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DELEGAR

FUNCIONES

Un signo de confianza en el equipo de trabajo

LLEVAR A CABO UN BUEN PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL ES EL PRIMER PASO PARA CREAR UN GRUPO DE EMPLEADOS A QUIENES EL SUPERIOR PUEDA TRANSFERIR TAREAS QUE EN UN PRINCIPIO LE CORRESPONDERÍAN. ES UNA ACCIÓN NECESARIA QUE PERMITIRÁ AL JEFE GANAR TIEMPO PARA DEDICARLO A OTRAS OCUPACIONES, FLEXIBILIZAR LOS PROCESOS LABORALES Y MOSTRAR LA “FE” QUE EL LÍDER TIENE EN LA VALÍA DE LOS PROFESIONALES CON LOS QUE PASA UNA GRAN PARTE DEL TIEMPO EN LA OFICINA.

A lgunos jefes prefieren cargar, ellos mismos, con todo el trabajo que hay en una oficina. Son líderes controladores, que tienen la sensación de que el resulta- do final de las tareas no será positivo si no están sumamente pendientes del proceso para llevarlas a cabo. Esta manera de ac- tuar en la empresa denota una sensación muy negativa para la plantilla entendida como grupo, en calidad de un conjunto

El directivo ha de escuchar, compartir y colaborar, pero dejando un notable margen de autonomía a los componentes de la plantilla

ral. Tal vez la batuta de mando la lleve él, pero todas y cada una de las personas que forman el grupo han de ser perfecta- mente capaces de ejecutar la partitura a la perfección. Un buen líder de orquesta lo sabe y tiene confianza en ellos. ¿Qué sentido cobra el concepto de equi- po en la empresa si no existe ese elemen- to básico, el de “tener fe” en la valía pro- fesional del grupo? La confianza es una palabra clave ante un ejercicio que cual-

quier responsable de un negocio debe asumir como imprescindible. Es apren - der a delegar funciones.

ESTRUCTURA HORIZONTAL

No se trata de que el líder ceda el tra -

bajo por completo a los miembros de la plantilla y que, por contra, se lleve todos los méritos. Delegar implica, más bien, que el jefe asuma que no puede hacer el

trabajo por sí solo y que tiene a su alrede-

de personas que, desde funciones y ca - pacidades profesionales distintas, se han embarcado en un proyecto común. Da la impresión de que un jefe “acapa - rador” de tareas no confía en el saber hacer de los empleados que tiene a su cargo. Parece como si los componentes del equipo que encabeza fueran un ele- mento secundario de la “orquesta” labo -

El apunte

Resulta conveniente que los jefes, cuando delegan, informen de una manera clara (y, si es necesario, de- tallada) sobre los objetivos que el em- pleado ha de conseguir con la tarea en cuestión que se le encomendado. Conviene establecer las metas.

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Las claves, en dos minutos

Liderar es conceder una cierta au- tonomía a los empleados y también saber delegar tareas.

El jefe ha de conocer muy bien las capacidades profesionales de cada uno de los miembros que conforman su equipo. Tan solo de esta manera podrá traspasarles trabajos sin que el resultado sea negativo.

El proceso también ayuda a sacar de la rutina laboral a los empleados, ya que ahora asumirán funciones a las que no estaban acostumbrados.

A la vez, delegar guarda relación con el hecho de que las empresas adoptan una estructura cada vez más horizontal a nivel organizativo.

dor a unos profesionales que son capaces de llevar a cabo los proyectos que les en- comienden tan bien como él mismo. El concepto se basa en que el directivo com- parta, escuche, colabore y dé una notable autonomía a los componentes del equipo. Delegar el trabajo también guarda rela - ción con una idea que desde hace ya unos años se impone en el mundo de la em - presa. Es el de crear estructuras organizativas cuanto más horizontales, mejor. En este sentido, los negocios tradicio- nales contaban con una jerarquía muy marcada, en que había una gran distancia entre la cús- pide de la pirámide (el máximo responsable de la compañía) y la base de la misma (los empleados). Las empresas modernas funcionan de una manera mucho más horizontal. Pen- semos, sin ir más lejos, en muchos ne - gocios tecnológicos que han surgido del mundo de Internet, y en cómo sus líde- res encabezan compañías vanguardistas, “desenfadadas”, en que los jefes mandan, pero no parecen jefes. Con todo, y aunque resulta necesario, saber delegar funciones no es un obje - tivo sencillo. Existen una serie de crite - rios que el líder ha de tener en cuenta si quiere materializar este propósito de una forma adecuada. En primer lugar, el jefe debe poseer un buen conocimiento de las habilidades y experiencias profesio- nales de cada empleado para que, de esta manera, sepa qué tareas será me-

jor traspasar a una u otra persona. Ade - más debe existir una equidad al repartir “el pastel laboral”. En este sentido, no es

cuestión de que el líder siempre delegue el trabajo en los mismos componentes del grupo, que incluso pueden llegar a te-

ner un exceso de proyectos entre manos. También los otros miembros del equipo merecen la oportunidad de demostrar qué son capaces de hacer (y qué no). Por otra parte, cuando el responsable

delega trabajo puede guiar, es decir, dar

ciertas orientaciones e información sobre cómo llevarlo a cabo. Pero será mejor que deje un importante margen de autonomía

al propio empleado que, de este modo,

sentirá que confían en él y, por este mo - tivo, quizá incluso se implique en mayor medida en la función que le han enco -

mendado realizar. Se trata, por tanto, de que el líder se fije más en el resultado que en el proceso. Cada trabajador tendrá una

forma distinta de hacer las cosas, que tal vez no coincidirá con la manera en que el jefe desarrollaría esa misma tarea, aunque puede que sea tan válida como la suya. Otro aspecto interesante es que delegar permite, en cierto modo, que los emplea- dos salgan de la rutina. Acostumbrados a llevar siempre a cabo las mismas fun - ciones, a ser una pieza invariable dentro del engranaje laboral, muchos trabajado- res pueden recibir con agrado la llegada de encargos distintos que hagan posible “abandonar la monotonía”. Tal vez, la tareas tengan poco que ver con las que suelen realizar, pero incluso este factor puede resultar positivo, puesto que tales miembros del grupo quizá aporten aire fresco, una nueva visión sobre muchos temas que no acostumbran a tratar en el día a día en la oficina. Otra consideración que resulta impor- tante es que el jefe que ya ha asumido

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que saber delegar representa una parte básica de su labor debe establecer ciertas pautas de control para conocer en qué punto exacto se encuentran cada una de las tareas traspasadas. De una forma pe- riódica, el empleado que realiza el traba- jo tendrá que explicar al superior en qué momento del mismo está. Así, el líder se asegurará de que, dentro de la autonomía concedida a los miembros del grupo, ha- ya un cierto orden y nunca se imponga el caos. Llegados ya al final del proceso,

jefe haga autocrítica y reflexione sobre qué parte de la culpa es suya en el caso de que la experiencia no haya salido como se esperaba. Todos estos planteamientos forman parte del juego empresarial.

LOS ERRORES FRECUENTES

En términos de gestión sería un fallo de- legar en otros profesionales ciertos temas que, de un modo inevitable, correspon - den siempre al líder de un equipo. ¿Cuá- les son esas cuestiones que en cualquier

Los asuntos imprevistos o que han de resolverse con urgencia, así como los premios y “castigos” a los empleados son tareas que resultan bastante difíciles de delegar, una acción que, por cierto, favorece que los trabajadores “salgan” de la rutina laboral

los jefes no deben tener ningún tipo de complejo en felicitar a los trabajadores si los proyectos que han realizado han dado unos resultados positivos. Será, de nuevo, una forma de que el empleado sienta que le valoran, algo que es muy importante en términos de implicación en la iniciativa empresarial de la que forma parte. También en esta última fase, el líder ha de analizar si el hecho de delegar en ese trabajador en cuestión ha sido, o no, pro- vechoso. En el caso de que obtenga una respuesta negativa, quizá tendrá que en- comendar el encargo a otro empleado la próxima vez. Asimismo, es bueno que el

caso ha de asumir la dirección? Puede que en una empresa, por ejemplo, ha - ya un contratiempo de última hora o un asunto urgente que se deba resolver. En- tonces, el líder ha de solventar el proble- ma y nunca delegarlo en otros. En gene- ral, todas las decisiones importantes que afecten a la empresa relacionadas con su papel en el sector al que pertenece, o a la propia continuidad de la organización, jamás han de traspasarse. El máximo res- ponsable tampoco ha de transferir las evaluaciones sobre los premios (o, por el contrario, los “castigos”) que merecen los trabajadores en función de cuál ha sido el

resultado de su actividad laboral. Solo la cúpula de la empresa debe tomar decisio- nes en este sentido. Otro error sería que el jefe delegara el trabajo y, por el contrario, no sacara pro- vecho del tiempo ganado al tomar tal pos- tura. Traspasar tareas debe liberar al líder de una parte más o menos importante de su carga laboral, de modo que tiene que plantearse qué hacer por el bien de la empresa con esas horas logradas. Aunque el mayor error tiene que ver con una etapa previa a la propia fase de la de- legación. Es que una compañía no consi- ga forjar un buen equipo. Al fin y al cabo, si la profesionalidad de la plantilla queda fuera de toda duda, el líder del grupo no tendrá ningún reparo en encargar cual - quier clase de trabajo a las personas que dirige. De ahí la importancia que tiene desarrollar un buen proceso de selección de personal, un aspecto que cuenta una relevancia extraordinaria cuando el obje - tivo es garantizar el buen funcionamiento de un negocio, con independencia del sector al que pertenezca. Y, ante todo, también ha de imponerse siempre el diálogo. Quizá la persona a la que el jefe ha pedido que haga una tarea que en un principio le pertenecía a él, se da cuenta de que no es capaz de desarro- llarla con éxito. Si el líder ha mantenido una buena relación con ese empleado, un diálogo fluido a lo largo del tiempo, el trabajador tendrá menos reparos en asegurar a su inmediato superior que no sabe cómo enfrentarse al reto propuesto. En definitiva, será mejor para la empre- sa, puesto que nadie perderá el tiempo en tratar de llevar a cabo una “misión” laboral que después acabará por ser inco- rrecta y quizá deba repetirse. ¬

El síndrome de la oveja Dolly

De la misma manera que cada persona tiene unos rasgos de comportamiento que la identi can y la hacen única, todo profesional también resulta singular, genuino. De nada sirve que los jefes deseen disponer de colaboradores que sean idénticos a ellos.

A este síndrome se le conoce co - mo el de la oveja Dolly, en honor al primer animalito clonado de la historia. Las diferentes formas de enfrentarse a las situaciones, de resolver los problemas, que mani - estan los distintos empleados son un factor que enriquece al equipo. Y el líder debe tenerlo en cuenta.

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