ANAC Analista

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G e s t o d e R e c u r s o s H u m a n o s
CONCEITOS E FERRAMENTAS DE GESTO
RECURSOS HUMANOS
INTRODUO
A sociedade brasileira vem se transformando no n-
timo de sua cultura. Consequentemente, crenas e valores
esto diferentes, um pouco em sua essncia, muito em sua
operacionalizao, e estaro mais ainda com o rpido passar
do tempo. claro que existe uma diferena sensvel na ve-
locidade dessas mutaes, em cada uma das vrias classes
sociais, em cada regio geogrca e tambm nos diversos
setores econmicos. Mas sua existncia inegvel.
A empresa, por ser um sistema social organizado, so-
fre intensamente o impacto de tais mudanas dos valores da
comunidade, na medida em que os seus recursos humanos
so indivduos da comunidade, e por mais socializados
que possam estar sendo por normas, rotinas, regulamentos
internos etc. apresentam no trabalho, nas relaes com as
cheas e com subordinados, sinais claros do novo sistema
de valores.
Eis o grande desao da moderna Gesto de Recursos
Humanos: lidar com os novos recursos humanos brasileiros.
E no um desao exclusivo da Gerncia de Recursos Hu-
manos, ou de Relaes Industriais, ou ainda outros nomes
que a rea possa ter em uma organizao.
O desao afeta todos os prossionais que atuam na orga-
nizao, todos aqueles que tm subordinados ou, ento, man-
tm intenso relacionamento funcional com grupos ou equipes
de pessoas. Na verdade, todo gerente um Gerente de Re-
cursos Humanos e, portanto, est comprometido com o desa-
o de analisar, entender, compreender e agir de forma ecien-
te e ecaz, junto aos Recursos Humanos da sua organizao.
Para enfrentar esse enorme desao, os prossionais
tm sua disposio no Brasil e no exterior um conjunto
de tcnicas, modelos e conceitos que evoluram muito nos
ltimos 20 anos, principalmente na ltima dcada, e que
moldaram uma nova Administrao de Recursos Humanos.
Ela sensivelmente cultural, no sentido de que deve ser
pertinente a um conjunto de crenas e valores de determi-
nada sociedade, no sendo to radicalmente universalista
como pregaram os clssicos Taylor e Fayol.
E por ser cultural, ela evoluiu, e evolui para uma
abordagem mais humanista, mais voltada para a realizao
dos indivduos e, por meio desta, para a consecuo dos ob-
jetivos das Organizaes. Nesta concepo, para estudar,
avaliar, entender e poder administrar os recursos humanos
vital o aprofundamento nas teorias e prticas de comporta-
mento organizacional. Por isso, temas como Motivao, Li-
derana, Democrati zao Organizacional, Comportamento
dos Grupos de Trabalho tornam-se bsicos para o moderno
administrador de Recursos Humanos.
Lembrando novamente que, por vivermos em um pas
em mutaes sucessivas, as empresas interagem com um
ambiente externo que se altera a cada dia. Torna-se necess-
rio dominar os conceitos e tcnicas de Anlise Organizacio-
nal e de Sistemas de informaes, como forma de poder ad-
ministrar as constantes e necessrias mudanas na Estrutura
Organizacional, nos Sistemas de Informaes, nos Sistemas
de Trabalho e, consequentemente, nas pessoas.
Entendemos assim o desao da gesto de recursos hu-
manos para tornar-se transparente na organizao. Qual
ento o papel do rgo de Recursos Humanos?
O rgo de Recursos Humanos o mentor da ao, o
elaborador de polticas, o orientador, o prestador de servios
especcos que facilitam a tarefa de cada gerente, supervisor
ou chefe.
Ao rgo de Recursos Humanos coube, em passado
no muito remoto, sob a denominao de Departamento de
Pessoal, a tarefa simples de admitir, registrar legalmente,
controlar as normas, punir e dispensar funcionrios. Uma
ao scalizadora e reguladora por excelncia.
Com a evoluo das tcnicas e prticas de Administra-
o, o advento da Escola de Relaes Humanas (1920, nos
EUA) e o grande aperfeioamento das teorias sobre Com-
portamento Organizacional, a ao da rea de Recursos Hu-
manos foi cando cada vez mais orientada para a atrao,
xao, remunerao, motivao, treinamento, desenvolvi-
mento e encaminhamento das pessoas.
As pessoas passaram a ser vistas como um recurso es-
tratgico e no apenas como um recurso operacional que
precisava ser tornado mais eciente. A eccia, que pres-
supe integrao e participao, passou a ser dominante. A
idia da eccia mais ampla do que a de ecincia e tomou
ADENDO
ANAC
ANALISTA
GESTO DE RECURSOS HUMANOS
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de assalto a Administrao. A ecincia foi a musa da ad-
ministrao cientca (clssica, mecnica). Saber fazer certo
as tarefas era o grande objetivo. Para isso, treinavam-se as
pessoas at a exausto.
Quando ser eciente passou a no ser suciente, pois
cresceu a necessidade de se saber o que era prioritrio fazer
ecientemente, nesse momento surgiu o conceito de ec-
cia: saber fazer certo as tarefas certas!
Analisemos bem este cenrio: de um lado as organi-
zaes procurando a eccia por meio da integrao, maior
participao, melhor nvel de informao e melhor qualida-
de de seu pessoal; de outro lado, no ambiente externo, con-
quistas sociais expressivas no Brasil do m da dcada de 70!
Democratizao, liberdade de expresso, sindicalismo ama-
durecido, valorizao da mo-de-obra especializada e outras.
Nesse momento, aquele Departamento de Pessoal que
evolura para um departamento orientado para pessoas (re-
crutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avalia-
o de desempenho, remunerao, benefcios) teve de am-
pliar-se para ser um verdadeiro Departamento de Recursos
Humanos, cuja ao precisava estar intrinsecamente atrelada
estratgia de negcios da empresa e atualizada com a rea-
lidade socioeconmica do ambiente externo.
Esse Departamento de Recursos Humanos o rgo
estratgico que instrumenta e orienta todos os executivos da
organizao em termos de tcnicas, sistemas e prticas de
administrao de pessoas, dentro de uma losoa nica.
A necessidade de que o Departamento de Recursos Hu-
manos possa agir sobre cada gerente, supervisor ou chefe,
orientando, inuenciando, coordenando e controlando as
polticas e prticas de gesto de recursos humanos, exigiu
daquele rgo uma evoluo tcnica sem precedentes nos
ltimos anos. Principalmente porque foi preciso utilizar v-
rias cincias psicologia, sociologia, pedagogia, poltica,
antropologia, losoa, comportamento organizacional etc.
para poder formar o arcabouo terico e o conjunto de
prticas que pudessem suportar o grande desao que lidar
com pessoas, compatibilizando seus objetivos com os obje-
tivos da organizao. E criar condies favorveis para que
elas possam desenvolver-se pessoal e prossionalmente, es-
tabelecendo compromissos mtuos e restituindo a conana
nas relaes Capital e Trabalho.
Esse o momento atual. Desaador, estimulante e abrin-
do espaos prossionais amplos para aqueles que tiverem a
humildade de desaprender para poder de novo aprender.
A Administrao de Recursos Humanos ARH fun-
ciona em um contexto de organizaes e de pessoas. Admi-
nistrar pessoas signica lidar com pessoas que participam
de organizaes. Mais do que isto, signica administrar os
demais recursos com as pessoas. Assim, organizaes e pes-
soas constituem a base fundamental em que funciona a Ad-
ministrao de Recursos Humanos.
A administrao de recursos humanos surgiu dos pri-
meiros estudos das relaes industriais no incio do sculo
XX, com o advento da Revoluo Industrial, onde foram
surgindo estudos cada vez mais profundos sobre o ser hu-
mano nas organizaes. Nos Estados Unidos, surgiu a ARH
no perodo da 2 Grande Guerra Mundial e no Brasil, a partir
do nal da dcada de 70.
A Administrao de Recursos humanos entendida
como uma responsabilidade de linha (de cada chea) e uma
funo de staff (do setor de pessoal): administrar pessoas
no responsabilidade exclusiva dos chefes (superior hie-
rrquico) com relao aos subordinados (inferior hierr-
quico), responsabilidade de todos, inclusive do Setor de
Pessoal (staff.)
No confunda Setor de Pessoal (S.R.H) com a Admi-
nistrao de Recursos Humanos (A..R.H.). O primeiro o
setor destacado no organograma (visto a seguir) que presta
assessoria (staff) tanto para superiores, quanto para subor-
dinados; o ltimo (A.R.H.) envolve tanto o S.R.H. quanto
as cheas, da o conceito: Administrar recursos humanos
(pessoas) responsabilidade de todos (assessoria e linha).
Diretoria
Administrao
Financeira
Administrao
de Material
Setor de Relaes
Pblicas
Recursos Humanos
Assessoria (staff)
Logo:
A Administrao de Recursos Humanos uma
responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em
relao a seus subordinados.
A Administrao de Pessoal uma funo de asses-
soria, isto , um rgo que estabelece as normas
e critrios relacionados com a administrao de
pessoas e que executa atividades especializadas
relacionadas com o pessoal. Assim, cada chefe
administra seus subordinados de acordo com as
normas e critrios estabelecidos pelo rgo de
Administrao de Pessoal.
Mas de onde vem o termo Gesto de Pessoas?
Gesto de Pessoas foi adotado, nos ltimos anos, por
algumas empresas para substituir termos como administra-
o de pessoal e administrao de recursos humanos. Diver-
sas e novas terminologias esto presentes atualmente para
representar a maneira pela qual as empresas gerenciam as
suas relaes de trabalho. Dentre essas, destacam-se ter-
minologias como: Gesto do Capital Humano, Gesto de
Talentos, Gesto do Capital Intelectual, Gesto dos Ativos
Humanos, Gesto de Pessoas, entre outros.
Nos ltimos anos, a rea de Gesto de Pessoas foi in-
uenciada pelos aspectos sociais, econmicos e polticos de
cada momento histrico. No entanto, o processo de evolu-
o, ora mais intenso, ora mais lento, deveu-se diretamente
s seguintes variveis: forte desenvolvimento econmico
e tecnolgico, experincias e doutrinas humanistas, acirra-
mento das relaes de trabalho.
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Alm dos fatores acima apresentados, tambm contri-
buram para o surgimento da Gesto de Pessoas nas organi-
zaes: o desenvolvimento do capital e a industrializao,
a organizao do trabalho, as vrias teorias organizacionais
que surgiram neste perodo e as diferentes estruturas orga-
nizacionais adotadas pelas empresas, em geral, no decorrer
deste processo de evoluo.
Mas o que vem a ser Gesto de Pessoas? Gesto de Pes-
soas um ramo especializado da Cincia da Administrao
que contempla todas as aes empreendidas por uma organi-
zao, com o objetivo de integrar o colaborador no contexto
da organizao e aumentar sua produtividade.
Mas repare bem! A palavra integrao no se refe-
re somente ao momento em que o colaborador ingressa na
empresa, mas sim a todo o perodo em que atua na mes-
ma. J o termo produtividade indica que a contratao
de novos prossionais deve-se necessidade de gerar maior
produtividade e, consequentemente, maiores resultados para
a empresa.
Para Milioni (2002), Gesto de Pessoas pode ser de-
nida como: (...) conjunto de estratgias, tcnicas e pro-
cedimentos focados na mobilizao de talentos, potenciais,
experincias e competncias do quadro de colaboradores
de uma organizao, bem como a gesto e a operacionali-
zao das normas internas e legais incidentes. Veja como
na denio de Milioni o foco outro. A nfase dada aos
esforos da organizao no sentido de aproveitar e explo-
rar o potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que cada prossional possui, e no
na produtividade em si. Observe quando o autor se refere
operacionalizao das normas internas e legais, ele est se
referindo parte burocrtica da rea da Gesto de Pessoas,
ou seja, o cumprimento de todos os procedimentos previs-
tos na CLT e legislao complementar. Logo, a atividade
de Gesto de Pessoas engloba os direitos trabalhistas dos
empregados, mas seu campo de atuao vai muito alm da
parte burocrtica.
De forma mais moderna Gesto de Pessoas consiste
na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcan-
ce dos objetivos organizacionais. Nesse contexto, o mobi-
lizar representa todas as estratgias que visam gerar:
Comprometimento;
Motivao;
Entusiasmo.
Anal, no ambiente organizacional nada acontece sem
as pessoas, isto , no existe empresa sem pessoas. Se-
gundo Roberto Shinyashiki, escritor e consultor, a tecnolo-
gia importante, mas apenas garante que a empresa no vai
car para trs; quem levar a empresa para frente, rumo ao
futuro, sero as pessoas.
Partindo dessa premissa, podemos concluir que a or-
ganizao deve buscar o desenvolvimento de competncias
individuais para que estas migrem para o contexto organiza-
cional e passem a constituir competncias organizacionais.
No entanto, isto possvel se a organizao por meio da rea
de Gesto de Pessoas e de seus lderes for capaz de criar um
ambiente de trabalho desaador, estimulante, que agregue
valor s pessoas e, consequentemente, organizao. As-
sim, a Gesto de Pessoas requer parceira e no confronto.
Parceria medida em que a organizao procura atender os
interesses e os objetivos dos colaboradores e estes estejam
comprometidos e voltados ao alcance dos objetivos orga-
nizacionais, representados pelos acionistas, proprietrios,
investidores etc.
As organizaes vm passando por grandes transfor-
maes em funo de presses que recebem tanto do con-
texto organizacional externo como do contexto interno. As
mudanas que passam as organizaes no esto limitadas
s suas estruturas organizacionais formais, aos seus produ-
tos, servios ou mercados. Afetam, principalmente, os pa-
dres comportamentais ou culturais e os padres polticos
ou relaes internas e externas de poder.
As presses relativas ao contexto externo tm sido bas-
tante estudadas, enquanto as relativas ao contexto interno
no tm sido ainda objeto de grande aprofundamento (DU-
TRA, 2002). Quanto ao contexto externo, podem-se desta-
car como presses que impactam nas organizaes os se-
guintes aspectos:
Globalizao;
Turbulncia do ambiente;
Produtos e servios de alto valor agregado;
Novas arquiteturas organizacionais e de negcios.
Estas presses exigem respostas das organizaes, tais
como: exibilidade, agilidade, gerenciamento ecaz da ca-
deia de valor, comprometimento de seus colaboradores.
J no contexto interno, as presses esto voltadas a as-
pectos como maior autonomia e liberdade para os colabora-
dores desenvolverem suas atividades, maior grau de desen-
volvimento das pessoas, por meio de processos permanentes
de aprendizagem e desenvolvimento prossional sustentado
nas novas capacidades e competncias que a organizao
necessita para alcanar seus objetivos.
Tendo em vista este processo de mudana, o perl dos
gestores transforma-se de maneira radical, passando de um
perl obediente e disciplinado para um perl autnomo e
empreendedor, que visa a migrao de estratgia de controle
dos funcionrios para estratgias que levam ao comprometi-
mento, a partir da participao e do reconhecimento.
As empresas passam a depender cada vez mais do grau
de envolvimento e de comprometimento de seus colabora-
dores com os objetivos estratgicos e de negcios.
Esse envolvimento e comprometimento so vitais para:
Aumentar o nvel de produtividade e qualidade de
seus produtos;
Atingir agilidade na aquisio e internalizao de
novas tecnologias;
Gerar rpida aquisio de capacidades e competn-
cias organizacionais;
Garantir maior exibilidade nos processos de
mudana organizacional, face s variveis internas
e externas;
Alcanar maior agilidade para atender as demandas
internas e externas.
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Observe que o alcance do envolvimento e comprome-
timento no se d com um discurso bonito e bem prepa-
rado sobre os objetivos econmicos e sociais ou sobre a
importncia da empresa, nem ocorre com a as polticas
relacionadas com salrios, benefcios ou facilidades, mas
pelo atendimento concreto das expectativas e necessidades
dos objetivos individuais de seus colaboradores.
Assim, caso o colaborador no verique vantagens
concretas para si mesmo, no presente e no futuro, na relao
de trabalho que mantm com a empresa, ele dicilmente ir
comprometer-se.
O fato das empresas serem obrigadas a observar, com
maior preciso, o conjunto de expectativas e necessidades
das pessoas, fez com que surgissem as presses do contexto
interno, ou seja, de dentro da prpria organizao.
As empresas, de forma geral, tm grande diculdade
para denir com clareza o que esperam das pessoas, e di-
culdades ainda maiores para denir os horizontes prossio-
nais que podem oferecer.
O grande desao que o contexto atual e futuro impem
s empresas criar condies para que as pessoas alcancem
suas expectativas de desenvolvimento, realizao e reconhe-
cimento.
Quanto mais conscientes de si mesmas estiverem, mais
exigiro transparncia por parte da empresa, e esses aspectos
se tornaro fatores crticos para a sustentao da competio
e manuteno de diferenciais competitivos.
FUNO DA REA DE GESTO DE PESSOAS:
ATRIBUIES BSICAS E OBJETIVOS, POLTICAS

Segundo Chiavenato (1999, p. 37), face s grandes
transformaes no mundo organizacional, a rea de Gesto
de Pessoas, por meio de seus prossionais, dever assumir
novos papis.
Observe no quadro a seguir como se pode dar a trans-
formao dos novos tipos de papis face s mudanas orga-
nizacionais da rea de Gesto de Pessoas.
De Para
Operacional e burocrtico
Policiamento e controle
Curto prazo e imediatismo
Administrativo
Foco na funo
Foco interno e introvertido
Reativo e solucionador de
problemas
Foco na atividade e nos meios
Estratgico
Parceria e compromisso
Longo prazo
Consultivo
Foco no negcio
Foco externo e no cliente
Proativo e preventivo
Foco nos resultados e nos ns
A atuao estratgica da rea de Gesto de Pessoas
implica no desenvolvimento de atividades mltiplas e mais
complexas, que tm como nfase contribuir para agregar
valor empresa e no somente dar apoio s demais reas.
Trata-se de uma atuao que deve estar voltada a mdio e
longo prazo e no somente na busca de respostas e resulta-
dos pouco consistentes.
Como atuar estrategicamente na Gesto de Pessoas?
Esta nova forma de atuao deve ser sistmica, integradora e
estar voltada ao atendimento das seguintes premissas:
Uma nova viso integrada do colaborador, do traba-
lho e da empresa;
Uma estrutura organizacional plana, enxuta, de pou-
cos nveis hierrquicos;
Atendimento do usurio interno e externo, e, se pos-
svel encant-lo;
Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas am-
bientais;
Uma viso voltada para o futuro e para o destino da
empresa e das pessoas;
Criao e agregao de valor s pessoas, empresa
e ao cliente;
A busca de uma administrao participativa e basea-
da em equipes;
A busca de agilidade, exibilidade, dinamismo e
proatividade;
O compromisso com a qualidade e com a excelncia
dos servios;
A busca da inovao e da criatividade.
Segundo Ulrich (1998), a Gesto de Pessoas, por meio
de seus prossionais, precisa desenvolver e aplicar trs no-
vas capacidades:
a) Criar clareza estratgica;
b) Fazer com que as mudanas aconteam;
c) Criar capital intelectual.
Estas capacidades representam os resultados a serem
produzidos a mdio e longo prazo. Veja em detalhes como
elas se conguram.
a) Criar clareza estratgica
Trata-se do processo de disseminao na organizao,
em todos os seus nveis, dos objetivos, estratgias e me-
tas xadas pela empresa para mdio e longo prazo. Obje-
tiva esclarecer a todos os colaboradores a misso, a viso
da empresa e dar cincia sobre o processo de planejamento
estratgico adotado. Ter clareza estratgica visa ainda criar
sinergia e fazer com que todos olhem na mesma direo,
demonstrando foco e convergncia de aes para o alcance
do que foi planejado. Uma organizao revela capacidade de
clareza estratgica quando sua estratgia enfatiza objetivos,
tanto a curto quanto a longo prazo, cria signicado para os
que esto dentro e fora da empresa, traduz com ecincia
prticas organizacionais, estimula o comportamento do co-
laborador e diferencia a empresa para clientes e investidores.
Pode-se testar a clareza estratgica pedindo ao grupo de
colaboradores que identiquem como a empresa deseja ser
conhecida por seus melhores clientes. Quando as respostas
a essa pergunta so semelhantes, a empresa possui clareza
estratgica. Os prossionais de Gesto de Pessoas ao agirem
como parceiros estratgicos desempenham um grande papel
na criao de uma unidade estratgica.
Entende-se por competncia o conjunto de conheci-
mentos, habilidades e atitudes do colaborador, aplicados ao
ambiente de trabalho, aliado sua experincia. Comprome-
timento demonstra o grau desenvolvimento, de participao
com a empresa. Representa vestir a camisa, ter motivao.
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b) Fazer com que as mudanas aconteam (ser um
agente de mudana)
O ambiente para muitas empresas imprevisvel e
incontrolvel. Em vez de gastar enormes verbas para criar
estratgias que podem funcionar ou no nessas esferas ins-
tveis, as empresas alcanam bons resultados com a capa-
cidade de mudar rapidamente. Organizaes com essa ca-
pacidade demonstram velocidade, agilidade, exibilidade e
reduo do tempo de ciclo.
O que preciso para ser um agente de mudana?
Note bem que para que os prossionais de Gesto de Pesso-
as possam aprender a se tornar agentes de mudana, neces-
srio que desempenhem os seguintes papis:
Arquitetar mudanas a partir de um modelo, de uma
teoria que ajuda o prossional da rea a saber por
onde comear, como alavancar a mudana e como
transformar eventos em modelos de comportamentos;
Facilitar o processo de mudana alocando as pessoas
certas no lugar certo. Para isso, precisam aprender como
estimular os principais responsveis pelos processos
decisrios a se envolver em um projeto de mudana;
como gerenciar e aprender com a experincia e desen-
cadear os eventos que iro sustentar a mudana.
Desenvolver um novo projeto para os sistemas
(prticas) de Gesto de Pessoas que seja coerente
com a mudana;
Praticar em sua rea (Gesto de Pessoas) as funes
e as prticas que recomendam a terceiros.
c) Criar capital intelectual (ser um defensor dos co-
laboradores)
Todo dirigente reconhece que o capital intelectual
importante. O desao est em descobrir o que ele e como
aument-lo. Um trabalho recente examina o conceito de ma-
neira simples, mensurvel e til. Ou seja, Capital intelectu-
al = competncia x comprometimento. Observe o quadro a
seguir:
COMPETNCIA COMPROMETIMENTO
Entende-se por competncia
o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes do cola-
borador, aplicados ao ambiente
de trabalho, aliado sua expe-
rincia.
Comprometimento repre-
senta vestir a
camisa, ter motivao. De-
monstra o grau de
envolvimento, de participa-
o com a empresa.
Logo, O capital intelectual requer tanto competncia
como comprometimento.
Os prossionais de Gesto de Pessoas que aumentam a
competncia e o comprometimento formam capital intelec-
tual, e ao faz-lo, tornam-se defensores dos colaboradores
por estarem preocupados pela maneira como a empresa pode
satisfazer suas necessidades.
Esses prossionais se esforam para desenvolver prti-
cas para gerar maior nvel de competncia de acordo com as
requeridas pela organizao, investem em prticas de Ges-
to de Pessoas para aumentar o comprometimento, a partici-
pao e o envolvimento dos colaboradores.
Tambm monitoram se as polticas e prticas organiza-
cionais ajudam ou bloqueiam o crescimento do colaborador.
Quando identicam que uma prtica impede que o colabora-
dor adquira competncia ou comprometimento, eles contes-
tam e propem mudanas.
A Administrao de Pessoal est preocupada basica-
mente com a qualidade das pessoas que compe uma empre-
sa e com a qualidade de vida das pessoas dentro da empresa.
Os objetivos da Administrao de pessoas derivam dos
objetivos da organizao inteira.
Basicamente, os objetivos da Administrao ou da
Gesto de pessoas so:
Criar, manter e desenvolver um contingente de re-
cursos humanos, com habilidade para realizar os ob-
jetivos da organizao;
Criar, manter e desenvolver condies organiza-
cionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao
plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos
individuais; e alcanar ecincia e eccia com os
recursos humanos disponveis de forma a proporcio-
nar ajustamento entre os objetivos da empresa e os
objetivos pessoais dos empregados;
Proporcionar a empresa os recursos humanos mais
adequados ao seu funcionamento e as suas opera-
es, de forma que os recursos humanos possam
contribuir para a organizao alcanar seus objeti-
vos e realizar sua misso;
Proporcionar boas condies de trabalho e remune-
rao;
Proporcionar organizao empregados bem treina-
dos e bem motivados de forma que permaneam na
organizao;
Proporcionar competitividade organizao;
Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos em-
pregados no trabalho;
Desenvolver e manter Qualidade de Vida no Traba-
lho;
Manter polticas ticas e comportamento socialmen-
te responsvel.
As Funes Principais da Gesto de pessoas podem
ser assim descritas:
Suprir a empresa dos recursos humanos por meio de
recrutamento e seleo de pessoal;
Desenvolver na empresa os recursos humanos com
potencial por meio do treinamento e desenvolvimen-
to de pessoal.
O que vem a ser poltica de recursos humanos?
Em funo da racionalidade organizacional, da loso-
a e cultura organizacional surgem as polticas. Polticas
so regras estabelecidas para governar funes e assegurar
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que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos
desejados. Constituem orientao administrativa para impe-
dir que empregados desempenhem funes indesejveis ou
ponham em risco o sucesso de funes especcas. Assim,
polticas so guias para ao. Servem para prover respostas
s questes ou aos problemas que podem ocorrer com cer-
ta frequncia, fazendo com que os subordinados procurem,
desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento
ou soluo de cada caso.
As polticas de recursos humanos referem-se s manei-
ras pelas quais a organizao pretende lidar com seus mem-
bros e por intermdio deles atingir os objetivos organiza-
cionais, permitindo condies para o alcance de objetivos
individuais. Variam enormemente conforme a organizao.
Cada organizao desenvolve a poltica de recursos hu-
manos mais adequada sua losoa e s suas necessidades.
A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o
que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos:
MOTIVAO
Motivao na contemporaneidade das empresas
No podemos deixar de falar sobre a pirmide de Mas-
low quando falamos de motivao em empresas. Ele teve sua
pirmide transformada, analisada e criticada, mas os concei-
tos nela embutidos continuaram intactos. A partir de sua pir-
mide, muitos autores reescreveram as necessidades humanas,
reeditaram-na, porm as cinco necessidades continuam in-
tocveis: necessidades siolgicas, de segurana, social, de
estima e de auto-realizao. Observe a gura abaixo:
NECESSIDADE DE AUTO-AVALIAO
NECESSIDADE DE ESTIMA
NECESSIDADES SOCIAIS
NECESSIDADES DE
SEGURANA
NECESSIDADES
FISIOLGICAS
(AUTO-DESENVOLVIMENTO, CRIATIVIDADE E
AUTO-EXPRESSO)
(AUTO-DESENVOLVIMENTO,
INDEPENDNCIA, REPUTAO ETC)
(ACEITAO, AMIZADE,
PERTENCER A UM GRUPO)
(PROTEO PRPRIA E
DA FAMLIA, ESTABILIDADE
NO LAR E NO TRABALHO)
(SOBREVIVNCIA,
ALIMENTAO,
ROUPA,MORADIA
E CONFORTO ETC)
Ainda hoje, muitas empresas equivocadamente acre-
ditam que apenas o salrio, atendendo s necessidades -
siolgicas e de segurana, necessrio para motivar um ser
humano cujo estado normal de existncia de insatisfao.
Observamos que quando um ser humano ca por muito
tempo satisfeito com tudo, ele estagna e h motivo para
preocupao, pois ele est fora de seu estado normal. Um
aumento de salrio, por exemplo, o entusiasma temporaria-
mente, mas logo isso j no mais suciente para atender s
inmeras necessidades.
Vamos relembrar um pouco do signicado de cada uma
das necessidades, fazendo uma analogia com a vida dentro
de uma empresa:
Necessidades siolgicas
so representadas, por exemplo, pela alimentao
que primariamente precisa ser satisfeita, pela sade
que precisa ser mantida. O salrio, o ticket alimen-
tao ou cesta bsica e a assistncia mdica cobrem
essas necessidades.
Necessidade de segurana
A necessidade de segurana est reetida no desejo
incessante de ter um teto, seja ele um barraco,
uma casa ou um apartamento. Mas no pra por
a, porque a necessidade de segurana tambm
abarca a busca incansvel pela estabilidade nan-
ceira e emocional, mesmo que a prpria vida nos
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insista em dizer que a nica coisa que ela no pode
prometer esta to sonhada segurana. Vivemos
sim perodos estveis, mas nunca sabemos o que
est por acontecer. O salrio mais uma vez entra em
ao atendendo esta necessidade, nos garantindo
temporariamente a moradia e a estabilidade.
Necessidade social
A necessidade social de pertencer a um grupo e
ser aceito por ele tambm suprida nos eventos
promovidos pelas empresas como as festas em datas
comemorativas (Natal, aniversariantes do ms, dia
das mes, dos pais, aes sociais etc).
As duas ltimas necessidades que esto no topo da pi-
rmide:
Autoestima e autorealizao
a de autoestima e autorealizao muitos
colaboradores no conseguem experimentar essa
satisfao. A necessidade de auto-estima reete
o desejo de ser reconhecido e respeitado como
prossional, pela competncia e esforo despendido
para a realizao de um bom trabalho, a conquista
de sua reputao prossional dentro e/ou fora da
empresa. A necessidade de auto-estima reete o
espao requerido para dar vazo ao seu potencial.
Seria o aproveitamento do espao da empresa para
realizao de atividades e projetos.
Muitas empresas, ingenuamente, acreditam que pagan-
do o salrio, oferecendo benefcios e festas esto motivando
os funcionrios, mas esquecem da necessidade um salrio
moral que extremamente importante e igualmente neces-
srio para que se estimule a auto-motivao. No adianta lin-
dos e caros prmios, se no h um clima organizacional que
tenha como pilares o respeito e a transparncia. Portanto, no
dia-a-dia, vemos empresas premiando seus colaboradores
custa de uma jornada de trabalho estafante, com metas irreais
e tempos inadequados para o cumprimento de suas ativida-
des, sem esquecer que a palavra planejamento muitas ve-
zes no integra o dicionrio das empresas, gerando desgastes
no trabalho que deveria ter sido feito para ontem.
Mesmo que muitas empresas considerem impraticveis
aliar a remunerao mensal ao salrio moral, o equilbrio
entre os dois pode levar a um ambiente mais propcio para a
auto-motivao de seus colaboradores, mesmo porque mui-
tos empresrios administram bem as nanas, mas no o fa-
zem com as relaes interpessoais dentro da empresa.
Podemos concluir mencionando um artigo escrito re-
centemente por Maria Rita Gramigna, que esclarece sobre
as emoes vivenciadas dentro da vida empresarial, nos re-
metendo ao pensamento de que aps atendidas as necessida-
des bsicas do ser humano, para continuarmos criando um
ambiente favorvel para a auto-motivao, devemos cultivar
sentimentos como: reconhecimento, atitudes ticas, possi-
bilidades de desenvolvimento e crescimento prossional,
lealdade, respeito, caminhar ao encontro de um trabalho
signicativo em um sistema de gesto aberto e no estimu-
lar sentimentos de injustia, posturas gerenciais agressivas
e desqualicantes, estilos gerenciais autoritrios, mudanas
bruscas no modelo de gesto, sem a devida sensibilizao e
preparo dos colaboradores.
A corporao que progride rumo a uma viso holstica
do ser humano consegue entender melhor o complexo me-
canismo da auto-motivao e suas nuances, sendo assim cria
condies para que o colaborador auto-gestione o que tem
de melhor, a sua capacidade de realizar grandes feitos utili-
zando o melhor de sua energia dentro do espao da empresa
que o escolheu e que ele se disps a crescer. um caminho
rumo ao que todos os seres humanos e todas as organizaes
buscam unssonos: o da valorizao.
Enquanto Maslow fundamenta uma teoria da moti-
vao nas diferentes necessidades humanas (abordagem
infra-orientada), Frederick Herzberg alicera sua teoria no
ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem
extra-orientada). Segundo Herzberg, o indivduo motiva-
do pela realizao e reconhecimento do trabalho executado.
Os fatores de motivao so: realizao, reconhecimento,
progresso e crescimento. O estmulo que move o indivduo
interno, ele motiva-se quando busca novos conhecimentos e
para isso no se deve apenas recompens-lo nanceiramen-
te, porque isso degrada o indivduo, deve-se recompens-
lo com elogios e reconhecimento. A responsabilidade gera
crescimento no trabalho. Observe o esquema a seguir:
NECESSIDADE
DE
AUTO-REALIZAO
NECESSIDADE
DE ESTIMA
NECESSIDADES
SOCIAIS
NECESSIDADE DE
SEGURANA
NECESSIDADES
FISIOLGICAS
M
O
T
I
V
A
C
I
O
N
A
I
S
H
I
G
I
N
I
C
O
S
O TRABALHO EM SI
RESPONSABILIDADE
PROGRESSO
CRESCIMENTO
REALIZAO
RECONHECIMENTO
STATUS
RELAES INTERPESSOAIS
SUPERVISO
COLEGAS E SUBORDINADOS
SUPERVISO TCNICA
POLTICAS ADMINISTRATIVAS
SEGURANA NO CARGO
CONDIES FSICAS DE TRABALHO
SALRIO VIDA PESSOAL
8
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao
que rejeita noes preconcebidas e que reconhece essas di-
ferenas individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente
motivao para produzir. o caso da Teoria Contingen-
cial, de maior usabilidade atualmente e que defende que a
administrao situacional, no existindo the best way (um
nico e melhor jeito de organizar). justamente dentro do
estudo da Teoria Contingencial que se apresenta o modelo
contingencial de Victor H. Vroom.
O modelo de Vroom defende que o nvel de produtivi-
dade do indivduo depende de trs foras bsicas: expecta-
tivas; recompensas; e, relaes entre expectativas e recom-
pensas. Para Vroom, a motivao de produzir funo de:
Expectativas: resultado da fora do desejo de
alcanar objetivos individuais;
Recompensas: resultado da relao percebida entre
produtividade e alcance de objetivos individuais;
Relaes entre expectativas e recompensas:
resultado da capacidade percebida de inuenciar
seu prprio nvel de produtividade.
Chester Barnard reforou a necessidade da comunica-
o direta e simples dos objetivos da empresa. Para Barnard,
segundo o que escreveu em The functions of the executive, o
papel do presidente executivo no o de um ditador. Parte
da sua responsabilidade consiste em dar enfoque aos valores
morais da empresa;
Para Chester Barnard, a parcela maior de
responsabilidade pela integrao dos objetivos individuais
associados aos objetivos organizacionais recai sobre a alta
administrao.
Teoria da aceitao da autoridade: a autoridade depen-
de no do superior, mas do subordinado em aceit-la ou no,
quando:
Entende a ordem (comunicao);
Julga compatvel com os objetivos pessoais e da
empresa;
capaz de cumprir a ordem.
David McClelland identicou trs necessidades secun-
drias adquiridas socialmente: realizao, aliao e poder.
Cada indivduo apresenta nveis diferentes dessas necessida-
des, mas uma delas sempre predomina denotando um padro
de comportamento.
Pessoas motivadas por realizao so orientadas para
tarefas, procuram continuadamente a excelncia, apreciam
desaos signicativos e se satisfazem ao complet-los, de-
terminam metas realistas e monitoram seu progresso em di-
reo a elas.
Indivduos motivados por aliao desejam estabe-
lecer e desenvolver relacionamentos pessoais prximos e
pertencer a grupos, cultivam a cordialidade e afeto em suas
relaes, estimam o trabalho em equipe mais do que o indi-
vidual.
Finalmente, aqueles motivados pelo poder apreciam
exercer inuncia sobre as decises e os comportamentos
dos outros, fazendo com que as pessoas atuem de uma ma-
neira diferente do convencional, utilizando-se da dominao
(poder institucional) ou do carisma (poder pessoal). Gostam
de competir e vencer e de estar no controle das situaes.
Onde me encaixo? provvel que voc goste de ter o
controle, deseje realizar coisas, tenha prazer em competir,
estime cultivar relaes pessoais. Mas observe como h um
padro dominante. Se eu solicitar a um grupo de alunos que
todos cruzem os braos, algumas pessoas colocaro o brao
direito sobre o esquerdo e vice-versa. Se eu solicitar que in-
vertam essas posies, todos sero capazes de faz-lo, mas
seguramente sentiro um certo desconforto. Assim so as
preferncias: tendemos a optar por alguns padres. Cada um
tem uma base motivacional preponderante.
Teoria aplicada prtica
Por que certas organizaes fracassavam? H muitos
modelos de negcios fantsticos que no geravam resulta-
dos. H empresas lucrativas que denhavam devido in-
compatibilidade entre seus scios. Existem muitos executi-
vos talentosos, porm sem brilho nos olhos.
Hoje, luz da Teoria de McClelland, podemos ter uma
viso mais clara dos fatos relativos a empresas. Podemos
compreender que para uma empresa lograr xito preciso a
praticidade e o foco de pessoas motivadas pela realizao, a
liderana e a rmeza de indivduos motivados pelo poder, a
sinergia e empatia daqueles motivados por aliao.
Quando as empresas perceberem isso, ser possvel
encontrarmos pessoas mais felizes trabalhando pelo simples
fato de estarem posicionadas nos lugares corretos. Passaro
a gostar do que fazem, pois podero exercer suas habilidades
com plenitude.
Quando os empreendedores perceberem isso, ser
possvel construir sociedades mais estveis formadas por
pessoas que se complementam mais por suas habilidades e
anseios, e menos por cultivarem apenas relaes de amiza-
de. Teremos negcios mais slidos, gerando mais empregos,
sendo mais auto-sustentveis.
Quando as pessoas perceberem isso, ser possvel que
passem a abrir mo da necessidade de estarem certas ou de
algum estar errado sem abdicar de suas prprias verda-
des loscas ou opinies mais sensveis. E passem, a partir
deste autoconhecimento, a fazer o que podem, com o que
tm, onde estiverem.
Reportagem do Jornal Hoje, de 02 de abril de 2007
Esforo, competncia, interesse pelo trabalho. Tudo
isso deve fazer parte dos planos de quem quer crescer no
emprego. Mas h um item que ainda mais importante: Mo-
tivao. O Jornal hoje ouviu especialistas e vai mostrar que
para se sentir motivado hoje em dia preciso ter mais que
um bom salrio.
Se voc tiver, ela pode fazer com que sua carreira des-
lanche e que voc chegue onde planeja. Se voc no tiver,
falta vontade at de ir para o trabalho. Anal, voc sabe
realmente o que signica motivao e de onde ela vem?
Principalmente de um bom salrio, acredita um rapaz.
9
Tem que vir tambm de bastantes benefcios, pagar um
convnio, cesta bsica, concorda uma jovem.
Muitas empresas concordam. E o que acontece em
Macei. Uma rede de hotis v a premiao como uma for-
ma de motivar os funcionrios. Ela faz parte de um pro-
grama que inclui o reconhecimento do desempenho do
prossional. E para ganhar esse prmio no nada fcil, o
colaborador precisa ter domnio e conhecimento do cargo,
qualidade do trabalho, disposio, atitudes de cooperao
em servio e, claro, iniciativa.
Foi assim que Antnio Carlos, que garom, ganhou
uma vez o prmio de funcionrio padro. s fazer por
onde que a gente chega l e reconhecido. E bem mereci-
do!, acredita.
Mas para alguns especialistas, isso no motivao,
assim como um aumento de salrio tambm no . Isso
condicionamento. Essa uma confuso que no s as em-
presas como as pessoas fazem. A psicologia social j nos
mostrou que aquilo que est fora das pessoas no motiva,
condiciona. Se eu digo a ela voc fez um bom trabalho vou
conseguir para voc um aumento de salrio, da prxima vez
que eu quero que ele faa um bom trabalho eu preciso ace-
nar com um aumento de salrio, explica a especialista em
motivao Ceclia Bergamini.
As necessidades interiores so pessoais e intransfer-
veis, cada um tem uma. E para descobrir o que lhe motiva
preciso primeiro saber o se quer, depois fazer projetos a
curto, mdio e longo prazos.
A empresa onde Zolmar Zagrande trabalha, que uma
grande empresa do ramo atacadista de produtos no perec-
veis, tem uma poltica interna de valorizao do funcionrio
a partir da avaliao de desempenho. O Volmar comeou
h 15 anos nessa empresa l no interior do Paran, como
ajudante de motorista. Quando a empresa se instalou na re-
gio metropolitana de Curitiba, em Araucria, ele foi para
l. Hoje ele gerente de crdito e de cobrana. Como ele
fez para chegar at aqui? Eu acho que o desao leva voc
a buscar novos horizontes, conhecer coisas novas. Voc tem
que se propor uma meta e no s esperar que os outros im-
ponham para voc. A empresa coloca metas para voc e ela
tem oportunidades, vai depender do seu esforo para que
voc consiga atingir os seus objetivos, os objetivos dela.
Segundo uma pesquisa da Gallup Organization, uma
instituio que estuda a natureza e o comportamento huma-
nos, apenas 21% dos brasileiros esto engajados, ou seja,
tm um sentimento de conexo com a empresa. A causa dis-
so a falta de motivao. O que desmotiva exatamente
voc oferecer um fator de contra-satisfao. Voc no saber
e no atender aquilo que a pessoa quer. Se ela quer um tra-
balho mais complexo, que exija mais dela, se voc coloc-la
no arquivo morto da empresa, voc est desmotivando as
pessoas, explica Ceclia.
Ento vamos a algumas dicas que podem ajudar voc a
se sentir sempre motivado:
No que chateado ao receber uma crtica, princi-
palmente se vem de uma pessoa que voc respeita.
Pegue uma folha de papel e escreva tudo o que voc
pretende alcanar em 2008. Cole em um lugar para
o qual voc olhe regularmente. Isso vai lhe dar
fora para buscar seus objetivos.
A motivao est dentro de voc, mas as empresas
tambm podem ajudar. Como? Observe seus funcio-
nrios e ajude-os a alcanar suas metas.
Agora, sabendo que essa motivao depende muito de
voc, faa seus planos, assuma o controle da sua carreira e,
principalmente, coloque paixo em tudo o que faz.
Uma das formas que as organizaes encontram para
motivar os funcionrios atravs dos benefcios que ofere-
cem. A surgem os benefcios sociais, que so todas as facili-
dades, convenincias, vantagens e servios que as empresas
oferecem aos seus empregados, no sentido de melhorar sua
qualidade de vida.
Os benefcios podem ser classicados em dois tipos:
benefcios legais e benefcios espontneos.
Benefcios legais: so aqueles estabelecidos pela legis-
lao trabalhista ou ainda por Conveno Coletiva de Tra-
balho entre os sindicatos patronais e dos empregados. So,
portanto, obrigatrios.
Os principais benefcios obrigatrios so:
13 salrio;
Frias e abono de frias;
Auxlio-natalidade;
Salrio-famlia, para o trabalhador de baixa renda;
Adicionais por trabalho noturno ou extraordinrio;
Seguro de acidente de trabalho;
Auxlio-doena;
Fundo de garantia por tempo de servio;
Outros.
Benefcios espontneos: so aqueles concedidos pela
livre iniciativa da empresa podendo, a qualquer momento,
ser cessado ou modicado.
So exemplos de benefcios espontneos:
Transporte para o funcionrio se locomover de sua
casa para o trabalho e vice-versa. Os custos podem
ser por rateio entre empresa/funcionrio, em propor-
o variada, ou pode ser por nus total da empresa;
Refeitrio na prpria empresa;
Assistncia mdico-hospitalar com empresa privada;
Plano de previdncia privada ou complementao de
aposentadoria;
Graticao natalina por produtividade;
Cooperativa de gneros alimentcios;
Cesta bsica de alimentos;
Plano de nanciamento com juros subsidiados;
Servio mdico na prpria empresa;
Entre outros.
Os benefcios espontneos representam uma ferramen-
ta importantssima na satisfao da necessidade internas dos
indivduos, pois no so obrigatrios. As empresas buscam
funcionrios altamente motivados, por isso oferecem cada
vez mais esses tipos de benefcios.
10
POLTICA DE PESSOAL
Poltica de Pessoal: o conjunto de normas adotadas
para a consecuo dos objetivos empresariais e deve evitar a
evaso da mo-de-obra qualicada j existente na empresa.
A reposio da mo-de-obra implica em custos relativamen-
te elevados e, alm disso, pode ser difcil, devido escassez
de prossionais de bom nvel em disponibilidade no merca-
do de trabalho.
Principais itens a serem observados pela Adminis-
trao de Pessoal, para atender racionalmente pol-
tica de pessoal traada pela empresa:
Elaborao de um Plano de Avaliao de Cargos (*)
e Funes justo e racional, que se constitui no ponto-
chave para as mdias e grandes empresas.
Orientao rme e decidida no recrutamento e se-
leo, conforme o Plano de Avaliao de Cargos e
Funes, para que as novas admisses de emprega-
dos se faam dentro dos padres de qualidade e apti-
do estabelecidos no referido plano.
Ambientao cuidadosa do novo empregado em seu
novo trabalho, s normas e recursos disponveis, aos
seus colegas e superiores.
Estabelecimento de um clima de segurana entre os
empregados, visando seu futuro na organizao. De-
ve-se ento, manter boas relaes humanas, incenti-
var a cooperao e observar um sistema racional de
preveno contra acidentes de trabalho.
Vericaes constantes das necessidades de treina-
mento para a realizao de cursos necessrios tanto
ao desenvolvimento tecnolgico, como valoriza-
o do ser humano.
Elaborao e atendimento regular a um sistema de
promoes por mrito e por tempo de servio.
(*) Avaliao de Cargos um meio de determinar-se o
valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organiza-
cional (equilbrio interno), e portanto, a posio relativa de
cada cargo dentro da estrutura de cargos da organizao.
Avaliao de Cargos tambm pode ser entendida
como um termo genrico que abarca um nmero de tcnicas
por meio das quais se aplicam critrios comuns de compara-
o de cargos para se conseguir uma estrutura lgica, equi-
tativa, justa e aceitvel de cargos. o processo de analisar
e comparar o contedo de cargos, no sentido de coloc-los
em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como
base para um sistema de remunerao. Em outras palavras,
a avaliao de cargos relaciona-se fundamentalmente com o
preo para o cargo.
No sentido estrito, a avaliao de cargos procura de-
terminar a posio relativa de cada cargo com os demais: as
diferenas signicativas entre os diversos cargos so colo-
cadas em uma base comparativa a m de permitir uma dis-
tribuio equitativa dos salrios dentro de uma organizao,
para neutralizar qualquer arbitrariedade.
OBS: o equilbrio externo (ou consistncia externa dos
salrios) alcanado por meio de informaes externas ob-
tidas por meio da pesquisa de salrios. Com essas informa-
es internas e externas, a organizao dene uma poltica
salarial normalizando os procedimentos a respeito da remu-
nerao do pessoal.
Em suma, podemos concluir que uma administrao de
pessoal adequada deve:
recrutar e selecionar recursos humanos capacitados
e adequados ao seu funcionamento e s suas opera-
es, mantendo-os a longo prazo na sua organizao;
proporcionar aos empregados um trabalho condizen-
te, ambiente adequado e condies de remunerao
de tal modo que se sintam motivados a permanecer
na organizao e a trabalhar nela com dedicao e
lealdade;
proporcionar condies de perfeito ajustamento en-
tre os objetivos organizacionais da empresa e os ob-
jetivos pessoais dos empregados;
desenvolver as aptides individuais por meio do
treinamento.
Por isso, comum armar que a Administrao de
Pessoal est preocupada basicamente com a qualidade das
pessoas que compem uma empresa e com a qualidade de
vida das pessoas dentro da empresa. A qualidade de vida re-
presenta o grau de satisfao de cada pessoa com relao ao
ambiente que a cerca dentro do seu trabalho e ao ambiente
que ela consegue desenvolver fora de seu trabalho, isto , em
sua vida particular.
Classicao de Cargos: de acordo com os resultados
da avaliao, os cargos podem ser classicados em classes
de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa fa-
cilitar a administrao salarial, alm de permitir que cada
classe de cargos tenha um tratamento genrico em termos
de salrios, benefcios sociais, regalias e vantagens, sinais
de status etc.
A classicao de cargos xada arbitrariamente. Para
o propsito de estabelecer salrios, costume dividir as s-
ries em graus ou grupos de cargos (classes de cargos), para
os quais so atribudas faixas de classes de salrios com li-
mites mximos e mnimos. No nal, cada classe passa a ter
um relativo grau de importncia, e todos os cargos nela con-
tidos passam a ter igual tratamento.
Alguns mtodos de avaliao de cargos tendem a pro-
porcionar automaticamente uma classicao dos cargos.
o caso do mtodo do escalonamento e das categorias prede-
terminadas. Outros mtodos, como o de avaliao por pon-
tos, proporcionam um nmero de pontos para cada cargo,
permitindo que a classicao dos cargos seja feita por clas-
ses de pontos.
Existem vrios critrios para classicao de cargos:
a) Classicao por pontos: os cargos so agrupados
em classes de acordo com intervalos de pontos.

CLASSES DE
CARGOS
AMPLITUDE DE
PONTOS
1
2
3
-
-
-
At 100
101 200
201 300
301 400
-
-
11
b) Classicao por cargos de carreira:
Escriturrio I;
Escriturrio II;
Escriturrio III.
c) Classicao por grupo ocupacional:
Engenheiro Civil;
Engenheiro Eletricista;
Engenheiro Qumico.
d) Classicao por rea de servio:
Gerente Financeiro;
Tesoureiro;
Contador;
Subcontador;
Caixa etc.
e) Classicao por categorias:
Secretria Jnior;
Secretria Snior;
Secretria Bilngue;
Secretria Trilngue;
Secretria Executiva.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS
HUMANOS
O planejamento estratgico de Gesto de Pessoas (ou
planejamento estratgico de recursos humanos) no pode es-
tar dissociado do planejamento estratgico da organizao.
medida em que a empresa formula seu processo de
planejamento estratgico global, no desmembramento dos
objetivos, das estratgias e dos planos de ao, a rea Gesto
de Pessoas dever estar envolvida e ter de forma clara quais
sero suas atribuies no contexto global. Sua atuao se
d de forma estratgica, ttica e operacional para atender as
necessidades da organizao.
O planejamento estratgico de Gesto de Pessoas deve
ser parte integrante do planejamento global da empresa.
O processo de planejamento da rea de Gesto de Pessoas
ocorre naturalmente, na medida em que o planejamento glo-
bal formulado, trata-se de um processo de cima para baixo,
no qual a rea vai identicar o que fazer, como fazer, quando
fazer, a partir das estratgias, dos objetivos macros deni-
dos para a organizao. Este processo no pode ocorrer de
forma isolada, de baixo para cima, ou seja, a rea de Gesto
de Pessoas formula seu planejamento e depois liga com o
planejamento estratgico da empresa.
PLANEJAMENTO DE CARREIRA
Plano de carreira o conjunto de normas que disci-
plinam o ingresso e instituem oportunidades e estmulos ao
desenvolvimento pessoal e prossional dos trabalhadores de
forma a contribuir com a qualicao dos servios prestados
pelos rgos e instituies, constituindo-se em instrumento
de gesto da poltica de pessoal;
Carreira a trajetria do trabalhador desde o seu in-
gresso no cargo ou emprego at o seu desligamento, regida
por regras especcas de ingresso, desenvolvimento pros-
sional, remunerao e avaliao de desempenho.
J o nvel de Classicao o conjunto de cargos de
mesma hierarquia, classicados a partir do requisito de es-
colaridade, nvel de responsabilidade, conhecimentos, ha-
bilidades especcas, formao especializada e experincia
prossional.
O Padro de Vencimento representa a posio do fun-
cionrio na escala de vencimento da carreira em funo do
nvel do cargo e nvel de classicao.
O futuro de uma pessoa pode ser determinado pelas
escolhas que ela faz tanto na vida pessoal quanto prossio-
nal. No mbito corporativo isso tem sido comprovado no
dia-a-dia, pois se tornou comum os colaboradores direciona-
rem determinadas aes e investimentos para garantir a em-
pregabilidade, anal a competitividade no mercado cada
vez maior. Nesse meio de campo, existe um recurso que
quando bem estruturado pode se tornar um grande aliado de
quem deseja superar obstculos no trabalho e, no caso das
organizaes, para aquelas que desejam reter seus talentos:
o planejamento de carreira.
De acordo com Christianne Saua, consultora Snior da
Korum Transio de Carreira, esse planejamento especco
surge em dois momentos distintos. Primeiro, pode ser reali-
zado como forma preventiva, para todos os colaboradores,
atravs da realizao de reunies de discusso de carreira e
de feedback de desempenho. Isso vale destacar, poder gerar
discusses positivas sobre o assunto, durante a permanncia
do prossional na organizao. O planejamento de carreira
acontece ainda em uma outra situao: quando o funcion-
rio est sendo desligado da empresa e, nesse caso, consiste
em oferecer um programa de recolocao em um momento
delicado de transio de prossional.
Este trabalho oferece um suporte ao funcionrio des-
ligado, em um perodo inicial e difcil, aps o rompimento
de contrato. Junto com um consultor, por exemplo, so re-
alizadas reunies de planejamento de carreira, levando em
conta o perl pessoal e prossional, a anlise do mercado,
o projeto de vida pessoal e prossional. Elabora-se, ento,
uma estratgia de abordagem em relao ao mercado e sero
dadas orientaes sobre como se comunicar com o merca-
do, explica Saua.
importante que as lideranas estimulem discusses
em relao carreira com seus funcionrios e, na medida do
possvel, ofeream suporte efetivo para o desenvolvimen-
to pessoal e prossional dos indivduos. Trabalhando seus
recursos internos, o gestor manter assim uma boa linha de
sucesso preparada para futuras possibilidades e necessida-
des da organizao. Outro fator relevante que ao oferecer
um programa de recolocao como um benefcio extra no
momento de resciso de contrato, a organizao passar a
mensagem aos colaboradores de respeito e cuidado, a preo-
cupao com a carreira, com as melhorias para um prximo
emprego e tudo isso poder minimizar as possibilidades de
uma ao trabalhista.
12
Mas, os benefcios que o planejamento de carreira
no param por a, muito pelo contrrio. Essa prtica pode
tambm trazer reduo de custo com consultorias de sele-
o e de investimento em treinamentos iniciais para novos
funcionrios, diminuir o risco de uma contratao errada e
manter um uxo saudvel de crescimento dentro da organi-
zao. Somam-se a esses, outros benefcios que podem ser
gerados s organizaes: aumento da motivao dos funcio-
nrios e favorecimento atratividade de candidatos poten-
ciais. Quando estimula o planejamento de carreira, o gestor
desenvolve sua liderana efetiva, pois em discusses sobre
carreira necessrio ter habilidade de dar feedback, saber
ouvir, propor e negociar alternativas, ser assertivo. Observa-
se tambm o aumento da maturidade entre ambos, ou seja,
lder e liderado, explica Christianne Saua, ao acrescentar
que uma conversa franca, pontual e sistemtica traz o respei-
to do colaborador ao grupo e empresa, alm de favorecer
um maior alinhamento e comprometimento.
Por outro lado, ela alerta para o fato de que comum
encontrar gestores que no realizam uma discusso de car-
reira com seus funcionrios por receio em dizer que a em-
presa no tem planos futuros de carreira e, dessa forma,
perder o colaborador que faz bem o seu trabalho. Um fato
mais agravante acontece quando as lideranas alimentam a
possibilidade de futuras promoes, mesmo sabendo que es-
tas dicilmente iro ocorrer. Caso no tenham qualquer pla-
no futuro para o funcionrio, faz parte da tica prossional
jogar limpo e o prprio trabalhador ter a oportunidade
de decidir por si prprio, ou seja, se prefere continuar na
empresa no mesmo cargo, buscar novas posies dentro da
organizao ou at procurar uma nova recolocao externa.
fundamental tambm lembrar que no dia-a-dia orga-
nizacional nem sempre a alta liderana possui um budget
(oramento) separado para suportar esse tipo investimento, e
vai lentamente promovendo o funcionrio quando ele j est
efetivamente no cargo por um bom tempo. Outro detalhe im-
portante que os funcionrios, por sua vez, pressionam seus
gestores e o RH para fazerem ajustes em seu cargo e salrio.
O prossional de RH ca em meio a este conito nada
bom. A sugesto preparar os gestores e os funcionrios so-
bre a necessidade de sempre promover uma conversa franca
e pontual sobre carreira. Um bom RH e um bom gestor so
os que analisam a estrutura organizacional necessria para a
conduo dos negcios, desde a complexidade das funes,
requisitos do cargo at a anlise do potencial de seus colabo-
radores. Que deixem claro aos colaboradores esta estrutu-
ra, requisitos de uma prxima funo e resultados para uma
anlise do potencial, arma Christianne Saua, ao reforar
que conversando todos podem produzir, por exemplo, planos
de desenvolvimento que sustentem esse trabalho, baseados
em reunies de feedback, de interesse de carreira, contendo
desaos constantes, treinamentos e projetos diversicados.
Os benefcios O plano de carreira benco tanto
para as organizaes, quanto para os prossionais. Para o
colaborador, essa prtica traz um maior alinhamento e se-
gurana por sentir que h um interesse genuno da empresa
por sua carreira. O prossional sente-se motivado em ir em
busca de um aprimoramento de suas competncias tcnicas
e comportamentais, e isso, consequentemente, favorece
claro a conduo do seu trabalho. J a organizao de forma
geral ganha maior delizao do funcionrio com a empre-
sa, comprometimento e melhora no clima organizacional.
Mas, quem deve participar da elaborao de um plano
de carreira? Para Christianne Saua, fundamental as presen-
as do prprio colaborador, do supervisor de segundo nvel,
juntamente com o apoio de um consultor interno de Recur-
sos Humanos. Todos devero ter cincia e oferecer suporte
efetivo, comprometimento e tomada de deciso em momen-
tos oportunos.
Alm de dar nfase ao conhecimento tcnico, um es-
truturado plano de carreira dever levar em conta outros
fatores como, por exemplo: projeto de vida, perl, tanto pes-
soal como prossional e o mercado. Outro fator relevante
no esquecer o desenvolvimento de competncias com-
portamentais to valorizadas pelas organizaes. Nesse item
especco entra o esforo do prprio prossional, pois ele
ter de fazer um esforo extra e se aprimorar, uma vez que
ningum poder assumir essa responsabilidade por ele.
Por que preciso planejar a carreira? Para a consulto-
ra, todo e qualquer prossional deve ter um plano de carreira
e fundamental que se comece a reetir sobre esse assunto
desde cedo. O prossional deve estar atendo s possibilida-
des, no deixando essa responsabilidade ao acaso ou mesmo
em cima dos ombros do prprio RH. importante que o co-
laborador saia do comodismo, estrategicamente e com muita
diplomacia, busque entender quais so os requisitos de um
prximo cargo desejado e v se preparando, complementa.
Por m, Christianne Saua arma que o plano de car-
reira retm funcionrio, pois esse prossional sente que a
empresa possui planos efetivos e tem compromisso com
ele. Este assunto deve fazer parte da cultura organizacional,
sempre oferecendo suporte e condies necessrias de de-
senvolvimento e feedback constante. So muitos os benef-
cios deste trabalho, pelo lado da organizao e para o cola-
borador. Mas o principal a manuteno de um uxo sadio
de crescimento e desenvolvimento da organizao, conclui.
PRINCIPAIS ATIVIDADES DO SETOR DE PESSOAL
RECRUTAMENTO
O servio desempenhado na rea de recrutamento
consiste em atrair ou ir procura de pessoas que possuam
qualicaes necessrias para o preenchimento dos cargos
existentes na empresa, ou seja, procurar os trabalhadores ne-
cessrios empresa.
Para que o recrutamento proporcione uma imagem p-
blica da empresa favorvel ao mercado de trabalho neces-
srio que seja feito com continuidade e constncia, mesmo
que a empresa no tenha vagas em determinado momento.
Convm salientar que no basta quantidade, isto , muita
gente, mas o que realmente deve interessar aos quadros de
uma empresa so pessoas aptas para a execuo dos servios
ou tarefas pessoas capacitadas ou que demonstrem possi-
bilidades futuras. Um administrador de pessoal no pode ig-
norar esse detalhe importantssimo, porque, caso contrrio,
13
ele tambm pecar pela falta de qualicao para o cargo
que ocupe, entre outras palavras, so necessrias as pessoas
certas para os cargos certos.
Vale ressaltar que em geral, o recrutamento um pro-
cesso que varia de acordo com a organizao. O incio do
processo de recrutamento depende da deciso de linha (che-
a). Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem
autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento
sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que pos-
sui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma
funo de staff, suas providncias dependem da linha, que
ocializada por meio de uma requisio de empregado
ou requisio de pessoal. Trata-se de um documento que
deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que preten-
de preencher alguma vaga em seu departamento ou seo.
Quando o S.R.H. recebe a requisio, verica se existe al-
gum candidato adequado (com o perl adequado para ocu-
par o cargo vago) disponvel nos arquivos, caso contrrio,
deve recrut-los atravs das tcnicas de recrutamento mais
adequadas conforme o caso.
Geralmente os servios de recrutamento costumam
procurar os candidatos aos empregos disponveis recorrendo
a uma das tcnicas de recrutamento:
Anncios publicados em jornais Os Jornais de
grande circulao, de um modo geral, possuem ca-
dernos ou sees destinadas exclusivamente s ofer-
tas e procuras de trabalhadores em seus classica-
dos.
Agncias ou empresas de empregas So as em-
presas prestadoras de servios especializadas em re-
crutamento de pessoal.
Escolas prossionalizantes e universidades Em
algumas escolas prossionalizantes ou universida-
des so axados, no quadro de avisos, anncios de
empresas solicitando candidatos para o preenchi-
mento de vagas disponveis.
Funcionrios da empresa Muitas vezes, os pr-
prios empregados indicam conhecidos ou amigos
para o possvel preenchimento das vagas dispon-
veis.
Tabuletas porta da fbrica Geralmente feita de
madeira, com letreiro removvel, colocado perto da
entrada dos estabelecimentos.
Anncios na Internet muitos sites especializados
anunciam vagas disponveis. Com o avano tecno-
lgico e o nmero de computadores disponveis no
mercado, quer seja em casa, shoppings, lanchonetes
e outros. Esse tipo de anncio se torna cada vez mais
comum.
O fato de existirem vrios meios de atrair novos candi-
datos, no quer dizer necessariamente que tarefa fcil re-
crutar candidatos, principalmente os mais bem qualicados.
At por que somente os que se adequarem ao perl do cargo,
so os que sero selecionados.
Muitas empresas ao necessitar de funcionrios muito
qualicados (como por exemplo, os executivos que atuam
em grandes projetos) do preferncia aos candidatos reco-
mendados pelas agncias especializadas, que, inclusive,
preparam cuidadosamente o curriculum vitae (denomina-
o latina com o signicado de carreira de vida). Assim
procedendo, essas empresas entrevistam candidatos certos,
qualicados e realmente capacitados, dentro do perl e das
exigncias da empresa solicitante.
Quando o candidato comparece empresa, atendendo
a determinado convite, anncio ou indicao, cessa a ati-
vidade de recrutamento e inicia-se a atividade de seleo e
colocao dos candidatos O Recrutamento pode ser interno,
externo ou misto.
Recrutamento interno
O recrutamento interno quando, havendo determina-
da vaga, a empresa procura preench-la por meio do rema-
nejamento de seus empregados, que podem ser promovidos
(movimentao vertical) ou transferidos (movimentao ho-
rizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimenta-
o diagonal). Pode envolver:
Transferncia de pessoal;
Promoes de pessoal;
Transferncias com promoes de pessoal;
Programas de desenvolvimento de pessoal; e
Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.
O recrutamento interno exige uma intensa e contnua
coordenao e integrao do rgo de recrutamento com os
demais rgos da empresa.
O recrutamento interno exige o conhecimento prvio de
uma srie de dados e informaes de seus funcionrios, tais
como: resultados obtidos pelo candidato nos testes de sele-
o a que se submeteu quando ingressou na empresa; resul-
tados das avaliaes que o funcionrio foi submetido; resul-
tado dos programas de treinamento e aperfeioamento que
o funcionrio participou; anlise e descrio do cargo atual
do funcionrio e do cargo que ele poder ocupar, de forma a
avaliar a diferena entre ambos e os requisitos adicionais que
sero necessrios a serem avaliados, caso o funcionrio seja
escolhido para o novo cargo dentro da instituio.
Vantagens do recrutamento interno
As principais vantagens que o recrutamento interno
pode trazer so:
Economia para a empresa (anncios, treinamento
etc);
Maior ndice de validade e de segurana, pois o can-
didato j conhecido;
Rapidez;
tima fonte de motivao para os empregados, des-
de que estes vislumbrem a possibilidade de cresci-
mento dentro da organizao;
Aproveita os investimentos da empresa em treina-
mento do pessoal;
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Desenvolve um sadio esprito de competio entre o
pessoal, tendo em vista que as oportunidades sero
oferecidas queles que realmente demonstram con-
dies de merec-la.
Desvantagens do recrutamento interno
Exige que os novos empregados tenham condies
em potencial de desenvolvimento para poderem ser
promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do
cargo onde esto sendo admitidos, e motivao su-
ciente para chegar l; mas se a organizao real-
mente no oferecer oportunidades de crescimento no
momento adequado, corre-se o risco de frustrar os
empregados em seu potencial e em suas ambies,
trazendo consequncias diversas como apatia, desin-
teresse, ou o desligamento da organizao, a m de
aproveitar oportunidades l fora.
Quando administrado incorretamente, pode levar a si-
tuao que Laurence Peter denomina de princpio de
Peter: as empresas, ao promoverem incessantemente
seus empregados, elevam-nos sempre posio onde
demonstram o mximo de sua incompetncia;
Pode gerar um conito de interesses, pois, ao ex-
plicar as oportunidades de crescimento dentro da
organizao, tende a criar uma atitude negativa dos
empregados que, por no demonstrarem condies,
no esto aptos para aquelas oportunidades;
No pode ser feito em termos globais dentro da or-
ganizao; a idia de que, quando o diretor, presi-
dente, ou dirigente se afasta, a organizao pode ad-
mitir aprendizes e promover diversas pessoas j foi
enterrada h muito tempo, ocorrendo no caso, uma
grande descapitalizao do patrimnio humano da
organizao, ou seja, perde-se um dirigente e se ga-
nha aprendizes na empresa, novatos e inexperientes,
a m de no prejudicar o patrimnio humano.
Quando efetuado continuamente, pode levar os em-
pregados a uma progressiva limitao s polticas e
diretrizes da organizao, ou seja, os empregados
adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude
de inovao.
Para que o recrutamento interno seja efetuado correta-
mente necessrio que o candidato interno a um novo cargo
tenha efetivamente condies, de no mnimo, igualar-se a
curto prazo ao antigo ocupante do cargo. Se isso no ocorrer
e o funcionrio ocupante de novo cargo no for escolhido
corretamente, ou seja, no tiver o perl adequado ao novo
cargo e ainda, caso ele volte ao cargo anterior, isso poder
trazer srias consequncias para a empresa e o para o funcio-
nrio (desmotivao, desinteresse, apatia etc.).
Recrutamento externo
O recrutamento externo quando, havendo determina-
da vaga, a organizao procura preench-la com pessoas de
fora da empresa, ou seja, diferente do recrutamento interno,
no trabalham na empresa. O recrutamento externo incide
sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplica-
dos em outras organizaes.
Veja os tipos de candidatos abaixo:
Candidatos aplicados (ou empregados): esto
trabalhando em alguma empresa. Os aplicados
podem ser: reais ou potenciais.
reais: so que esto procurando emprego ou
pretendendo mudar de emprego.
potenciais: so os que no esto interessados em
procurar emprego.
Candidatos disponveis: candidatos que esto
desempregados. Tambm se classicam em reais e
potenciais.
reais: so os que esto desempregados e a procura
de emprego.
potenciais: so os que no esto interessados em
procurar emprego.
Tcnicas utilizadas no recrutamento externo
So os mtodos por meio dos quais a organizao abor-
da e divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho
junto s fontes de recursos humanos mais adequados. So
tambm denominadas veculos de recrutamento, pois so
fundamentalmente meios de comunicao. As tcnicas po-
dem ser assim representadas:
Apresentao de candidatos por parte dos funcion-
rios da empresa;
Arquivos de candidatos que se apresentaram espon-
taneamente ou em outros recrutamentos;
Cartazes ou anncios na portaria da empresa;
Contratos com universidades, escolas, agremiaes
estudantis, diretrios acadmicos, centros de inte-
grao empresa-escola etc.;
Contatos com sindicatos e associaes de classe;
Agncias de recrutamento;
Conferncias e palestras em universidades e escolas;
Contatos com outras empresas que atuam no mesmo
mercado, em termos de cooperao mtua;
Viagens para recrutamento em outras localidades;
Anncios em jornais, revistas etc.;
Anncios em rdios;
Anncios pela internet.
Headhunters tambm chamados de caadores de
cabeas, prestam servios de alto nvel e atuam, princi-
palmente, no recrutamento de executivos. So empresas de
consultorias ou mesmo agncias. Esse tipo de trabalho con-
tratado pelas organizaes que buscam prossionais escas-
sos no mercado de trabalho quando os provveis candidatos
j trabalham para empresas concorrentes, cando difcil a
abordagem direta ou quando a empresa ca situada em local
diferente do local onde trabalham os possveis candidatos.
15
Consultoria de outplacement/replacement tambm
denominadas de agncias de emprego, atuam na recoloca-
o de prossionais no mercado. O papel da consultoria ou
agncia buscar a recolocao do prossional que est sen-
do demitido no mercado de trabalho, cujo nus de respon-
sabilidade da empresa que est dispensando. Tambm pes-
soas fsicas utilizam destes servios, inclusive para testarem
sua empregabilidade.
Qual tcnica escolher?
Outro aspecto relevante para o processo de recrutamen-
to a escolha adequada da tcnica. Esta escolha deve estar
condicionada s caractersticas do cargo, perl e local do
recrutamento. A utilizao de uma tcnica inadequada de-
mandar somente custos, sem a atrao dos candidatos com
maior potencial. Cada situao perl e especicao do
cargo, porte da empresa, localizao, variveis econmicas
e sociais exigir a escolha da tcnica mais adequada.
Quais so as etapas do processo de recrutamento de
pessoal?
O uxo do processo de recrutamento poder seguir as
etapas a seguir:
a) Emisso da requisio de pessoal com o respectivo
perl, por uma rea da empresa;
b) Aprovao do chefe imediato e diretoria;
c) Anlise da rea de Gesto de Pessoas;
d) Denio da modalidade de recrutamento
(interno x externo);
e) Escolha e aplicao da tcnica mais adequada.
OBS: Cada empresa, de acordo com sua estrutura, de-
ver denir o uxo mais adequado para o processo de recru-
tamento de pessoal, devendo priorizar a agilidade e a des-
centralizao do processo, alm de uma anlise precisa da
real necessidade de novos prossionais e de uma denio
clara e precisa do perl.
Vantagens do recrutamento externo
Traz sangue novo e experincias novas para a or-
ganizao, alm de trazer novas idias e teoricamen-
te falando, gente mais preparada devido s novas
exigncias do mercado;
Aproveita o pessoal preparado por empresa especia-
lizada;
Renova e enriquecem os RH com pessoal igual, ou
melhor, ao existente na organizao.
Desvantagens do recrutamento externo
Demora at a admisso, alm da demora com treina-
mento;
mais caro, envolve mais gastos, sobretudo com
anncios e muitas vezes com treinamento especiali-
zado que a empresa contrata de fora;
menos seguro, pois as pessoas so desconhecidas,
e por mais que se procure o candidato com o perl
mais adequado, a empresa tem diculdades de en-
contrar esse candidato;
Pode gerar problemas com o pessoal interno, que
pode se sentir desprestigiado.
Recrutamento Misto
Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recruta-
mento interno ou apenas recrutamento externo. Um deve
sempre complementar o outro, pois, ao se fazer recrutamen-
to interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa
ser substitudo em sua posio atual. Logo, se o recrutamen-
to foi interno, em algum ponto da organizao surgiu uma
posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, a
menos que o cargo no seja mais ocupado. Por outro lado,
sempre que se faz recrutamento externo, algum desao, al-
guma oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecido
ao novo empregado, sob pena de procurar desaos e oportu-
nidades em outra organizao que lhe parea melhor.
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamen-
tos interno e externo, uma soluo muitas vezes tem sido
bastante utilizada pelas empresas: o recrutamento misto, ou
seja, aquele que aborde tanto fontes internas, como fontes
externas de recursos humanos.
O Recrutamento Misto pode ser adotado em trs alter-
nativas:
a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de
recrutamento interno, caso aquele no apresente
resultados desejveis. A empresa est mais interes-
sada na entrada de recursos humanos do que em
sua transformao, ou seja, a empresa necessita
de pessoal j qualicado, a curto prazo, e precisa
import-lo do ambiente externo. No encontrando
candidatos externos altura, lana mo de seu
prprio pessoal, no considerando, de incio, os
critrios acerca das qualicaes necessrias.
b) Inicialmente, recrutamento interno, seguido de
recrutamento externo, caso no apresente resultados
desejveis. A empresa d prioridade a seus empre-
gados na disputa das oportunidades existentes. No
havendo candidatos altura, parte para o recruta-
mento externo.
c) Recrutamento externo e interno concomitantemente.
o caso em que a empresa est mais preocupada
com o preenchimento de vaga existente, seja atravs
de pessoas de fora da empresa, como de aprovei-
tamento de pessoas que j trabalham na empresa.
Geralmente, uma boa poltica de pessoal d prefe-
rncia aos candidatos internos sobre os externos, em
caso de igualdade de condies entre eles. Com isso
a empresa assegura-se de que no est descapitali-
zando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em
que cria condies de sadia competio prossional.
16
SELEO
Podemos dizer que a seleo visa a escolher o candida-
to certo para o cargo certo. A tarefa da seleo a de esco-
lher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tm maio-
res probabilidades de ajustar-se ao cargo vago, entre outras
palavras, aqueles que tm o perl mais adequado. Assim, o
recrutamento possibilita ao setor de recursos humanos es-
colherem entre os atrados, aqueles candidatos que sero os
futuros funcionrios da organizao.
Colocao diferente de seleo, ela tem por objetivo
celebrar o contrato de trabalho, legalizando a relao de em-
prego entre a empresa (o empregador) e o trabalho (o empre-
gado), de acordo com a legislao em vigor.
A seleo de recursos humanos pode ser denida como
a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais am-
plamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais ade-
quados aos cargos existentes na empresa, visando a manter
ou aumentar a ecincia e o desempenho do pessoal.
Quando se fala do homem certo para o cargo certo est
se querendo estabelecer uma proporcionalidade, logo o novo
ocupante de cargo ser considerado ideal para o cargo se tiver
os requisitos necessrios para ocupar o cargo. Ento, se tm
requisitos demais ou de menos, no ir existir a proporcio-
nalidade, o candidato no considerado ideal para o cargo.
Assim sendo, a seleo visa a solucionar dois proble-
mas bsicos:
a) adequao do homem ao cargo; e
b) ecincia do homem no cargo.
Tcnicas de seleo de pessoal
Entre os candidatos apresentados pela etapa de recru-
tamento, ser necessrio utilizar procedimentos capazes de
compar-los, com o objetivo de selecionar os potencialmen-
te mais capazes. Existem vrias tcnicas para identicar as
caractersticas pessoais de cada candidato, visando selecio-
nar o mais apto.
Um mtodo de seleo pode ser vlido quando capaz
de medir as caractersticas que realmente so importantes
para o desempenho das atribuies do cargo que ir ocupar.
Segundo Chiavenato (1999), Marras (2001) e Gil
(2001), as principais tcnicas de seleo so:
a) Anlise de currculo o currculo a primeira
ferramenta que pe o candidato em contato com o
selecionador. um instrumento til para a obteno
de informaes do candidato, porm, na maioria
dos casos, insuciente para proporcionar uma
viso real do candidato. Por isso, convm combinar
a anlise curricular com outras tcnicas, como a
entrevista, por exemplo. recomendvel que na
anlise de currculo se procure identicar sinais de:
competncia prossional, desejo de permanncia no
emprego e de seguir carreira, experincia prtica,
adequao ao cargo, vontade de trabalhar e de
aceitar novos desaos etc.
b) Carta de apresentao a correspondncia
enviada pelo candidato, juntamente com seu curri-
culum vitae, por iniciativa prpria, ou atendendo
a uma solicitao explcita do recrutamento. Por
meio da carta, o candidato formalizar seu interesse
e apresentar suas qualicaes mais relevantes.
Expectativas quanto ao trabalho a ser realizado,
carreira e pacote de remunerao podem ser
includas no contedo da carta.
c) Entrevista de seleo reconhecida, hoje, como
um dos mais teis instrumentos de seleo de
pessoal. Podemos armar que uma das formas
de seleo mais utilizadas atualmente. Possibilita o
contato direto com o candidato, bem como a identi-
cao de sua capacitao para exercer o cargo
que se deseja preencher. Face sua exibilidade, a
entrevista pode ser considerada o instrumento mais
adequado para obter dados em profundidade. Exige
treinamento e grande habilidade do entrevistador.
Na conduo de uma entrevista, podem ser obser-
vados os seguintes procedimentos:
Pr-seleo dos candidatos (um nmero muito
grande de candidatos diculta sua comparao);
Elaborao do roteiro;
Denio do local;
Preparao do material;
Quebra de gelo;
Formulao de perguntas;
Controle da entrevista etc.
d) Palestra informativa apresentao dirigida pelo
representante da empresa (ou selecionador) que
deve conter informaes sobre as caractersticas da
empresa, dos cargos, condies de trabalho, poltica
de carreira e remunerao. o momento em que o
candidato pode esclarecer dvidas e decidir pela sua
participao no processo seletivo. muito utilizada
para um grande volume de contrataes, principal-
mente na seleo de estagirios, mas igualmente na
rea de vendas, nas situaes em que o nmero de
vagas superior ao nmero de candidatos interes-
sados.
e) Provas de conhecimentos ou de capacidade so
instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos
gerais e especcos dos candidatos exigidos pelo
cargo a ser preenchido. Podem ser orais ou escritas.
f) Aplicao de testes
Teste prtico utilizado, em geral, para avaliar
um determinado conhecimento ou prtica de
trabalho. Adequado para atividades tcnicas e
operacionais, tais como, digitao, atendimento,
motoristas etc.
Teste de simulao tem a propriedade de
avaliar candidatos em determinadas situaes
prticas do dia-a-dia. Atualmente so utilizados
diversos programas em computador para colocar
o candidato frente a situaes problemticas
para avaliar sua rapidez e eccia na tomada de
deciso.
Testes psicolgicos (aptido, personalidade
etc.) o instrumento que permite ao psiclogo
prospectar, mensurar e avaliar caractersticas
especcas do indivduo.
17
g) Dinmica de grupo os candidatos so reunidos
em uma sala onde, sob a coordenao de um pros-
sional especializado e na presena de assistentes, so
submetidos a um exerccio ou teste situacional que
permite avaliar as aes e reaes de cada um com
relao a um perl esperado. O principal objetivo
da dinmica de grupo consolidar hipteses sobre
caractersticas de personalidade, j levantadas em
outras etapas do processo seletivo, especialmente
aquelas relativas s formas de interao com grupos.
NOTA: O que vem a ser psicodrama? O psicodrama
um tipo de tcnica vivencial onde encontram-se provas
situacionais, como em uma dinmica de grupo. No psico-
drama, so designados papis aos candidatos referentes a
uma situ ao social, visando a expresso da personalidade
e a observao por parte dos selecionadores. Podemos, por
exemplo, imaginar uma situao em que um chefe tem de
denir com os integrantes de sua equipe a escala de frias,
sabendo que todos desejam o mesmo perodo e somente
poucos podero escolh-lo.
h) Jogos de empresa utilizada tambm em outras
reas de atuao, uma vez que permite a simulao
de situaes tpicas de uma empresa.
No existe um roteiro para a empresa seguir na aplica-
o das tcnicas de seleo.
Algumas tcnicas so mais adequadas para alguns car-
gos, outras de forma especca para outros, devendo a em-
presa optar pelas tcnicas, observando os cargos objeto da
seleo (perl), o nmero de candidatos, o rigor pretendido
com o processo, dentre outras variveis.
As tcnicas mais utilizadas so anlise de currculo e
entrevista, que dependendo da situao j permitem reali-
zar a seleo. A anlise de currculo no deve ser utilizada
para cargos operacionais ou administrativos, que exigem
baixo nvel de escolaridade.
Como todos os subsistemas de Gesto de Pessoas, o
recrutamento e a seleo de pessoal tambm no podem ser
considerados uma prtica isolada.
Todo o esforo do recrutamento e seleo o de encon-
trar pessoas adequadas para que a organizao possa cumprir
seus objetivos e estratgias de forma ecaz. O processo de
recrutamento e seleo no termina com a contratao dos
candidatos selecionados. necessrio um processo de adap-
tao e integrao de cada indivduo empresa e ao Cargo.
Para realmente escolher o homem certo para o cargo
certo, necessrio estabelecer dois critrios importantes que
guiar o S.R.H. na seleo dos recursos humanos necess-
rios, so eles: descrio e anlise de cargos.
Descrio de Cargos: o processo que consiste em
enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo
e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes
na organizao. A descrio de cargos o detalhamento das
atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a pe-
riodicidade da execuo (quando faz) e os objetivos do car-
go (por que faz). Basicamente, tarefas ou atribuies so os
elementos componentes de um papel de trabalho que devem
ser cumpridos pelo ocupante. As vrias fases do trabalho
executadas constituem o cargo total. Em suma, a descrio
de cargos est voltada para o contedo dos cargos, ou seja,
com os aspectos intrnsecos dos cargos.
Anlise de Cargos: pretende estudar e determinar todos
os requisitos qualicativos, as responsabilidades envolvidas,
as condies exigidas pelo cargo para seu desempenho ade-
quado, como instrues essenciais, talentos, conhecimentos,
habilidades e aptides. Enquanto a descrio se preocupa
com o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz,
como faz e por que faz), por meio dessa anlise que os car-
gos sero posteriormente avaliados e devidamente classi-
cados para efeito de comparao. Observe o quadro a seguir,
que exemplica bem e mostra as diferenas entre descrio
e anlise de cargos. Vamos comparar dois a seguir:
Cargo Descrio de cargos Anlise de Cargos
Agente Administrativo do Mi-
nistrio da Sade
- atendimento ao pblico;
- controle de estoque;
- expedio de ofcios.
- diploma de nvel mdio;
- mnimo de 18 anos;
- conhecimentos em informtica;
- estar em dia com obrigaes eleitorais e militares (s
para homens).
Agente de Polcia Civil
- investigaes;
- diligncias;
- efetuar prises;
- transporte de presos.
- diploma de nvel superior;
- mnimo de 18 anos;
- estar em dia com obrigaes eleitorais e militares (s
para homens)
- aptido fsica;
- aptido psicolgica;
- investigao da vida pregressa.
Nota importante:
Para alguns autores, especicao de cargos o deta-
lhamento escrito dos requisitos do ocupante, ou seja, seus
conhecimentos, habilidades e aptides. Para outros autores,
simplesmente anlise de cargos. Para efeito de prova, es-
pecicao de cargos como sinnimo de anlise de cargos,
dependendo do contexto est certo. Nessa mesma linha de
raciocnio, para alguns autores a anlise de cargos seria o
processo que permite criar e/ou atualizar um cargo denin-
do sua descrio e especicao, tambm uma viso correta.
Logo, nesse contexto que atento a interpretao da questo.
18
O que vem a ser desenho de cargos?
Desenho de cargos: desenhar um cargo signica esta-
belecer quatro condies fundamentais:
a) O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante
dever desempenhar (contedo do cargo);
b) Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever
ser desempenhado (mtodos e processos de traba-
lho);
c) A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (res-
ponsabilidade), isto , relao com sua chea; e
d) Quem/ou o que o ocupante do cargo dever supervi-
sionar ou dirigir (autoridade).
Logo, O desenho de cargo a especicao do conte-
do, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais
cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos,
organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais
de seu ocupante. Na realidade, o desenho de cargos repre-
senta o modo pelo qual os administradores projetam os car-
gos individuais e os combinam em unidades, departamentos
e organizaes.
Seleo como um Processo de Comparao
Como um processo de deciso, a seleo de pessoal
comporta trs modelos de comportamento:
a) Modelo de colocao: quando no inclui a categoria
de rejeio. Neste modelo h um s candidato e h
uma s vaga, que deve ser preenchida por aquele
candidato. Em outras palavras, no h rejeio.
C V
b) Modelo de seleo: quando existem vrios candi-
datos e apenas uma vaga a preencher. Cada
candidato comparado com os requisitos exigidos
pelo cargo, de acordo com o seu perl e as exigncias
para ocupar o cargo ocorrendo duas alternativas:
aprovao ou rejeio. Se rejeitado, simplesmente
dispensado do processo, porque, para o cargo vago,
h vrios candidatos, e apenas um poder ocup-lo.
C
C
C
V
c) Modelo de classicao: a abordagem mais ampla
e situacional, em que existem vrios candidatos para
cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada
candidato comparado com os requisitos exigidos
pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem
duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou
rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser
comparado com os requisitos exigidos por outros
cargos que se pretende preencher, at se esgotarem
os cargos vacantes.
Este modelo (de classicao) foi adotado em um con-
curso pblico realizado no ano de 2004 para Agente Admi-
nistrativo da Polcia Federal, o Setor de Recursos Humanos
solicitou aos aprovados a apresentao de um currculo, o
objetivo era lotar as pessoas de acordo com o seu perl e
com as vagas existentes nos diversos departamentos. Essa
postura adotada foi extremamente inteligente, visto que um
dos objetivos principais do S.R.H. o de escolher a pessoa
certa (perl adequado) para o cargo certo.
C
C
C
V
V
V
Conceitos fundamentais
Tarefa so as atividades individualizadas e
executadas por um ocupante de cargo. Geralmente,
refere-se a cargos simples e repetitivos, como os
cargos de horistas ou operrios.
Atribuio so as atividades individualizadas,
executadas por um ocupante de cargo. Geralmente,
refere-se a cargos que envolvem atividades mais
diferenciadas, como os cargos de mensalistas ou
funcionrios.
Funo um conjunto de tarefas (cargos horistas)
ou atribuies (cargos mensalistas) que so exercidas
de maneira sistemtica e reiteradas por um ocupante
de cargo, ou por um indivduo que, sem ocupar um
cargo, desempenhe provisria ou denitivamente
uma funo. Para que um conjunto de tarefas ou
atribuies constitua uma funo, necessrio que
haja reiterao em seu desempenho.
Cargo um conjunto de funes com uma posio
denida na estrutura organizacional, isto , no
organograma. Posicionar um cargo em um organo-
grama denir quatro coisas: o seu nvel hierrquico,
19
a rea ou departamento onde est localizado, o seu
superior hierrquico (a quem presta responsabili-
dade) e os seus subordinados (sobre quem exerce
autoridade). Ou seja, o cargo composto de todas
as atividades desempenhadas por uma pessoa, que
podem ser englobadas em um todo unicado e que
ocupa uma posio na estrutura da organizao. Para
desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa
um cargo deve ter uma posio denida. Dentro
dessa concepo, um cargo constitui uma unidade da
organizao e consiste em um conjunto de deveres e
responsabilidades que o tornam separado e distinto
dos demais cargos.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Tendo ingressado, assumido novas funes ou ativida-
des na organizao, ne cessitamos vericar se o prossional
est realizando as atividades propostas a ele de forma efetiva.
Carecemos, assim, avaliar o seu desempenho no trabalho.
A avaliao de desempenho um tema que h mui-
to tempo tem sido objeto de estudo na rea de gesto de
pessoas, embora na prtica organizacional ainda seja uma
questo bastante controvertida. Avaliar algo difcil, mas
extremamen te necessrio.
Recentemente, encontramos a denominao gesto de
desempenho no lu gar de avaliao de desempenho, a m de
ressaltar que no basta avaliar, mas sim gerenciar o desem-
penho, isto , identicar os seus problemas e traar aes
no sentido de san-los. Alm disso, ressalta-se o valor das
informaes geradas pelas sistemticas de avaliao de de-
sempenho para subsidiar outras aes de gesto de pessoas.
A avaliao de desempenho considerada um instru-
mento fundamental de gesto de pessoas e de gesto orga-
nizacional. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) destacam
que se trata de um instrumento que permite avaliar a atuao
da fora de trabalho, objetivando prever comportamentos
futuros e levando em conta o potencial humano disponvel
nas organizaes.
Ento, o que gesto do desempenho?
O uso dessa denominao evidencia uma ampliao do
foco de avaliao do desempenho para incluir a idia de um
processo que fornece informaes fundamentais gesto
organizacional. Brando e Guimares (2001, p. 12) consi-
deram que a gesto de desempenho um conceito alterna-
tivo s tcnicas tra dicionais de avaliao de desempenho, a
qual inclui diferentes nveis de anlise: coorporativo, divi-
sional, grupal e individual. Desse modo, segundo esses au-
tores, a gesto de desempenho:
[...] faz parte de um processo maior de gesto organi-
zacional, uma vez que permite rever estratgias, objetivos,
processos de trabalho e poltica de recursos humanos, entre
outros, objetivando a correo de desvios e dando sentido
de continuidade e sustentabilidade organizao.
O foco nesse nosso tema recai sobre o nvel individual
de anlise, isto , na avaliao de desempenho individual,
mas com a viso de gesto de desempe nho, pois, a partir da
avaliao dos indivduos, informaes relevantes so obti-
das para a gesto organizacional.
Souza et al. (2005) salientam que nem sempre o desem-
penho apresentado no trabalho compatvel com o que a
organizao espera e, portanto, torna-se essencial avaliar os
fatores geradores dessas discrepncias, para tomar decises
a m de solucionar os problemas existentes.
Logo, podemos conclui que o papel do gestor funda-
mental no sentido de atuar como lder, preocupando-se no
somente com as tarefas, mas com todos os fatores envolvidos
no desempenho de sua equipe. Podemos deduzir que o de-
sempenho organizacional depender, dentre outros fatores,
do desempenho dos indivduos e das equipes de trabalho.
A avaliao de desempenho tradicionalmente deni-
da como o processo que busca mensurar objetivamente o de-
sempenho e fornecer aos colaboradores informaes sobre
a prpria atuao, de forma que possam aperfeio-la sem
diminuir sua independncia e motivao para a realizao
do trabalho.
O desempenho do colaborador reete-se no sucesso da
prpria organizao e talvez por isso esta caracterstica
mais bvia a ser medida. Em muitas organizaes, a avalia-
o de desempenho entendida como um procedimento de
grande importncia na Gesto de Pessoas.
Para muitos gestores, a avaliao de desempenho
percebida como oportunidade para promover um conjunto
de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade,
como um meio para:
Desenvolver os trabalhadores da organizao, pois
torna possvel identicar o grau de contribuio de
cada um para organizao;
Identicar os colaboradores que possuem qualica-
o superior requerida pelo cargo;
Identicar em que medida os programas de capacita-
o tem contribudo para a melhoria do desempenho
dos trabalhadores,
Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvi-
mento;
Fornecer subsdios para denir o perl requerido
dos ocupantes dos cargos, remunerao e promoo,
e tambm para elaborao de planos de ao para
desempenhos satisfatrios.
Com a avaliao de desempenho, segundo Chiavenato
(2003), possvel observar e avaliar competncias como:
Viso estratgica;
Planejamento;
Organizao;
Responsabilidade;
Acompanhamento;
Liderana;
Delegao;
Tomada de deciso;
Soluo de problemas;
Iniciativa;
Proatividade;
Criatividade e inovao;
20
Orientao a resultados;
Autodesenvolvimento;
Administrao de conitos;
Capacidade de negociao;
Flexibilidade e adaptao a mudanas;
Competncia interpessoal e trabalho em equipe.
Mtodos mais Utilizados
Quais so os mtodos tradicionais de avaliao de de-
sempenho?
Tradicionalmente, segundo Chiavenato (2003), a ava-
liao de desempenho, pode servir de base s polticas de
promoo das organizaes e aos superiores a quem compe-
te avaliar os subordinados.
So mtodos tradicionais:
Escala grca o mais utilizado, disseminado e
simples. Necessita cuidados para se evitar e neutrali-
zar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador.
Avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores
de avaliao previamente denidos e graduados. As-
sume a forma de um formulrio de dupla entrada, as
linhas em sentido horizontal representam os fatores
de avaliao de desempenho; e as colunas em senti-
do vertical, os graus de variao daqueles fatores;
Escolha forada avalia o desempenho por meio
de frases descritivas de alternativas de tipos de de-
sempenho individual. Em cada conjunto de frases,
duas ou mais frases, o avaliador escolhe apenas uma
ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desem-
penho do empregado avaliado;
Pesquisa de campo realizado pelo chefe, com
assessoria de um especialista em Avaliao de De-
sempenho. O especialista vai a cada sesso para en-
trevistar a chea sobre o desempenho de seus res-
pectivos subordinados;
Incidentes crticos uma tcnica sistemtica ba-
seada nos extremos, onde o supervisor imediato ob-
serva e registra os fatos excepcionalmente positivos
e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do
desempenho dos seus subordinados;
Comparao aos pares compara de cada vez dois
a dois colaboradores, e se anota na coluna da direita,
aquele que considerado melhor quanto ao desem-
penho. Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliao;
Auto-avaliao o prprio colaborador solicitado
a fazer uma sincera anlise de suas prprias caracte-
rsticas de desempenho. Utiliza modelos variveis,
inclusive baseados nos mtodos de avaliao do de-
sempenho j descritos.
Avaliao por resultados relacionado aos pro-
gramas de Administrao por Objetivos. Compara
periodicamente os resultados xados e os resultados
efetivamente alcanados. A anlise dos resultados
permite a identicao dos pontos fortes e fracos do
colaborador, bem como as providncias necessrias
para o prximo perodo;
Avaliao por objetivos o gestor e o colaborador
negociam os objetivos a alcanar durante um per-
odo de tempo. Os objetivos devem ser especcos,
mensurveis e estarem alinhados aos objetivos da
organizao. Periodicamente, o gestor e o colabo-
rador devem se reunir e discutir o nvel de desem-
penho, podendo ser renegociados os objetivos. O
desempenho deve estar, contudo, limitado aos obje-
tivos negociados;
Mtodos mistos comum as organizaes recor-
rerem a uma mistura de mtodos na composio do
modelo de Avaliao de Desempenho.
Concluso: Existem diversos mtodos para efetuar
a avaliao de desempenho, uma vez que cada
organizao tende a ajustar os mtodos sua cultura
e s suas necessidades.
Fatores que interferem no desempenho no trabalho
Souza et al. (2005) enumeram algumas fontes de pro-
blema de desempenho. So estas: a delegao incompatvel
com perl de competncia, a desmotivao, a ausncia de
integrao, a desestruturao do processo de trabalho e a au-
sncia de nitidez quanto aos propsitos.
Um aspecto que merece ateno, principalmente dos
gestores, a considerao de que se deve avaliar o desem-
penho e no a pessoa. Cabe ressaltar que as simpatias,
as antipatias, a histria do indivduo na organizao no
devem determinar a sua avaliao, pois o que importa o
desempenho que o indivduo apresentou durante o perodo
previsto para avaliao.
Questes ticas e legais podem ser geradas por proble-
mas na avaliao de desempenho. Para evitar tais proble-
mas, os critrios de avaliao devem ser claros e transparen-
tes; devem-se avaliar comportamentos e no caractersticas
pessoais; os critrios devem ser os mais objetivos possveis
e uniformes para os prossio nais que exercem funes se-
melhantes; devem-se utilizar avaliadores mltiplos e estabe-
lecer um sistema que permita detectar efeitos potencialmen-
te discrimina trios ou abuso do sistema de maneira geral
(MUCHINSKY, 2004).
Na literatura sobre avaliao de desempenho, comum
encontrarmos refe rncias a erros de avaliao. Mas, por que
ocorrem erros na avaliao?
Os avaliadores so pessoas com diferentes vises de
mundo e, se os critrios de avaliao no forem claros e
bem denidos e se no houver um preparo desses avalia-
dores, esses erros tendem a ocorrer com muita frequncia
e podem gerar uma srie de problemas para os indivduos e
para a organizao.
De acordo com Mu chinsky (2004), Tachizawa, Ferrei-
ra e Fortuna (2001) e Robbins (1999), os erros mais comuns
so:
Efeito halo em uma organizao, as pessoas esto
sempre julgando umas as outras. As cheas preci-
sam avaliar seus subordinados, os pares se compa-
ram quanto dedicao e competncia e por a vai.
S que quando estes julgamentos so feitos, tende-se
a simplicar esta tarefa, buscando torn-la mais facil-
21
mente administrvel. Outro prejuzo para as organi-
zaes e para os prossionais! Isto porque, simpli-
caes de julgamento como estereotipagem, projeo
e/ou efeito de halo, podem levar a distores quanto
ao desempenho dos prossionais, como diminuio
do aproveitamento dos talentos humanos prossio-
nal competente em rea ou atividade no coerente
sua capacitao, diminuio da reteno destes ta-
lentos no motivao dos mesmos nas atividades
executadas, conitos internos por erro de atribui-
es e, aos termos to falados e pouco trabalhados
nas organizaes: alto ndice de absentesmo e alta
rotatividade. Logo, esse tipo de erro ocorre quando
o avaliador toma apenas um aspecto no qual o pro-
ssional se destaca ou apresenta um desempenho
inade quado (aspecto positivo ou negativo) e genera-
liza para todos os outros aspectos, sendo injusto em
sua avaliao. uma tendncia do avaliador em sub
ou super avaliar o desempenho de seus funcionrios,
de acordo com a imagem que criou dessa pessoa.
Lenincia uma tendncia do avaliador em abran-
dar o seu julgamento a respeito dos avaliados e evi-
tar feedbacks autnticos, o que Tachizawa, Ferreira
e Fortuna (2001) denominam panos quentes.
Erro de tendncia central o avaliador tende a
fazer uma avaliao mdia de suas equipes, isto ,
evita atribuir escores altos ou baixos, mesmo que es-
ses re tratem a realidade. Assim, no se distinguem
os desempenhos diferentes, portan to, tanto faz ter
um desempenho de excelncia como medocre que
a avaliao ser mediana.
Falsidade quando o avaliador oculta ou distorce
propositadamente infor maes sobre o julgamento
do avaliado, a m de prejudic-lo ou beneci-lo.
Critrio nico o avaliador toma por base apenas
uma dentre vrias tarefas que o avaliado realiza; por
exemplo, considerar apenas o prazo de realizao
de uma atividade como critrio para denir uma
avaliao.
Voc deve imaginar as consequncias desses tipos de
erros para o clima entre as pessoas e para a qualidade
das atividades no trabalho, no mesmo?
Normalmente as empresas estipulam um prazo de seis
meses a um ano como perodo avaliativo. O que isso signi-
ca? Isso quer dizer que o gerente, juntamente com sua equi-
pe de trabalho, denir as metas para um determinado pero-
do, distribuindo diferentes atividades entre os componentes
da equipe e estabelecendo a forma como espera que essas
atividades sejam realizadas, o que denominamos de acordo
da equipe de trabalho. Esse um momento importantssi-
mo para os indivduos, equipes e para a organizao como
um todo, pois quando as estratgias organizacionais so
traduzidas em metas da equipe. ainda a ocasio em que a
equipe deve rediscutir as metas do perodo anterior que no
foram realizadas, os problemas que afetaram e os que ainda
afetam o desempenho, assim como planejar a estratgia de
ao para o perodo seguinte.
No que se refere avaliao de desempenho, alm das
metas da equipe, so traadas metas individuais, levando em
conta as necessidades dos indivduos e da equipe, lembran-
do sempre que o foco so as estratgias organizacionais.
Quais so as desvantagens dos sistemas tradicionais?
A maior que a falta de objetividade de muitos mto-
dos tradicionais promove efeitos negativos. E a subjetivi-
dade neste processo pode ser atribuda a vrias causas, tais
como:
Distoro de julgamento do avaliador;
Despreparo dos avaliadores;
O modo como o processo realizado, gerando
insatisfao;
A poltica adotada pela organizao; e
Inexibilidade aplicada ao mtodo.
A aplicabilidade com efeito negativo entre os colabo-
radores ocorre, por exemplo, quando a desigualdade e as
injustias da avaliao de desempenho tiram a credibilida-
de de todo o processo e geram desmotivao. Este efeito
negativo pode assumir dimenses ainda maiores quando a
avaliao de desempenho est associada poltica de pro-
gresso de carreira.
Os mtodos tradicionais, at agora apresentados, pos-
suem uma caracterstica comum que olhar quase que ex-
clusivamente para o cargo e tarefas que o colaborador de-
sempenha, desconsiderando as competncias pessoais.
As tendncias atuais apontam para a necessidade de
mudanas nos parmetros das avaliaes, em que o mais im-
portante a ser considerado entendermos que a apreciao
de um fato sempre sofre inuencia dos valores e crena de
quem julga.
Mudanas de Paradigmas: Um Novo Olhar
O cenrio atual caracteriza-se pelas contnuas mudan-
as de padres de comportamento pessoal, prossional, cul-
tural e organizacional. Para manter sua competitividade as
organizaes necessitam reformular seus modelos e prticas
de gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem
signica mudar a nfase da avaliao passiva para centrar-
se em uma avaliao ativa do desempenho.
Qual a viso contempornea da avaliao de
desempenho?
Nos ltimos anos, segundo Nascimento (2005), a ava-
liao de desempenho esteve um pouco em desuso nas em-
presas, uma vez que os mtodos tradicionais no so mais
adequados realidade na qual se encontram as organizaes.
No entanto, hoje, a avaliao de desempenho, indis-
pensvel porque as empresas tm a necessidade de adquirir
competitividade, e para tal, esta requer uma metodologia
que possa avaliar a contribuio das pessoas para atingir
esse resultado.
22
Atualmente a avaliao de desempenho tem como prin-
cipal objetivo analisar o desenvolvimento dos colaborado-
res, promovendo um melhor crescimento pessoal e pros-
sional.
um instrumento que visa medir a competncia do co-
laborador no exerccio do cargo, durante um certo perodo
de tempo. Com a avaliao de desempenho, a empresa pode
coletar dados e informaes sobre a performance de seus co-
laboradores e direcionar suas aes e polticas no sentido de
melhorar o desempenho organizacional, por intermdio de
programas de melhoria do desempenho dos colaboradores.
A tendncia contempornea aponta que as propostas
futuras utilizaro variveis novas e outras questes no to
novas, mas que at ento eram analisadas supercialmente.
Estas variveis so questes como:
A qualidade de vida dos colaboradores;
Os aspectos psicolgicos envolvidos no processo or-
ganizacional;
As relaes intergrupais; e
As necessidades dos colaboradores.
No cotidiano do mundo organizacional, exige-se cada
vez mais a maximizao da capacidade de obter resultados
por meio das pessoas.
Pouco adianta o investimento em tecnologias de ltima
gerao ou inovao nas metodologias de trabalho se as pes-
soas no estiverem preparadas para exercerem suas funes
com qualidade e produtividade.
Segundo Nascimento (2005), a valorizao do ser hu-
mano uma tendncia que volta a receber destaque e a ser
cada dia mais empregada. Por tudo, preciso compreender
que o trabalhador para produzir o esperado e ter uma evoluo
prossional e consequente em seu desempenho precisa estar
satisfeito com o trabalho realizado e com sua organizao.
No contexto atual das organizaes, como sinalizam
Souza et al. (2005), vrios tipos de avaliao encontram-se
presentes e destacam-se os seguintes: avaliao 360 graus,
e o mapeamento das competncias.
FONTES DE AVALIAO
a) Na avaliao de 360 graus, so utilizadas vrias
fontes de informao a respei to do desempenho.
So fontes oriundas de diferentes prossionais que
se rela cionam com o trabalhador que est sendo
avaliado. Desse modo, as avaliaes podero ser
feitas pelo prprio trabalhador (auto-avaliao),
pela chea ime diata, pelos pares (colegas de uma
mesma equipe de trabalho) e pelos clientes. Cabe
ressaltar tambm a incluso da avaliao ascen-
dente, na qual o trabalha dor avalia o seu superior ou
seus superiores hierrquicos. Desse modo, o gestor
tambm tem como rever comportamentos e procedi-
mentos e saber como o seu desempenho percebido
por aqueles que gerenciam. Assim, obtm-se uma
riqueza de informaes que podero contribuir para
o aprimoramento do desempenho organizacional.
Muitas organizaes utilizam vrias fontes de infor-
mao sobre o desempe nho, mas isso no caracteriza uma
avaliao de 360 graus, pois incluem apenas os integrantes
da organizao mais prximos do avaliado: o superior ime-
diato, os pares e o prprio trabalhador. Nesse caso, comum
a denominao de avaliao por mltiplas fontes.
Brando e Guimares (2001), ao analisarem a evoluo
das tcnicas de ava liao de desempenho, destacaram que
essas evoluram de um modelo de mo nica, onde o chefe
diagnosticava pontos fortes e fracos de seus subordinados,
para modelos tais como a avaliao bilateral (desempenho
do subordinado discutido com seu chefe) e avaliao 360
graus (que inclui mltiplas fontes de avaliao, tais como de
clientes, pares, chefes e subordinados).
O que isso signica? Signica que os diferentes pro-
ssionais que constituem as fontes de avaliao, os quais
retratam diferentes vises a respeito do desempenho apre-
sentado pelo avaliado naquele perodo avaliativo, atribui-
ro conceitos que indicaro se o desempenho esperado foi
apresentado.
b) Mapeamento das Competncias: utilizada na
literatura sob vrias denominaes: mapeamento
de potenciais, mapeamento de competncias ou
banco de talentos. Trata-se de uma ferramenta que
permite rea de Gesto de Pessoas conhecer, de
forma detalhada, cada colaborador, em termos de
competncias, capacidades, conhecimentos, habili-
dades, entre outros atributos.
Competncias so repertrios de comportamentos
que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que
as faz destacar de outras em contextos especcos (LE-
BOYER,1997). O mapeamento de competncias permite
conhecer o potencial dos colaboradores de uma empresa.
Por exemplo: caso a empresa precise preencher uma
vaga, possuindo as informaes a respeito das potencialida-
des dos funcionrios, o departamento de pessoal ter duas
opes: poder indicar um prossional interno com a certeza
que ele corresponder ao perl do cargo ou saber se precisa
organizar um processo de recrutamento e seleo externa.
Por outro lado, permite analisar se os programas de capaci-
tao, oferecidos aos colaboradores trazem resultados signi-
cativos e contribui para tornar a empresa mais competitiva.
Para Vroom ( 1997), o primeiro passo nesta nova abor-
dagem consiste na reformulao do papel dos colaboradores
no sistema de avaliao. Eles devem fazer uma auto-avalia-
o, identicando no apenas seus pontos fracos, mas seus
pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos pas-
sivos e passam a ser agentes ativos da avaliao de seu de-
sempenho. A premissa bsica a de que o colaborador sabe
ou pode aprender a identicar suas prprias competncias,
necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim,
ele a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para
si. O papel dos superiores e da rea de Gesto de Pessoas
passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar seu desem-
penho s necessidades e realidade da organizao.
23
Logo, a avaliao de desempenho por competncias
pode ser um poderoso meio para:
Conhecer as experincias, os nveis de formao, as
competncias, os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes dos colaboradores da empresa (identicar
os potenciais dos colaboradores);
Identicar, a partir do perl estabelecido pela em-
presa, as pessoas que esto dentro da mdia, abaixo
e acima das expectativas;
Tomar decises relativas ao recrutamento interno,
rodzios, promoes, formao de grupos de suces-
so, aconselhamento e remanejamentos (preparar as
pessoas para assumirem novos cargos e funes na
empresa);
Melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das
relaes dos subordinados e superiores, assim como
estimular aos colaboradores a assumir a responsa-
bilidade pela excelncia dos resultados pessoais e
empresariais;
Proceder ao planejamento de pessoal necessrio
para a empresa.
A gesto por competncias sistema gerencial que
busca impulsionar os colaboradores na competncia pro-
ssional, acrescentando capacidades e aumentando as j
existentes. Competncias so aqui entendidas como as capa-
cidades, os conhecimentos e as caractersticas pessoais que
distinguem os prossionais de alto desempenho daqueles de
desempenho regular em determinada funo. por meio do
mapeamento de competncias que a organizao poder de-
nir grcos de substituio, ou seja, identicar um estado
potencial para substituio na estrutura de cargos gerenciais.
O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto
por Competncias uma ferramenta que identica:
As competncias essenciais;
As habilidades e conhecimentos determinantes da
eccia prossional e tambm as lacunas de quali-
cao do colaborador para tarefas especcas; e
Fornece recursos para aperfeioar suas capacidades.
O resultado um quadro de colaboradores mais talen-
tosos e mais produtivos.
O gerenciamento baseado nas competncias representa
uma mudana cultural em direo a um maior senso de res-
ponsabilidade e autogesto dos colaboradores.
tambm uma maneira simples de melhorar o desem-
penho.
Como realizar o gerenciamento baseado em compe-
tncias?
O primeiro passo denir as competncias tcnicas,
conceituais e as interpessoais, dentro de cada funo. im-
portante salientar que denir competncia no denir tudo
aquilo que o colaborador faz, mas determinar, quais capa-
citaes devem ser fomentadas, protegidas ou diminudas.
Deste modo, a avaliao inicia-se pelo mapeamento,
que permite colher dados relacionados com s competncias
necessrias para o bom desempenho das atividades e perl
do colaborador quanto a estas competncias, categorizando-
as em trs grupos, os quais so:
Competncias conceituais conhecimento e
domnio de conceitos e teorias que fundamentam as
tcnicas;
Competncias tcnicas domnio de mtodos e
ferramentas especializadas a rea de trabalho; e
Competncias interpessoais se comunicar
e interagir de forma ecaz. Atitudes e valores
pessoais. Essa competncia extremamente impor-
tante no contexto atual, no que as demais no sejam
importantes, mas mais fcil desenvolver compe-
tncias tcnicas e conceituais em treinamentos do
que a competncia interpessoal, pois esta inerente
ao ser humano.
No modelo de Gesto por Competncia, a avaliao
apenas uma ferramenta que auxilia o colaborador a clarear
para si mesmo e para a organizao, quais as competncias
que possui e quais devero buscar desenvolver ou incremen-
tar. Esse processo dever sempre estar alinhado as compe-
tncias essenciais da prpria organizao.
O processo de avaliao fundamental para que a or-
ganizao possa realinhar suas estruturas de pessoal, atravs
do mapeamento humano existente.
Para os indivduos, a vantagem o conhecimento das
suas potencialidades, o que facilita a programao das aes
de autodesenvolvimento, favorecendo a conduo de suas
carreiras.
Ao avaliar o potencial do colaborador, identica-se sua
capacidade atual e a sua tendncia em termos de capacidade
futura, para exercer novos cargos e funes na empresa, face
aos investimentos em programas de capacitao e desenvol-
vimento de pessoas.
Deste modo, desenvolver pessoas uma tarefa rdua e
que toma tempo. Implica em diagnosticar as competncias
exigidas pelos cargos e confront-las com as de seus ocupan-
tes, suprindo as lacunas existentes atravs do estabelecimento
e acompanhamento de planos de desenvolvimento concisos,
especcos, mensurveis, factveis, voltados para resultados,
com datas denidas e com o acompanhamento do lder.
Resultados da Avaliao de Desempenho:
Vrios autores destacam como os resultados da avalia-
o de desempenho contribuem para outras aes de gesto
de pessoas. importante destacar que vrias organizaes
utilizam sistemas informatizados para gerenciar o desempe-
nho no trabalho e se valer dos resultados para diversas outras
prticas organizacionais.
No quadro a seguir, esto listadas algumas aes evi-
denciadas por diversos autores, tais como Muchinsky (2004)
e Tachizawa, Fer reira e Fortuna (2001).
24
Uso das informaes da avaliao de desempenho Aes de gesto de pessoas
Identicao das lacunas de desempenho, que tenham relao
com conhecimento, aprendizado e capacitao.
Programas de treinamento, desenvolvimento e educao.
O salrio pode estar associado ao desempenho para os que apre-
sentam desempenho acima do esperado.
Rever um salrio justo e proporcional ao bom desempenho do
empregado.
A denio da funo que um funcionrio pode exercer pode ser
feita a partir do desempenho em tarefas realizadas em diferentes
reas ou naturezas.
Colocao: essa colocao pode ter relao direta com alguns fa-
tores:
O enriquecimento vertical eliminao de tarefas mais simples
acrscimo de tarefas mais complexas;
O enriquecimento horizontal eliminao de tarefas relacionadas
com certas atividades e acrscimo de outras tarefas diferentes,
mas no mesmo nvel de diculdade. (nota: O enriquecimento de
tarefas depende do desenvolvimento de cada indivduo e deve
adequar-se s suas caractersticas individuais em mudanas).
Rotao de cargos um mtodo de desenvolvimento de pesso-
as baseado na movimentao do empregado para posies que
requeriam atribuies mais complexas ou novos conhecimentos
com a mesma complexidade.
A indicao de promoes pode ser feita com base no desempe-
nho apresentado pelo funcionrio.
Promoes
Um dos motivos de justa causa em demisses o desempenho
inadequado no cargo. Esse deve ser o ltimo recurso quando ou-
tras tentativas de soluo do problema de desempenho no forem
satisfatrias. Veja que o objetivo principal de uma avaliao de
desempenho no punir nenhum funcionrio, mas a demisso
pode ocorrer quando todas as alternativas que a empresa dispu-
nha para melhorar o desempenho estiverem sido esgotadas.
Demisso
Auto-avaliao que pode permitir a adoo de medidas para o
autodesenvolvimento.
Auto-aperfeioamento do funcionrio
O funcionrio no s avaliado apenas quando entra na
organizao, muitos acreditam que s esto sendo avaliados
no perodo de experincia, o que no verdade.
Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente (ou
outro cargo hierarquicamente superior) a responsabilidade
de avaliar o desempenho de seus subordinados (responsabi-
lidade de linha), com a assessoria do rgo de gesto de pes-
soal (S.R.H.) que estabelece os meios e os critrios para tal
avaliao (funo staff). Mais uma vez reforamos o concei-
to: a Administrao de Recursos Humanos responsabilida-
de de todos, ou seja, do superior imediato (responsabilidade
de linha) e funo do S.R.H (funo staff).
TREINAMENTO: ATO OU EFEITO DE TREINAR
O treinamento um processo educacional aplicado de
maneira sistemtica e organizado, por meio do qual as pes-
soas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em
funo de objetivos denidos. No sentido usado em admi-
nistrao de empresas, treinamento envolve a transmisso
de conhecimentos especcos relativos ao trabalho, atitudes
frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e
desenvolvimento de habilidades.
Os principais objetivos do treinamento so:
Preparar o pessoal para execuo imediata das diver-
sas tarefas peculiares organizao;
Proporcionar oportunidades para o contnuo desen-
volvimento pessoal, na apenas em seus cargos atu-
ais, mas tambm para outras funes para as quais a
pessoa pode ser considerada;
Mudar a atitude das pessoas, com vrias nalidades,
entre as quais criar um clima mais satisfatrio entre
empregador e empregados, aumentar-lhes a motiva-
o e torn-los mais receptivos s tcnicas de super-
viso e gerncia.
Adquirir hbitos, costumes e mesmo tornar-se habilita-
do ou apto para o desempenho de certos servios, tarefas ou
prticas so as funes do treinamento.
O treinamento no vlido somente para a empresa. O
empregado tambm recebe os benefcios dessa prtica. As
vantagens so para ambas as partes, de modo que, olhando
de um lado e de outro, podemos apresentar duas vantagens:
Para o empregado: maior eccia de seu desempe-
nho, pois o empregado passa a realizar o seu traba-
lho de forma mais racional e eciente, diminuindo o
seu esforo.
Para a empresa: maior e melhor produo, pois
como teve a preocupao de racionalizar o trabalho
de seus empregados, obter um aumento da produti-
vidade (entende-se por produtividade a relao entre
a produo e o trabalho).
At aqui, mencionamos os empregados sem fazer qual-
quer distino. Acontece que, em uma empresa, existem
praticamente dois grupos de empregados a serem treinados:
25
os que dirigem (administradores, gerentes, chefes, supervi-
sores etc.) e os que executam as tarefas (escriturrios, auxi-
liares, operrios etc.).
Os especialistas em treinamento de pessoal alegam,
com razo, que, tendo em vista esses dois grupos de em-
pregados, os mtodos de treinamento devem ser diferentes,
porm os princpios bsicos de ensino podem ser aplicados
tanto para o grupo que dirige ou chea, como tambm para
o grupo que executa.
O treinamento um processo cclico composto de qua-
tro fases sequenciais, a saber:
Determinao das necessidades de treinamento;
Programao de treinamento;
Execuo do treinamento;
Avaliao dos resultados do treinamento.
Quanto maneira, podemos armar que o treinamento
pode ser realizado dentro ou fora da empresa e pode ser
formal ou informal.
Dentro da empresa: pode ser ministrado a empre-
gados como supervisores, atravs de funcionrios
qualicados no assunto, ou mesmo supervisores
que atuem na rea ou ainda por especialista de staff.
Fora da empresa: ministrado por funcionrios da
empresa ou pessoas contratadas pela assessoria
staff (dentro ou fora do horrio de trabalho).
Formal: normalmente, por meio de aulas exposi-
tivas, com grade horria denida, dentro de sala de
aula, num horrio denido.
Informal: podem ser ministrados por meio de lmes,
dinmicas, grupos de discusso ou at mesmo com
dramatizaes.
Cursos e especializaes, ao contrrio do que muita
gente pensa, no so as nicas alternativas para quem de-
seja investir no seu prprio aperfeioamento prossional.
Uma das formas mais ecientes de treinamento exata-
mente aquela que passa sem ser percebida na maior parte
dos casos: o treinamento informal. Ele se exerce diaria-
mente dentro da empresa ou organizao, atravs da troca
de conhecimentos e superviso dos prossionais mais
experientes e capacitados. Portanto, encarar o ambiente de
trabalho como uma fonte permanente de aprendizado uma
atitude que deve fazer parte do dia-a-dia dos prossionais e
das empresas preocupados com o aperfeioamento de sua
capacidade de competir. preciso perceber que, na maior
parte das atividades produtivas, o sucesso dos prossionais
da rea depende do crescimento funcional de cada um,
assinala Carlos Lira, gerente de auditoria da JCR & Cala-
do. Por trs do treinamento informal est a preocupao em
construir, dentro de cada organizao, os chamados times de
alta performance os nicos capazes de responder satisfa-
toriamente s novas exigncias do mercado. Na atividade
de auditoria, por exemplo, desenvolvemos uma prtica que,
a princpio, poderia ser adotada por empresas de qualquer
ramo de atividade, diz Lira. Os mais experientes repassam
ensinamentos dirios e constantes de todas as tarefas que um
auditor deve desenvolver, antes mesmo de chegar prxima
escala de ascenso prossional. Esse ciclo torna-se obri-
gatrio, pois os prossionais hierarquicamente superiores
s tornaro a crescer se aqueles que esto abaixo tambm
crescerem funcionalmente. O resultado mais engajamen-
to, participao e maior compartilhamento de experincias,
o que leva ao crescimento da empresa como um todo. Se-
gundo Carlos Lira, a competio dentro da empresa passa
a ser vista com outro enfoque, mais construtivo que na
maioria dos casos. Em auditoria, motivo de orgulho os
prossionais formarem sucessores melhores do que hoje os
so, destaca. Na prtica, cada prossional tem uma forma
de aprendizado diferente. Uns so mais extrovertidos, no
hesitam em fazer perguntas e dedicam menos tempo ao es-
tudo terico. Outros preferem investir primeiro na anlise
tcnica e, s depois, resolver as dvidas com os colegas mais
experientes. So duas formas distintas de aperfeioar ha-
bilidades tcnicas para o desenvolvimento de uma pros-
so. A experincia nos mostra que o equilbrio entre as duas
formas a que mais chances tm de obter sucesso, observa
o gerente de auditoria da JCR & Calado. O importante para
quem aprende ou ensina ter em mente que os treinamen-
tos informais so parte fundamental da estratgia de gesto,
to ou mais importantes que as formas convencionais de ca-
pacitao ou reciclagem.
Em outra linha de raciocnio, torna-se evidente que no
podemos ignorar a presena do processo de aprendizagem
no treinamento. Isto porque uma coisa est ligada outra.
Existe uma estreita relao entre as duas: treinamento e
aprendizagem. Quem aprende, digamos, por exemplo, de-
terminada tcnica, mantm ntima relao com quem ensina
o treinador.
Estes dois atos, aprender e lembrar, podem ser consi-
derados como dois estgios ou duas etapas de uma nica
sequncia de nossa faculdade de percepo (processo pelo
qual camos sabendo o que est se passando ou acontecendo
por intermdio de informaes dos nossos sentidos). Trata-
se, pois, do que os psiclogos denominam de capacidade
cognitiva, isto : a capacidade que possumos de perceber,
interpretar e compreender o que est se passando em nosso
meio, inclusive o poder de lembrar o que aprendemos ou
camos sabendo.
Portanto, podemos armar que a ao ou a disposio
de aprender nos permite tomar conhecimento, car sabendo,
receber instrues, reter ou guardar na memria, levar van-
tagem do que se v ou se observa.
Por outro lado, o desenvolvimento a educao pro-
ssional que visa a ampliar, a desenvolver e a aperfeioar o
homem para seu crescimento prossional em determinada
carreira na empresa ou para que se torne mais eciente e
produtivo no seu cargo. Seus objetivos so situados mais a
mdio prazo, visando proporcionar ao homem aqueles co-
nhecimentos que transcendem o que exigido no cargo atu-
al, preparando-os para assumir funes mais complexas ou
numerosas. O desenvolvimento tambm pode proporcionar:
Identicao de novos talentos e indivduos com poten-
cial e proporcionar oportunidade de desenvolvimento para
os mesmos. Promov-los utilizando como critrios bsicos a
competncia e a motivao.
O desenvolvimento dos funcionrios da organizao,
visando a uma melhora da condio individual e da qualida-
de e produtividade da empresa.
26
A estimulao do aprimoramento das habilidades de
cada funcionrio.
O que vem a ser um coaching?
Coaching um consultor externo ou interno denido
que tem como objetivo o aconselhamento prossional da
pessoa, entre outras palavras um professor, um orienta-
dor, aquele que orienta algum em sua carreira prossional.
NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
1. Quando se trata de medir o ndice de rotatividade
de pessoal para efeito do planejamento de recursos
humanos, utiliza-se a seguinte equao:
A + D
---------- x 100
2
ndice de Rotatividade de Pessoal = ____________
EM
A = admisses de pessoal dentro do perodo consi-
derado (entradas);
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa
da empresa como por iniciativa dos empregados)
dentro do perodo considerado (sadas);
EM = efetivo mdio dentro do perodo considerado.
Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no
incio e no nal do perodo, dividida por dois.
O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor
percentual de empregados que circulam na organizao em
relao ao nmero mdio de empregados. Assim, se o ndice
de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 5% (cinco
por cento), isto signica que a organizao pode contar ape-
nas com 95% (noventa e cinco por cento) de sua fora de
trabalho naquele perodo. Para poder contar com 100% (cem
por cento), a organizao precisaria planejar um excedente
de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse u-
xo de pessoal.
2. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal
e suas causas, no se consideram as admisses
(entradas) no cmputo do ndice de rotatividade de
pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por
iniciativa da organizao ou dos empregados. (para
efeito de concurso essa a frmula mais utilizada)
D x 100
ndice de Rotatividade de Pessoal = ----------------
EM
Causas da Rotatividade (turn over)
1. Fenmenos externos
Situao da oferta e procura de recursos humanos no
mercado;
A conjuntura econmica;
As oportunidades de empregos no mercado de traba-
lho etc.
2. Fenmenos internos
A poltica salarial da empresa;
A poltica de benefcios da organizao;
O tipo de superviso exercido sobre o pessoal;
As oportunidades de crescimento prossional ofere-
cidas pela organizao;
O tipo de relacionamento humano dentro da organi-
zao;
As condies fsicas ambientais de trabalho da orga-
nizao;
O moral do pessoal da organizao;
A cultura organizacional da empresa;
A poltica de recrutamento e seleo de recursos hu-
manos;
Os critrios e programas de treinamento de recursos
humanos;
A poltica disciplinar da organizao;
Os critrios de avaliao do desempenho;
O grau de exibilidade das polticas da organizao
etc.
As informaes a respeito desses fenmenos internos
e externos so obtidas por meio das entrevistas de desliga-
mentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnos-
ticar as falhas e corrigir as causas que esto provocando o
xodo do pessoal.
ABSENTESMO
O absentesmo, tambm denominado ausentismo,
uma expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias
dos empregados ao trabalho, incluindo a famosa meia falta
(quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da tar-
de). Em um sentido mais amplo, a soma dos perodos em
que os empregados da organizao se encontram ausentes
do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum
motivo interveniente.
Causas do absentesmo
1. Doena efetivamente comprovada com atestado
mdico;
2. Doena no-comprovada exemplo: gripe;
3. Razes diversas de carter familiar doena, pro-
blemas nanceiros etc.;
4. Atrasos involuntrios por motivos de fora maior;
5. Faltas voluntrias por motivos pessoais;
6. Diculdades e problemas nanceiros;
7. Problemas de transporte;
8. Baixa motivao para trabalhar;
27
9. Superviso precria da chea;
10. Polticas inadequadas da organizao.
Clculo do ndice de absentesmo
O ndice de absentesmo reete a porcentagem do tem-
po no trabalhado em decorrncia das ausncias em relao
ao volume de atividade esperada ou planejada.
n de homens/dias perdidos por ausncia ao trabalho
ndice de Absentesmo = ------------ x 100
fetivo Mdio x n de dias de trabalho
Frmula para calcular o absentesmo incluindo atrasos
e meias-faltas, substituindo dias por horas por meio da se-
guinte frmula:
Horas perdidas
ndice de Absentesmo =--------------- x 100
Horas previstas (horas contratadas)
O ndice deve considerar determinado perodo: sema-
na, ms ou ano. Algumas organizaes o calculam diaria-
mente para comparaes dos dias da semana. (frmula mais
usada em concursos pblicos)
Na computao do ndice de absentesmo sugerimos
duas abordagens complementares:
a) ndice de absentesmo sem afastados: Refere-se
ao pessoal em atividade normal, considerando-
se apenas as faltas e os atrasos transformados em
horas, mas relacionados com:
Faltas justicadas por motivos mdicos.
Faltas, por motivos mdicos, no justicadas.
Atrasos por motivos justicados ou no
justicados.
b) ndice de absentesmo com afastados: um ndice
puro relativo ao pessoal afastado por um perodo de
tempo prolongado:
Frias.
Licena de toda espcie.
Afastamentos por doena, por maternidade e por
acidentes do trabalho.
Trata-se de um ndice de absentesmo misto, pois in-
clui ausncias legalmente amparadas. A escolha do ndice
mais adequado depende da nalidade com que se pretenda
utiliz-lo.
Gerenciamento de Conitos
H muito tempo que se entende um conito como algo
negativo e indicativo de crises na relao em que ele ocorre.
O conito pode se estabelecer em todos os nveis de rela-
cionamento humano: social, prossional, afetivo e pessoal.
Mas como seria a vida sem conitos?
Apesar disto ser o ideal de muitos, a existncia do con-
ito no passa necessariamente pelo lado negativo dos rela-
cionamentos.
Um conito pode proporcionar meios ecazes para se
chegar ao CONSENSO, desde que bem entendida sua fun-
o real.
Ele geralmente nasce de uma diferena de idias e/ou
opinies. Seria o primeiro aspecto positivo, pois opinies
diferentes e/ou divergentes podem desencadear reexes e
anlises sobre um determinado tema.
Idias xas, predeterminadas, imutveis, tm grande
tendncia paralisao, ao preconceito e, pior ainda, no
deixam a criatividade aorar.
Nascendo de diferenas e/ou divergncias, os conitos
tendem a incomodar, gerar tenso.
Essa energia que tensiona a mesma que produz movi-
mento, que induz ao, sendo este o segundo aspecto posi-
tivo do momento de conito (observe que nem todo conito
negativo).
Se estimula a anlise e a reexo, se induz ao movi-
mento, ao, o conito no pode ser visto sempre como
algo negativo na vida do ser humano.
Para que sua positividade possa acontecer vai depender
de como lidamos com estas questes.
Vivenciar um conito a porta de entrada para o con-
senso que nada mais do que uma mistura de idias compa-
radas e uma concluso assertiva e comum sobre um deter-
minado tema.
Saber lidar com situaes conituosas saber gerenciar
as prprias emoes. A mobilizao da raiva e do medo in-
uencia diretamente o comportamento neste momento.
Entender e utilizar estas emoes a nosso favor, pen-
sando em amadurecimento e crescimento uma questo de
autoconhecimento e autocontrole.
A raiva e o medo no so emoes negativas se bem
utilizadas e controladas. Apesar, de muitas vezes, terem ex-
presses intensas, elas podem ser gerenciadas de maneira
que se transformem em energia produtiva e criativa.
Gerenciar conitos antes de tudo aceitar que os seres
humanos so diferentes, podem pensar diferente, podem ter
objetivos diferentes, valores diferentes e, mesmo assim, con-
viverem de maneira saudvel e com qualidade.
Entender as diferenas como forma de crescimento o
primeiro passo para ogerenciamento. A idia diferente pode
existir e nem por isso deve ser uma ameaa integridade
fsica e/ou emocional da pessoa.
Saber ouvir estas diferenas, analisar, ponderar, ree-
tir, so outras habilidades importantes para o bom gerencia-
mento.
Reconhecer que as diferenas no signica, necessaria-
mente, mudar de opinio.
Obter conhecimentos s possvel atravs de transmis-
so de idias.
O conito diculta as relaes humanas quando visto
e expresso de maneira agressiva (verbal e/ou fsica). Apren-
der a desenvolver habilidades verbais fundamental para
um bom entendimento e aceitao em qualquer embate.
Saber ouvir e saber falar (se expressar) altamente
importante no gerenciamento de conitos e emoes, pois
neste momento do ouvir e falar que se estabelece ou no
comportamentos autodefensivos, que podem ser prejudiciais
s relaes.
28
Transformar o negativo em positivo s uma questo
de ponto de vista. Reetir e analisar so habilidades que se
encarregam desta transformao.
No sabemos perder, mas nos esquecemos que ganhar
implica em esforo, competncia, habilidades, tolerncia e
autocontrole.
Com relao Gesto de Pessoas, o gestor de RH deve
diagnosticar e buscar a melhor alternativa para minimizar os
efeitos de um conito negativo quando esse ocorrer, e para
isso, observe a seguir algumas sugestes que podem contri-
buir para o gerenciamento de conitos:
Proporcionar uma negociao entre os subordinados
e a direo da organizao, buscando conciliar as
metas organizacionais com os interesses individuais;
Estimular a auto-reexo atravs de um feedback
participativo que possibilite aos empregados
exporem o que sentem e proporem solues para
melhorar o clima organizacional;
Excluir feedback centrado em mentiras (fofoca).
NOES DE PSICOLOGIA E SOCIOLOGIA
ORGANIZACIONAL
Como a empresa um sistema que visa atender as de-
mandas de um ambiente que muda rpida e continuamente,
as mudanas fazem parte da rotina da empresa.
Mais do que um jogo de palavras, essa armao reete
uma realidade vivida em toda empresa de sucesso. Portanto,
um importante objetivo a ser perseguido dotar as empresas
de estrutura organizacional exvel e focalizada na realidade
do ambiente, de modo a terem um alto grau de adaptabilida-
de sistmica.
Como a empresa um sistema dinmico, o seu estado
muda ao longo do tempo, sendo esse estado determinado a
cada instante pelo conjunto dos processos existentes e por
suas propriedades relevantes; essas propriedades que fazem
parte do estado do sistema so selecionadas de acordo com
os objetivos da observao.
A gesto de mudanas visa conduzir o sistema/empresa
do seu estado atual para um estado de maior efetividade,
determinado pelos objetivos estratgicos da empresa, onde
seja possvel atender ainda melhor as demandas do ambien-
te. Em outras palavras, a gesto de mudanas visa funda-
mentalmente a melhoria da qualidade no sentido dado pela
denio da norma NBR ISO 8402 (1994), qual seja, aes
implementadas dentro da organizao, com o propsito de
aumentar a eccia e ecincia das atividades e dos proces-
sos, para prover benefcios adicionais para a organizao e
seus clientes.
Em funo da anlise do sistema, podem haver situ-
aes em que as mudanas a serem implementadas so de
tal magnitude que o enfoque de buscar um novo estado do
sistema (ie, o de pequenas mudanas incrementais) transfor-
ma-se em um enfoque de planejamento estratgico de siste-
mas, onde deve-se delinear uma organizao inteiramente
nova para o sistema candidato (seria o caso, por exemplo,
da implantao de um sistema da qualidade segundo a ISO
9001 em empresas com alto nvel de desorganizao, em um
intervalo de tempo relativamente curto).
A dimenso subjetiva do processo de mudanas
Segundo Moggi, importante pesquisador, a mudana
antes de tudo cultural, entrando posteriormente no nvel
dos processos e dos recursos. Ferro (1991) enxerga quatro
dimenses, ou nveis qualitativos, em um processo de mu-
dana:
a. Identidade da empresa, envolvendo questes estra-
tgicas como sua misso, valores, propsitos
estratgicos e polticas;
b. Nvel das pessoas e das suas relaes, como estilo
de liderana e ambiente organizacional;
c. Nvel dos processos;
d. Nvel dos recursos fsicos envolvidos.
As reas de psicologia e sociologia organizacional
desenvolveram vrios conceitos para ajudar a compreenso
do desenvolvimento e comportamento das organizaes, e
das suas relaes com os indivduos e a sociedade. A seguir
sero abordados os temas de cultura organizacional e resis-
tncia a mudanas.
Cultura organizacional
Existem vrios conceitos de cultura organizacional e
vrias maneiras de tratar o assunto. Cultura organizacional
pode ser denida como o conjunto de valores e pressupostos
bsicos que denem o modo considerado correto de pensar,
agir e sentir de uma empresa.
Cultura organizacional no um assunto novo, j que
desde os primrdios da teoria administrativa e organizacio-
nal na dcada de 30 o tema j era objeto de publicaes. Mas
foi na dcada de 80 que o assunto ganhou relevncia e desta-
que. Estudiosos do assunto perceberam que as empresas que
se preocupavam com o assunto, comeavam a usar a cultura
como forma de melhorar a eccia organizacional.
A cultura tem algumas dimenses visveis, chamados
de artefatos culturais (mobilirio, prdio etc.), que so f-
ceis de serem notados. Os valores que nesse contexto so
as normas, princpios ou padres sociais aceitos ou mantidos
pelo grupo social so bem mais difceis de serem percebi-
dos, e representam uma tendncia de preferir determinadas
situaes ou estado de coisas. Quando estes valores so tes-
tados e percebidos como vlidos pelo grupo, eles se trans-
formam em pressupostos bsicos. Assim, no mais das vezes
a cultura implcita, pouco visvel e informal.
Um aspecto importante relacionado cultura organi-
zacional a inuncia causada pelos lideres e fundadores
da empresa. Assim, alguns mecanismos importantes de
formao e transmisso de cultura so o que o lder presta
ateno, mede e controla (da a importncia do sistema de
indicadores da organizao!), suas reaes a incidentes cr-
ticos e crises organizacionais, as atividades deliberadas de
aconselhamento e modelagem, os critrios para a alocao
de recompensas e os critrios de recrutamento, seleo, pro-
moo, aposentadoria e excomunho.
29
Tendo conscincia da existncia destes mecanismos,
torna-se possvel gerenciar aspectos ligados a cultura organi-
zacional, procurando adequ-los s necessidades do negcio.
Vale frisar que existem sub-culturas que convivem
dentro de uma mesma empresa, sendo a cultura global a in-
terseco dos distintos subsistemas culturais. Os seguintes
fatores inuenciam a sua formao:
a) fatores internos empresa:sua histria, seus lideres,
suas estruturas, seus sistemas de controle, a tecno-
logia empregada e a interao entre os membros da
empresa.
b) fatores externos empresa: as caractersticas scio-
culturais da regio e as caractersticas do segmento
de mercado a que pertence.
Resistncia a mudanas
Churchman (1972) menciona que o primeiro artigo
de f da losoa do futuro que o futuro sempre menos
certo que o presente. Essa incerteza uma das causas da
resistncia s mudanas inerente maioria das pessoas, pois
um dos grandes medos que assolam o ser humano o medo
do desconhecido, o medo do novo. Alguns especialistas ad-
vogam que existe uma forte componente psquica que induz
as pessoas a terem resistncia a mudanas, a qual incons-
ciente e que teria origem no (trauma do) parto.
Quando se forma um grupo de pessoas, esta resistn-
cia mudana extrapola a dimenso do indivduo (dimenso
psquica) se tornando uma meta coletiva (dimenso socio-
lgica). Essa meta grupal de buscar a manuteno do sta-
tus quo vigente, pode encontrar a sua motivao em razes
conscientes normalmente para salvaguardar determinados
benefcios inconscientes ou, um misto das duas.
Muitos projetos de mudana organizacional fracassa-
ram por desconsiderarem as dimenses psicolgicas e so-
ciolgicas do processo, preocupando-se somente com suas
dimenses objetivas, a saber, tecnolgica e administrativa.
Mas a resistncia s mudanas organizacionais existe, in-
uenciada tambm pela cultura organizacional, e deve ser
considerada com o nvel de importncia que tem. Diversos
trabalhos publicados tratam deste assunto, entre os quais po-
dem ser citados os de Deming (1981), Harrington (1994),
Huczynski e Buchanan (1991), Katz e Kahn (1987) alm dos
mencionados trabalhos de Ferro e Lynch.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Tal como o caminho mais rpido entre dois pontos
uma linha reta, dene-se o caminho percorrido pela orga-
nizao e indicado pelo planejamento estratgico como um
processo linear. Um processo de planejamento formal
tipicamente um ciclo de atividades que ser construdo no
tempo que for necessrio para se navegar em quatro fases:
1. Identicar e perceber as falhas entre os objetivos es-
tabelecidos e o desempenho, do passado;
2. Identicar recursos necessrios para tapar as falhas
entre o atual desempenho e futuro objetivos;
3. Distribuir esses recursos;
4. Visualizar o uso dos recursos, na mudana da orga-
nizao no sentido dos objetivos.
Um processo de planejamento estratgico serve para
integrar a vasta gama de decises e de aes que a gesto es-
tratgica requer. Quando bem feito, o planejamento formal
fornece organizao um mapa de estradas que facilita a
iniciativa individual.
Nesse ponto, os executivos comeam a perceber e ter a
certeza de que o seu poder consiste na habilidade de conse-
guir ter diversos membros da organizao com os mesmos
objetivos e depois delegar para os envolvidos decidirem
como melhor alcanar esses objetivos.
Essa descentralizao do poder trouxe um aumento de
importncia ao elemento formal.
Peter Drucker, uma das pessoas respeitadas em ques-
tes de gesto, nos ltimos trinta anos, compara o executivo
e o seu plano com o maestro a sua orquestra. sabido que o
maestro no consegue tocar os instrumentos to bem como
os msicos, que se supem sejam os melhores em cada ati-
vidade e sempre estejam oferecendo a sua melhor perfor-
mance. Mas, sempre o maestro quem interpreta o trecho
da pea e comunica a sua lio global de como a pea deve-
r ser tocada. Sem o maestro a pea sairia toda desanada.
Em semelhana, a liderana e direo do executivo devem
existir no plano estratgico para que a descentralizao e o
trabalho individual funcionem ecazmente. A os gestores
escolhem entre dois grandes caminhos. Um deles a gesto
incremental.
Gesto incremental
A gesto incremental a maneira menos usada, cons-
cientemente, ainda que seja para muitos a gesto do futuro.
Nessa viso, os planos estratgicos apenas constroem linhas
mestras para orientao do trabalho de cada um, ou seja, no
se preocupa em denir um conjunto de tarefas a ser reali-
zada por cada indivduo. A gesto estratgica no vista,
apenas, como o processo de desenhar um plano e depois
implement-lo. Nesse caso, a gesto estratgica o processo
de repensar e ajustar continuamente os planos e atividade da
organizao.
Em sua outra varivel os gestores que, muitas vezes
devido falta de informao estratgica, se recusam a ou-
sar em busca da sua melhor hiptese, gerenciam de maneira
incremental, mas com um propsito bem denido. Este tipo
de gesto estratgica chama-se Incrementismo Lgico e as
suas principais caractersticas so apresentadas em seguida.
Nesse caso os gestores tm a viso do que eles que-
rem que a organizao seja nos prximos anos, mas avan-
am passo a passo, medida a medida. Para fazer isto buscam
criar um negcio exvel, continuando a fazer tentativas
margem disso. Tais tentativas so vistas como opostas, pois
eles sabem que o futuro imprevisvel. Assim, em vez de
tentarem prever o futuro, eles tentam tornar-se sensveis aos
desenvolvimentos do ambiente envolvente, procurando no-
vas tendncias. Quando as encontram eles procuram fazer
pequenas experincias para ver de que maneira a organiza-
30
o reage. Conscientes que no podem testar todas as ex-
perincias, eles encorajam o aparecimento de fatos novos
dentro da organizao.
preciso lembrar que, para o xito desta proposta os
gestores, precisam estar conscientes de que no possvel a
existncia de um nico ponto de vista na tomada de decises
e que as mais importantes devem ser adotadas em todos os
nveis de negcio.
Pelo exposto possvel armar que, a gesto incre-
mental lgica mais usada do que parece (ao menos cons-
cientemente) e os gestores no esto assim to defasados uns
dos outros, relativamente aos objetivos da organizao. Al-
gumas decises, tomadas por estes gestores, podem parecer
desconectadas, mas quando se vm como um todo, percebe-
se que possvel estarem, contribuindo para levar a organi-
zao ao ponto pretendido.
Viso, Misso e Objetivos
Entendemos que, para que o propsito da organizao
seja consistente e constante ao longo do tempo, necessrio
um conjunto de valores. Tais valores devero ser conhecidos
dentro de toda a organizao. Isto o que est por trs do in-
crementalismo (lgico ou no) acima referido, que busca con-
verter as aes bem orientadas em um conjunto de valores.
Portanto, independentemente de se adotar o planeja-
mento formal ou a gesto incremental, a consistncia do pro-
psito da organizao absolutamente essencial ao processo
de gesto estratgica.
Pe-se ento a questo de como criar tal consistncia.
Para tal, recorre-se hierarquia de nalidades estratgicas
viso, misso e objetivos. A seguinte frase, de origem desco-
nhecida, ajuda a compreender a forma como estes trs con-
ceitos se conjugam: A viso provoca o empenho, de todos,
na misso da organizao, atravs do trabalho realizado
com base nos objetivos estratgicos.
A viso, misso e objetivos formam idias que vivi-
cam a energia e as foras distribudas dentro da organiza-
o. So, portanto o ponto de partida para o planejamento
formal e providenciam a energia e o sentido de orientao
necessria para garantir que a gesto incremental culmina
no progresso global.
A Viso
Na gesto estratgica, a viso refere-se aos objetivos
gerais e de mais longo prazo. A viso descreve as aspiraes
para o futuro sem especicar os meios para as alcanar. As
vises com mais efeito so aquelas que criam inspirao e
esta inspirao normalmente querer mais, maior e melhor.
Isso pode ser, por exemplo, prestar o melhor servio ou de-
senvolver o produto mais resistente. Insistimos apenas que a
viso seja inspirativa e motivadora.
Ento se as vises so para inspirar e motivar, elas tm
de ser comunicadas e possivelmente para muitas pessoas. A
comunicao da viso pode ser feita de duas maneiras: uma
mais bvia, por meio da misso e outra menos bvia usando
a liderana.
Apesar de poder parecer menos bvia, a segunda ma-
neira talvez a melhor, ampara-se na capacidade de persua-
so da liderana, por meio do comportamento dos lideres na
exposio da viso.
A Misso
A misso a maneira pela qual a viso torna-se tan-
gvel. Esta reete aquilo em que um lder pensa a respeito
da organizao bem como as direes que ela deve seguir.
Apesar de a misso ser especca de cada organizao, a
sua denio deve conter as respostas s seguintes questes:
Qual o propsito da organizao? Qual a razo da
sua existncia?
O que que organizao tem de nico ou distinto?
Que diferena ter o negcio daqui a trs ou cinco
anos?
Quem so, ou deveriam ser, os principais clientes,
ou segmentos de mercado?
Quais so os principais produtos? E quais sero?
Quem so, ou deveriam ser, as principais preocupa-
es econmicas?
Quais so os valores, aspiraes e prioridades los-
cas?
Uma denio de misso que responda a estas questes
tem as trs seguintes vantagens:
capaz de estabelecer os limites que servem de
orientao na formulao da estratgia;
Ao mesmo tempo estabelece padres para o desem-
penho da organizao em mltiplas dimenses;
E sugere padres para o comportamento tico dos
indivduos.
Os Objetivos
Os objetivos so princpios que tentam tornar a de-
nio da misso e a viso mais especca. Isso necessrio
porque a denio de misso, apesar de j ser mais central
do que a idia que o visionrio tinha em mente, ainda assim
ela dene direes pouco concretas, ou seja, aes pouco
especicadas. Neste mister os objetivos so a maneira pela
qual as diversas organizaes que pretendem indicar o futu-
ro compartilham algumas caractersticas. Vejamos aquelas
comuns:
Objetivos que abrangem questes lucrativas e
no lucrativas: a maioria das organizaes desen-
volve objetivos lucrativos e no lucrativos. Isso
devido ao fato de que existe uma signicativa
diversidade de interesses especialmente entre os
acionistas, referidos na denio da misso.
Objetivos que podem ser alcanados com um
esforo extra: todas as organizaes costumam
desenvolver objetivos aparentemente inalcanveis.
Na verdade, esses so aqueles que mais contribuem
para o desenvolvimento do mundo. Costuma-se
chamar a estes objetivos manifestamente impor-
tantes e quase impossveis.Ao longo dos anos vimos
que ao estabelecer constantemente objetivos que
31
exijam mais esforo, as organizaes acabam por
explorar todo o seu potencial. Mas isto no quer
dizer que se deva estabelecer sempre objetivos
muito difceis, pois objetivos irrealistas, podem
causar danos graves na organizao.
Objetivos que incluem a varivel tempo: virtu-
almente, todos os objetivos requerem a concepo
temporal, se que so para ter alguma utilidade.
A denio dos objetivos no ter sentido se no
inclurem limitaes de tempo.
Objetivos que facilitam os compromissos: dada
a grande variedade de objetivos que so denidos,
alguns podem acabar por se contradizer. , pois,
preciso ter em ateno a escolha daqueles que no
comprometam a possibilidade de encontrar um
compromisso entre duas escolhas.
Objetivos que minimizam os conitos: aqueles
objetivos que forem bem especicados, sem
ambiguidades e que no ponham os membros da
organizao em rivalidade, minimizam a possi-
bilidade do aparecimento de conitos. J que os
objetivos so a base do comportamento coopera-
tivo na gesto, se concentrarmos os esforos no
progresso global da empresa, em vez de ser nos
departamentos e sees, podem-se criar relaes
intra-organizacionais bencas, tais como a partilha
de informaes e recursos.
Objetivos que possam ser quanticados: apesar
de no ser possvel quanticar todos os objetivos,
sempre importante visualizar o progresso luz
daqueles prioritrios e que mais agregam valor ao
cliente. Vejamos um exemplo. Muitas empresas
escolhem como objetivo melhorar a qualidade. No
entanto, a qualidade no nada fcil de medir. Por
esta razo, recomendamos as essas empresas em
vez de usar a qualidade como um objetivo, deve-se
procurar eleger outros fatores mais fceis de serem
mensurados que podem ser, reduzir em 30% as
reclamaes na garantia ou as taxas de defeito.
Existe at uma regra para se conseguir denir quando
um objetivo quanticvel. Basta procurar responder a esta
pergunta: Quanticando desta forma, saberemos quando
alcanamos os nossos objetivos?
Objetivos que evitam consequncias indesejveis:
estes objetivos so teis para denir as maneiras de
os quanticar, levando em conta as ramicaes dos
comportamentos que a sua consecuo pode motivar.
Se os gestores no forem sucientemente cuidadosos,
podem estar causando comportamentos indesejveis,
provocados pela m medida do desempenho.
1 LISTA DE EXERCCIOS
1. Pedro, mdico bem-sucedido, foi convidado a ser o geren-
te do rgo da rea de sade no qual atua h muitos anos.
Dedicou-se, ento, ao estudo das Teorias Administrativas
para poder denir qual deveria seguir. Optou pela Teoria do
Desenvolvimento Organizacional, cujo principal enfoque
a mudana organizacional planejada e com nfase no(a):
a. ambiente.
b. tarefa.
c. pessoa.
d. tecnologia.
e. competitividade.
2. Marilena, funcionria do Setor de Terapia Ocupacional da
AGANP, interessou-se pelo estudo da motivao humana.
Descobriu que um campo do conhecimento que objetiva
compreender o comportamento das pessoas. Conheceu, en-
to, as Teorias de Maslow, representante destes estudos, que
formulou uma teoria com base na hierarquia das necessida-
des humanas. Segundo ele, medida que o homem satisfaz
as necessidades bsicas, outras mais elevadas iro predomi-
nar no seu comportamento.
A esse respeito, considere as seguintes necessidades:
I siolgicas;
II sociais;
III de segurana;
IV de autorealizao;
V de estima.
A sequncia em que essas necessidades devem ser satisfeitas :
a. I, II, III, IV e V.
b. I, III, II, V e IV.
c. III, I, V, IV e II.
d. III, II, I, IV e V.
e. V, III, I, II e IV.
3. Mrcia, gerente de uma empresa de cosmticos, fez crticas
sua empresa mostrando que esta funcionava como uma
mquina, que o trabalho obedecia a um ritmo padro na bus-
ca de maior rendimento e que a existncia de uma superespe-
cializao dos empregados tinha como objetivo a ecincia
da organizao. Tais crticas foram capazes de identicar
esta empresa como representante da Teoria:
a. da Administrao Cientca.
b. da Contingncia.
c. da Burocracia.
d. das Relaes Humanas.
e. do Comportamento Organizacional.
4. Um departamento de uma organizao pblica est buscan-
do alcanar maior ecincia na realizao das tarefas efe-
tuadas por seus servidores, pois foram identicadas perdas
excessivas na produo do trabalho realizado. O chefe pro-
moveu reunies com seus subordinados para denir as aes
a serem tomadas. O primeiro passo foi denir que ecincia
signica:
a. condies adequadas de fazer o trabalho.
b. correta utilizao dos recursos disponveis.
c. reduo da fadiga humana no posto de trabalho.
d. produo do trabalho no menor tempo possvel.
e. padronizao dos mtodos de trabalho utilizados.
5. Na Teoria Clssica de Administrao, a organizao se ca-
racteriza pela distribuio, entre indivduos ou grupos de
indivduos, de uma tarefa total de modo que cada um deles
assuma uma parte especca. A consequncia dessa diviso
chama-se:
32
a. poder.
b. especializao.
c. execuo.
d. criao.
e. composio.
6. MacGregor, terico da administrao, desenvolveu uma
teoria que compara dois estilos opostos de dirigir uma or-
ganizao. Receberam o nome de Teoria X e Teoria Y. A
organizao que adota o estilo de administrar baseado na
Teoria Y se caracteriza por acreditar que as pessoas:
a. so esforadas.
b. so ingnuas.
c. precisam ser controladas.
d. evitam o trabalho.
e. evitam a responsabilidade.
7. Pessoas constituem o capital humano da organizao. Esse
capital pode valer mais na medida em que:
a. tenha a delegao de autoridade como meta prioritria.
b. substitua os negcios tradicionais por negcios digitais.
c. consiga inuenciar as aes e o destino da organizao.
d. recolha informaes do ambiente e as transforme em va-
lores.
e. perceba a viabilidade de motivos que orientam os indivduos.
8. Abraham Maslow desenvolveu a teoria da motivao, tendo
como eixo condutor as necessidades humanas. Para ele, as
necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca
de satisfaz-las motiva a pessoa a tomar uma direo. me-
dida em que as necessidades mais baixas da hierarquia so
atendidas, surgem as mais altas. As necessidades primrias
ou as mais baixas da hierarquia de Maslow so:
a. de estima e de autorealizao.
b. de segurana e de estima.
c. sociais e de segurana.
d. siolgicas e de segurana.
e. siolgicas e sociais.
9. Uma pesquisa realizada na empresa X, a identicou como
uma organizao que segue o modelo burocrtico weberia-
no, pois ela apresentou como nalidade principal:
a. levar em conta o inter-relacionamento dos vrios siste-
mas da organizao.
b. gerar alta capacidade para mudanas e inovaes.
c. possibilitar a vericao do grau de racionalidade da or-
ganizao.
d. possuir meios adequados para resolver conitos entre
cargos.
e. ter condies de assimilar a inuncia de novas tecnolo-
gias na organizao.
10. Gunter, supervisor tcnico da empresa X, elaborou um rela-
trio, indicando que a empresa tem um ambiente empresarial
estvel, produo rotineira, tecnologia tradicional e desaos
apresentados aos indivduos rigorosamente previsveis, re-
petitivos e programados. Assim, o tipo de organizao dessa
empresa :
a. contigencial.
b. situacional.
c. sistmico.
d. burocrtico.
e. cientico.
11. A noo de burocracia, para Weber, est associada a uma
construo social envolvida por um alto grau de formalismo,
implementado por um conjunto de normas escritas, contem-
plando uma estrutura de cargos estabelecia de forma hierr-
quica segundo uma diviso tanto vertical quanto horizontal
do trabalho. Qual, entre as opes abaixo, representa a nfa-
se bsica da Teoria da Burocracia?
a. nfase nas pessoas.
b. nfase nas tarefas.
c. nfase na organizao formal.
d. nfase no ambiente.
e. nfase na tecnologia.
12. Analise as proposies assinalando certo (C) e errado (E ):
( ) A abordagem humanstica; teoria das relaes huma-
nas; dene que a administrao deve ser tratada cienti-
camente deixando de lado o empirismo.
( ) Para Taylor e Fayol, por meio de um conhecimento do
ser humano pode-se atravs da diviso de tarefas e de um
arranjo na estrutura conseguir gerar ecincia.
( ) correto dizer que a teoria das relaes humanas, e
apenas ela enfoca a questo da organizao informal, da
motivao, da liderana e de outros aspectos inerentes ao
comportamento social.
( ) correto dizer que na Teoria Clssica busca os melho-
res resultados por meio de condies que permitem a in-
tegrao das pessoas nos grupos sociais e o conhecimen-
to das necessidades individuais e grupais para atravs de
planos motivacionais chegar aos resultados esperados.
( ) Ao se partir para a experincia de Hawtorne, Elton
Mayo procurava vericar um estudo de satisfao dos
funcionrios o que se vericou a seguir foi que centrado
nas pessoas ele percebeu que as relaes informais exis-
tiam em toda a organizao, ento era necessrio criar
uma estrutura organizacional onde a informalidade pu-
desse tambm ter o direito s decises de cunho adminis-
trativo.
a. C, E, E, E, E
b. C, C, C, E, E
c. E, E, E, E, C
d. C, E, C, E, C
e. E, C, C, E, C
13. Movimento que teve como caracterstica bsica uma oposi-
o contnua Escola Clssica:
a. Relaes ]Humanas
b. Behaviorista Sistmica
c. Estruturalista
d. Sistmica
e. Contingencial
14. Fayol, em sua obra, identica cinco funes inerentes ope-
rao de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande
ou pequena. Assinale a opo que descreve corretamente
uma dessas funes denominada de funo administrativa.
33
a. Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
b. Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar.
c. Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar.
d. Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar.
e. Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar.
15. A teoria da motivao de Abraham Maslow est baseada na
satisfao de necessidades humanas. De acordo com essa te-
oria, so vlidas as necessidades:
a. De alimentao, de reproduo, de abrigo e desegurana.
b. Bsicas, de segurana, sociais, de estima e de auto- reali-
zao.
c. De realizao, sociais, materiais, psicolgicas e de inte-
resses prossionais.
d. Bsicas, de reproduo, de segurana, sociais, materiais e
prossionais.
e. De realizao, de liao, de segurana e de poder.
16. Em toda empresa deve estar presente a organizao:
a. De tarefas, apenas.
b. Formal, apenas.
c. Informal, apenas.
d. Formal e a de tarefas.
e. Formal e a informal.
17. Todo trabalho deve ser dividido e, assim, permitir a especia-
lizao das pessoas.
Essa armativa refere-se:
a. Teoria Geral da Administrao.
b. Ao conceito de administrao.
c. lei que criou a prosso do administrador.
d. Aos Princpios Gerais da Administrao.
e. hiptese para estudos cientcos na rea de especiali-
zao de pessoal.
18. Segundo Maslow, o homem tem uma srie de necessidades
que so classicadas e expostas sob a forma de pirmide.
Considerando a teoria das necessidades de Maslow, assinale
a alternativa incorreta:
a. No necessrio satisfazer um nvel inferior de necessi-
dade para que imediatamente surja um nvel mais eleva-
do no comportamento.
b. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pir-
mide das necessidades.
c. Cada indivduo possui mais que uma motivao.
d. Qualquer comportamento motivado como um canal
pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser
expressas ou satisfeitas conjuntamente.
e. Qualquer frustrao ou possibilidade dessas necessida-
des no serem satisfeitas, passam a ser consideradas ame-
aas psicolgicas.
19. A teoria administrativa mais recente a Teoria:
a. Clssica.
b. Da Contingncia.
c. Das Relaes Humanas.
d. Do Desenvolvimento Organizacional.
e. Dos Sistemas.
20. Qual, entre as opes abaixo, representa a nfase bsica da
Teoria da Burocracia?
a. nfase nas pessoas.
b. nfase nas tarefas.
c. nfase na estrutura organizacional.
d. nfase no ambiente.
e. nfase na tecnologia.
21. O processo organizacional envolve, pelo menos, cinco fun-
es administrativas bsicas. Dentre elas, uma adquire car-
ter fundamental em decorrncia da velocidade de mudana
do ambiente em que as organizaes atuam. Aponte a opo
que indica essa funo de forma correta.
a. O controle a principal preocupao dos dirigentes dada
a escassez crnica de recursos determinada pelo momen-
to de crise em que estamos vivendo.
b. A comunicao fundamental dada a necessidade de in-
teragir constantemente com mercados globalizados.
c. A organizao merece destaque especial, pois sem o or-
denamento e a rotinizao de atividades experimentar-
se- um processo de entropia negativa.
d. O planejamento a mais fundamental das funes admi-
nistrativas por envolver a escolha de cursos alternativos
de ao e estratgias de interveno, dele dependendo
todas as outras funes.
e. A direo o ponto central do processo, pois s ela possi-
bilita uma maior capacidade de enfrentar situaes crti-
cas e reverter atravs de lideranas de cunho carismtico
os problemas administrativos.
22. Entre as funes administrativas bsicas, o controle chegou a
adquirir, ao longo da histria da administrao e, sobretudo,
na cultura gerencial, uma posio preeminente, sobrepujan-
do muitas vezes todas as demais. Uma das possibilidades de
explicar tal fato reside nas caractersticas das organizaes
burocrticas, que depositam particular ateno na questo
da disciplina no trabalho e na estruturao de hierarquias
rgidas e claramente denidas. Apesar disso, o planejamen-
to manteve-se em posio de destaque, funcionando como
pea-chave das tcnicas administrativas mais avanadas. In-
dique a opo que apresenta a melhor formulao a respeito
dessa importante problemtica do processo organizacional.
a. O planejamento fundamental para se denirem os ru-
mos das organizaes no longo prazo, mas o controle
deve ser a principal preocupao dos dirigentes, dada a
escassez crnica de recursos determinada pelas vrias
crises econmico-nanceiras das ltimas dcadas.
b. Embora sejam decisivos, o controle e o planejamento so
dependentes da comunicao e da direo, dadas a comple-
xidade crescente das organizaes e a necessidade que tm
de interagir constantemente com mercados globalizados.
c. Das funes administrativas bsicas, o planejamento
a mais fundamental, pois envolve a escolha de cursos
alternativos de ao e a denio das estratgias de inter-
veno, dele dependendo todas as demais funes.
d. As funes organizativas centrais, dedicadas ao ordena-
mento e rotinizao das atividades, subordinam todas
as demais funes administrativas, pois fornecem as
condies bsicas para que o processo organizacional
funcione de modo harmonioso e eciente.
e. A direo o ponto central do processo organizacional,
pois s ela pode gerar, atravs de lideranas enrgicas e
carismticas, uma capacidade crescente de enfrentar si-
tuaes crticas e reverter os problemas administrativos.
34
23. A funo que tem por nalidade a compatibilizao de todas
as atividades da organizao e a promoo da cooperao na
busca de um dado objetivo chamamos:
a. Controle
b. Feedback
c. Avaliao
d. Coordenao
e. Planejamento
24. No alto da escala hierrquica, o aspecto mais importante
para o dirigente, em termos organizacionais, sua capacida-
de de:
a. tomar decises imediatas;
b. controlar pessoas e atividades;
c. planejar a longo prazo;
d. obter a cooperao de subordinados;
e. coordenar ecientemente os subordinados.
25. A qualidade no ambiente organizacional que percebida ou
experimentada pelos membros da organizao, que inuen-
cia seu comportamento e esta relacionada com o grau de
motivao proporcionado, sendo ainda determinada, entre
outros aspectos, pela estrutura da organizao, diz respeito:
a. Ao clima organizacional existente;
b. Ao modelo sistmico de comportamento;
c. Aos reexos da teoria de expectao;
d. A psicologia organizacional em vigor.
e. A dissonncia cognitiva observada entre os colaboradores.
26. Joo supervisor e foi convidado pela Fundao Y a visit-
la e emitir parecer quanto sua organizao. Assim, a pri-
meira coisa que procurou fazer foi identicar caractersticas
da Teoria Administrativa seguida pela Fundao, consta-
tando tratar-se da Teoria Clssica. Sua concluso foi gerada
pela observao de que os empregados recebiam ordens de
um nico chefe, tal como determina o princpio desta Teoria
que o da:
a. ordem.
b. disciplina.
c. unidade de direo.
d. unidade de comando.
e. subordinao de interesses individuais aos coletivos.
27. A era da informao que teve incio ao redor de 1990 ressalta
a competncia como elemento crtico para a sustentabilidade
das organizaes. As competncias tm de ser difundidas na
organizao. Existem competncias essenciais e outras que
so bsicas. Uma competncia essencial aquela que:
a. Se congura como um determinante signicativo para
satisfao e benefcio do cliente e deve ser difcil de ser
copiada pelo concorrente.
b. Pode colocar em risco a base estratgica da organizao
e as operaes tticas da decorrentes, se combinada com
outras capacidades.
c. Recebe insumos vindos do ambiente externo e os incor-
pora para nutrir a organizao de lucratividade e disponi-
bilidade para a ao.
d Constitui uma retroao positiva quando a sada estimula e
amplica a entrada para aumentar a operao do sistema.
e. Opera sobre dados colhidos no meio ambiente que cir-
cundam o sistema e provocam resultados da atividade
organizacional.
28. Em determinada organizao os administradores decidiram
delegar parte de suas atribuies aos gerentes de nveis infe-
riores. No processo de delegao:
a. As decises se tornam rpidas pela proximidade do lugar
do problema.
b. A esfera de poder da administrao central da organiza-
o diminui.
c. A autoridade continua responsvel pela tarefa cometida
ao seu subordinado.
d. Os dirigentes se consideram preparados para conduzir o
processo decisrio.
e. Os conitos so gerados entre os gerentes de linha e os
supervisores.
29. Sobre as Escolas da Administrao, assinale a alternativa
incorreta:
a. A origem da Administrao Cientca foi o cho de fbri-
ca e o enfoque na produo.
b. Elton Mayo, participante da Escola das Relaes Huma-
nas, estudou o comportamento dos grupos na sociedade e
nas organizaes.
c. A Escola Burocrtica, concebida por Max Weber, segue
preceitos rgidos e disciplinadores para o desempenho
ecaz do indivduo e da organizao.
d. Frederick Taylor, Pai da Administrao Clssica, defen-
dia como princpios: a questo do tempo padro; diviso
do trabalho; nfase na ecincia e a abordagem fechada
da gesto.
e. Fayol direcionou seu trabalho para a empresa como um
todo e sua administrao, ou seja, cuidou da empresa de
cima para baixo, ao contrrio de Taylor e Ford.
30. Quanto s funes da administrao, classique as proposi-
es abaixo como ( C ) corretas, ou (E ) erradas:
( ) Para Fayol, toda empresa possui seis funes bsicas:
tcnica, comercial, nanceira, de segurana, contbil e a
administrativa.
( ) Para Taylor, toda empresa possui seis funes bsicas:
tcnica, comercial, nanceira, de segurana, contbil e a
administrativa.
( ) So seis as funes bsicas da administrao: estratgi-
ca, ttica, operacional, tcnica, comercial e nanceira.
( ) As funes administrativas so as prprias funes do
administrador. Elas englobam os chamados elementos da
administrao: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
( ) As funes tcnicas so as prprias funes do admi-
nistrador. Elas englobam os chamados elementos da ad-
ministrao: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
( ) A funo administrativa no privativa da alta cpula;
ela se reparte proporcionalmente por todos os nveis da
hierarquia da empresa.
A sequncia correta das respostas dadas acima :
a. C, C, E, C, C, C
b. C, E, E, C, E, C
c. E, C, C, C, E, C
d. E, C, C, E, C, C
e. E, E, E, E, E, E
35
31. So vrios os objetivos naturais de uma empresa.

Assinale a alternativa incorreta sobre os objetivos de uma
empresa:
a. Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de
produo.
b. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfa-
zer uma poro de necessidades humanas normais.
c. Proporcionar lucro para a sociedade, bem estar para o pro-
prietrio da empresa e reengenharia orgnica para seus
funcionrios.
d. Aumentar o bem-estar da sociedade, por meio do uso eco-
nmico dos fatores de recursos.
e. Simplesmente alcanar o lucro para seus acionistas.
32. O ambiente extremamente multivariado e complexo: as
empresas vivem em um mundo humano, social, poltico e
econmico em constante mudana. Para melhor compreen-
der o que constitui o ambiente de uma empresa, torna-se ne-
cessrio decomp-lo em dois segmentos: o ambiente geral,
comum a todas as empresas, e o ambiente de tarefa, que o
ambiente especco de cada empresa.
Assinale abaixo a alternativa correta que corresponda s
variveis que constituem o ambiente geral:
a. Variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, humanas,
sociais, demogrcas e ecolgicas.
b. Variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, so-
ciais, demogrcas e contbeis.
c. Variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, so-
ciais, demogrcas e ecolgicas.
d. Variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, so-
ciais, siolgicas e ecolgicas.
e. Variveis econmicas, polticas, sociais e de segurana.
33. A respeito do comportamento organizacional, classique as
proposies abaixo como (C) corretas, ou ( E) erradas:
( ) O comportamento organizacional um campo de estu-
dos que investiga o impacto que os indivduos, os grupos
e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das or-
ganizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimen-
to para promover a melhoria da eccia organizacional.
( ) O absentesmo o no-comparecimento do funcionrio
para trabalhar.
( ) A rotatividade a permanente sada e entrada de pesso-
al da organizao, voluntria ou involuntria.
( ) Habilidades tcnicas referem-se capacidade de aplica-
o de conhecimento ou especialidades especcas.
( ) Habilidades humanas referem-se capacidade de traba-
lhar com outras pessoas, compreendendo-as e motivan-
do-as, tanto individualmente como em grupos.
( ) Habilidades conceituais referem-se capacidade mental
para analisar e diagnosticar situaes complexas.
a. C, C, C, C, C, C
b. C, E, C, E, C, C
c. E, C, E, C, C, C
d. E, E, E, C, C, C
e. E, E, C, C, C, C
34. Assinale a alternativa incorreta sobre o que administrao
de empresas:
a. Administrao um processo ou atividade dinmica, que
consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos.
b. A administrao um processo que procura assegurar a
eccia e a ecincia das organizaes.
c. A administrao importante em qualquer escala de uti-
lizao de recursos para realizar objetivos: individual,
familiar, grupal, organizacional ou social.
d. O primeiro conceito de administrao de empresas surge
com Elton Mayo, na escola cientca.
35. Relacione as colunas a respeito das escolas da administrao:
1 nfase nas tarefas
2 nfase na estrutura
3 nfase nas pessoas
4 nfase na tecnologia
5 nfase no ambiente
( ) Teoria do Desenvolvimento Organizacional
( ) Teoria Neoclssica
( ) Teoria Comportamental
( ) Teoria Clssica
( ) Escola da Administrao Cientca
( ) Teoria da Burocracia
( ) Teoria das Relaes Humanas
a. 2, 3, 2, 1, 1, 4, 3
b. 2, 3, 3, 4, 5, 3, 1
c. 3, 2, 3, 2, 1, 2, 1
d. 3, 2, 3, 2, 1, 2, 3
36. Assinale a alternativa incorreta sobre as funes da admi-
nistrao:
a. Liderar signica dirigir, inuenciar e motivar os empre-
gados a realizar tarefas essenciais.
b. Planejar o processo de arrumar e alocar o trabalho, a
autoridade e os recursos entre os membros de uma em-
presa, de modo que eles possam alcanar ecientemente
os objetivos da mesma.
c. Controlar signica certicar-se de que os atos dos mem-
bros da organizao levam-na de fato em direo aos ob-
jetivos estabelecidos.
d. Coordenar signica ligar, unir, harmonizar todos os atos
e todos os esforos coletivos.
37. A respeito das escolas da Administrao classique as pro-
posies abaixo como ( C ) corretas, ou ( E ) erradas:
( ) Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos
cientcos administrao, para garantir a consecuo
de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo.
( ) Henry Ford visto como um dos responsveis pelo
grande salto qualitativo no desenvolvimento da atual or-
ganizao empresarial.
( ) Taylor defendia a nfase na estrutura formal da empre-
sa: adoo de princpios administrativos pelos altos esca-
les.
36
( ) Fayol defendia a nfase na adoo de mtodos racionais
padronizados: mxima diviso das tarefas no cho de
fbrica.
( ) Max Weber concebeu uma organizao com as seguin-
tes caractersticas: diviso de trabalho e hierarquia, o ho-
mem organizacional e racional e a organizao formal.
( ) Ecincia e eccia na prtica signica a mesma coisa.
( ) Segundo a Teoria X, o ser humano tem averso natural
ao trabalho.
A sequncia assinalada acima :
a. C, C, C, E, E, E, C
b. C, C, E, C, E, E, E
c. C, C, E, E, C, E, C
d. E, E, C, C, E, E, E
38. Taylor, americano de famlia enriquecida pelo comrcio com
a ndia, interrompeu seus estudos em Harvard e comeou a
trabalhar como aprendiz em um fbrica de amigos da fam-
lia. A partir da fez brilhantes contribuies ao mundo da
Administrao de empresas.
Taylor defendia alguns princpios bsicos. Assinale a alter-
nativa correta sobre tais princpios:
a. Seleo cientca do trabalhador, tempo-razo, plano de
incentivo salarial, gerentes planejam e operrios execu-
tam, diviso do trabalho, superviso, nfase na eccia.
b. Seleo cientca do trabalhador, tempo-padro, plano de
incentivo salarial, gerentes planejam e operrios execu-
tam, diviso do trabalho, superviso, nfase na ecincia.
c. Seleo cientca do trabalhador, tempo-padro, plano
de incentivo salarial, gerentes e operrios executam, di-
viso do trabalho, superviso, nfase na ecincia.
d. Seleo cientca do trabalhador, tempo-padro, plano
de incentivo salarial, gerentes planejam e operrios exe-
cutam, diviso do trabalho, superviso, nfase na ec-
cia.
39. Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores ne-
cessitam de ordens para saber o que fazer, suas aes pre-
cisam de coordenao e suas tarefas precisam de controle
gerencial. Esse o papel dos gerentes. Para assegurar o
desempenho satisfatrio desse papel, Fayol indicou alguns
deveres que os gerentes devem observar.

Assinale os itens corretos que correspondem a esses deveres:
1 Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigo-
rosa execuo.
2 Denir claramente as obrigaes.
3 Comear sempre pelo mais fcil.
4 Organizar a seleo eciente do pessoal.
5 Distribuir e compartilhar total responsabilidade com to-
dos os funcionrios.
6 Combater o excesso de regulamentos, burocracia e pa-
pelada.
7 Formular as decises de forma simples, ntida e precisa.
8 Harmonizar atividades e coordenar esforos.
9 Deixar tudo por escrito para no se perder com o tempo.
a. 1, 2, 3, 4, 7, 8
b. 1, 2, 4, 6, 7, 8
c. 3, 5, 9
d. 5, 6, 7, 8, 9
40. Com relao s funes da empresa, assinale a alternativa
correta:
a. Funo administrao, funo marketing e estratgia,
funo nanceira, funo segurana, funo contabili-
dade e funo tcnica.
b. Funo administrao, funo comercial, funo nancei-
ra, funo social, funo contabilidade e funo tcnica.
c. Funo administrao, funo comercial, funo nan-
ceira, funo social, funo contabilidade e funo ope-
racional.
d. Funo administrao, funo comercial, funo nan-
ceira, funo segurana, funo contabilidade e funo
tcnica.
41. A funo administrao, uma das mais importantes de todas
as funes da empresa, apresenta alguns componentes.

Assinale a alternativa que melhor responde a esses compo-
nentes.
a. Direo, cooperao, controle e planejamento.
b. Organizao, competio, controle e direo.
c. Planejamento, organizao, controle e direo.
d. Planejamento, organizao, ecincia e direo.
42. Assinale a alternativa incorreta sobre os fundamentos da ad-
ministrao:
a. O principal motivo para a existncia das organizaes o
fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por
meio da ao coordenada de grupos de pessoas.
b. Os administradores, ou gerentes so as pessoas que to-
mam decises de administrao. Podem ser indivduos
(como um presidente de empresa) ou grupos (como a
assemblia de acionistas). Todas as pessoas que admi-
nistram sistemas de recursos e objetivos so adminis-
tradores ou gerentes; porm, eles s tomam decises que
dizem respeito, sempre, a uma terceira pessoa.
c. Devido a sua importncia para a realizao de objetivos
sociais, as organizaes afetam a qualidade de vida, tanto
positiva, quanto negativamente. E dramtico o impacto
do mau funcionamento de uma organizao, especial-
mente de grande porte, sobre a sociedade.
d. A administrao um processo ou atividade dinmica,
que consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos.
43. Existem trs razes que explicam a existncia das organiza-
es. Assinale a alternativa correta:
a. Razes materiais, razes estticas, razes emocionais.
b. Razes psicolgicas, razes nanceiras e razes causais.
c. Razes sociais, razes materiais e efeito sinrgico.
d. Razes sociais, razes materiais e razes bvias.
44. Assinale a alternativa incorreta:
a. Organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos hu-
manos), intencionalmente construdas e reconstrudas, a
m de atingir objetivos especcos.
b. Uma organizao sempre constitui uma unidade pronta
e acabada, sem ser afetada pelas mudanas do ambiente
externo, at porque dessa forma seria impossvel de ser
administrada.
37
c. Uma organizao nunca constitui uma unidade pronta e
acabada, mas um organismo vivo e sujeito a mudanas.
d. Organizaes formais so as caracterizadas por regras e
regulamentos formalizados por escrito e por estruturas
de posies e hierarquia que ordenam as relaes entre os
indivduos ou rgos componentes.
45. As empresas produzem bens ou servios, empregam pesso-
as, utilizam tecnologias, requerem recursos e, sobretudo, ne-
cessitam de administrao. Algumas caractersticas fazem
as empresas diferentes das demais organizaes sociais. A
respeito dessas caractersticas, classique as proposies
abaixo como ( C ) corretas, ou ( E ) erradas.
( ) As empresas nunca so orientadas para dar lucro.
( ) As empresas assumem riscos.
( ) As empresas so dirigidas por uma losoa de neg-
cios.
( ) As empresas so geralmente avaliadas sob um ponto de
vista contbil.
( ) As empresas devem ser reconhecidas como negcios
pelas demais organizaes e pelas agncias governamen-
tais.
( ) As empresas no constituem propriedade privada, pois
so da sociedade como um todo.
a. C, C, E, E, C, E
b. E, C, C, C, C, E
c. E, C, C, C, E, E
d. E, E, C, E, C, C
46. Todas as empresas, independente de tamanho, apresentam
trs nveis organizacionais. Assinale a alternativa correta:
a. Nvel estratgico, ttico e tcnico recursivo.
b. Nvel estratgico, nvel institucional e nvel racional.
c. Nvel institucional, nvel intermedirio e nvel operacio-
nal.
d. Nvel intelectual amplo, nvel intelectual intermedirio e
nvel intelectual operacional.
47. Relacione as colunas com os conceitos de administrao de
empresas:
1 Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo
estruturado para alcanar um objetivo especco, ou um
conjunto de objetivos.
2 Processo de planejar, organizar, liderar e controlar o
trabalho dos membros da organizao, e de usar todos os
recursos disponveis da organizao para alcanar objeti-
vos estabelecidos.
3 Um modo sistemtico de fazer coisas.
4 A medida de quo eciente e ecaz o administrador, e
da competncia com que ele determina e alcana os obje-
tivos apropriados.
( ) Desempenho do administrador
( ) Administrao
( ) Processo
( ) Organizao
a. 1, 4, 2, 3
b. 2, 4, 3, 1
c. 4, 2, 1, 3
d. 4, 2, 3, 1
48. Sobre liderana incorreto armar:
a. A liderana no interfere no clima organizacional, at
porque so elementos completamente distintos e inde-
pendentes no processo administrativo.
b. A liderana a inuncia interpessoal exercida em uma
situao e dirigida por meio do processo da comunicao
humana consecuo de um ou mais objetivos espec-
cos.
c. A liderana um fenmeno social e ocorre exclusiva-
mente em grupos sociais.
d. A liderana a capacidade de inuenciar as pessoas a
fazerem aquilo que devem.
49. So trs os estilos de liderana: autocrtica, democrtica e
liberal. Colocar LA quando o assunto se referir liderana
autocrtica, LD quando se referir liderana democrtica e
LL quando se referir liderana liberal.
(LA) O lder xa as diretrizes, sem qualquer participao
do grupo.
(LL) O lder no tenta avaliar ou regular o curso dos acon-
tecimentos.
(LD) A diviso das tarefas ca a critrio do prprio grupo e
cada membro tem a liberdade de escolher os seus compa-
nheiros de trabalho.
(LA) O lder determina a tarefa que cada um deve executar e
qual o seu companheiro de trabalho.
(LL) H liberdade completa para as decises grupais ou in-
dividuais, com a participao mnima do lder.
(LA) O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crti-
cas ao trabalho de cada membro.
(LD) As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, es-
timulado e assistido pelo lder.
a. LA, LD, LL, LA, LD, LA, LL
b. LA, LL, LD, LA, LL, LA, LD
c. LD, LL, LA, LD, LL, LD, LD
d. LL, LA, LD, LL, LA, LL, LD
50. A estrutura organizacional representa os rgos que com-
pem a empresa e as suas relaes de interdependncia e
deve reunir quatro caractersticas: diferenciao, formaliza-
o, centralizao e integrao. Sobre o assunto, relacione
as colunas:
1 Diferenciao
2 Formalizao
3 Centralizao
4 Integrao
( ) Refere-se localizao e distribuio da autoridade
para tomar decises.
( ) Refere-se diviso do trabalho organizacional em de-
partamentos ou subsistemas e em camadas de nveis hie-
rrquicos.
38
( ) Refere-se aos meios de coordenao e de entrosamento
entre as partes da organizao.
( ) Refere-se existncia de regras e regulamentos para
prescrever como, quando e por quem as tarefas sero
executadas.
a. 4, 1, 2, 3
b. 3, 2, 4, 1
c. 3, 1, 4, 2
d. 1, 3, 2, 4
(Polcia federal / 2004) Suponha que, na organizao Feli-
cidade Ltda, a unidade de recursos humanos (RH) conta com 10
empregados. Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracte-
rizando por manifestaes de inveja, ressentimentos, inimizades
pessoais. As aes que o gerente de RH deve adotar para melhorar
o clima organizacional da empresa incluem:
1. Promover, em primeiro lugar, a negociao entre os subor-
dinados e a direo da organizao, buscando conciliar as
metas organizacionais com os interesses individuais.
2. Iniciar um processo de comunicao que exclua o feedback
centrado em mentira sobre desafeto.
3. Realizar uma anlise organizacional revendo o organogra-
ma, os uxogramas, o estatuto e o regimento interno.
4. Propor aos insatisfeitos que se demitam.
5. Estimular a auto-reexo e, em um segundo momento, im-
plantar um processo participativo que possibilite aos em-
pregados exporem o que sentem e proporem solues para
melhorar o clima organizacional.
(SGA/2004) Acerca da administrao de recursos humanos
(RH), julgue os itens que se seguem.
6. Pela sua importncia, o planejamento de RH deve ser ante-
rior elaborao dos planos de negcios da organizao.
7. A descrio e a especicao de cargos descrevem as ta-
refas, os deveres e as responsabilidades dos cargos, os ta-
lentos, conhecimentos e as habilidades necessrias ao seu
desempenho e as quantidades necessrias de ocupantes de
cada cargo.
8. O recrutamento interno estimula o aperfeioamento e o au-
mento de produtividade dos empregados.
9. Administrar pessoas responsabilidade de todas as unidades
organizacionais, inclusive da unidade de recursos humanos.
10. Na avaliao de desempenho, deve-se evitar avaliar o com-
portamento do indivduo no ambiente de trabalho, por ser
uma questo tratada no mbito disciplinar.
11. Uma forma de reduzir a distncia entre os objetivos organi-
zacionais esperados e os alcanados a implantao de um
programa de treinamento.
12. No processo de avaliao de desempenho, o fornecimento de
feedback a um empregado com desempenho abaixo do espe-
rado deve ser evitado, para que ele no que constrangido.
13. A avaliao de desempenho deve-se ater ao desempenho
do empregado no cargo ocupado e no ao alcance de metas,
pois estas podem depender de fatores que extrapolam as atri-
buies do empregado avaliado.
14. Buscar o equilbrio entre os objetivos organizacionais e as
necessidades dos empregados e obter baixos ndices de rota-
tividade so papis da administrao de recursos humanos.
(HFA CESPE 28/11/2004) A administrao de recursos
humanos pode ser entendida como a funo organizacional rela-
cionada s atividades de proviso, treinamento, desenvolvimento,
motivao e manuteno dos recursos humanos. No que se refere
a esse assunto, julgue os itens a seguir:
15. Planejar estrategicamente os recursos humanos, atividade
que tem inuencia direta dos planos de negcio da organiza-
o, signica encontrar meios de satisfazer as necessidades
organizacionais referentes a quadro de pessoal.
16. A etapa de modelagem de cargos responsvel por denir as
responsabilidades, habilidades e capacidades do ocupante
do um cargo chamada de descrio de cargos.
17. O processo de desenho de cargos fornece importantes sub-
sdios s atividades de recrutamento de recursos humanos,
seleo e treinamento de pessoal, avaliao de desempenho
e programas de higiene e segurana do trabalho.
18. A avaliao de desempenho pode ser entendida como o con-
junto de atividades relacionadas identicao, mensurao
e gesto do desempenho das pessoas na organizao. Na sua
conduo, importante que a rea de recursos humanos in-
forme aos empregados com desempenho aqum do esperado
as diferenas entre o que vm realizando e o que se espera
deles.
19. Um mtodo moderno de avaliao de desempenho deve con-
siderar o estabelecimento consensual de objetivos entre ge-
rentes e subordinados, o compromisso dos empregados para
o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e
meios necessrios para a realizao das tarefas e a monito-
rao constante dos resultados alcanados em comparao
com os resultados esperados.
20. So prticas motivacionais, a participao nos lucros e re-
sultados, o rodzio de cargos, a avaliao de desempenho e o
alargamento de tarefas.
21. Aumentar o conhecimento do pessoal, melhorar habilidades
e modicar comportamentos so objetivos do treinamento.
22. O processo de treinamento cclico e contnuo; tem incio
no diagnstico, ou seja, no levantamento das necessidades
do treinamento, que podem ser fornecidas pelo processo de
avaliao de desempenho, e termina na implementao do
treinamento.
23. Coaching o papel exercido por um superior na busca de
orientar e guiar o empregado em sua carreira.
39
(ABIN-ANALISTA/2004) O principal elemento que com-
pe uma organizao o ser humano. Nesse sentido, pensar o
indivduo imperativo nos estudos organizacionais. Com relao
a recursos humanos, inclusive no tocante a comportamento orga-
nizacional, julgue os itens a seguir.
24. O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das
diferenas individuais, no auxilia na compreenso da ma-
neira como os indivduos agem, em determinadas situaes,
na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se
refere motivao nas organizaes.
25. Algumas aes podem auxiliar na busca da eccia de um
lder, como, por exemplo, a valorizao de pequenas vitrias
por parte do grupo para o alcance dos objetivos propostos e
o trabalho em conjunto com o liderado para a discusso de
como melhorar seu desempenho.
26. Tendo em vista o fato de que o lder estende a sua inun-
cia alm da autoridade formal, fundamental para o lder
ecaz estar pronto para modicar, sempre que necessrio,
a individualidade de seus seguidores, visando o alcance dos
objetivos organizacionais.
27. A anlise de cargos faz uso de determinados requisitos,
como as responsabilidades envolvidas, assim como das ap-
tides e instrues essenciais, no envolvendo, entretanto,
requisitos fsicos.
28. O recrutamento interno tem algumas vantagens sobre o ex-
terno, como, por exemplo, a rapidez e a economia. Alm dis-
so, esse instrumento pode-se tornar fonte de motivao para
os empregados da organizao.
(Anatel Cespe 12/09/2004) A partir de meados do sculo
XX, diversas naes passaram a conviver em um ambiente em que
o processo simultneo da globalizao econmica e as inovaes
tecnolgicas representam um imperativo que no pode ser deixa-
do de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem
permanecer atuantes no mercado investimentos constantes em
competitividade. As empresas se vem obrigadas, portanto, a apre-
sentar produtos ou servios com qualidade, a preos competitivos.
No Brasil, essa realidade no diferente e cada vez mais
nossas empresas dependero da capacidade gerencial para au-
mentar sua competitividade, ou seja, reduzir os custos de produ-
o e aumentar a qualidade de seu produto e de seus servios em
relao aos concorrentes internacionais.
Revista FAE. Curitiba: v. 6, n.1, p. 27-38, jan./abr./2003
(com adaptaes).
A partir do texto acima, possvel inferir que o mercado de
recursos humanos depende diretamente do ambiente, que inuencia
as organizaes por meio de sua variedade de foras sociais, cultu-
rais, econmicas, polticas, tecnolgicas etc. Essas foras fogem ao
controle da organizao; mais que isso, essas inuncias ambientais
se reetem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos hu-
manos. Com relao a esse assunto, julgue os itens a seguir.
29. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de recursos
humanos sofrem variaes em funo do tempo e do espao
(ambiente), o que permite considerar que so interdependen-
tes e se interpenetram.
30. Quando a oferta de empregos maior que a procura, o mer-
cado de empregos encontra-se em situao de procura.
31. Quando a oferta de empregos menor que a procura, o mer-
cado de empregos encontra-se em situao de oferta.
32. Quando a oferta de empregos igual procura, o mercado
de empregos encontra-se em situao de oferta.
33. Em situaes de oferta de empregos, h ocorrncia de mais
investimentos em estratgias de recrutamento e treinamento
de pessoal, com o objetivo de compensar as decincias dos
candidatos admitidos e aquecer os programas de promoo
de empregados antes que estes aproveitem as oportunida-
des externas , alm de intensicao das competies en-
tre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo-de-obra.
Segundo Roberto Shinyashiki, escritor e consultor, a tecno-
logia importante, mas apenas garante que a empresa no vai
car para trs; quem levar a empresa para frente, rumo ao futu-
ro, sero as pessoas. Acerca das atividades desempenhadas pelas
pessoas em uma empresa e da administrao de recursos huma-
nos, julgue os itens seguintes.
34. Uma tarefa pode ser interpretada como uma atividade exe-
cutada por um indivduo que ocupa determinado cargo.
35. Um cargo corresponde ao agregado de tarefas atribudas a
cada indivduo na organizao.
36. Uma funo o conjunto de atividades substancialmente
idnticas quanto natureza das tarefas executadas e s espe-
cicaes exigidas dos ocupantes.
37. A seleo de pessoal visa escolha da pessoa certa para o
lugar certo.
38. A anlise e descrio de cargo um processo ordenado das
tarefas ou atribuies que sintetiza as informaes recebidas
da rea de recrutamento e seleo.
39. O processo de gesto por remunerao compara os requisi-
tos que um cargo exige de seu ocupante com o perl que um
candidato deve apresentar para aquele cargo.
40. Os princpios da remunerao funcional que determinam o
salrio xo do ocupante tm o foco no cargo, e no na pessoa.
A base do sistema a avaliao de cargos. A busca da equi-
dade interna feita por meio da avaliao de cargos e a busca
da equidade externa feita por meio da poltica salarial.
(Cespe Terracap DF) Determinada empresa departa-
mentalizada funcionalmente e possui as diretorias de marketing,
de recursos humanos, de produo, de administrao nanceira e
administrao de material. As atribuies so denidas para cada
diretoria de forma a respeitar os assuntos tradicionais de cada
disciplina. Considerando as informaes acima, julgue os itens
a seguir.
41. Compete diretoria de administrao de recursos humanos
a denio do quantitativo da fora de trabalho a ser alocado
no almoxarifado.
42. Denir alteraes na estrutura organizacional da empresa
atribuio da diretoria de administrao de recursos humanos.
43. O recrutamento e a seleo do pessoal de vendas devem ser efe-
tuados pela diretoria de administrao de recursos humanos.
40
Acerca da gesto de recursos humanos, julgue os itens que
se seguem.
44. Entre as atividades tpicas dessa rea esto a denio das
normas de atendimento ao pblico externo organizao, a
estruturao e o gerenciamento de planos de cargos e sal-
rios, a avaliao do processo de recrutamento de recursos
humanos e a escolha dos gerentes intermedirios.
45. Guarda semelhanas de atuao no setor pblico com rela-
o ao setor privado.
46. uma atividade que, embora possua rea de atuao especi-
ca, permeia as aes de todos os gerentes da organizao.
47. Abrange a administrao dos direitos trabalhistas dos em-
pregados da empresa.
48. Demandam de seus prossionais conhecimentos de sociolo-
gia, psicologia e antropologia.
(Metr DF) A administrao de recursos humanos pode
ser entendida como a funo organizacional destinada a prover,
treinar, desenvolver, motivar e manter empregados. A respeito
desse assunto. Julgue os itens a seguir.
49. Na administrao de recursos humanos que composta de
seis processos bsicos remunerao, benefcios sociais e
desenho de cargos so atividades do processo denominado
recompensar pessoas.
50. O planejamento estratgico deve apresentar as contribuies
da administrao de recursos humanos para o alcance dos ob-
jetivos da organizao e dos objetivos prossionais dos em-
pregados.
51. (FCC CEAL Analista de RH 2005) O clima organiza-
cional a qualidade ou a propriedade do ambiente organiza-
cional:
a. Reconhecida pelos consumidores da empresa.
b. Diagnosticada pelos membros do alto escalo da empresa.
c. Percebida ou experimentada pelos membros da organiza-
o.
d. Representada pelas relaes entre empresa e mercado.
e. Representada pelo organograma funcional da empresa.
52. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms de junho.
Sabendo-se que o quadro de pessoal no incio do ms de ju-
nho era de 2 650 funcionrios e no nal do mesmo ms foi
de 2 550 funcionrios, o correto ndice percentual da rotati-
vidade mensal :
a. 2,300
b. 2,407
c. 2,500
d. 2,600
e. 5,192
53. Considere os seguintes dados:
Ocorrncias no ms de julho:
Nmero de horas
perdidas com faltas justicadas: 600
perdidas com faltas injusticadas: 450
perdidas com atrasos e sadas antecipadas: 150
planejadas: 12 000
Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
a. 1,25%
b. 3,75%
c. 5,00%
d. 8,75%
e. 10,00 %
54. A empresa Gama registrou, durante o ano de 2006, a sada
de 65 empregados. Em 1 de janeiro de 2006, havia 350 em-
pregados e, em 31 de dezembro de 2006, 650 empregados.
O ndice de rotatividade da empresa Gama :
a. 6,5%.
b. 10%.
c. 13%.
d. 18%.
e. 21%.
A administrao de recursos humanos pode ser entendida
como a maneira de a organizao desempenhar suas atividades
de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, benefcios,
higiene e segurana do trabalho. A esse respeito, julgue os itens
a seguir.
1. Contribuir para a organizao alcanar seus objetivos e re-
alizar sua misso, fornecer meios para a organizao ser
competitiva e promover a satisfao dos empregados so ob-
jetivos da administrao de recursos humanos, entre outros.
2. Considere a seguinte situao hipottica.
Em funo do sucesso das suas estratgias implementadas,
uma organizao est abrindo liais em outras cidades com
vistas a conquistar novos mercados, o que gerou a necessi-
dade imediata de novas equipes de trabalho. Nessa situao,
considerando que os dirigentes da organizao tm como
princpio aumentar a delidade dos seus empregados, o re-
crutamento externo se apresenta como o mais adequado para
resolver a necessidade apresentada.
3. Considere a seguinte situao hipottica.
Paulo vem executando com extrema rapidez as tarefas re-
lacionadas ao seu cargo que lhe so conadas, e vem apre-
sentando produtividade acima da mdia da equipe. Nessa
situao, para adequar o cargo s caractersticas de Paulo,
correto utilizar o enriquecimento horizontal do cargo.
4. Ttulo do cargo, sumrio das atividades e responsabilidades
do cargo so itens da descrio de cargos.
5. Considere a seguinte situao hipottica. A equipe respon-
svel pela produo de uma certa pea em determinada in-
dstria vem apresentando produtividade aqum da espera-
da. O diagnstico elaborado pela organizao apontou que a
equipe apresentava falta de algumas habilidades e de conhe-
cimentos necessrios para o desempenho adequado de suas
funes. Nessa situao, correto armar que a insero da
equipe em um programa de desenvolvimento uma soluo
para o problema.
41
6. Pessoas com motivao, conhecimentos e habilidades coe-
rentes com os desaos que a organizao tem de enfrentar
por causa da concorrncia, da crescente conscincia dos
consumidores e das novas relaes de trabalho o que as
organizaes vm buscando atualmente. A propsito dessa
assertiva, assinale a opo incorreta acerca da administra-
o de recursos humanos.
a. Desenvolvimento de pessoas o processo de aprendiza-
gem que tem como foco dotar empregados de habilidades
mais amplas, que proporcionem oportunidades de desen-
volvimento e crescimento prossional.
b. Renovar a cultura organizacional existente e motivar e
encorajar o desenvolvimento prossional dos prprios
empregados so vantagens do processo de recrutamento
externo.
c. O treinamento tem sido utilizado como uma poderosa
ferramenta destinada a tornar as pessoas mais produti-
vas. A esse respeito, correto utilizar programas de trei-
namento para promover o desenvolvimento de atitudes e
conceitos.
d. A avaliao de desempenho possibilita identicar dicul-
dades de adequao da pessoa ao cargo ocupado e carn-
cias de treinamento.
7. A administrao de recursos humanos caracterizada como
a funo organizacional responsvel pela coordenao das
atividades de proviso, treinamento, desenvolvimento, moti-
vao e manuteno dos recursos humanos. A esse respeito,
assinale a opo correta.
a. Enriquecimento horizontal do cargo uma forma de
adaptao do cargo ao potencial do ocupante por meio da
adio de tarefas mais complexas que as atuais.
b. Rotao de cargos um mtodo de desenvolvimento de
pessoas baseado na movimentao do empregado para
posies que requeriam atribuies mais complexas ou
novos conhecimentos com a mesma complexidade.
c. A delegao deve ser evitada em situaes operacionais
que se modiquem com frequncia e que requeiram agi-
lidade na tomada de deciso, a m de possibilitar maior
nvel de controle e padronizao das tarefas dos empre-
gados de nveis hierrquicos mais baixos.
d. A unidade de recursos humanos atua de forma consultiva
para as unidades organizacionais quando a organizao
mantm centralizada a administrao de recursos
humanos.
8. Planejamento estratgico de recursos humanos tem como
objetivos contribuir para o alcance dos objetivos da organi-
zao e propiciar o alcance dos objetivos dos empregados. A
esse respeito, julgue os itens:
a. O processo de planejamento de recursos humanos requer
adequada modelagem de cargos. A etapa da modelagem
de cargos responsvel pela descrio dos conhecimentos
e habilidades necessrias para o desempenho do cargo
chamada descrio do cargo.
b. Chama-se planejamento estratgico de recursos huma-
nos integrado aquele que ocorre imediatamente aps a
elaborao do planejamento estratgico da organizao e
procura se adaptar a ele para contribuir na sua implemen-
tao.
(CESPE- CEEE/RS administrador) A respeito da adminis-
trao de recursos humanos, julgue os itens seguintes.
9. O recrutamento interno tem como um de seus benefcios a
capacidade de trazer nimo novo para a organizao tenden-
do a contribuir para a melhoria dos processos.
10. O instrumento mais popular de seleo de empregados
o teste de personalidade que feito por meio de perguntas
cujas respostas vo possibilitar a medio dos traos de per-
sonalidade, de sociabilidade, de ajuste e de energia do can-
didato.
11. Denio do grau de contribuio nos resultados da em-
presa, subsdio de programas de mrito, de demisso, de
promoes e de transferncias so alguns dos objetivos da
avaliao de desempenho.
12. A diferena principal entre o benefcio compulsrio e o es-
pontneo que para o primeiro existe respaldo pelas exign-
cias da lei ou de normas legais; e para o segundo, o respaldo
oferecido pela empresa aos empregados por vontade pr-
pria
A administrao de recursos humanos hoje uma das prin-
cipais reas das organizaes, especialmente quando considera o
indivduo como sendo elemento fundamental para o alcance dos
objetivos organizacionais. Nesse sentido, com relao adminis-
trao de recursos humanos, julgue os itens seguintes.
13. Os sistemas de avaliao de desempenho pela comparao
exigem enorme habilidade do avaliador, mas so capazes de
restringir o subjetivismo das avaliaes realizadas.
14. O efeito de halo um fator que pode distorcer uma avaliao
de desempenho.
15. Um sistema de remunerao moderno no deve valorizar o
plano de cargos e salrios nem tampouco a remunerao por
habilidades.
16. A entrevista de seleo de pessoal deve ser preparada e es-
truturada de modo que se possa minimizar a inuncia de
tendncias relativas questo da percepo, como a valori-
zao excessiva de uma caracterstica negativa de determi-
nado candidato.
17. Constituem etapas da entrevista de seleo de pessoal: pre-
parao, em que se busca analisar, entre outras coisas, o
cargo a ser ocupado; a abertura por parte do entrevistador,
tendo em vista o fato de que o candidato deve estar tranquilo
para responder as perguntas; e a concluso da entrevista.
QUESTES DO TST
Acerca da administrao de recursos humanos no mbito de
organizaes, julgue os itens a seguir.
18. Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes crti-
cos deve ser empregado quando a organizao busca avaliar
caractersticas extremas relacionadas a desempenhos alta-
mente positivos ou altamente negativos de empregados.
19. O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao de
desempenho, por se tratar de generalizao de comporta-
mentos positivos ou negativos observados em relao a um
empregado.
42
20. O processo de treinamento, que busca aumentar a capacida-
de de os empregados alcanarem os objetivos organizacio-
nais, deve ser avaliado em relao s necessidades da orga-
nizao e das pessoas, como empregados e clientes.
Considerando as diferenas entre treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas, julgue o seguinte item.
21. Volume de reclamaes de clientes, distncia entre os resul-
tados alcanados e os esperados, ocorrncia de problemas
de relacionamento com colegas, subordinados ou superiores
hierrquicos, e insero de novas tecnologias na organiza-
o so insumos para o planejamento de aes de desenvol-
vimento de pessoas.
QUESTES DO TJDFT
Julgue os itens subsequentes, acerca de noes de adminis-
trao de recursos humanos.
22. Na elaborao do plano de cargos, a atividade de especica-
o de cargo objetiva descrever conhecimentos e habilidades
necessrias ao desempenho de cargos.
23. Considere-se que uma organizao pretenda promover um
empregado de destaque do cargo que ocupa para um cargo
que lhe exigir maiores habilidades e competncias. Nessa
situao, seria adequado que o referido empregado passasse
por um programa de desenvolvimento para se capacitar para
o novo desao.
24. Compromissos particulares, doenas, acidentes e transporte
pblico precrio so fatores que interferem no ndice de ab-
sentesmo.
25. A respeito do processo de seleo de pessoas, correto ar-
mar que a entrevista que utiliza roteiro preestabelecido com
questes fechadas, comparativamente entrevista que utili-
za questes abertas, a que permite maior aprofundamento
em relao aos dados a serem coletados do candidato.
26. A movimentao de funcionrios entre as unidades organi-
zacionais denominada rotatividade de pessoal.
27. Considere-se que uma organizao queira avaliar caracte-
rsticas correspondentes a desempenhos altamente negativos
de seus empregados em funo de uma atividade que venha
apresentando muitas falhas. Nessa situao, a organizao
pode utilizar o mtodo dos incidentes crticos.
DF-TRANS
Acerca de administrao de recursos humanos, julgue os
itens a seguir.
28. Considere-se que, na entrevista preliminar em um processo
de seleo de pessoas, o responsvel tenha elaborado per-
guntas e feito simulaes acerca de informaes contidas
nos currculos dos candidatos. Tal procedimento gerou, nos
candidatos, a impresso de desorganizao, uma vez que es-
sas informaes j estavam em seus currculos. Nessa situ-
ao, correto armar que o procedimento do responsvel
foi inadequado porque despendeu tempo desnecessrio e
no agregou qualquer valor ao processo de seleo.
29. Simulaes, jogos e dramatizaes so dinmicas de grupo
ideais para serem aplicadas nas situaes em que o cargo a
ser preenchido for de importncia vital para a organizao
ou quando houver muitos candidatos para poucas vagas.
30. O salrio classicado como remunerao direta; prmios,
comisses e participaes nos lucros integram a remunera-
o indireta.
1. Nas organizaes em que a administrao de recursos hu-
manos um rgo de assessoria da presidncia, a ela dire-
tamente vinculado, prestando-lhe consultoria e servios de
estafe, as polticas e procedimentos concebidos e desenvol-
vidos pelo rgo no dependem do aval e da comunicao
da presidncia para a sua implementao, e sua aplicao
obrigatria por todas as diretorias.
2. Nos tempos atuais, a nfase na gesto de pessoas se deslocou
do controle, da padronizao, da rotinizao, para o estmu-
lo ao envolvimento e ao desenvolvimento dessas pessoas. A
falta de ateno s prticas da gesto de pessoas um grande
problema para implementao da gesto pela qualidade
3. O governo federal tem-se manifestado em relao poltica
de recursos humanos, no sentido da efetivao dos servido-
res terceirizados e temporrios, em exerccio nas atividades-
m da administrao e inerentes funo pblica. Essa
atitude atende s reiteradas recomendaes do Ministrio
Pblico, do TCU e dos demais rgos de controle.
4. Estudos recentes mostram que h uma tendncia a tratar a
competncia como um padro ou critrio interno que deve
ser alcanado, assim como as qualidades do cargo. A gesto
de pessoas mais focada na obteno de resultados do que
propriamente no desenvolvimento e satisfao das pessoas.
5. O equilbrio organizacional, em termos de administrao
de recursos humanos, ocorre quando as contribuies da-
das pelos colaboradores so compatveis, em quantidade e
qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela
organizao.
6. A rea de recursos humanos exerce o papel de auxiliar uma
organizao no alcance dos seus objetivos, devendo facili-
tar o processo de contratao e desenvolvimento de pessoas
para esse m.
7. Na era da informao, crescente a importncia do capital
intelectual da organizao, no qual se insere o denominado
capital humano, constitudo com os talentos, as competn-
cias, a experincia das pessoas. Enquanto o capital fsico se
desgasta, se deteriora, o conhecimento se valoriza e sedi-
menta a cada dia.
8. Segundo Herzberg, a motivao para trabalhar depende de
dois tipos de fatores: os higinicos e os motivacionais. Estes
ltimos compreendem, entre outros, remunerao e benef-
cios, segurana no cargo e condies fsicas e ambientais,
que produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento
de produtividade.
9. De acordo com Victor H. Vroom e a sua teoria da expecta-
tiva, a crena de que possvel alcanar um resultado inde-
sejvel leva a pessoa a diminuir o esforo. Assim, se para
43
algum uma atividade no-remunerada, um hobby, mais
importante que o seu trabalho, e sua ascenso prossional
depende de mais dedicao ao trabalho e de renncia a esse
hobby, a pessoa deixar de se esforar para alcanar uma
promoo.
10. Para Chester Barnard, na interao entre pessoas e organiza-
o, h uma importante distino entre ecincia e eccia
quanto aos resultados; conceitos associados, respectivamen-
te, ao alcance dos objetivos individuais e dos organizacio-
nais. A parcela maior de responsabilidade pela integrao
desses objetivos recai sobre a alta administrao.
11. No enfoque comportamental na administrao, de acordo
com a teoria da expectativa, acredita-se que o esforo pro-
duz o desempenho e este, o resultado, ao qual as pessoas
atribuem valores. Desse modo, a motivao estaria assim
representada: motivao = expectativa (de que o esforo
produz o resultado) valor atribudo ao resultado.
12. Uma das principais funes da cultura organizacional re-
gular as relaes entre os membros da organizao.
13. As avaliaes de desempenho possibilitam a aferio da e-
ccia das funes do setor de pessoal de uma organizao.
Permitem aos administradores avaliar, entre outros aspec-
tos, a adequao das polticas de recrutamento e seleo, a
validade das atividades de treinamento e aperfeioamento, e
a justeza das decises sobre promoes e transferncias.
14. O processo de avaliao de desempenho composto de eta-
pas que implicam, alm da prpria avaliao, o planejamento
e o acompanhamento do desempenho dos funcionrios para
que esse desempenho possa ser efetivamente gerenciado.
15. O funcionrio deve ser avaliado pelo seu chefe imediato, por
ser este o indivduo que tem a viso completa do seu desem-
penho.
16. Em um rgo, a rea designada para coordenar o sistema
de avaliao de desempenho deve realizar seu trabalho com
foco no que foi planejado, buscando preservar as fronteiras
da sua rea em relao s outras que compem o sistema de
recursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras.
17. O recrutamento externo tende a manter a cultura organiza-
cional, uma vez que o novo empregado admitido necessitar
adaptar-se s condies vigentes de trabalho.
18. Discrepncia de desempenho ou lacunas nas competncias
individuais so devidas a variveis que incluem, entre ou-
tras, falta de conhecimento, habilidades e(ou) atitudes, des-
motivao dos empregados e(ou) falta de condies ou su-
porte da organizao ao desempenho no trabalho.
19. A avaliao de desempenho de um empregado no depende
muito do processo perceptivo, fator que praticamente no
inuencia a avaliao.
20. A avaliao de desempenho permite identicar erros de
projeto de cargo, decincias no preenchimento de vaga e
necessidades de treinamento e desenvolvimento.
21. Os traos individuais esto diretamente relacionados a um
bom desempenho, devendo ser mais enfatizados que o pr-
prio comportamento do empregado.
22. Um programa de avaliao de desempenho objetiva, entre
outros aspectos, mostrar aos empregados os resultados que
deles so esperados.
23. Uma das desvantagens do recrutamento interno conhecida
como o princpio de Peter: se administrado incorretamente,
leva a organizao a promover continuamente seus empre-
gados ou servidores, elevando-os at a posio ou funo em
que demonstram o mximo de sua incompetncia.
24. Experincia, conhecimentos, aptides e habilidades, carac-
tersticas comportamentais e circunstncias pessoais, como
local de residncia e posse de automvel, so atributos re-
queridos em processos de recrutamento e seleo.
25. O recrutamento externo tem como vantagem trazer sangue
novo para a organizao, o que ajudar a construir as com-
petncias identicadas como ausentes e necessrias ao atin-
gimento dos objetivos organizacionais.
26. Denir o perl do candidato por meio de entrevistas, ques-
tionrios e observao do cargo a melhor estratgia de re-
crutamento.
27. A avaliao de um programa de recrutamento baseia-se,
entre outras coisas, na rapidez do atendimento requisio
encaminhada pela unidade interessada, no baixo custo ope-
racional em face da qualidade e da quantidade dos candida-
tos encaminhados e na maior permanncia dos candidatos
no emprego aps a efetivao.
28. O recrutamento interno uma movimentao interna de
RH. Suas principais desvantagens, tendo em vista o recruta-
mento externo, incluem o fato de ser um pouco mais demo-
rado e mais caro, alm de desenvolver um esprito negativo
de competio entre os empregados.
29. O recrutamento interno menos oneroso s organizaes,
porm gera maior nvel de atrito (competio) entre os em-
pregados.
30. As agncias de emprego, os anncios em jornais e a indica-
o de empregados so exemplos de meios de recrutamento
que utilizam fontes externas.
31. Os custos envolvidos em recrutamentos internos ou externos
so basicamente os mesmos, sendo indiferente a escolha de
um ou de outro, quando a base de deciso o custo.
32. O alto ndice de rotatividade na fora de trabalho de uma or-
ganizao um indicativo de que as tcnicas utilizadas para
o recrutamento de pessoal esto adequadas.
33. (CESPE/PMRB 2007) A atividade de recrutamento deve
preceder o levantamento das necessidades de pessoal da or-
ganizao.
34. (CESPE/PMRB 2007) Em instituies como a Prefeitura
Municipal de Rio Branco (PMRB), a realizao de concurso
pblico para provimento de cargos insere-se no mbito do
recrutamento e seleo de pessoal.
35. Na realizao de concursos para o servio pblico, as provas
orais so utilizadas para seleo de pessoal de alto e mdio
nvel e prossionais tcnicos, e podem revelar decincias
44
que no foram mostradas pelos candidatos por outros instru-
mentos. Tais provas, consideradas muito conveis, reque-
rem pouco tempo para a sua realizao, so mais baratas e se
destacam por sua objetividade.
36. Nos processos de seleo ou de promoo de pessoal, o ana-
lista de recursos humanos deve gerenciar todas as etapas e
denir quais indivduos devero ser contratados ou promo-
vidos na organizao.
37. A seleo deve ser planejada em funo do nmero de can-
didatos recrutados.
38. A seleo de pessoal recebe inuncia da poltica de quali-
dade de vida e da cultura organizacional.
39. A Seleo tem por objetivo principal prevenir as doenas
ocupacionais e melhorar a qualidade de vida do trabalhador.
40. A avaliao de desempenho deve incluir a auto-avaliao e
a avaliao do chefe imediato, mas, para apontar os pontos
fracos do empregado, apenas as avaliaes dos seus superio-
res devem ser consideradas.
41. O mtodo da escolha forada um dos mtodos tradicio-
nais de avaliao do desempenho tem entre suas vanta-
gens o fato de proporcionar resultados conveis e isentos
de inuncias subjetivas e pessoais (eliminando o efeito da
generalizao), alm de ser de aplicao simples, que no
exige preparo prvio dos avaliadores.
42. O mtodo de incidentes crticos um mtodo de avaliao de
desempenho que se baseia apenas nos eventos excepcional-
mente negativos ocorridos ao longo do perodo avaliativo.
43. A avaliao focada em traos busca vericar se o avaliado
apresenta o comportamento necessrio para o alcance das
metas que esto sob sua responsabilidade, o que implica o
estabelecimento de um perl desejado e o acompanhamento
das aes que expressam esse perl.
44. Um diagnstico de necessidades de capacitao deve focar-
se na identicao da percepo do funcionrio quanto s
suas decincias para realizar o trabalho a ele designado.
45. As tcnicas e os mtodos utilizados para treinar prossio-
nais devem ser escolhidos tendo-se em vista variveis como
o objetivo de aprendizagem, o tipo de contedo a ser desen-
volvido e os recursos que podem ser disponibilizados.
46. Somente quando o prossional retorna ao seu ambiente de
trabalho e aplica o que foi aprendido que o treinamento se
encerra e pode ser avaliado, devendo-se relacionar os objeti-
vos denidos com a prtica exercida pelo prossional.
47. Os objetivos de aprendizagem devem ser denidos a partir
de uma anlise criteriosa da decincia de desempenho a ser
superada ou do novo desempenho a ser apresentado e preci-
sam estar descritos em termos de comportamentos espera-
dos, de tal forma que possam ser acompanhados e avaliados.
48. Na fase de diagnstico das necessidades de treinamento, a
utilizao da anlise das tarefas permite a identicao das
reas que necessitam de aes de treinamento.
49. A adequao dos salrios de uma organizao aos pratica-
dos pelo mercado de trabalho proporciona o equilbrio exter-
no da remunerao.
50. Escolha forada, avaliao por resultados, escalas grcas,
pesquisa de campo e avaliao 360 graus so mtodos de
GABARITO 1 LISTA
1. C
2. B
3. A
4. B
5. B
6. A
7. C
8. D
9. C
10. D
11. C
12. A
13. A
14. A
15. B
16. E
17. D
18. A
19. B
20. C
21. D
22. C
23. D
24. C
25. C
26. D
27. A
28. C
29. D
30. B
31. C
32. C
33. A
34. D
35. D
36. B
37. C
38. B
39. B
40. D
41. C
42. B
43. C
44. B
45. B
46. C
47. D
48. A
49. B
50. C
GABARITO 2 LISTA
1. Certo. Uma das principais funes do Setor de Recursos
humanos justamente conciliar as metas organizacionais
com os interesses / objetivos pessoais.
2. Certo. O feedback tem de ser franco, justo e honesto, excluir
o feedback mentiroso uma das formas de tentar melhorar o
clima organizacional nesse contexto.
3. Errado. Anlise organizacional revendo organograma, u-
xograma e regimento interno no funo do Setor de Re-
cursos Humanos, essa funo administrativa, da direo
da organizao ou do setor de OeM (organizao e mtodos).
4. Errado. Nunca ser funo do Setor de Recursos humanos
propor a demisso de funcionrios. At por que so eles
quem recrutam, selecionam e contratam funcionrios. Pro-
por a demisso assinar o atestado de incompetncia do
S.R.H.; empresas srias tm como objetivo manter e valo-
rizar a sua mo de obra, nunca tem o intuito de propor a sua
demisso.
5. Certo. Esse contexto est diretamente relacionado com tra-
balho em equipe (assunto em relaes humanas), propor so-
lues em conjunto, implantar um processo participativo etc.
6. Errado. No deve ser anterior, deve ser simultneo, ou seja,
junto com o planejamento que envolver as demais reas da
organizao.
7. Errado. Primeiro a questo no deniu quem descrio e
quem especicao, segundo que quantidades necessrias
de ocupantes de cada cargo no so atividade nem de descri-
o, nem de especicao de cargos.
45
8. Certo. Essa armativa representa uma das vantagens do re-
crutamento interno.
9. Certo. Como vimos na teoria, administrar recursos huma-
nos responsabilidade de todos, tanto da assessoria staff
(S.R.H.), como das cheas (diretas e indiretas).
10. Errado. A avaliao de desempenho tem que ser no am-
biente de trabalho sim, pois a avaliao de desempenho
um fator que favorece o atingimento das metas e objetivos
organizacionais.
11. Certo. Um dos objetivos do programa de treinamento au-
mentar o rendimento dos funcionrios com rendimento infe-
rior ao esperado. Repare que essa no a nica nalidade do
treinamento.
12. Errado. Se o feedback justamente a forma de mudar ati-
tudes negativas, principalmente nesse contexto (relacionado
a desempenho), o feedback a forma correta de mudar essa
atitude negativa, mas para que no haja constrangimento
necessrio um feedback sem pr-julgamento de valores, en-
tre outras palavras, sem crticas destrutivas.
13. Errado. No tem como avaliar um empregado sem, contudo
comparar o seu desempenho com as metas e objetivos pro-
postos a ele pela sua organizao.
14. Certo. Buscar o equilbrio entre os objetivos organizacionais
e as necessidades dos empregados um dos importantes pa-
pis desempenhados pela administrao de recursos huma-
nos, alm de obter baixos ndices de rotatividade, ou seja,
evitar que para cada cargo pessoas sejam sempre demitidas e
outras sejam contratadas; essa no a viso das organizaes.
15. Errado. Planejar estrategicamente os recursos humanos
est relacionado ao planejamento que feito junto com os
demais setores da empresa visando nesse caso, a contribui-
o do setor de recursos humanos para o atingimento das
metas e objetivos da organizao.
16. Errado. Esse conceito o de especicao ou para algumas
anlises de cargos.
17. Certo, desenho de cargos a especicao do contedo, dos
mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos,
no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, orga-
nizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de
seu ocupante. Ento fornece subsdios s atividades de re-
crutamento de recursos humanos, seleo e treinamento de
pessoal, avaliao de desempenho e programas de higiene e
segurana do trabalho.
18. Errado, apenas na segunda parte. No importante que a
rea de recursos humanos informe aos empregados com de-
sempenho aqum do esperado as diferenas entre o que vm
realizando e o que se espera deles. importante sim, que
a rea de recursos humanos fornea elementos para que se
apliquem feedbacks necessrios a essa mudana de desem-
penho. Informar ao empregado que o seu desempenho est
aqum do esperado pode gerar a desmotivao do empre-
gado, alm de lev-lo a acreditar que logo ser mandado
embora da organizao.
19. Certo. Essa armativa traduz bem um mtodo moderno de
20. Errado, o alargamento de tarefas no uma prtica motiva-
cional.
21. Certo, esses so alguns dos objetivos do treinamento. Lem-
brando que no so os nicos objetivos do treinamento, exis-
tem outros.
22. Errado. De fato o treinamento cclico, mas ele no termi-
na na implementao do treinamento, at por que a empresa
precisa avaliar os resultados do treinamento, ou seja, se al-
canaram ou no os objetivos a que se propunham. Alm
disso, em muitos casos sero necessrios novos treinamen-
tos para atingir os objetivos da organizao.
23. Certo. Coaching signica professor, instrutor ou treinador,
esse o papel realizado pelo superior na busca de orientar e
guiar um empregado em sua carreira.
24. Errado. O ser humano um produto do meio onde ele vive,
da sua educao e dos seus traos culturais, logo o entendi-
mento desses traos auxilia na compreenso das atitudes de
uma pessoa em algumas situaes.
25. Certo. A valorizao de pequenas vitrias por parte do
grupo tendo em vista o alcance dos objetivos propostos (um
fator de motivao para o grupo) e a discusso do lder com
seus liderados das melhores alternativas para melhorar o de-
sempenho da equipe so algumas das aes que ajudam a
tornar a liderana cada vez mais eciente.
26. Errado, no funo do lder mudar a individualidade de
seus liderados, o que ele deve fazer respeitar essa indivi-
dualidade. A funo do lder mudar atitudes negativas dos
membros da equipe no campo prossional e no ambiente de
trabalho utilizando para tal o feedback.
27. Errado. No exemplo dado, desse assunto, na parte terica
comparamos dois cargos da polcia federal, o agente admi-
nistrativo e o agente de polcia federal. Neste ltimo perce-
bemos claramente que a aptido fsica objeto de anlise
de cargos, pois nesse caso um pr-requisito para ser um
agente de polcia federal.
28. Certo. Alm do abordado na questo, existem outros fato-
res, como ter pessoas conhecidas, ou seja, que j trabalham
e conhecem as rotinas da empresa.
29. Certo. Tanto o mercado de trabalho, quanto o de recursos
humanos sofrem variaes, os dois so interdependentes e
se interpenetram.
30. Errado. Ele se encontra em situao de oferta.
31. Errado. Ele se encontra em situao de procura.
32. Errado. Eele se encontra em equilbrio, no em situao de
oferta, nem em situao de procura.
33. Certo. Lembrando que esse caso ocorre quando h mais
oferta do que procura, ou seja, muitos cargos vagos e pouca
procura. Esse caso chamado de situao de oferta.
34. Certo. Lembrando que tarefa est relacionado com as ati-
vidades individualizadas e executadas por um ocupante de
cargo.
35. Errado. Cargo um conjunto de funes com uma posio
denida na estrutura organizacional, isto , no organogra-
ma.
36. Errado. Funo um conjunto de tarefas ou atribuies
diferenciadas, que so exercidas de maneira sistemtica e
reiteradas por um ocupante de cargo, ou por um indivduo
que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisria ou de-
nitivamente uma funo.
37. Certo. Essa uma das principais funes realizadas pela
administrao de recursos humanos.
38. Errado. Tarefas ou atribuies so relativas descrio de
cargos, no anlise de cargos.
39. Errado. Os requisitos que um cargo exige de seu ocupante
com o perl que um candidato deve apresentar para aquele
cargo est relacionado com seleo ou ainda especicao
de cargos.
40. Certo. Enquanto a avaliao de cargos busca a equidade
interna, a poltica salarial obtida a partir da obteno da
equidade externa.
41. Certo, de fato funo da administrao de recursos huma-
nos. Lembre-se que a moderna Administrao de Recursos
humanos hoje entendida como uma responsabilidade de
linha (de cada chea) e uma funo de staff (do setor de pes-
soal).
42. Errado, essa no funo da administrao de recursos hu-
manos. funo dos dirigentes da organizao ou de OeM
(organizao e mtodos).
46
43. Certo. Recrutamento e seleo so funes da administra-
o de recursos humanos.
44. Errado, pois a denio das normas de atendimento ao p-
blico externo organizao funo do setor de relaes
pblicas, logo no funo da administrao de recursos
humanos.
45. Errado. Os conceitos de recursos humanos so os mesmos,
porm a forma de atuao do setor em empresas privadas e
no setor pblico bem diferente.
46. Certo. Lembrando que a moderna Administrao de Recur-
sos Humanos hoje entendida como uma responsabilidade
de linha (de cada chea) e uma funo de staff (do setor de
pessoal).
47. Certo, abrange os direitos trabalhistas do empregados, mas
lembrando que recursos humanos no se restringem apenas
a direitos trabalhistas, seu campo de atuao vai alm dos
direitos trabalhistas dos empregados.
48. Certo. Quem trabalha com recursos humanos tem de ter
conhecimentos nessas trs reas mesmo, reforando mais o
conceito que o campo de atuao de recursos humanos vai
alm dos direitos trabalhistas dos empregados.
49. Errado. Em primeiro lugar, recursos humanos no tm apenas
seis processos bsicos; em segundo, no tm nada a ver com
atividades do processo denominado recompensar pessoas.
50. Certo. oOplanejamento estratgico deve apresentar as con-
tribuies de todos os setores da empresa para o alcance das
metas e objetivos da organizao, e logicamente tambm o
da administrao de recursos humanos para o alcance dos
objetivos da organizao e dos objetivos prossionais dos
empregados.
51. C
52. C
53. E
54. C
GABARITO- 3 LISTA
19. E
20. C
21. E
22. C
23. C
24. C
25. C
26. E
27. C
28. E
29. E
30. C
31. E
32. E
33. E
34. C
35. E
36. E
37. C
38. C
39. E
40. E
41. C
42. E
43. C
44. E
45. C
46. E
47. C
48. E
49. C
50. C
1. C
2. E
3. C
4. C
5. E
6. B
7. B
8. E,E
9. E
10. E
11. E
12. C
13. E
14. C
15. E
16. C
17. C
18. C
19. C
20. C
21. E
22. C
23. C
24. C
25. E
26. E
27. C
28. E
29. C
30. E
GABARITO 4 LISTA
1. E
2. C
3. E
4. E
5. C
6. C
7. C
8. E
9. C
10. C
11. C
12. C
13. C
14. C
15. E
16. E
17. E
18. C
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da
Administrao. So Paulo: Makron Books, 1998.
FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca;
PEREIRA, Maria Isabel. Gesto Empresarial de Taylor aos
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MAXIMIANO, A.C.A. Introduo Administrao. 5 ed.
rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2000.
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administrao: da
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PARK, Kil Hyang (coord. ). Introduo ao estudo da Admi-
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SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administrao.
Pioneira Thomson Learning, 2001.

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