y difundir su estrategia entre sus clientes principales. "ual&uier adici#n mal realizada a la estrategia, puede afectar la subsistencia de la organizaci#n, para luego realizar con cuidado el proceso de crecimiento en funci#n del $:ito. 5a globalizaci#n de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al abrir oportunidades &ue se pueden manejar con la e:pansi#n de la identidad de una organizaci#n. @entro de este proceso, una empresa puede e'itar &ue la estrategia se afecte al reforzar puntualmente cada unidad de negocio con sus respecti'as marcas y acti'idades. Maytag "orporation por un lado se ha esforzado en la aplicaci#n de este m$todo al organizar en unidades independientes sus principales marcas, mientras por otro lado cre# una sombrilla protectora para toda la compañía, consistente en desarrollar acti'idades ínter funcionales de diseño, manufactura, distribuci#n y ser'icio al consumidor. Esto hace más difícil llegar al estándar. Si una unidad de negocio entra a competir en una posici#n con productos y ser'icios diferentes, el e'itar un conflicto con las demás acti'idades ínter funcional sería casi imposible. El rol del lidera5go El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional. "on tantas decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus cambios, se re&uiere de un líder &ue lle'e a buen t$rmino el proceso &ue en principio es de por si abstracto. En muchas compañías el liderazgo se ha con'ertido s#lo en realizar mejoramientos operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperaci#n. Pero el papel del líder debe ser otro la estrategia. )sí, se tiene &ue definir claramente el posicionamiento de la organizaci#n y trabajar en la integraci#n y la sinergia de sus procesos. El líder debe definir cuáles son los cambios &ue se re&uieren y cuales las necesidades de los clientes. @ebe orientar a los mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de decisiones y, si se re&uiere, aprender sobre las mismas. Pero tambi$n el liderazgo debe establecer los límites &ue no pueden ser traspasados por la organizaci#n, decidiendo cuál es el nicho de mercado en el &ue se trabajará y con cuáles productos y ser'icios se contará. Para lograrlo, el líder debe mantener una estricta disciplina y una e:celente comunicaci#n interna en el día a día. Mejorar la efecti'idad operacional es una responsabilidad de la administraci#n, pero no es necesariamente la estrategia. Si ambas se confunden, las directi'as deben lle'ar a sus organizaciones a una competiti'idad con'ergente en donde se mezclan la estrategia y la misma efecti'idad operati'a. Pero las agendas de cada una son diferentes. 5a operacional es una agenda para el mejoramiento en todas las partes donde no se presenten definiciones de estrategias. Gncluye cambios continuos y una mayor fle:ibilidad para lograr las mejores prácticas de trabajo. 5a agenda estrat$gica, por su parte, es el escenario para definir, con disciplina, el posicionamiento, la definici#n de la sinergia e introducir la colaboraci#n necesaria entre las áreas funcionales. 5o dinámico de la 'isi#n estrat$gica impide mirar estáticamente a la competencia. 5a organizaci#n debe continuamente retar sus logros en la producti'idad, para prepararse y ajustarse a los grandes cambios en el sector producti'o al &ue pertenece, así la gerencia debe cambiar y ajustar tambi$n su estrategia, pero debe hacerlo garantizando su 'entaja competiti'a ya ganada.