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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZN- HUNUCO

PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA OBTENER EL TITULO
PROFESIONAL

ANEXO N 01
ESTRUCTURA DE PROYECTO DE TESIS

CARTULA

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZN
FACULTAD: DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN
SOCIAL

PROYECTO DE TESIS
La comunicacin interpersonal para desarrollar la sinergia en la cultura
organizacional de los alumnos y docentes de la Escuela de Ciencias de la
Comunicacin Social de la UNHEVAL. Hunuco 2014.

BACHILLER:
Jimnez Jurez, Garry.
Tello Chirinos, Ivonne.
Torres ngel, Yovana Zulema.

1.1. ASESOR:
Mg. Fanny Orbegoso Fernndez.
HUNUCO PER
2014



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I. EL PROBLEMA.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.


Es difcil abordar un tema tan complejo como el de la comunicacin
interpersonal para desarrollar la sinergia en una cultura organizacional; en los
ltimos aos el trabajo grupal (sinergia), ha ido adquiriendo una mayor importancia
dentro de la formacin educativa y el crecimiento profesional de los docentes y
alumnos de la E.A.P. Ciencias de la Comunicacin Social.

Observamos una fal ta de cul tura organizaci onal en los grupos de los
estudiantes y docentes, que a la fecha se ha convertido en un problema dentro
de la organizacin. Por tratarse de una Escuela Acadmico Profesional Ciencias
de la Comunicacin Social las formas de comunicacin, el nivel de
interrelaciones personales, grupales y el manejo del trabajo en equipo, deberan
ser eficaces.

De tal forma, se hace necesario conocer las formas de las
comunicaciones interpersonales, el nivel de interrelaciones personales, grupales
y el manejo del trabajo en equipo, como herramienta para la Sinergia en la
Cultura Organizacional de los alumnos y docentes de la Escuela Acadmico
Profesional de Ciencias de la Comunicacin, ya que juega un papel fundamental
dentro de la organizacin

Hemos observado los problemas de comunicacin que se enfrentan en la
estructura interna como externa. Por tal motivo surge la intencin de investigar y
determinar algunas causas y consecuencias.

Se aplicar realmente las Comunicaciones Interpersonales y la Sinergia Grupal
por parte de los docentes y alumnos de la Escuela Acadmico Profesional de


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Ciencias de la Comunicacin Social?


1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA
a. Problema General:
- Cmo se da las Comunicaciones interpersonales para
desarrollar la sinergia en la cultura organizacional de los
d o c e n t e s y alumnos de la Escuela de Ciencias de la
Comunicacin Social de la Universidad Nacional Hermilio
Valdizn? Hunuco 2014.

b. Problema Especficos:
- Conocer la sinergia en la cultura organizacional entre los
docentes y alumnos de la escuela de ciencias de comunicacin
social.
- Evaluar el nivel de relaciones interpersonales en una cultura
organizacional dentro de la escuela de ciencias de la
comunicacin social.

1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIN.
a. Objetivo General:
- Analizar la Comunicaciones interpersonales para
desarrollar la sinergia en la cultura organizacional de los
docentes y alumnos de la Escuela de Ciencias de la
Comunicacin Social de la Universidad Nacional Hermilio
Valdizn? Hunuco 2014


b. Objetivos Especficos.
- Conocer la comunicacin interpersonal para desarrollar la


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sinergia en la cultura organizacional de los docentes y
alumnos de la Escuela de Ciencias de la Comunicacin
Social de la Universidad Nacional Hermilio Valdizn.
Hunuco 2014

- Determinar la cultura organizacin en los docentes y
alumnos de la Escuela de Ciencias de la Comunicacin
Social de la Universidad Nacional Hermilio Valdizn.
Hunuco 2014

- Establecer las relaciones interpersonales de los docentes y
alumnos de la Escuela de Ciencias de la Comunicacin
Social de la Universidad Nacional Hermilio Valdizn.
Hunuco 2014

1.4. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN.
Podemos mencionar a las Relaciones Interpersonales, como un
conjunto de interacciones que se dan en las organizaciones, esta
interaccin se realiza en forma directa, mnimo entre dos personas
fsicamente prximas y con retro-alimentacin inmediata, para as lograr los
objetivos que se plantea la organizacin.
Para que se d una relacin interpersonal tiene que haber una cultura
organizacional y de sinergia.

Cuando se habla de comunicacin en la organizacin, se hace
referencia a un sistema complejo compuesto por significacin,
informacin y relacin, este no se trata solamente de emitir o impartir
mensajes a travs de cualquier medio, sino que se trata de saber
conjugar las variables necesarias para que la comunicacin
organizacional o grupal, produzca los resultados perseguidos tanto
por la organizacin, como por cada individuo al interior de esta y que
sirva como mecanismo social para el fortalecimiento de relaciones


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tanto a nivel interno como externo.

LIMITACIONES

Delimitacin Geogrfica: El objeto de estudio ser en la
Ciudad Universitaria Hermilio Valdizan.

Delimitacin Institucional: Escuela de Ciencias de la
Comunicacin social de la Universidad Nacional Hermilio
Valdizan
Delimitacin Poblacional: La muestra poblacional que
contempla la presente investigacin fue tomada de los
docentes y alumnos de la Escuela de Ciencias de la
Comunicacin Social de la Universidad Nacional Hermilio
Valdizan.

Delimitacin Temporal: Todo el proceso de la
investigacin abarcara desde abri hasta junio del 2014.

En cuanto a los Antecedentes: Existen todos trabajos de
investigacin relacionados al tema en la hemeroteca de la
UNHEVAL; esto limita nuestra bsqueda de los antecedentes
de la presente investigacin.

En Cuanto A La Bibliografa: Si bien nos encontramos en
un mundo globalizado e interconectado en el mundo de la red
es muy difcil contrastar y leer toda la informacin que se
encuentra en la red con la poca bibliografa que se encuentra
en la Biblioteca tanto de la UNHEVAL como de la E.A.P. de
Ciencias de la Comunicacin Social, y de alguna manera
limita la bsqueda de teoras relacionadas con el tema.


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II. MARCO TERICO

3.1. ANTECEDENTES DE INVESTIGACIN.

Habiendo realizado una exhaustiva bsqueda de trabajos de
investigacin que tengan una relacin con nuestro tema encontramos los
siguientes:

a. La comunicacin como instrumento para desarrollar la sinergia en la
cultura organizacional de los docentes de la escuela de ciencias de la
comunicacin de la Universidad San Carlos de Guatemala. Ciudad de
Guatemala - 2008. Autor: Melvin Abelardo Mendoza Tucto.
- La fuerza de una organizacin y o institucin est en el trabajo
grupal, en la armona, en el pensar igual, en un mismo sentir
dejando las asperezas por un lado y de seguir hacia un triunfo
determinado.
- El trabajo sinergetico es sumamente importante para el desarrollo
humano, profesional e institucional.
Debe existir empata por parte de la Direccin y o Director
Acadmico a los docentes y viceversa.

b. La comunicacin como elemento de fortalecimiento organizacional. Medelln
Colombia 2005. Autor: Carolina Meja Lopera
- Son mltiples y complejas las dinmicas que se dan al interior de
las organizaciones y en ellas cobra especial importancia el que
hacer del trabajador social como dinamizador de acciones que
contribuyan a mejorar la calidad de todas las interacciones que
all se generen, procurando implementar estrategias que permitan


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tanto a la organizacin como a sus integrantes, mantenerse y
proyectarse en un medio que cada vez prioriza ms los
resultados que los mismos procesos; es necesario mirarse como
sujetos activos en una sociedad en construccin constante,
donde cada uno es parte constitutiva y fundamental de las
dinmicas sociales que all se generan.

c. Lineamientos para mejorar las relaciones interpersonales en el
departamento de administracin de la U.P.E.L. Universidad
Pedaggica Experimental Libertador Maturn Monagas 2004-05.
Ciudad de Maturn 2004. Autores: BR. Lugo Elienny, BR. Santil Juan C.
- Se evidencia que en esta poblacin no existen diferencias de
sexo que obstaculicen las relaciones de amistad entre
compaeros de trabajo, indicando as que el grupo presenta
una poblacin sin prejuicios donde no existen diferencias
demogrficas que afecten las relaciones interpersonales. La
comunicacin bidireccional permite que las informaciones
fluyan libremente en beneficio de las labores. Otros datos
significativos evidencian que los empleados consideraran
que los problemas individuales deben estar fuera del
departamento.

- El liderazgo que posee el coordinador le ha permitido dirigir
el departamento, pero este debe ser ms comunicativo
cambiando de actitud de acuerdo a la situacin que se
presente.


d. Anlisis de las Relaciones Interpersonales en la Direccin Regional
de Educacin (DRE). Hunuco - 2013. Autores: Tucto Madrid, Kenny
Fernando, Atamirano Huaman, Segundo Antonio.
- Las Relaciones interpersonales que se dan entre los trabajadores


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de la Direccin Regional de Educacin Hunuco son deficientes.
Esto se debe a la mala comunicacin que existe entre las
diferentes oficinas y unidades que forman parte de esta
Institucin. Como tambin a la poca asertividad, la poca empata,
y la poca similitud de actitudes.

3.2. BASES TERICAS

3.2.1. LA COMUNICACIN:
El Gesto es a la Imagen lo que la Palabra es al Escrito. Al principio,
el primate se expresaba con gestos y sonidos. Despus lo hizo,
tambin, con el lenguaje articulado, el habla.
El lenguaje, ampli infinitamente las capacidades expresivas del
propio cuerpo y de la accin gestual imitativa, es decir,
comunicativa. El lenguaje cre el pensamiento y pudo a su vez
expresarlo.

La comunicacin humana es bilateral por naturaleza. El gesto y la
voz coordinados como aparato emisor. La visin y la audicin
integradas como rganos receptores. Y ambos formando un
sistema de circuito en el feedback.

Y as, con este impulso, el alcance de la comunicacin se
extendera ms all del Tiempo y del Espacio. Y por encima de la
fugaz inmediatez del gesto, las muecas, la mmica, la danza, la
fonacin.

En este sentido, es conveniente recordar que el lenguaje es la
facultad humana integrada por la lengua y el habla. La primera
es un sistema de signos arbitrarios, convencionales y de carcter
social. El segundo es el acto individual de un hablante, de


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acuerdo a las normas establecidas por la lengua. Es el sentido
personal de cada emisor.

3.2.1.1. Formas De Comunicacin

a. La comunicacin verbal
La comunicacin verbal puede realizarse de dos formas:
oral: a travs de signos orales y palabras habladas o escrita:
por medio de la representacin grfica de signos.

Hay mltiples formas de comunicacin oral. Los gritos,
silbidos, llantos y risas pueden expresar diferentes
situaciones anmicas y son una de las formas ms primarias
de la comunicacin. La forma ms evolucionada de
comunicacin oral es el lenguaje articulado, los sonidos
estructurados que dan lugar a las slabas, palabras y
oraciones con las que nos comunicamos con los dems.

Las formas de comunicacin escrita tambin son muy
variadas y numerosas (ideogramas, jeroglficos, alfabetos,
siglas, graffiti, logotipos...). Desde la escritura primitiva
ideogrfica y jeroglfica, tan difciles de entender por
nosotros; hasta la fontica silbica y alfabtica, ms
conocida, hay una evolucin importante.

Para interpretar correctamente los mensajes escritos es
necesario conocer el cdigo, que ha de ser comn al emisor
y al receptor del mensaje.
b. La comunicacin no verbal
En nuestro tiempo cada vez tienen ms importancia
los sistemas de comunicacin no verbal.


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Cuando hablamos con alguien, slo una pequea parte de la
informacin que obtenemos de esa persona procede de sus
palabras. Los investigadores han estimado que entre el
sesenta y el setenta por ciento de lo que comunicamos lo
hacemos mediante el lenguaje no verbal; es decir, gestos,
apariencia, postura, mirada y expresin.
La comunicacin no verbal se realiza a travs de multitud de
signos de gran variedad: Imgenes sensoriales (visuales,
auditivas, olfativas...), sonidos, gestos, movimientos
corporales, etc.



3.2.1.2. Proceso De Comunicacin.
Segn Sosa los elementos del proceso de la comunicacin
son:

a. Fuente: Nos da la pauta de comunicacin, es la
necesidad y objetivo de la persona de querer decir algo.
b. El Emisor: Sujeto que da a conocer el mensaje.
c. Codificacin: El emisor elige cdigos apropiados
para que el receptor entienda el mensaje. Ejemplo:
Lenguas, gestos.
d. Sub cdigo: Valoracin cultural, cientfica, religiosa,
deportiva, etc. Tema del que se va a tratar.
e. Intencionalidad: Es el motivo u objeto por el que se
enva el mensaje. Ejemplo: Baja de precio del producto.
f. Direccionalidad: A quin o quienes est dirigido el


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mensaje. Ejemplo: Al jefe, subordinado.
g. significante del mensaje. Ejemplo: radio, televisin.
h. Discurso: Materia significante que emite el emisor
hacia el receptor. Es el mensaje propiamente dicho.
i. Canal: Es el alcance geogrfico del medio, es decir
hasta dnde puede llegar nuestro mensaje.
j. Receptor: Sujeto que recibe el mensaje.
k. Decodificacin: El receptor analiza el discurso que
le ha llagado, lo acepta y comprende.
l. En codificacin: El receptor o destinatario elige un
cdigo apropiado para poder responder el mensaje
enviado por el emisor.
m. Perceptor: Persona o receptor que devuelve el mensaje
enviado por un emisor, sea el receptor se convierte en
emisor y viceversa. Aqu se da inicio a lo que llamamos
retroalimentacin o feedback.
3.2.1.3. Tipos De Comunicacin:
Segn Carlos Interiano (1999), la comunicacin puede ser.

a. Cercana: por ejemplo, dos personas que charlan una junto a la
otra.

b. Distante: por ejemplo, la que se establece por medio del
telfono o la radio.

c. Unidireccional: cuando el destinatario no tiene posibilidad de


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intercambiar mensajes con el emisor (por ejemplo, una carta,
circular o un peridico)

d. Bidireccional: cuando entre el emisor y el receptor puede
existir un inmediato intercambio de mensajes (por ejemplo, la
comunicacin telefnica o la comunicacin cara a cara.

e. Interindividual. Cuando el alcance de los mensajes se
reduce a un pequeo grupo de personas.

f. De difusin masiva: cuando el mensaje puede alcanzar a gran
cantidad de individuos.

3.2.1.4. Barreras De La Comunicacin
a. Actitudes: Reflejan nuestros gustos y aversiones
b. Valores: Conviccin o norma importante
c. Estereotipo: Imagen mental, reaccin emocional o
conducta que se manifiesta cuando se clasifica a algo o a
alguien segn el tipo general.
d. Prejuicio: Estereotipo ms arraigado y resistente al cambio.
e. Cultura comn. Hace que juzguemos a los dems
basndonos en nuestros modelos culturales.
f. Sumisin: Se da cuando la adaptacin proviene del miedo
a un castigo o de la esperanza a una recompensa.
g. Factores emocionales: Cuando no se controlan pueden
obstaculizar la comunicacin.


3.2.2. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

La comunicacin organizacional consiste en el proceso de


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emisin y recepcin de mensajes dentro de una
compleja organizacin. Dicho proceso puede ser interno, es decir,
basado en relaciones dentro de la organizacin, o externo (por
ejemplo, entre organizaciones).

3.2.2.1. Flujos de comunicacin en organizaciones
Hay muchas escuelas que han estudiado la comunicacin
organizacional nos enfocaremos en Escuela de la Teora de
las Relaciones Humas de Elton Mayo hay tipo de
comunicacin dentro de una organizacin. Es importante
conocer el marco o contexto en el que se produce la
comunicacin en una organizacin. La estructura de toda
organizacin debe permitir que la comunicacin
organizacional pueda darse en las siguientes flujos y
direcciones. Maletzke, Gerard. Libro Psicologia de la
Comunicacin Social.2000.pag. 5-6.cap. 7.

a. Vertical: cuando se da de jefes, gerentes a sus
subordinados. Tambin se le conoce como descendente. O
cuando el subordinado a su jefe o gerente. Tambin se le
conoce como ascendente.
b. Horizontal: es la comunicacin que se da entre el mismo
personal.

c. Descendente: es la comunicacin que fluye desde los niveles
ms altos de una organizacin hasta los ms bajos. Estas
comunicaciones que van del superior al subordinado son
bsicamente cinco tipos: Instrucciones de trabajo, explicacin
razonada de trabajo, informacin de carcter ideolgico para
iniciar la nocin de una misin por cumplir.



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d. Ascendente: Fluye desde los niveles ms bajos de la
organizacin hasta los ms altos. Incluye buzones de
sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de
presentacin de quejas.


3.2.3. COMUNICACIN INTERPERSONAL
Consiste en la reflexin interna de una persona la cual es
consciente de sus emociones, ideas y acciones; para que as pueda
lograr paz en su vida y pueda plantearse su propia conducta
logrando una estabilidad interior. Carlos Interiano, La Comunicacin
Interpersonal. Capitulo V .pag 41. 1999.

La comunicacin interpersonal efectiva es orgnica y no
mecnica y genera nuevas maneras de conducta y nuevas
posibilidades para el desarrollo de los participantes
Es el tipo de comunicacin bidireccional en el cual se lleva a cabo un
proceso de intercambio de informacin, sentimientos, emociones,
etc., entre personas o grupos

.
La comunicacin interpersonal es la llave que abre los
caminos de las relaciones humanas, de la convivencia entre los
individuos, del progreso y desarrollo social, de la procreacin de la
familia y por ende, de la conservacin y multiplicacin de la especie.
Es el producto de la necesidad humana de intercambiar
palabras para realizar sus tareas cotidianas.

Para que exista una verdadera comunicacin entre dos
personas o en grupos pequeos, que todos estos tengan la
posibilidad de intercambiar constantemente sus roles de


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comunicadores y receptores simultneamente, verse a la cara
cuando estn hablando y compartir un mismo espacio fsico y/o
psicolgico comn.

3.2.3.1. Factores Psico-Sociales

Segn Carlos Interiano, comunicacin interpersonal (1999),
existen factores en la comunicacin interpersonal como:

Velsquez Rodrguez, Carlos Augusto. Comunicacin, Semiologa del mensaje
oculto. Cap.I-II-III.Pag.15
a. Las fuerzas propulsoras: son los motivos que inducen a los
individuos a desplazarse de un lugar a otro. Estos motivos
pueden ser negativos o positivos. Podran ser llamadas
tambin fuerzas trascendentes y se manifestaran por las
acciones de las personas a favor o en contra de los dems.

b. La simpata demostrada por una persona hacia los dems
es una fuerza positiva; el inters es igualmente una fuerza
positiva.

c. Las fuerzas inducidas: son las fuerzas que ejercen otras
personas hacia un individuo en particular. Puede
llamrseles tambin, fuerzas inmanentes.

d. Las valencias: es la concentracin de fuerzas propulsoras
o inducidas. Es decir, que las valencias pueden ser de
doble va y pueden ser asimismo, positivas o negativas. Por
ejemplo, si son fuerzas propulsoras positivas, la valencia
ser positiva, si las fuerzas propulsoras son negativas, la
valencia ser negativa.


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e. La empata: es la capacidad de entender y comprender a los
dems en su propio contexto. Es tambin un proceso de
doble va y defiere de la simpata en que esta ltima es un
sentimiento de atraccin, en tanto que la primera, es un
proceso de accin en beneficio de otras personas. Es pensar
y actuar en funcin de los intereses de los dems y no del
propio.

3.2.3.2. Importancia

En toda institucin es importante la comunicacin
interpersonal, sta se refiere a la relacin personal
existente entre los miembros de una organizacin, y est
estrechamente ligada al grado de motivacin de los
empleados e indica aquellos aspectos de la organizacin
que desencadenan diversos tipos de motivacin entre sus
miembros.
La comunicacin interpersonal dentro de las
organizaciones es una estrategia de comunicacin interna
que busca dar solucin a los problemas relacionados con la
falta de comunicacin fluida dentro de la misma.

La comunicacin interpersonal dentro de las
organizaciones es una estrategia de comunicacin interna
que busca dar solucin a los problemas relacionados con la
falta de comunicacin fluida dentro de la misma.
a. VENTAJAS

Utilizar la comunicacin interpersonal dentro de una
empresa como estrategia de comunicacin resulta muy


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beneficiosa, ya que plantea una amplia gama de
posibilidades de interaccin en el mbito laboral, logrando
el entendimiento, la coordinacin y la cooperacin que
facilitan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones

Entre algunas de las ventajas de este tipo de
comunicacin se pueden mencionar las siguientes:

- Permite la relacin entre los miembros de una
organizacin, dando origen al clima organizacional;
el cual se basa en el ambiente laboral agradable
existente entre los individuos de una institucin.

- Promueve la participacin, la integracin y la
convivencia en el marco de la cultura organizacional,
permitiendo el reconocimiento de las capacidades
individuales y grupales de los integrantes de una
organizacin.

- Evita la prdida de coherencia entre las acciones que se
realizan dentro de la institucin. Por medio de este tipo
de comunicacin los miembros pertenecientes a una
empresa se sienten valorados, tomados en cuenta y
por ende estimulados a seguir siendo productivos
dentro de la misma.


Mc.Isaac. M.S.y Gunawardena.1994. Hand book on
research for educational communications and
technology. Page 220.

- Busca lograr la excelencia entre el nivel administrativo
y el acadmico, lo cual se consigue cuando la


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informacin personal fluye sin impedimentos en todos
los niveles jerrquicos de una institucin. Llegando a
ser un recurso estratgico para desarrollarse y
sobrevivir en un mundo altamente competitivo


- Trata de valorar, cmo se articulan la informacin y la
comunicacin, cmo fluyen en los diferentes mbitos y
niveles de una organizacin; de manera tal que se
canalicen institucionalmente, para disminuir el nivel del
rumor, del comentario inadvertido y se vuelvan
comunicacin estratgica que interprete, canalice,
capitalice e incorpore el valor significativo de la
informacin generada en la cotidianidad y se tome de
ella lo realmente importante para la accin productiva de
la organizacin.

b. DESVENTAJAS

Si este proceso de comunicacin no es bien
respaldado por la integracin de los miembros de una
compaa, puede llegar a caer en rumores y
suposiciones que desvirtan o bloquean todo intento de
comunicacin.

- La falta de escucha, el no querer o no saber leer al otro,
el cerrarse con respecto a otras opiniones va
deteriorando lentamente la comunicacin y la
organizacin pierde fuerza. Puede ser utilizado como
estrategia de evasin o escapatoria para impartir
alguna orden sin involucrarse directamente.


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- Las percepciones de las personas pueden afectar los
intentos de la gente para comunicarse. La gente no
pone atencin en todo lo que sucede alrededor de ella.


3.2.4. LA SINERGIA

Sinergia procede de un vocablo griego synerga que significa
cooperacin. El concepto es utilizado para nombrar a la accin de
dos o ms causas que generan un efecto superior al que se
conseguira con la suma de los efectos individuales.
Suele considerarse que la sinergia supone la integracin de
partes o sistemas que conforman un nuevo objeto. Por lo tanto, el
anlisis de este nuevo objeto difiere del anlisis de cada una de las
partes por separado.

La sinergia es, en consecuencia, un fenmeno que surge
de las interacciones de las partes entre las partes o componentes
de un sistema (conglomerado), este concepto responde al
postulado aristotlico que dice que el todo no es igual a la suma de
las partes. La totalidad es la conservacin del todo en la accin
reciproca de las partes componente.


Segn Tesis. Santizo, Samuel. Universidad de San Carlos. Sinergia
Institucional de las Acciones de Control y la toma de decisiones. Pag 27.
Guatemala 1995.

"Sinergia es accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin


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y concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es
concertacin en pos de objetivos comunes.

El sinergismo hace referencia a asociaciones que se refuerzan
mutuamente. De ah que todo proceso sinrgico produzca resultados
cualitativamente superiores a la suma de actuaciones aisladas e
individuales.

3.2.4.1. SINERGIA POSITIVA
Segn el mtodo ILVEM perfecciona la recepcin de la
informacin e incrementa la capacidad del cerebro para
optimizarla. El objetivo es aumentar la autoestima que es la
opinin que se tiene sobre uno mismo y el capital invisible
desde el cual se pueden intentar los mejores proyectos.

a. Percibir; El ingreso de la informacin a la mente es el
momento ideal para un proceso eficaz. Platn deca
que el comienzo es la parte ms importante de la
accin. Ponemos el acento en la lectura y en la
escucha. Leer es una destreza humana, el hombre es
el nico ser que ha podido tallar el alfabeto en el
cerebro. Saber escuchar es un principio de
inteligencia emocional: "tenemos dos orejas y una
sola boca, para or el doble de lo que decimos". Con
nuestro mtodo se puede triplicar la capacidad en la
lectura y en la escucha, en velocidad comprensin y
concentracin.

b. Procesar; Somos diariamente bombardeados por
estmulos, la sociedad de consumo nos invade con
ofertas de todo tipo. Pero es sabido que si basura


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entra, basura queda y basura sale. Por eso dotamos a
los estudiantes -tanto para la lectura como para la
escucha- de un hbito y mtodos de estudio, que les
permite administrar el tiempo, detectar, seleccionar y
sintetizar los conceptos segn su jerarqua.

c. Retener; Consideramos que la memoria es la
palanca, sin ella seramos simplemente vegetales,
imposibilitados para pensar, sentir y actuar. Por eso
debemos ser protagonistas en la construccin de una
memoria inteligente, que en ningn caso debe quedar
librada al azar. Con lo que sabemos aprendemos y el
aprendizaje es el cambio que se produce en la
memoria al incorporar un nuevo conocimiento.
Enseamos a memorizar utilizando los dos
hemisferios cerebrales.


d. Expresar; Al estudiante no se lo examina solamente
por lo que es o por lo que sabe, se puede tener un
rico mundo interior o muchos conocimientos y
fracasar por no saber recuperarlos de la memoria o al
fallar en la exposicin, ya sea por miedo oratorio o por
falta de entrenamiento en la comunicacin oral o
escrita.

e. Aplicar; Einstein dijo que la imaginacin es ms
importante que el conocimiento. El saber, el capital
intelectual, la memoria necesitan que el pensamiento
los ponga en movimiento. La inteligencia es la
capacidad de resolver problemas. Esto requiere
ensear al estudiante a pensar con un modelo


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creativo y estratgico, a transformar su saber en los
resultados que desea obtener.
f. Concentrar; La mente es por naturaleza vagabunda,
si no se la gobierna se distrae cada 10 o 15
segundos. En las diferentes reas del quehacer
humano, las personas de alto rendimiento combinan
una capacidad cerebral de programacin del futuro
que desean alcanzar con una perfecta ejecucin fsica
de sus decisiones. Mediante los cursos de
concentracin aplicada se logra que las personas
utilicen la mente tanto para lograr estados de flujo
donde la productividad es mxima, y los de relax y
autocontrol del pensamiento que evitan la fatiga y
potencian el rendimiento de la inteligencia corporal o
ejecutiva.
g. Conocerse a s mismo; El cerebro a diferencia de la
mano es una pieza imperfecta. Su carcter evolutivo
no permite manejarlo con facilidad, para la mayora es
una caja negra. El cerebro humano posee los instintos
del reptil, las emociones del mamfero y el
pensamiento que logr con el lenguaje. Pero el
hombre no sabe coordinarlos eficazmente, hay que
aprender a sintonizarlos para que conformen un
equipo ganador.
h. Sintonizar el sistema nervioso con el digital; La
computadora es la extensin natural del cerebro
humano. Por eso es importante coordinarlos. As
quien aprende a leer velozmente le enseamos a
escribir con rapidez en la computadora.




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3.2.4.2. SINERGIA NEGATIVA
Sinergia negativa, usado por algunos autores para calificar
aquellas acciones que menoscaban o impiden el cumplimiento
del propsito, no es apropiado, pues en realidad stas
constituyen niveles o grados de sinergia dentro de un sistema.

a. Los centros de poder mal orientados: en determinadas
empresas el uso del poder, y su combinacin con cargo y
jerarquas puede producir centros de influencia negativa
para toda la organizacin, los cuales, por va de ejercer su
mando e influencia, perjudican la buena marcha de toda la
empresa.
b. las no decisiones: existen personas, reas, divisiones o
empresas donde no se decide. Las decisiones pasan al
congelador "congelador", como si el tiempo por si solo
pudiera resolver lo que las personas no resuelven.
c. las islas: este es un mal que aqueja a muchas empresas,
las reas no se integran ni se coordinan, actan como islas
y se vuelven territoriales, produciendo como resultado una
gran descoordinacin y la prdida de muchas
oportunidades de optimizacin de los resultados y del buen
uso de los recursos.
d. aferrarse al pasado: igual que muchas personas, hay
empresas que se aferran a su pasado, sin comprender que
l mundo evoluciona y ellas tambin deben evolucionar. No
quieren percibir las oportunidades, desafos y riesgos del
momento actual y las tendencias de cambio hacia el futuro,
por lo no reaccionan a tiempo y cuando lo hacen, suele ser
demasiado tarde.
e. los bandos: son grupos de presin o de opinin que se
desempean en sobresalir, por encima inclusive de los


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propios intereses de la empresa. Estos bandos generan
grades tensiones empresariales y suelen impedir el
funcionamiento armnico de la estructura de la
organizacin.
f. los meritos del otro: sinergia negativa de frecuente
presencia en nuestras empresas, el apropiarse de las ideas
del otro como propias para tratar de ganar meritos con los
esfuerzos ajenos.
g. las fieras: en muchas organizaciones las personas obran
como fieras, rivalizando con sus compaeros, creando un
ambiente con una competitividad agresiva y mal sana, que
pasa por encima de cualquiera con el fin de lograr el xito
propio. Este ambiente genera un enorme desgaste y
termina por crear, inclusive, realidades personales d
dimensiones impensables.
h. la comunicacin por rumor: justamente cuando no
existen buenas comunicaciones institucionales, los
comentarios, los chismes y los rumores hacen su reinado,
generando, en muchas ocasiones, actitudes negativas y
perjudiciales a la empresa y a sus empleados.



3.2.4.3. El FODA

Es una tcnica sencilla que permite analizar la
situacin actual de una organizacin, estructura o persona,
con el fin de obtener conclusiones que permitan superar esa
situacin en el futuro. La tcnica del diagnstico FODA
permite tambin conocer el entorno o elementos que estn
alrededor de la organizacin, estructura o persona y que la


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condicionan.


Esta herramienta fue usada en las empresas para
obtener el marco general en que operaban y es considerada
una de las tcnicas de la planificacin estratgica.

Cuando uno no sabe a dnde va, cualquier camino le
sirve. O dicho de otra manera: cuando uno no sabe a dnde
va, puede llegar a cualquier parte. Lopez, Carlos. Libro
Sinergia.Pag.34. Mexico 1998. Diaz Dominguez, Teresa.
Fundamentos para el trabajo sinergetico. Pag.48. cuba 2005


La idea de implementar un diagnstico FODA
en la organizacin, es para reconocer en principio los
elementos internos y externos que afecta tanto de manera
positiva como negativa a la organizacin como un todo y
que puede ayudarnos tambin para definir como los
elementos pueden ayudar o retrasar el cumplimiento de
metas.


a. LAS FORTALEZAS: Son los elementos positivos
que posee la organizacin, estos constituyen los
recursos para la consecucin de sus objetivos.
Ejemplos de fortalezas son: Objetivos claros y
realizables, constitucin adecuada, capacitacin
obtenida, motivacin, seguridad, conocimientos,
aceptacin, decisin, voluntad, etc.



26

b. LAS DEBILIDADES: Son los factores negativos que
posee la persona y que son internos constituyndose en
barreras u obstculos para la obtencin de las metas u
objetivos propuestos. Ejemplo de debilidades son los
siguientes:

Carencia de objetivos, falta de recursos para la accin,
falta de motivacin, mal manejo de situaciones, mal
manejo de recursos, desorden, fallas en la capacitacin.
Un elemento importante es que las debilidades no es
poner las fortalezas en negativo.



c. LAS OPORTUNIDADES: Son los elementos del ambiente
que la persona puede aprovechar para el logro efectivo
de sus metas y objetivos. Pueden ser de tipo social,
econmico, poltico, tecnolgico, etc. Algunos ejemplos
seran: afiliacin, apoyo de otras organizaciones, oferta
de capacitacin, paz social, nueva tecnologa, tecnologa
apropiada.

d. LAS AMENAZAS: son los aspectos del ambiente que
pueden llegar a constituir un peligro para el logro de los
objetivos. Entre estas tenemos: falta de aceptacin,
antipata de otros hacia lo que se hace, malas relaciones
interpersonales, competencia, rivalidad, falta de apoyo y
cooperacin.

3.2.4.4. Sinergia En Los Estudiantes



27

Generalmente se manifiestan los siguientes sntomas, los
cuales sealan una baja generacin de sinergia:

Existen visiones del futuro incompatibles entre s.
Algunos miembros no pueden describir la misin del equipo.
Las reuniones son improductivas.
Una pequea minora tiene una participacin mayoritaria.
Los desacuerdos se discuten en privado.
Las decisiones son tomadas por unos pocos.
Hay falta de transparencia y de confianza.
Existe confusin en cuanto a las funciones y tareas.
Existe un exceso de personas con los mismos recursos y/o
carencias.
No hay auto-evaluacin peridica de funcionamiento.

Un nmero muy elevado de organizaciones busca
soluciones a lo anterior y para lograr una mayor
productividad, en procesos de capacitacin individualizada,
diseada para aumentar las destrezas de comunicacin
interpersonal. Desafortunadamente para ellas, esto no es
suficiente, cualquiera que sea la calidad de la capacitacin o
de los/las capacitadores. En nuestra opinin y experiencia,
tambin se requiere crear, fortalecer y mantener un espacio y
luego una cultura grupal de trabajo conjunto (por no usar el
trmino muy trillado de "trabajo en equipo") que valore las
siguientes destrezas sinergnicas.

3.2.4.5. Sinergia Grupal:

a. Compartir una visin: El potencial sinrgico nace con una
visin del futuro grupal e individual. Cuando un grupo


28

desarrolla su propia visin del futuro, o sea como va a ser
(pensar, sentir y actuar) cuando cumpla su misin, tiene una
valiossima herramienta para orientarse y para enmarcar sus
percepciones individuales y colectivas. Por supuesto, esta
visin presupone que los integrantes del grupo han aceptado
y han internalizado su misin y han acordado unos valores
centrales compartidos por todos. Las experiencias a travs de
ocho mil aos de historia, sustentadas por los
descubrimientos del fenmeno de la profeca auto-
realizadora, han mostrado que lo que la mente colectiva
puede concebir, el grupo puede realizar. Medina, Noel.
Sinergia Grupal. Pag. 128 Mexico 1990.

b. Crear expectativas: No es suficiente la mera tolerancia de la
participacin, ni la sola invitacin a participar ni el ocasional
refuerzo de ella. La sinergia requiere la creacin de una
cultura organizacional en la cual la no-participacin sea vista
como una caracterstica inaceptable. Con la creacin de este
espacio, cada integrante se concientiza de que su
participacin no es un permiso ni un privilegio sino una
obligacin para facilitar la optimizacin de los procesos
sinrgicos

c. Compartir la informacin: A pesar de ser tan obvio y casi
axiomtico, uno de los impedimentos ms comunes a la
optimizacin de la sinergia es no tener conocimiento de todas
las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la informacin
externa e interna del sistema, o por las polticas o hbitos
organizacionales de monopolio de informacin. Todos los
integrantes de un equipo necesitan tener acceso a toda la
informacin, los conocimientos y las destrezas necesarios


29

para cumplir oportuna y efectivamente su misin.

d. Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida
la informacin, hay que acordar el significado de ella
para contextualizarla y convertirla en conocimientos, en
sabidura y en sintona de mentes.

La ciberntica nos ha enseado que el principal objetivo de
la comunicacin es el de acordar o crear significado, y no
solamente trasmitir informacin o intercambiar ideas. Esto
significa que el grupo, y cada integrante de l, debe
examinar sus propios prejuicios y pre suposiciones. Seguir
aclarando los significados, especialmente de palabras y
conceptos abstractos, en la medida en que progresen las
conversaciones y deliberaciones.

e. Enfocar las reuniones: Estudios han mostrado que un
equipo puede perder hasta el 40% de su capacidad
sinergnica cuando no se conciertan unos procesos y
normas bsicos para enfocar la conduccin de las
reuniones. Algunas de las medidas ms utilizadas son:

Asistir puntualmente a la hora acordada
Usar agendas, previamente acordadas y distribuidas, para
las reuniones.
Prepararse, cada uno, para la reunin, segn temas
agendados.
Evitar divagaciones que impiden terminar lo agendado.
Apagar los celulares y buscapersonas.
No permitir las interrupciones por personas ajenas a la
reunin.


30

Atender al interlocutor sin interrumpir y sin conversaciones
privadas.
Utilizar un(a) moderador(a) (funcin rotativa) para
monitorear el proceso.
Anotar los principales aportes y decisiones en un acta de la
reunin.


f. Aprovechar la diversidad: Es una cruel paradoja de la
sinergia que entre mayor diversidad entre los integrantes,
mayor potencial sinrgico pero mayor dificultad para lograrla.
En lugar de percibir las diferencias perceptuales y
conductuales individuales como un obstculo a la
productividad, podemos reconocer que estas diferencias son
precisamente las que pueden generar mayor
sinergiasiempre y cuando existan procesos adecuados
para lograrlo. Esto requiere las destrezas necesarias para
confrontar, constructivamente, los desacuerdos, los temas
"prohibidos", las agendas ocultas y el manejo de los
sentimientos negativos. Tambin implica la creacin de un
sano patrn grupal de reconocimiento mutuo: un libre y
sincero intercambio de elogios de las cualidades personales
de cada uno, mientras la correccin y la crtica se limitan a
las conductas especficas de la persona.

g. Disear procesos de concertacin: Las nuevas ciencias
han validado y retomado de la sabidura antigua de muchas
culturas y civilizaciones, la importancia de la co-evolucin.

Muchos equipos invierten considerable energa y tiempo en
crear una polarizacin de posiciones y opiniones


31

encontradas, una situacin de "ganar-perder", en lugar de
encontrar y desarrollar los propsitos y objetivos que los
unen, en los cuales todos ganan.

h. Operacionalizar lo decidido: No es suficiente concertar y
acordar opciones; tambin un grupo productivo utiliza
diferentes formas de pensamiento estratgico para
operacionalizar e instrumentar sus decisiones. El uso de
herramientas tan sencillas como los anlisis FODA, los
cronogramas, los flujogramas Gantt y otros elementos que
exigen y monitorean compromisos especficos, y no slo
buenas intenciones, es imprescindible para la productividad
de un equipo y para "coronar" los procesos sinrgicos.

i. Establecer procesos de auto-monitoreo: El monitoreo no
debe limitarse solamente a las tareas y procesos; cada
equipo de alto rendimiento necesita establecer procesos de
auto- monitoreo de su propia dinmica grupal e
interpersonal. Las reuniones de meta-comunicacin y/o el
uso peridico de un facilitador externo idneo en estos
procesos, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de
sus procesos grupales.


3.2.4.6. Sinergia El Catalizador Del Cambio

Reconocen la necesidad de efectuar cambios y
retirar obstculos desafan el statu quo para reconocer la
necesidad de cambio son paladines del cambio y reclutan a
otros para efectuarlo sirven de modelo para el cambio que
se espera de otros.


32


a. El catalizador de cambio
Cambio es el ingrediente clave para la organizacion que
desea la formacin de buenos lderes en la estructura
organizativa.

Adems de la pericia tcnica, hay toda una horda de
aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador
del cambio. Adems de un alto grado de seguridad en si
mismos, quienes son efectivos lderes del cambio tienen
alto grado de influencia, compromiso, motivacin,
iniciativa y optimismo, as como una intuicin para la
poltica empresarial.

b. El lder de la informacin
Los lderes deben ser necesariamente innovadores,
carismticos e inspiradores. Deben incentivar con el mero
poder de su propio entusiasmo. Son estimulantes en lo
intelectual y en lo emocional. Muestran conviccin en lo
que avizoran y entusiasman al grupo.

c. Ventaja del trabajo sinergetico en equipo
Hoy por hoy es imposible tener almacenado en nuestra
mente todo el conocimiento para realizar el trabajo, ya
que la informacin es innumerable, por lo cual es cada
vez ms importante la red de trabajo o trabajo en
equipo.
La mente grupal es ms inteligente que la individual.
Y para lubricar los mecanismos de la mente grupal se
requiere inteligencia emocional.


33




III. SISTEMA DE HIPTESIS Y VARIABLES.

4.1. SISTEMA DE HIPTESIS.

La comunicacin interpersonal que permita desarrollar la sinergia en la
cultura organizacional de los docentes y alumnos de la E.A.P. de Ciencias
de la Comunicacin Social no se practica debido a la falta de empata,
sentido comn, falta de comunicacin asertiva y la falta de una cultura
organizacional.

4.2. SISTEMAS DE VARIABLES DIMENSIONES E INDICADORES.

VARIABLE DEPENDIENTE

La comunicacin interpersonal que permita desarrollar la sinergia en la
cultura organizacional de los docentes y alumnos de la E.A.P. de Ciencias
de la Comunicacin Social

VARIABLE INDEPENDIENTE
Falta de empata, sentido comn, falta de comunicacin asertiva y la falta
de una cultura organizacional.

VARIABLE INTERVINIENTE

-Cultura organizacional
-Estrato Social
-Procedencia
-Lugar de residencia


34


IV. MARCO METODOLGICO
5.1. TIPO DE INVESTIGACIN.
La siguiente propuesta de investigacin se encuentra ubicada
dentro de los siguientes tipos de investigacin:
- Segn la diciplina ; esta investigacin es parte de una disciplina
cientfica.
- Segn el tiempo; la siguiente investigacin es sincrnica, pues
busca estudiar el fenmeno en un momento preciso de la
realidad.
- Segn el nivel; la presente investigacin tratar de describir las
caractersticas del fenmeno en estudio.
- Segn la amplitud; esta propuesta es un micro investigacin,
pues estudiar espacios pequeos de una realidad social.
- Segn su finalidad; esta investigacin es aplicada, pues trata de
analizar y describir problemas prcticos de la realidad.

5.2. NIVEL DE INVESTIGACIN.
Esta investigacin se ubica dentro del nivel descriptivo-explicativo,
pues tratar de describir los problemas que afectan el trabajo el
equipo buscando que demostrar sus causas y efectos. A partir de esta
descripcin se explicar tericamente la forma como estas causas y
efectos operan en el problema.


35


5.3. DISEO DE INVESTIGACIN.
Esta investigacin se encuentra ubicada dentro de los diseos de
investigacin no experimental, especficamente dentro de los estudios
descriptivos y explicativos. Pues, vamos a describir las caractersticas
del fenmeno de la realidad sin manipular deliberadamente las
variables.
FUNCIONES CARGO.
NMERO DE
TRABAJADORE
S
Y
TOTAL


36


Fig. N2: Poblacin. Datos proporcionados por la Oficina de Personal de la UNHEVAL.
Fuente: Elaboracin Propia.
ESTUDIANTES.

DECANO

Decano 1 1
SECRETAR
A GENERAL
Secretaria
general
1
2
Secretaria de
facultad
1
JEFA DE
DEPARTAM
ENTO

Jefa de
departament
o
1 1
DOCENTES
Docenes
nombrados
9
13
Docentes
contratados
4
ALUMNOS
Primer ao 57
239
Segundo ao 61
Tercer ao 50
Cuarto ao 40
Quinto ao 31

TOTAL


256


37


V. PROCEDIMIENTO POBLACIONAL Y MUESTRA.

6.1. DETERMINACIN DE LA POBLACIN.
En los siguientes cuadros detallamos la poblacin respectiva para
nuestra investigacin:
La poblacin respectiva para nuestra investigacin, corresponde a un
total de 13 docentes en la escuela de comunicacin integrados de acuerdo
al puesto de trabajo que les corresponde dentro de la organizacin. Tambin
en nuestra investigacin se tiene en cuenta 239 alumnos que estudian en
dicha escuela, aumentando los datos del decano, secretara general y jefa
de departamento hacen un total de 256 el dato completo de la poblacin.

6.2. DETERMINACIN DE LA MUESTRA.
La poblacin total para la presente investigacin es de 13
docentes en la escuela de comunicacin, y 239 alumnos; Para
determinar el tamao correspondiente de la muestra trabajaremos con
el 3% de margen de error y se aplicar la siguiente formula:


La muestra correspondiente para nuestra propuesta de
investigacin es de 13 docentes y 239 alumnos. Este tipo de muestra
es probabilstica aleatoria simple por conveniencia, donde todas las
unidades de estudio tienen las mismas posibilidades de ser elegidas al


38

azar en la medicin.

VI. TCNICA E INSTRUMENTO DE
RECOLECCIN.
7.1. TCNICA DE RECOLECCIN DE DATOS.
La tcnica adecuada para la recoleccin de datos pertinentes para
nuestra propuesta de investigacin es la encuesta.
7.2. INSTRUMENTO DE INVESTIGACIN.
El instrumento de investigacin correspondiente para la tcnica de la
encuesta, es el cuestionario, el cual servir para recoger los datos
pertinentes a nuestra investigacin. Mencionado instrumento de
investigacin consta de diez preguntas que estn orientadas a
responder cmo es: la comunicacin interpersonal para desarrollar la
Sinergia en la cultura organizacional de los alumnos y docentes de la
facultad de comunicacin.
7.3. PROCESAMIENTO Y PRESENTACIN DE DATOS.
Para la sistematizacin de datos se utilizar el procesamiento
electrnico, con el programa SPSS a fin de elaborar los cuadros de
distribucin de frecuencias y los grficos necesarios.
VII. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.
8.1. RECURSOS HUMANOS.
Los recursos humanos que utilizaremos para la realizacin de
esta investigacin lo detallamos a continuacin:


39


Fig. N3: Rubro de recursos humanos.
Fuente: Elaboracin Propia


8.2. RECURSOS MATERIALES
RUBRO
RECURSOS MATERIALES
CANTIDAD
PRECIO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
Papel bond A-4 1 millar 13.00 26.00
Computadora 1 0 0
Memoria USB 2 30 60
Impresora 1 0 0
Tinta de impresin 1 15.00 15.00
Lapiceros 30 0.5 15.00
Total - - 56.00



8.3. RECURSOS FINANCIEROS.
La realizacin presupuestal de este proyecto de investigacin
bordea los s/.6,500.00 nuevos soles, que ser financiado por el propio
investigador o titular del proyecto.


RUBRO
RECURSOS HUMANOS
CANTIDAD
PRECIO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
Metodlogo. 1 3000.00 3000.00
Estadista 1 2000.00 2000.00
Personal de apoyo 3 1500.00 1500.00
Investigador 3 - -
Total - - 6500.00



40
8.4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES







http://www.profesorenlinea.cl/castellano/ComunicaconVerbalyNoVerbal.htm
VERBAL
http://www.monografias.com/trabajos88/sinergia/sinergia.shtml#ixzz32l4KaW1
z
[1] http://www.misrespuestas.com/que-es-la-sinergia.html
Tiempo
Actividades
Mes ABRIL MAYO JUNIO JULIO
Semanas 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
Eleccin: Idea y/o tema. X
Formulacin: Problema y
objetivos.
X
Justificacin del
problema.
X
Marco terico, definicin
de trminos.
X
Formulacin: Hiptesis y
variables.
X
Metodologa: tipo, nivel,
diseo.
X
Poblacin y muestra de
investigacin.
X
Tcnicas e instrumentos,
validacin.
X
Presentacin del
proyecto.
X
Recoleccin de datos. X X X
Procesamiento, anlisis,
interpretacin.
X X
Presentacin del borrador
de tesis.
X X
Sustentacin. X



41
[2] http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/27/sinergia.htm
[3] http://www.sinergiacolombia.org/003porque.htm
[4] http://dircompucv.ciens.ucv.ve/generador/sites/int-a-la-inf/archivos/sinergia.pdf
[5] http://www.adaptogeno.com/art_opinion/art39.asp
[6] http://html.rincondelvago.com/tgs_5.html UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO
FACULTAD DE CIENCIAS QUMICAS FSICAS Y MATEMTICAS CARRERA PROFESIONAL DE
INGENIERA INFORMTICA Y DE SISTEMAS
[7] Op. Cit. P. 801. ANSOFF, Igor (1997). Corporatestrategy. McGraw-Hill.
[8] FREIJE, Antonio. (1981). Estrategias y polticas de empresa. Bilbao: Ediciones Deusto. P. 226.
[9] HITT,Ireland (1999).Administracin estratgica y competitividad y conceptos de globalizacin .Mxico:
Thomson Editores P.225
[10] COVEY, Stephen. (1997). Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Ed. Paidos, Buenos Aires.
SENGE, Peter (1990). La quinta disciplina. BestSeller.
[11] LIRA, Cleida (1998). Proceso de formacin y desarrollo de un grupo. En: ARIOLI, Edir. Anlisis y
soluciones de problemas: el mtodo de calidad total. Rio de Janeiro: Qualitymark.PMPIN-CUNO, Santiago
Op. Cit. P.41.http://www.aristidesvara.net/pgnWeb/investigaciones/administracion/sinergia/sinergia1.htm
[12] http://www.misrespuestas.com/que-es-la-sinergia.html
[13] SUAREZ, M. (2010) Introduccin a la ingeniera de sistemas. Puno: Grafic&servicios Generales Universal.
[14] http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_1/13_b.htm
[15] PMPIN CUNO GARCA, Santiago (1993). Estrategia empresarial. Madrid: Das de Santos.
[16] ARNOLD, Marcelo & OSORIO, Francisco (1998). Introduccin a los conceptos bsicos de la teora
general de sistemas. Cinta de Moebio N3, abril de 1998. Revista de la Facultad Ciencias Sociales de la
Universidad de Chile.
[17] http://www.aristidesvara.net/pgnWeb/investigaciones/administracion/sinergia/sinergia1.htm
[18] http://archivo.expansionyempleo.com/2008/02/12/mercado_laboral/1088761.html
[19] http://www.secretariafreelance.es/tag/sinergia-positiva/
[20] http://www.tudecides.com.mx/articulos-y-casos-de-estudio/management/claves-para-alcanzar-la-sinergia-
en-un-grupo-laboral.html
[21] Por Marcos Clark Gaviln Presidente de CEL CHILE, Crculo de Emprendedores y Lderes del Cono
Surwww.celchile.com
[22] COVEY, S. (1997).Los siete hbitos de la gente altamente efectivo. Barcelona: Paidos.


SINERGIA














42