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Costo Para La Toma de Decisiones

COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES



1. CONCEPTOS GENERALES

1.1 Perdida de relevancia de los sistemas de costos tradicionales

Se han producido cambios importantes en los mercados de productos, en la tecnologa de
produccin y en los sistemas operacionales de direccin. El just time, el control de calidad total y
los diseos de fabricacin integrados o asistidos por computadora, mencionados como ejemplos,
han originado cambios en las empresas y estas se han visto obligadas, en muchos casos, a
replantearse la utilidad de sus sistemas de costos.
Es necesario contar con sistemas de costos que respondan a los requerimientos de los sistemas
operacionales de direccin como los mencionados y otros, aprovechando la moderna tecnologa.
Los sistemas de costos estn bajo la influencia de la realidad econmica, entendida esta como el
conjunto de factores que determinan durante los distintos momentos de la vida de un ente, los
criterios sobre la base de los cuales se aplicaran las tcnicas contables reflejando las
caractersticas de la economa en general y del mercado especifico en particular, teniendo la
suficiente estabilidad para no ser considerados transitorios.
Como respuesta al sistema de produccin JIT apareci l costeo JIT, que podra denominarse
costeo estndar diferido. Este no solo es aplicable a las empresas con esta filosofa.
El relativamente nuevo Costeo Basado en Actividades es el que ms respuestas brinda a los
desafos de la aldea real. Se ha desatado una dura polmica en torno del sistema ABC, que
recuerda a la controversia entre costeo variable versus costeo absorbente de los aos sesenta.




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1.2 Presentacin

El modelo ABC constituye una nueva y potente repuesta de la contabilidad de gestin a las
deficiencias de la informacin para la toma de decisiones de acuerdo con los principios y
organizacin de la gestin moderna.
La globalizacion de la economa ha conducido a que, en primer lugar expertos de todo el mundo
intercambien experiencias y conocimientos y, en segundo lugar, como resultado de ello, surjan
planteamientos y propuestas alternativas, y por tanto tcnicas, donde elegir para intentar
soluciones para las cuestiones planteadas.
Una de las posibilidades que se abren dentro de la contabilidad de gestin estratgica es el modelo
ABC.

1.3 Antecedentes del modelo

Johnson y Kaplan establecan que los Sistemas de Costos Basados en Actividades no han
supuesto nada mas que una vuelta a los orgenes de la Contabilidad de Costos. Esta aseveracin
se fundamenta en que esta naci, cientficamente, pareja a la Revolucin Industrial y como
consecuencia de que la produccin empez a realizarse dentro de un mismo recinto y bajo la
supervisin directa del empresario. La necesidad de este de conocer la bondad en el desempeo
de las distintas tareas que realizaba el personal para fabricar el producto, hizo que, en sus
comienzos, la Contabilidad de Costos estuviese dirigida principalmente a conocer las actividades
que se llevaban a cabo en la organizacin.
La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos, su desarrollo en distintos lugares y la
falta de medios tcnicos y informticos adecuados para poder medir y controlar debidamente esas
actividades, unido a otros motivos, fueron los factores que provocaron que la Contabilidad de
Costos se preocupase cada vez menos de las actividades como ncleo del calculo de los costos y
mas de las diferentes partes de la organizacin, al frente de las cuales fueron apareciendo
responsables de la gestin.
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En la dcada de los 80 conscientes de los cambios que se gestaban en la tecnologa y en la
organizacin a que estabamos asistiendo obligaban a serias reconsideraciones en la Contabilidad
de Gestin y en la Contabilidad de Costos. Bromwich y Bhiamani convencidos sin duda de que la
Contabilidad siempre ha avanzado en un equilibrio entre la tradicin y el progreso, ya anunciaban
la caracterstica de la respuesta que se estaba dando por la Contabilidad de Gestin: se trataba de
una evolucin y no de una revolucin que concitaba, eso s, replanteamientos de la mas variada
naturaleza entre los que ya se mencionaba el modelo ABC.
En los ltimos aos de la dcada de los ochenta, al generalizarse las enormes posibilidades
tcnicas y tecnolgicas a disposicin de las empresas es cuando los Sistemas de Costos
Basados en la Actividad han experimentado un inters inusitado en el mundo cientfico y
empresarial.


1.4 La relacin clave de ABC

El ncleo innovador del modelo ABC puede hacerse descansar en las siguientes ideas:
1) Uno de los conceptos claves, como recoge el propio nombre del modelo, son las actividades.
Por eso es preciso conocer cuales son las actividades que desarrolla una empresa y
clasificarlas adecuadamente.
2) Las actividades consumen recursos o valor de los factores productivos, no siendo los costos
nada mas que la expresin cuantificada en trminos monetarios de esos recursos o factores
productivos consumidos por las actividades, por lo que cabe deducir que son las actividades.
3) Los productos no consumen costos sino que los productos consumen las actividades exigidas
por los productos y servicios. Dicho de otra manera, los productos demandan actividades. Los
costos de las actividades se trasladan al producto de acuerdo con los generadores de costos.

De estas aseveraciones se desprende que una adecuada gestin de costos habr de actuar sobre
los autnticos causantes de los costos, es decir, sobre las actividades que los originan. Bajo esta
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perspectiva, los sistemas ABC vienen siendo utilizados para gestionar adecuadamente las
actividades a fin de alcanzar la mejora continua en su ejecucin, consiguiendo reducir cada vez
mas los costos que de ellas derivan. Tambin es posible establecer una relacin causa - efecto
determinante entre actividades y productos, de manera que pueda afirmarse que a mayor consumo
de actividades por parte de un producto, habr que asignarle mayores costos y de acuerdo con
esto, los sistemas ABC pueden ser utilizados para asignar de una forma mas objetiva y precisa los
costos.

2. LA ACTIVIDAD

Una actividad consiste en un conjunto de tareas o actos imputables a un grupo de personas o a
una persona, a un grupo de maquinas o a una maquina que se realizan en la Empresa,
encaminadas a la obtencin de un bien o servicio. Si bien ese es el concepto desde una
perspectiva muy amplia y muy neutral o universal, hemos de delimitar el concepto de actividad
desde la ptica de la gestin. Sin embargo el modelo ABC utiliza un concepto de actividad ms
agregada, es decir, agrupando dentro de cada actividad a diferentes tareas siempre que cumplan
con dos condiciones: la primera, que ha de existir una homogeneidad entre esas tareas
encaminadas a la obtencin directa de un bien o servicio, o a ayudar a obtenerlo. La segunda, que
sean susceptibles de cuantificarse empleando una misma unidad de medida. Yendo mas lejos,
podemos decir que puede utilizarse el mismo generador de costos para cada una de ellas. En
definitiva, las actividades van a constituir un ncleo de acumulacin de recursos absorbidos en el
proceso productivo, capaz de ser asignados a los productos de acuerdo con los generadores de
costos (concepto que ser explicado posteriormente).
Las Actividades han de ser diseadas de manera que solamente recojan costos directos respecto
de ellas, es decir, el modelo ABC prev que se identifique un conjunto de actividades tales que
eliminen la posibilidad de que existan costos indirectos respecto de ellas, eliminando la necesidad
de realizar repartos secundarios entre actividades.

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2.1 Clasificacin por actividades.

Se pueden clasificar segn los siguientes aspectos:

- Su nivel de actuacin con respecto al producto: Podramos decir que el protagonista o
destinatario especifico de cualquier actividad desarrollada en la empresa puede variar. Desde esta
perspectiva, las actividades pueden clasificarse en:
a) Actividades en el mbito unitario: Son aquellas que se ejecutan necesariamente cada vez que
se produce una unidad de un producto. Ej. El corte de la primera materia requerida para
fabricar cada unidad. Los consumos de recursos que realizan estas actividades guardan una
relacin directa con l numero de unidades producidas, es decir, varan al variar el volumen de
produccin. Dado el comportamiento de estas actividades, sus costos pueden asignarse
fcilmente a los productos.
b) Actividades a nivel de lote de productos: Se entiende por lote un conjunto de unidades de
producto que se fabrican a la vez. Las actividades ejecutadas a nivel lote son aquellas
realizadas cada vez que se ha de fabricar un lote de un determinado producto. Por lo tanto, los
costos o recursos consumidos por estas actividades varan en funcin del numero de lotes
procesados, pero son independientes del numero de unidades que componen cada lote, es
decir, tienen la consideracin de invariables con respecto a estas. Ejemplo: preparar maquina
para hacer determinada actividad.
c) Actividades a nivel de lnea de productos: Podemos considerar como lnea de produccin
aquella parte de las instalaciones que acta con independencia para realizar cierta tarea. Las
actividades a nivel de lnea son aquellas ejecutadas para hacer posible el buen funcionamiento
de cualquier lnea del proceso productivo. En definitiva, las actividades por lnea de produccin
permiten que los diferentes productos sean fabricados y vendidos adecuadamente, pero los
costos por ellas consumidos son independientes tanto de las unidades producidas como de los
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lotes procesados, guardando en cambio mayor relacin con la complejidad de las
modificaciones introducidas en los productos o en los procesos, o con los cambios de
ingeniera requeridos por el nuevo diseo. Ejemplo: instalaciones dedicadas al envasado, su
lugar y personal ocupado.
d) Actividades a nivel de empresa: Estas actividades son aquellas que actan como de soporte o
sustento general de la organizacin. A esta categora pertenecen las actividades que tienen
lugar en los mbitos de la administracin, de la contabilidad, de la financiacin, asesora
jurdica, asesora laboral, etc. Dado que las actividades a nivel de empresa son comunes para
todos los productos, es decir, para todo el proceso productivo, la utilizacin de cualquier base
de asignacin destinada a repercutir los costos que originan sobre los productos comportara
un elevado grado de subjetividad.

Actividades primarias y secundarias:

Las tres primeras categoras, actividades a nivel unitario, a nivel de lote y a nivel de lnea, suelen
denominarse genricamente actividades primarias, por cuanto contribuyen directamente al objetivo
funcional de la organizacin, es decir, a la consecucin el output que se comercializara en el
mercado.
Mientras que las actividades a nivel de empresa son denominadas actividades secundarias, y
poseen la caracterstica de servir de apoyo a las actividades primarias.

- La frecuencia de su realizacin: tomando como referencia la frecuencia en sus ejecucin,
puede diferenciarse entre actividades repetitivas y actividades no repetitivas. Actividades
repetitivas son aquellas que se realizan de una manera sistemtica y continuadas en la empresa.
Estas actividades poseen como caractersticas comunes las de tener prefijado un consumo de
recursos estandarizado cada vez que se ejecutan y un objetivo concreto y bien determinado para
cada una de ellas. Actividades no repetitivas son las efectuadas con carcter espordico u
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ocasional o incluso una sola vez. Dada su importancia cualitativa, en muchos casos son
fundamentales.

- Su capacidad para aadir valor: Hay dos perspectivas, la interna y la externa. Desde una
perspectiva interna, sern consideradas actividades de valor aadido si son estrictamente
necesarias para obtener el producto, cuando por el contrario la eliminacin de una actividad no
comporte problema alguno para la obtencin del citado producto, estaremos en presencia de
actividades que no aaden valor.
Desde la perspectiva del cliente o externa, ser definida una actividad con valor aadido como
aquella que aplicada sobre el producto hace aumentar el inters del clientes por el, como ejemplos
citaremos el acabado correcto, el ajuste adecuado o el pintado bien realizado. En sentido
contrario, la actividad sin valor aadido no ejercer influencia alguna sobre el cliente en su
apreciacin por el producto.
Una cuestin que puede plantearse es que entendemos por cliente. Hay un sentido amplio. El
cliente no es solamente el consumidor final, sino tambin el siguiente usuario del output de una
actividad.
Esto permite situar en las actividades que se efectan en todo el mbito o escenario de la empresa
autnticos detectores de despilfarro o de mala utilizacin de recursos. Si una actividad no crea
valor, habr que plantearse la razn de su existencia. Por otra parte si crea valor, pero sus output
cuestan mas o aporta menos valor que otras alternativas, tambin hemos de plantearnos la
necesidad de actuar en consecuencia.

3. LOS GENERADORES DE COSTOS

Se establece que los sistemas ABC pretenden dar respuesta a la subjetividad inherente a los
procesos de asignacin de las cargas indirectas. Los procesos de asignacin basados en la
estrecha relacin existente entre la realizacin de las diferentes actividades y productos parecen
ser capaces de eliminar en gran medida esa subjetividad. Pero resulta imprescindible encontrar
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unidades de medida y control apropiadas para establecer operativamente esa relacin entre
actividades y productos. La literatura contable anglosajona denomin Generadores de Costos o
Inductores de Costo para designar a esas unidades de medida y control y a esas bases de
asignacin. En este trmino se quiere hacer referencia directa a aquellos factores que, dentro de
cada actividad, causan, generan o inducen el costo.
En los procesos de asignacin practicados bajo los modelos ABC, los generadores de costos
desempean un papel anlogo a las unidades de obra utilizadas en los procesos de asignacin
mediante el modelo de costos completos. Sin embargo no son equivalentes.
Una diferencia fundamental radica en que como tendremos ocasin de observar al tratar los
procesos de asignacin con los primeros el grado de precisin que se logra de los procesos de
asignacin es bastante mayor que los realizados tomando como referencia a las unidades de obra.
Ello es debido a que los generadores de costos son capaces de establecer relaciones causales
ms exactas entre productos y consumo de actividades que las que las unidades de obras utilizan
para relacionar los costos indirectos con los productos.
Dentro de cada actividad, igual que ocurra en el mbito de los centros con las unidades de obra,
es posible establecer o detectar la existencia de varios generadores de costos diferentes entre s,
por lo que el problema que aparece es el de elegir l mas adecuado para acometer el proceso de
asignacin.
En trminos generales, este problema de eleccin del generador de costos puede quedar resuelto
eligiendo siempre aquel que mejor se acomode a los siguientes requisitos:
- Ser ms representativo de las relaciones causa efecto existente entre costos, actividades y
productos.
- Ser fcil de medir y observar.
Una cuestin que se plantea es la diferencia que pueda haber entre generadores de costos y
medida de la actividad. A este respecto se ha considerado que mientras la medida de la actividad
representa el factor con relacin a la cual varia mas directamente el costo de un determinado
proceso, el generador de costos es el factor cuya ocurrencia o aparicin origina el costo.

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4. LAS PERSPECTIVAS DEL MODELO ABC

Este modelo presenta dos perspectivas que se orientan a dos de los objetivos de la contabilidad de
costos: la planificacin y el control, por un lado, y la valoracin de la produccin por otro.
En la perspectiva del anlisis del proceso productivo, se piensa que la consideracin de las
actividades como autnticos causantes de los costos y la indagacin de sus relaciones con los
productos, puede ofrecer ventajas a la eliminacin de despilfarros en la utilizacin de los recursos y
a la consecucin de otros propsitos derivados del anlisis del rendimiento apoyado en las
actividades y en los generadores de costos. La aplicacin del Modelo ABC para anlisis del
proceso productivo, de cara a mejorar el rendimiento, ha empezado a convivir en los pases mas
avanzados con otras tcnicas que persiguen el mismo objetivo, como ser la gestin de calidad
total, las tcnicas de mejoras continuas, los sistemas de organizacin just in time. En particular se
ha revelado especialmente til el modelo ABC para potenciar las tcnicas de mejoras continuas.
En esta lnea ha aparecido el ABM (Activity Based Managment) que aprovecha la informacin
suministrada por el modelo ABC. El ABM pretende ser una herramienta til para los directivos de
diferentes niveles para gestionar adecuadamente los costos, mediante la consecucin de la mejora
continuada en la realizacin de las actividades. El ABM hace uso especialmente de la distincin
entre las actividades con y sin valor aadido, a fin de eliminar las segundas y ejecutar
correctamente y con un consumo mnimo las primeras.
Adems, el ABM puede ser utilizado para adoptar algunas decisiones estratgicas adecuadas,
entendiendo por decisiones estratgicas las decisiones a largo plazo relacionadas con la
consecucin de los objetivos de la empresa; a travs de estas decisiones se intenta entre otras
cosas mejorar las condiciones competitivas. En particular se pretende mejorar la posicin ante los
clientes para, por ese camino, conseguir otros objetivos que van desde la mejora de la rentabilidad
hasta conseguir mejorar la actividad productiva.
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En la perspectiva de la asignacin de costos, se piensa asimismo que el modelo ABC va a
presentar diferentes ventajas, entre las que podemos mencionar la eliminacin de asignaciones de
costos indirectos que se consideran ms imperfectas que las conseguidas por el modelo ABC.
5. MODELO ABC Y LOS MODELOS CONVENCIONALES DE CONTABILIDAD DE COSTOS

Cabe hacerse dos preguntas:
- la primera es si se trata de un modelo especial, o si es una variante del modelo de costos
completos o del modelo de costos variables. En torno a la respuesta hay cuatro posturas:
1. Se ha eliminado la posibilidad de que pueda considerarse el modelo ABC como un modelo de
costos directos, ya que debido a la moderna tecnologa, los costos variables tienen un escaso
valor respecto de los costos fijos y por lo tanto este modelo ha perdido virtualidad
2. la Tesis de Kaplan es que se trata de un perfeccionamiento de el modelo de Costos directos o
variables, fundamentndolo en que el modelo ABC perfecciona los criterios de clasificacin de
los costos en fijos y variables, lo que lleva a la difuminacin de los costos fijos. De esta manera
estamos ante un modelo de costos directos ampliado a todos los costos.
3. Puede defenderse que estamos ante un modelo de costos completos en cuanto consigue que
todos los costos pasen a formar parte de los productos
4. Se plantea que el ABC es un modelo diferente, que tiene elementos de los modelos conocidos.
- La segunda pregunta es si se trata de un modelo de costos histricos o estndar, y la
respuesta de la doctrina es que igual que ocurre en los modelos de costos completos o costos
variables, el modelo ABC puede plantearse tanto en trminos de costos histricos (para valuar
existencias), como de costos estndar (herramienta til para la planificacin y el control).

6. PROCESO DE ASIGNACIN EN EL MODELO ABC

6.1 Fases:
Se distinguen dos fases:
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- En la primera Fase se asignan los costos a las actividades pertenecientes a los diferentes
centros, de esa forma las actividades se convierten en ncleo del modelo.

- En la segunda fase se asignan a los productos los costos de las actividades, y adems se
asignan a esos mismos productos los costos correspondientes.


FASES

ETAPAS
DETERMINACION DEL COSTO.
DE LAS ACTIVIDADES DE CADA
CENTRO

1- Localizacin de los costos indirectos en los centros
2- Identificacin de las actividades
3- Eleccin de los generadores de costo
4- Reclasificacin de actividades
5- Reparto de los costos entre las actividades
6- Clculo del costo de los generadores de costo
DETERMINACION DEL COSTO
DE LOS PRODUCTOS

7- Asignacin de los costos de las actividades a los
materiales y a los productos
8- Asignacin de los costos directos a los productos

6.2 Anlisis de Etapas:

1. Asignacin de los costos indirectos a los centros: En esta etapa se procede a localizar las
cargas indirectas respecto del producto en cada uno de los centros en cada uno de los centro
en que se encuentra dividida la empresa.

2. Identificacin de las actividades por centros: Se identifican y clasifican cada una de las
actividades que se realizan en cada centro. Este proceso es una de las etapas mas delicadas e
importantes. Para ello, uno de los procedimientos que se utilizan es el cuestionario o entrevista
entre personas integradas en los centros. Las actividades han de recibir solo costos directos
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con relacin a ellas, la seleccin de estas ha de eliminar la existencia de costos indirectos con
respecto a ellas.

3. Determinacin de los generadores de costos de las actividades: Es un momento crucial en la
asignacin, dentro de cada actividad se deber elegir aqul inductor de costos que mejor
respete la relacin causa-efecto entre el consumo de recursos, la actividad y el producto.
Tambin deber ser el de manera mas fcil de medir e identificar como explicamos
anteriormente. Estos generadores se distinguen segn el nivel de actividad; por lo tanto, ha
nivel de empresa no son necesarios los generadores ya que los costos correspondientes a
este nivel no es aconsejable trasladarlos a los productos porque ningn generador los
representara correctamente; a nivel lnea de producto los generadores adquiriran todo su
significado si nos situsemos en la realidad concreta de una empresa en particular y son
indiferentes respecto de los lotes o de las unidades de producto; a nivel de lote los
generadores estn exigidos por el conjunto de bienes y servicios que tienen un tratamiento
integral; a nivel de producto hay que pensar vincularlos a cada unidad de producto. El tema de
los generadores es muy abstracto si no se lo ve con un caso prctico como detallaremos mas
adelante.

4. Reclasificacin o reagrupacin de actividades: Dentro de los distintos centros pueden existir
idnticas o similares actividades, y ahora se trata de agrupar esas actividades para simplificar
los procesos de asignacin y determinar los costos de cada una de ellas con independencia de
su localizacin concreta en un determinado centro.

5. Distribucin de los costos del centro entre las actividades: Este reparto no es complejo dado
que la mayor parte de las ocasiones es posible identificar de manera directa y simple los
costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada centro.

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6. Clculo del costo unitario del generador de costos: Este costo se determina dividiendo los
costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos. El costo unitario de
cada generador representa la medida del consumo de recursos que cada inductor ha
necesitado para llevar a cabo su misin.

7. Asignacin de los costos de las actividades a los materiales y a los productos: Esta etapa tiene
una honda significacin en el modelo. Ya sabemos que los productos consumen actividades y
las actividades consumen recursos, siendo los generadores o inductores, los que relacionan de
manera directa a unos y a otros. Llegado este momento son conocidos los costos generados
por cada portador de costos, y de acuerdo a la correspondencia directa entre estos y los
productos, podemos saber de manera inmediata el consumo de cada unidad de producto, cada
lote y cada lnea de producto han hecho de cada actividad. El consumo realizado de cada
actividad vendr expresado por el nmero de prestaciones con las que la actividad ha
contribuido a la formacin del producto en cualquiera de los niveles.

8. Asignacin de los costos directos a los productos: Los costos directos respecto del producto no
han intervenido en las etapas anteriores del proceso del modelo ABC. Esta etapa culmina
trasladando los costos directos respectos del producto a cada uno de ellos. Conviene hacer un
apartado, explicando que los costos directos a repartir solo harn referencia a los materiales
consumidos que se trasladarn al costo de los productos a nivel unitario de acuerdo con las
cantidades fsicas que hayan necesitado, y no a la mano de obra directa, porque el modelo la
contempla incorporada a las actividades.
6.3 EJEMPLO DE ASIGNACION DE COSTOS SEGN MODELO ABC

CENTRO ACTIVIDAD GENERADORES DE COSTOS
COMPRAS
Emisin de Ordenes de Compras (A 1)
Transporte interno (A 2)
Nmero de Ordenes cursadas
Nmero de Transportes
CORTADO
Corte de la primera materia (A 3)
Puesta a punto de la maquinaria (A 4)
Horas-Mquina
Nmero de puestas a punto
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Transporte Interno (A 5)
Cambios de Ingeniera (A 6)
Nmero de transportes
Tiempos empleados
MONTAJE
Montaje de Partes (A 7)
Puestas a Punto de la Maquinaria (A 8)
Transporte Interno (A 9)
Horas-Mquina
Nmero de puestas a punto
Nmero de transportes

Nmero de Ordenes cursadas (costo actividad 1)
Nmero de Transportes (costo actividad 2)
Horas-Mquina (costo actividad 3)
Nmero de puestas a punto (costo actividad 4)
Tiempos empleados (costo actividad 5)
(VER CUADRO N 1: PROCESO DE ASIGNACIN DE COSTOS SEGN UN SISTEMA ABC)

7. LA IMPLANTACIN DEL MODELO ABC

Sealaremos algunas caractersticas que han de reunir la realidad empresa para que sea mas
propicia la implantacin del modelo ABC. Entre ellas las siguientes:
- importancia relevante de los costos indirectos, sobre todos los relacionados con la actividad
productiva de la empresa.
- una apreciable diversidad en las actividades realizadas por la empresa.
- una notoria variedad de productos, sobre todo si estos son muy diferentes y siendo relevante
tambin que se obtengan en cantidades apreciablemente distintas.
Para la implantacin del modelo ABC es necesario por parte de las empresas la exigencia de una
organizacin adecuada, como as tambin una implantacin adecuada de la informtica para el
tratamiento de los datos. El volumen de informacin que mueve un modelo ABC con un nmero
razonable de actividades hace que las empresas necesiten un grado de informatizacin adecuado.

CUADRO N 1: PROCESO DE ASIGNACION DE COSTOS SEGN UN SISTEMA ABC.




Costo Para La Toma de Decisiones






























COSTOS INDIRECTOS
CENTRO DE
COMPRAS
CENTRO DE
CORTADO
CENTRO DE
MONTAJE
A 1 A 2 A 3 A 4 A 5 A 6 A 7 A 8 A 9
COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 1
COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 2
COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 3
COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 4
COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 5
MATERIA
PRIMA X
MATERIA
PRIMA Y
PRODUCTO
A
PRODUCTO
B
Costo Para La Toma de Decisiones






COSTOS DIRECTOS (MATERIALES)