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La estrategia del ocano azul, creada por W. Cham Kim, busca dejar a un lado
la competencia entre las empresas, ampliando el mercado a travs de la innovacin. Lo que
las compaas necesitan para lograr ser exitosas en el futuro es dejar de competir entre s. En
los ltimos veinticinco aos, todo el pensamiento estratgico ha sido dirigido al ocano rojo; la
administracin define que en la competencia est el xito o el fracaso de las compaas, lo
que ha permitido a muchos saber desempearse hbilmente en este mundo, pero
desconociendo que otro tipo de estrategia podra generar mejores resultados, sin preocuparse
tanto por la competencia.
El ocano rojo representa todas las industrias existentes en la actualidad. Estas empresas
deben tener los lmites claramente marcados, as como las competencias definidas, y su
objetivo es superar al rival y ganar una posicin en el mercado. Estn constantemente
expuestas a la aparicin de nuevos competidores, que disminuyen sus posibilidades de
crecimiento. Por lo general, este tipo de ocano es la realidad de todo negocio.
Son caractersticas de las industrias del ocano rojo:
la competencia en espacios existentes del mercado;
el reto a la competencia.
alinear su estrategia al bajo coste;
explotar al mximo la demanda que existe en el mercado.
ndice
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1 El ocano azul
2 Pasos para desarrollar la estrategia del ocano azul
o 2.1 1. Crear nuevos espacios
o 2.2 2. Lo importante es la idea global, no los nmeros
2.2.1 Lienzo estratgico
o 2.3 3. Ir ms all de la demanda
o 2.4 4. Asegurar la viabilidad
3 Ejemplos de empresas que representan el ocano azul
4 Bibliografa
El ocano azul[editar]
Representa a las ideas que buscan crear mercados que no aparezcan en la actualidad y que,
por lo tanto, son viables debido a que son oportunidades de generar un crecimiento rentable a
futuro; por lo general, estos nacen a partir de los ocanos rojos. El ocano azul se define
como aquel espacio perteneciente al mercado y que an no ha sido utilizado o explotado, y
que por consiguiente generar una oportunidad para el crecimiento rentable.
Pasos para desarrollar la estrategia del ocano azul[editar]
Los cuatro principios bsicos de todo ocano azul son:
1. crear nuevos espacios para el consumo;
2. centrarse en la idea global, no en los nmeros;
3. conocer ms all de la demanda existente, y
4. asegurar la viabilidad de la estrategia.
Estos pasos se detallan a continuacin.
1. Crear nuevos espacios[editar]
Es un proceso mediante el cual se busca crear el ocano azul, es decir, nuevos negocios que
sean innovadores, originales y que permitan a futuro ocupar un lugar en el mercado que
genere la suficiente rentabilidad. No se trata de generar ideas y probar; la principal
caracterstica es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del
mercado tal y como se concibe hoy en da.
[cita requerida]
Existen cinco caminos que permiten llegar a este punto:
Las empresas no solo deben luchar con la competencia, sino
con aquellas empresas que generan productos sustitutos. Por
ejemplo, estn los restaurantes, los cines, incluso almacenes
de ropa; todos cumplen la funcin de distraer al consumidor
pero de diferente manera. Las empresas por lo general se
fijan en luchar contra los competidores directos, pero dejan de
lado aquellos que indirectamente estn creando alternativas
para los consumidores. Por lo tanto, es importante estudiar
qu hacen las industrias alternativas.
Entre las mismas empresas se encargan de pelear por quien
lidere un segmento del pblico o clientes; compaas de alto
rango pelean entre s, dejando de lado a empresas que
pueden ser ms pequeas y omitiendo que estas, a su vez,
les estn generando competencia. Es importante estudiar los
distintos segmentos estratgicos que forman parte del
mercado, abrindole la puerta a mayor cantidad de clientes.
En muchas ocasiones, sustituir el grupo objetivo al cual se
dirige la oferta de la empresa por otro puede funcionar;
modificar la estrategia convencional puede permitir que haya
una expansin en el mercado.
Estudiar y entender qu pasa antes, durante y despus de
utilizar un servicio o producto es tambin un camino para la
creacin de una estrategia de ocano azul.
La competencia no se mide solo en el precio y la utilidad que
el producto o servicio brinde al cliente, pues crear nuevos
espacios en el mercado apelando a sentimientos y emociones
del consumidor puede ser una estrategia que funcione.
2. Lo importante es la idea global, no los nmeros[editar]
Teniendo la idea clara, ahora es necesario saber cmo se aplicar a la empresa. Ya no se
trata de buscar cmo competir en el mercado (ocano rojo); con esta estrategia se busca
alejarse de la competencia con nuevas ideas. Para este punto de la estrategia es necesario no
solo fijarse en los nmeros aunque en algn punto sern importantes; en ese momento es
necesario ir ms all y mirar la globalizacin del mundo actual. Para esto es preciso tener
clara la visin de cmo se har el distanciamiento de la competencia.
Lienzo estratgico[editar]
Despertar visual. Es la primera fase del segundo ciclo, donde
en principio se compara a la empresa con los competidores
actuales; lo que busca es realizar un estudio de la situacin
actual. Ser la base para analizar en qu punto la estrategia
debe cambiar.
Exploracin visual. Se necesita plantear cada uno de los cinco
caminos que puedan ser tomados para crear un nuevo
espacio estratgico en el mercado; en esta fase del segundo
ciclo es necesario identificar los factores que se puedan
modificar, eliminar o crear.
Trabajo de campo. Es el momento de probar si la estrategia
est funcionando. Los clientes, tanto los de la competencia
como los nuevos, debern aprobar.
Comunicacin visual. Se refleja la situacin actual y la
deseable de la empresa.
3. Ir ms all de la demanda[editar]
Toda empresa necesita corregir dos estrategias convencionales en el mercado: la primera es
no centrarse nicamente en las necesidades del cliente actual, y la segunda, que conduce a
no realizar una segmentacin excesiva del mercado. En este punto, lo que importa es dirigir la
mirada a quienes no son an clientes y conocer cules son sus necesidades.
La estrategia de toda empresa es mantener su lista de clientes actuales, pero una ventaja
competitiva se ve cuando se dan nuevas oportunidades al segmentar el mercado.
4. Asegurar la viabilidad[editar]
Asegurar la estrategia permitir saber que sea viable para la compaa; as, entonces, el
objetivo es disminuir el riesgo que trae consigo la implantacin de la estrategia. Parte de estas
respuestas se encontrarn en la afirmacin de las siguientes preguntas: obtendrn los
clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?; el precio marcado para los
productos o servicios est al alcance de la gran masa de posibles clientes?; la estructura de
costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos
marcado?; existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
El ocano azul necesita que se le presente al cliente algo excepcional en el producto o
servicio. Un producto ser exitoso en la medida en que permita que la vida del consumidor sea
sencilla, productiva, cmoda, divertida; el nuevo producto debe marcar la diferencia con el
anterior, adems de una nueva utilidad.
Un nuevo aspecto dentro de la viabilidad es el precio estratgico, que deber atraer a los
clientes y, adems, necesitar retenerlos, crear fidelidad en el cliente.
Ejemplos de empresas que representan el ocano azul[editar]
Cirque du Soleil
NetJets (arrendadora de aviones de negocios)
Ralph Lauren
Swatch
Novo Nordisk (empresa farmacutica danesa)
Nabi
Bibliografa[editar]
W. Cham Kim, R. Mauborgne: Blue Ocean Strategy (La
estrategia del ocano azul).
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Esta pgina fue modificada por ltima vez el 1 may 2014, a las 00:06.
La estrategia del ocano azul: concepto
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Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del
ocano azul". La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la
competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el
futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de
la innovacin.
Los autores se valen de un smil para diferenciar las dos situaciones competitivas ms habituales en
cualquier tipo de industria: los ocanos rojos y los ocanos azules. Los ocanos rojos representan todas
las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por
hoy desconocidas.
Estrategia del ocano rojo Estrategia del ocano azul
Competir en el espacio existente
del mercado
Crear un espacio sin competencia
en el mercado
Retar a la competencia
Hacer que la competencia se
torne irrelevante
Explotar la demanda existente en
el mercado
Crear y captar demanda nueva
Elegir entre la disyuntiva del valor
o el coste
Romper la disyuntiva del valor o
el coste
Alinear todas el sistema de las
activadades de una empresa con la
decisin estratgica de la
diferenciacin o el bajo coste
Alinear todas el sistema de las
activadades de una empresa con
el propsito de lograr la
diferenciacin y el bajo coste
En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual
son. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan
de superar a los rivales araando poco a poco cuota de mercado.
Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los
productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta. ( de ah el color rojo de los
ocanos).
Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn
explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo
plazo. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayora
surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es
que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego
estn esperando a ser fijadas.
Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil.Creado en Canad en 1984 por un grupo
de actores, sus representaciones han conseguido llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa
ciudades de todo el planeta.
A primera vista, pocos consideraran una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del
circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, est de capa cada. Su pblico natural, los nios, hace
tiempo que viven ms interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede bajo una carpa.
Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de
que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quin
consegua atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin consegua tener ms
estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un
hundimiento de la demanda por este tipo de espectculos. Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque
du Soleil, que no poda ser considerado ni como un circo ni como una produccin teatral. De hecho,
consigui romper las fronteras de la industria, tal y como se conocan hasta ese momento, al ofrecer a la
gente la diversin y emocin propias del circo (manteniendo sus smbolos tradicionales, como la carpa, los
payasos y los ejercicios acrobticos) junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro (cada
representacin tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha msica compuesta especialmente
para la ocasin, etc.).
Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un pblico de todas las edades (no
solo a nios acompaados de sus padres), lo que unido al carcter nico de cada una de sus giras ha hecho
aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de que puede cobrar
tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha
sabido crear un ocano azul caracterizado por un concepto de espectculo innovador, ntidamente
diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en
que la industri a vena compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la
diversificacin del pblico al que se dirige.
Fecha de publicacin en Neuronilla: 11 / 03 / 2010
Extrado de: innovacion.com.es
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Comentarios
123
+1#11 Eunice 20-12-2013 22:27
ES INCREIBLE COMO EL OCANO AZL REQUIERE, DE INNOVACIN Y
CREATIVIDAD PARA HACER INTERESANTE
NEGOCIO MODERNO Y ATRACTIVO
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+2#10 Marco Antonio 18-11-2013 03:03
La Estrategia del Ocano Azul requiere de creatividad, innovacin y valor ademas
del conocimiento profundo de tu propio negocio.
Solamente Tu siguiendo la gua de la estrategia del Ocano Azul y dndote la
oportunidad de conocerla, razonadamente podrs visionar los diversos ocanos
azules a los que podrs llevar a tu negocio.
La base de la estrategia es no pensar ni considerar a tu competencia y tampoco
pienses en un gastar dinero. El Cirque du Soleil fue iniciado con personas varadas
por circos importantes y sin tener capacidad econmica de comprar animales o
bestias, mantenerlas y transportarlas y hoy da son un ejemplo a seguir y una
evidencia palpable este 2013 que Tu tambin puedes lograrlo. Suerte.
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-3#9 karin 16-09-2013 20:28
LA COMPETENCIA ES IRRELEVANTE, CUANDO SER DIFERENTE ES LO
IMPORTANTE. Folcaliza Ocao Azul, no mira la competencia. (As debera ser
uno en todos los aspectos de la vida.) Funciona.
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0#8 Fred 29-08-2013 16:18
La verdad no haba escuchado antes de estos dos ocanos pero me parece muy
interesante y una alternativa para emprender nuevos negocios o en todo caso
diversificar o efectuar un giro, enfocado en un ocano azul.
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0#7 angel 27-08-2013 06:39
Conozco un proyecto de negocios moderno y atractivo basado en un Ocano Azul en
Mxico y es de mi interes compartirles sus beneficios mas inf angel_mc1
hotmail.com Gracias.
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