TRMINOS BSICOS.

Red o diagrama de flechas.

Concepto de CPM (Critical Path Method o Mtodo de ruta Crtica).
El CPM es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos.




El principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de duracin
son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador
hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la medida que se quiera ver
el impacto de la incertidumbre en la duracin de un proyecto, se puede utilizar
un mtodo complementario como lo es PERT.
Si la duracin de cada actividad es conocida con certeza, el Mtodo del
Camino o Ruta Critica (CPM) puede ser empleado para determinar cual
es el tiempo requerido para completar el proyecto.
El mtodo CPM tambin permite identificar cuales actividades pueden
ser atrasadas sin afectar la duracin total del proyecto.
Existen dos conceptos claves para la aplicacin del mtodo CPM:
Definicin 1. El tiempo ms temprano para un nodo i es el instante ms
inmediato en el cual puede ocurrir el evento correspondiente al nodo i.
Definicin 2. El tiempo ms tarde para un nodo i es el ltimo instante en el cual
puede ocurrir el evento correspondiente al nodo i sin retrasar la duracin total
del proyecto.

Definiciones:
Duracin.
La duracin del proyecto es el nmero de unidades de tiempo (horas, das,
semanas, meses...) necesarias para llevar a cabo el proyecto. La duracin del
proyecto depende de la duracin de cada una de las tareas y de las relaciones
de dependencia que existan entre ellas.
Un diagrama de red o diagrama de flechas puede ser una
representacin conveniente de las relaciones de precedencia entre las
tareas de un proyecto.
El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo
ste como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada
una de las actividades tiene una duracin estimada.

Caminos.
Los caminos del proyecto son todas y cada una de las secuencias de tareas
vinculadas entre s por relaciones de dependencia.
Inicio mnimo.
Es el tiempo mnimo que tiene que pasar desde el inicio del proyecto para
poder empezar una determinada tarea, en el caso de que no se hayan
producido retrasos en las tareas de las que depende. Es decir que es lo ms
pronto que puede iniciarse una tarea. Cuando se calcula el inicio mnimo de
una tarea se obtiene un valor numrico expresado en las unidades de tiempo
del proyecto.
Actividad elemental
Actividad que no puede descomponerse en actividades menores. Tambin se
puede aplicar a una actividad cuya descomposicin no aportar nada a la
gestin del proyecto (por ejemplo, actividades subcontratadas).
Conflictos de programacin
Consiste en la imposibilidad de cumplir una fecha de obligado cumplimiento
con la planificacin creada.
Conflictos de recurso
Consiste en la asignacin a un recurso de ms actividades de las que puede
realizar con las horas de que dispone.
Predecesora
Una tarea i es predecesora de una tarea j, cuando la realizacin de la tarea j
est directamente condicionada por la ejecucin de la tarea i.
Sucesora
Una tarea j es sucesora de una tarea i, cuando la realizacin de la tarea j est
directamente condicionada por la ejecucin de la tarea i.
Recursos
Personas, empresas, mquinas, herramientas, materiales o dinero necesarios
para llevar a cabo las actividades de un proyecto.
Fin mnimo.
Es el tiempo mnimo que tiene que pasar desde el inicio del proyecto para
poder finalizar una determinada tarea, en el caso de que no se hayan
producido retrasos en la misma ni en las tareas de las que depende. O sea, es
lo ms pronto que puede finalizarse una tarea.
Inicio mximo
Es el tiempo que, como mximo, puede pasar desde el inicio del proyecto hasta
el inicio de una tarea sin que se produzca un incremento en la duracin del
proyecto. O sea, es lo ms tarde que puede iniciarse una tarea.

Fin mximo.
Es el tiempo que, como mximo, puede pasar desde el inicio del proyecto hasta
la finalizacin de una tarea sin que se produzca un incremento en la duracin
del proyecto. O sea, es lo ms tarde que puede finalizar una tarea.

Margen libre/Margen de holgura.
Es el margen de retraso del que dispone una tarea (o sea, lo que puede
retrasarse su inicio o finalizacin) sin que afecte a los inicios mnimos de las
tareas sucesoras.

Simbologa.
Evento

Actividad normal
Actividad critica.
Actividad ficticia.



Concepto de PERT (Tcnica de revisin y evaluacin de
programas)







El diagrama PERT es una representacin grfica de las relaciones entre
las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de
forma sencilla.

El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de
tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los
objetivos de un proyecto.
El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa, la diferencia principal
entre ellos es el mtodo por medio del cual se realizan las estimaciones del
tiempo para las actividades del proyecto.
Con CPM los tiempos de las actividades son determinsticos,
Con PERT los tiempos de las actividades son probabilsticos o
estocsticos.
El sistema PERT supone que los tiempos de las tareas se pueden describir
mediante una distribucin beta, una distribucin unimodal, no necesariamente
simtrica si no que puede estar sesgada a la derecha o a la izquierda,
dependiendo de los valores de los parmetros.
Se pueden estimar tres puntos para cada tarea:









Por ejemplo; consideramos una tarea de programacin que el administrador de
proyectos piensa que durara 6 das en las mejores circunstancias posibles, 14
das en las peores y lo ms probable es que dure 11 das, utilizamos frmulas
de aproximacin del PERT se obtiene la duracin esperada.

Estimacin de Tiempos, costos y Recursos.
Un factor importante en la elaboracin de un proyecto es el estimar los tiempos
de ejecucin para cada actividad que forma parte del proyecto, una estimacin
incorrecta provocara que el proyecto no culmine a tiempo y con mayor costo
del previsto.
Para realizar una buena estimacin se debe tomar en cuenta los siguientes
aspectos.




El planeamiento de un proyecto consiste bsicamente en dividirlo en
actividades, describir la interrelacin entre ellas y estimar recursos los recursos
y tiempo necesario para llevarlas a cabo y determinar el tiempo de ejecucin
del proyecto.
La lista de actividades debe incluir todas las actividades que sern ejecutadas
en el proyecto. La lista de actividades debe incluir descripciones de cada
actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entendern
como se deber de ejecutar el trabajo.
Consiste simplemente en preparar una lista, lo ms completamente posible,
que tenga las partes o actividades que conforman el proceso a realizar. Con el
propsito de facilitar la elaboracin de la lista de actividades y evitar la omisin
de actividades, es recomendable proceder de la siguiente manera:
Dividir el proceso en actividades generales o gruesas, que se
denominan de primer orden.
Dividir las actividades de segundo orden, en las que las integran, o
actividades de segundo orden.
Dividir las actividades de segundo orden, en las que las integran, o
actividades de tercer orden.
Continuar sucesivamente en la misma forma, hasta conseguir el grado de
detalle que se desee.
Listado de actividades para la fabricacin de mesas.
1. Cortar patas.
2. Cortar tableros.
3. Cortar Faldones.
4. Tornear patas.
5. Ensamblar tablero.
6. Ensamblar gaveta.
7. Colocar rieles.
8. Pulir gaveta.
9. Pulir patas.
10. Pulir tablero.
11. Colocar gaveta.
12. Colocar patas.



1. Lista de actividades.

Relaciones de Precedencia y Relaciones Secuenciales.
El orden en que se inician las actividades y sus relaciones entre ellas
constituyen el plan del proyecto. El diagrama de red slo puede finalizarse una
vez que se ha decidido el conjunto de actividades y el orden de las mismas.
Lo siguiente consiste en formular la lgica de las actividades, o el orden
especfico de las actividades. Esto significa una declaracin precisa acerca de
la relaciones entre ellas.
Una clasificacin sistemtica por oficios, habilidades, ubicaciones, etc.
Puede facilitar la tarea y representar ventaja.
Un buen camino para realizar el orden especfico consiste en determinar
el primer lugar las restricciones evidentes, tanto fsicas como de
seguridad; a continuacin se determinan las restricciones del personal y
de otros recursos; por ltimo, las de la gerencia o direccin.






Actividades 1er orden Actividades 2do orden Actividades 3er orden
Cortar patas
Corte de pieza Cortar tableros Colocar piezas para tablero
de mesa
Cortar tablero para fondo
gaveta
Cortar faldones Cortar faldones para mesa.
Cortar faldones para gaveta.
Trabajo en torno Tornear patas
Ensamble general Ensamblar tablero de la
mesa

Ensamblar gaveta
Pulir Pulir gavetas
Pulir patas
Pulir tablero de la mesa
Ensamble final Colocar y ajustar la gaveta


Colocar las patas.
El diagrama de flechas permite representar relaciones de precedencia y
dependencia o secuenciales de las actividades del proyecto.
No Actividad Antecedentes Consecuentes TO TM TP TIEMPO
(HRS)
0 1,2,3 0
1 Cortar patas Ninguna 4 1 2 3 2
2 Cortar
tableros
Ninguna 5,5 2 3 4 3
3 Cortar
faldones
Ninguna 5,6 1 2 3 2
4 Tornear patas 1 9 8 10 14 10
5 Ensamblar
tablero
2,3 10,11 1 1 1 1
6 Ensamblar
gaveta
2,3 7,8 2 2 3 2
7 Colocar rieles 6 10,11 1 1 1 1
8 Pulir gaveta 6 11 2 2 3 2
9 Pulir patas 4 12 3 4 5 4
10 Pulir tablero 5,7 12 2 4 5 4
11 Colocar
gaveta
5,7,8 Ninguna 1 1 1 1
12 colocar patas 9,1 Ninguna 2 5 8 5


Las restricciones son todos aquellos factores que van a limitar las opciones del
equipo del proyecto.


Las suposiciones son factores que, para los procesos de planeacin, sern
consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Las suposiciones
generalmente involucran algn grado de riesgo y sern normalmente una salida
del proceso de identificacin de riesgos.


La duracin de la mayora de las actividades se ver influenciada
significativamente por los recursos asignada a ella. Por ejemplo, dos personas
trabajando juntas sern capaces de completar una actividad de diseo en la
mitad del tiempo que le tomara a cada uno individualmente realizar la tarea,
mientras que una persona trabajando medio tiempo en la actividad tomar
generalmente el doble del tiempo que la misma persona trabajando tiempo
completo.

3. Suposiciones.
4. Requerimientos de recursos
2. Restricciones.


La evaluacin de la mayora de las actividades se ver influenciada
significativamente por las capacidades de los recursos humanos y materiales
asignados a ella. Por ejemplo, si dos miembros del staff son asignados tiempo
completo, se podr esperar que el miembro con mayor experiencia complete la
tarea en menos tiempo, que le tomar al miembro con menor experiencia
terminar la tarea.


La informacin histrica de la duracin ms probable de muchas categoras de
actividades, est muchas veces disponible de una o de ms de las siguientes
fuentes:
Archivos de proyecto.- una o ms de las organizaciones involucradas en
el proyecto puede mantener registros de resultados de proyectos previos
que sean lo suficientemente detallados para ayudar en el desarrollo de
los estimativos de duracin.
Bases de datos de estimacin comerciales.- mucha informacin histrica
est disponible comercialmente. (por ejemplo, cunto tiempo se demora
el concreto para curar; cunto se demora un agente gubernamental para
responder a ciertas requisiciones).
Conocimiento del equipo de proyecto.- Los miembros individuales del
equipo del proyecto pueden recordar estimativos actuales o previos, los
cuales pueden ser tiles, pero son generalmente menos confiables que
resultados documentados.

Estimacin de Tiempos.
Se recalca que para identificar todos los tiempos mas cercanos y lejanos y las
rutas critican asociadas, se adopta el enfoque CPM, suponiendo que todos los
tiempos de las actividades son constantes fijas conocidas, es decir no existe
variabilidad en las duraciones.
Sin embargo, en la prctica, es muy posible que los tiempos para terminar las
actividades varen dependiendo de diversos factores. Factores como la llegada
tarda de las materias primas y la ausencia del personal, entre otros puede
demorar la actividad.




No se puede ignorar el efecto de la variabilidad en los tiempos de las
actividades cuando se decide la programacin de un proyecto. PERT
considera este problema.
5. Capacidades de recursos.
6. Informacin histrica.

Estimacin de tiempo en PERT.
En PERT se emplea una distribucin de probabilidad con base en tres
estimaciones de tiempo para cada actividad.
Duracin Optimista (a): Tiempo que tomara una actividad si todo sale como se
planeo. Al estimar este valor, debe haber solo una pequea probabilidad
(1/100), de que el tiempo de la actividad sea < a.
Duracin Pesimista (b): Tiempo que tomara una actividad suponiendo
condiciones muy desfavorables. Al estimar este valor, tambin debe haber solo
una pequea probabilidad (tambin 1/100) que el tiempo de la actividad sea >b.
Duracin ms probable (m): La estimacin ms realista del tiempo requerido
para terminar la actividad.
El hecho de disponer tres tiempos posibles por actividad permite calcular el
promedio y la desviacin estndar de las tareas.
Al utilizar PERT, supone que las estimaciones de duracin de una actividad
siguen la distribucin de probabilidad beta. Dicha distribucin suele ser
apropiada para determinar el valor esperado y la varianza de los tiempos de
terminacin de la actividad.

Tiempo esperado de la actividad.
Para encontrar el tiempo esperado de la actividad t, la distribucin beta
pondera las tres estimaciones de tiempo:
t= (a +4m + b) / 6
La estimacin de tiempo calculada mediante esta ecuacin para cada actividad,
se emplea en la red de proyectos para calcular todos los tiempos mas cercanos
y mas lejanos.
Varianza del tiempo de ejecucin de la actividad.

Por ejemplo calculo de las estadsticas del proyecto.








Estadsticas de la ruta critica:
t RC = 12 semanas (4+3+5)
RC = 1.91 Semanas (1.33+0.33+1.33)

Estimacin de la terminacin del proyecto.
El PERT da una respuesta estadstica a la pregunta: Cundo se terminara el
proyecto? La distribucin del tiempo de terminacin de un proyecto puede
usarse para responder a una serie de preguntas sobre el tiempo estimado.
Usando como ejemplo que se quiere conocer la probabilidad de terminar el
proyecto en 15 semanas.
Z = (fecha de entrega fecha de terminacin esperada) / varianza RC
P (x15) = P (z

) = P (

= P (z
P (x15) = P (z = 0.942 = 94.2%
Estimacin de costos.
El enfoque general del proceso de presupuestacin de un proyecto es
determinar cuanto debe gastarse cada semana o mes. Esto se logra de la
siguiente manera:
















1. Determinar todos los costos asociados con cada una de las actividades.
Luego sumar estos costos para obtener un costo estimado o
presupuesto de cada actividad.
2. Si se maneja un proyecto grande, se pueden combinar varias actividades en
paquetes de trabajo ms grandes. Un paquete de trabajo es una coleccin
lgica de actividades
3. Convertir el costo presupuestado por actividad en un costo por periodo. Se
supone que el costo de terminacin de cualquier actividad se gasta a una tasa
uniforme a lo largo del tiempo.
4. Mediante el uso de los tiempos e inicio ms prximos y ms lejanos se
encuentra cuanto dinero debe gastarse durante cada semana o mes para
terminar el proyecto en la fecha deseada.
Estimacin de costos.




La planeacin del costo se inicia con la propuesta para el proyecto. Los costos
se estiman durante el desarrollo de la propuesta por el contratista o el equipo
del proyecto. En algunos casos sta slo sealar el costo final.
La seccin de costos probablemente consista en tablas de los gastos
estimados para elementos como los siguientes:
1. Mano de obra.
Esta parte proporciona los costos estimados para las diversas clasificaciones
de personas que se espera que trabajen en el proyecto, como pintores,
diseadores y programadores de computadoras, cocineros, arquitectos etc.
Puede incluir las horas estimadas y la tarifa por hora para cada persona o
clasificacin.
2. Materiales.
En esta parte se proporciona el costo de los materiales que se necesitan
comprar o el equipo para el proyecto, como pintura, madera, papel tapiz,
arbustos para el jardn, alfombras, papel, objetos de arte, alimentos,
computadoras o paquetes de programas de computacin, material de
construccin.
3. Subcontratistas y asesores.
Cuando los contratistas o los equipos de proyecto no tienen los conocimientos
o los recursos para hacer ciertas tareas del proyecto, quiz subcontraten el
trabajo o contraten asesores para que los realicen. Algunos ejemplos de estas
tareas incluyen disear un folleto, elaborar un manual de capacitacin,
desarrollar programas de computacin y comprar lo necesario para una
recepcin, servicios de algn abogado o asesor de imagen etc.
4. Alquiler de equipos e instalaciones.
En ocasiones el contratista quiz necesite algn equipo, herramientas, o
instalaciones especiales tan slo para el proyecto. Puede ser que el equipo sea
demasiado caro para comprarlo si slo se va a utilizar en una ocasin o en
pocos proyectos. En esos casos el contratista quiz decida alquilar el equipo
por el tiempo que se necesite para el proyecto.
5. Viajes.
La estimacin de costos involucra el desarrollo de
una aproximacin (estimado) de los costos de los
recursos requeridos para completar las actividades
del proyecto
Si durante el proyecto se requiere hacer viajes (que no sean los viajes locales),
es necesario incluir estos costos, como los boletos de avin, las habitaciones
en hoteles y las comidas y todos los viticos que conlleve.
6. Contingencias.
Adems de las partidas anteriores, es preciso incluir una cantidad para
contingencias, para cubrir situaciones inesperadas que se puedan presentar
durante el proyecto. Ya que a pesar de ser un proyecto que se planea con
sumo cuidado, siempre se tiene la desventaja de la incertidumbre y que se
pueda presenciar algn inconveniente.

Informacin necesaria para hacer un estimado de los costos del
proyecto.











Estimacin de Recursos.
La consideracin de los recursos aade otra dimensin a la planeacin y la
programacin.




En ocasiones, las cantidades de los diferentes tipos de recursos disponibles
para realizar las actividades de un proyecto son limitadas. Si no se dispone de
los recursos suficientes, probablemente sea necesario reprogramar algunas
tareas para un tiempo posterior cuando exista disponibilidad de recursos.
La planeacin de recursos involucra determinar que recursos fsicos
(personas, equipo, materiales) y que cantidades de cada uno se
debern usar para ejecutar las actividades del proyecto.
Informacin para realizar una estimacin de recursos.





























Red de Actividades en los nodos.
Una vez que se definen las tareas, se estiman los costos, recursos, duraciones
y se especifican las relaciones de precedencia, esta informacin se presenta n
un diagrama o red de precedencias.




En la actualidad se utilizan dos tipos de redes;
El primer tipo emplea nodos para representar las tareas y flechas (arcos)
para representar las relaciones de precedencia.
El segundo usa flechas o arcos para representar las tareas y nodos para
representar los eventos.
El primer tipo de red de precedentes se conoce como red de actividades en
los nodos (AON, activity on node), muchos administradores encuentran ms
sencilla de explicar esta notacin.
Ejemplo:
Se propone un proyecto en el que hay cuatro tareas; A, B, C, D.
Se supone que las tareas A y B pueden iniciar simultneamente; su
inicio es independiente d cualquier otra tarea.
La tarea C n puede iniciar hasta que las tareas A y B terminen y D no
puede iniciar hasta que B este culminada.
Red de actividades en los nodos.






Cada tarea esta representada por un nodo (A, B, C, D), mientras que los
arcos indican relaciones de precedencia.
Se agregan dos nodos; representan el inicio y Fin del proyecto. Estas
tareas son indicadores y no toman tiempo ni cuestan, sin embargo;
representan eventos importantes en el proyecto y se agregan con el
propsito de informacin y control.
Estas redes no permiten ciclos entre las tareas.
Las redes de precedencia son herramientas visuales tiles para presentar
informacin acerca de un proyecto, incluye el estado actual del proyecto, el
trabajo que resta y asignacin de las tareas.
INICIO FIN
A C
B D
Redes de precedencia de Actividades en los arcos (AOA)
El mtodo alternativo para representar redes de precedencias es el mtodo de
actividades en los arcos (AOA, Activity on Arc)
En este caso los arcos de la red representan tareas, mientras que los nodos
representan eventos o puntos en el tiempo. En una red de AOA, una tarea
arbitraria se da donde un nodo i corresponde al inicio de la tarea a y el nodo j
es la terminacin de dicha tarea. En algunos casos se necesita una tarea
ficticia en una red AOA para representar con precisin ciertas relaciones de
precedencia; una tarea ficticia no cuesta nada y no toma tiempo, se presentan
cuando hay dos actividades con los mismos eventos de inicio y terminacin y
se utilizan para distinguir las dos tareas reales.
En una red de precedencia AOA el primer evento es siempre el inicio del
proyecto, mientras que el ltimo evento es siempre la terminacin del proyecto.
Como las redes AON, las redes AOA, no deben tener ciclos. Adems siempre
se trata de numerar los nodos de manera que las tareas vayan de un evento
con nmero menor a un evento con nmero mayor. Respecto a las tareas
ficticias, siempre es mejor eliminar las que son redundantes e innecesarias. En
una red AOA, se presentan si es la nica tarea que empieza o termina en un
evento dado.
Ejemplo de AOA







Clculo y determinacin de la Ruta Critica.
Para conocer y entender la ruta crtica (CPM), se observa el siguiente ejemplo:






INICIO
FIN
Tarea A
7 meses
Tarea B
3 meses
Tarea C
11
meses
INICIO
2
1
FIN
TAREA A
TAREA C
TAREA
FICTICIA
TAREA B
TAREA D

Los nodos en forma de rombo representan eventos.
Los nodos en forma de crculo (con letra o nombre) representan tareas.
Los arcos indican las relaciones de precedencia.

En este ejemplo cada nodo indica una duracin esperada, para terminar todo el
proyecto deben estar terminadas todas las tareas, as es que se necesitan
once meses para completarlo, el tiempo mnimo necesario para terminar un
proyecto es igual a la longitud de la ruta ms larga a travs de la red. Y esta
ruta se conoce como ruta crtica al igual que tiempo de ejecucin del
proyecto y se indica con flechas ms gruesas.
El CPM se ideo para desarrollar y controlar proyectos industriales, en
donde se consideraban que se conocan los tiempos de las tareas o
actividades.
CPM supone que los tiempos de las actividades se conocen con certeza
por lo que requiere solo un factor de tiempo para cada actividad.
Encontrar la ruta crtica es una parte importante en el control del
proyecto, las actividades en la ruta crtica representan las tareas que
retrasaran todo el proyecto, a menos que se termine a tiempo.




Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes
pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cual debe
comenzar antes y cual debe seguir despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a
sus relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que
determinar la duracin del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar
el proyecto.
Calculo de la ruta crtica.
Los creadores del mtodo de la ruta crtica (CPM) desarrollaron una
metodologa para poder encontrar la ruta ms larga en cualquier proyecto, sin
La ruta crtica es la trayectoria que necesita el mayor tiempo para
recorrer la red. El tiempo de holgura de las actividades que se
encuentran en la ruta crtica es cero.
importar su tamao. Los clculos para el CPM necesitan dos etapas para
encontrar la ruta ms larga a travs de una red de precedencias.
En la primera etapa se empieza en el nodo de INICIO y se avanza hacia
adelante por la red, determinando en cada nodo el tiempo ms prximo
en que la tarea o el evento puede iniciar.
En la segunda etapa de los clculos se empieza en el nodo FIN y se
retrocede por la red determinando el tiempo ms lejano que una tarea o
evento puede terminar.
Despus se mueve de un nodo al nodo sucesivo, preguntando Cul es
el tiempo ms prximo en que esta tarea o evento puede iniciar? En
cada nodo se quiere encontrar el valor de
ICi= tiempo de inicio ms cercano para el nodo i.

Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad,
frecuentemente se utiliza la siguiente notacin:

Donde:
IC: Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la
actividad.
TC: Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la
actividad.
IL: Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad
sin retrasar el trmino del proyecto.
TL: Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad
sin retrasar el trmino del proyecto.
Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste
en el tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin
que esto retrase la finalizacin del proyecto.
La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente frmula:
Holgura = IL - IC = TL TC















Es importante recordar que el clculo de la ruta crtica supone que las
duraciones de las tareas son conocidas y constantes.
El tiempo de inicio requiere de un tiempo 0. El tiempo ms cercano para la
tarea D es igual al mximo entre el tiempo de terminacin mas cercano de las
tareas A Y B: IC D = mx. (IC A +14, IC B +9)
Mx. = 0+14+0+9
El tiempo mas cercano a la tarea F es 26 (IC D +12)=26 semanas, tiempo mas
cercano para la tarea E es.
IC E= Max (IC D + 12, IC C +20)
MAX= (14+12, 0+20)
El tiempo de inicio ms cercano para el evento final es
IC FIN= Max (IC F +9, IC E+ 6)
=MAX (26+9,26+6)
=35
Con base al valor IC fin, se sabe que el proyecto no puede terminar menos de
35 semanas, es el tiempo de ejecucin del proyecto dada la duracin estimada
de las tareas.
Sin embargo, no se sabe que tareas definen la o las rutas crticas hasta no
realizar la segunda etapa hacia atrs de los clculos del CPM.
Calculo de las tareas precedentes del nodo fin.


FIN
INICIO
Tarea A
14 SEM
14
Tarea
B 9SEM
Tarea C
20 SEM
Tarea E
6 SEM
Tarea
F 9
SEM
Tarea
D 12
SEM
IC A= 0
TL A=14
IC D=14
TLD=26
IC F=26
TL F=35
ICFIN=35
TL FIN=35
IC INI=0
TL INI=0
IC B=0
TL B= 14
IC C =0
TL C= 29
IC E=26
TL E=35
Ruta Tareas Duracin esperada
(Semanas)
1 INICIO-A-D-F-FIN 35
2 INICIO-A-D-E-FIN 32
3 INICIO-B-D-F-FIN 30
4 INICIO-B-D-E-FIN 27
5 INICIO-C-E-FIN 26


Determinacin de Holguras.




La tarea de direccin de la ejecucin de las actividades de un proyecto, queda
pues restringida a la distribucin de las tareas dentro de estos espacios de
tiempo (superiores a la duracin de las actividades). El parmetro Holgura
permite a los gestores del proyecto dirigir su atencin principal hacia las tareas
de acuerdo con su mayor o menor carcter crtico e influir o variar un amplio
porcentaje de la ejecucin del proyecto, sin afectar a la duracin final del
proyecto. Es pues una medida del margen de maniobra del director de un
proyecto.
En las tcnicas de programacin que se basan en el modelo del camino crtico
existen cinco tipos de holguras:








Holgura total es la duracin empleada por muchos administradores para
identificar aquellas tareas que deben observar con ms cuidado con objeto de
que el proyecto avance a tiempo.
La determinacin de las holguras en la red se efecta a travs de las
diferencias entre los momentos de comienzo ms temprano y ms tardos,
as como entre los tiempos de finalizacin ms temprano y ms tardo.
La Holgura total nos indica el tiempo que puede retrasarse la ejecucin de una
actividad sin afectar el plazo de ejecucin de un contrato. Este tipo se calcula
descontando al tiempo de finalizacin ms tardo del evento final, el tiempo de
comienzo ms temprano del evento inicial y la duracin de la actividad, se
define algebraicamente como sigue:
Holgura total de la tarea
i
= TL
i
IC
i
t
i

Nota: toda tarea cuya holgura total es igual a cero es una tarea crtica y que se
encuentra, por lo tanto, en la ruta crtica.
Una medida til se conoce como holgura libre; esta medida supone que todas
las tareas deben comenzar con su tipo de inicio ms prximo.
Para definir la holgura libre, se definir un valor IC
i min
, donde
IC
i min
= mnimo inicio cercano de todas las tareas sucesoras inmediatas de la
tarea i.
Entonces, la holgura libre (HLi) puede definirse como
Holgura libre
i
= (IC
i min
- IC
i
) t
i
= IC
i min
TC
i
La holgura libre es una medida til por varias razones. Primero, muchos
administradores sienten aversin al riesgo y quieren iniciar todas las tareas en
sus tiempos de inicio ms prximos posibles. La holgura libre es entonces una
buena medida de la importancia de las tareas no crticas. Segundo, la holgura
libre puede ser til algunas veces para determinar qu tanto se puede reducir o
acelerar una tarea antes de modificar la ruta crtica.
Una tercera medida de holgura es la llamada holgura de seguridad. Esta
medida supone que todas las tareas inician en sus tiempos de inicio ms
lejanos y se define como:
Holgura de seguridad
i
= (IC
i min
- IC
i
) t
i
= IC
i min
TC
i
Donde
LFi
mx.
= mxima terminacin lejana de todas las tareas predecesoras
inmediatas de la tarea i
Una cuarta holgura se llama holgura independiente. Note que las otras tres
medidas de holgura son medidas que dependen de la ruta; esto es, modificar la
duracin de una tarea afectar las medidas de holgura de las otras tareas. Sin
embargo, en algunos casos la duracin de una tarea se puede modificar sin
afectar las otras tareas del proyecto. Esta informacin puede ser til para un
administrador de proyectos, que deben considerar estos efectos de interaccin.
El tiempo que puede aumentarse la duracin de una tarea sin afectar la
duracin de otras se conoce como holgura independiente y se define como
sigue:
Holgura independiente i = mx. [0, (IC
i min
, - TL
i mx.
t
i
)]
Donde IC
i min
y TL
i mx.
se definieron para las holguras libres y de seguridad.
LA definicin de holgura independiente requiere que el valor sea no negativo;
como el valor (IC
i min
, - TL
i mx.
t
i
) puede ser negativo, se define HIi igual a cero
de manera arbitraria.
Holgura de interferencia es la diferencia entre holgura total y holgura libre de
una actividad. Si existe este tipo de holguras en una actividad indica que la
realizacin de la misma dentro de este intervalo no altera la duracin del
proyecto pero consume las holguras de las actividades subsiguientes. Si se
consume toda la holgura de interferencia, las actividades siguientes en la
cadena se convertirn en criticas y si se consume mas tiempo, la duracin del
proyecto se incrementar.
Holgura de interferencia = HT - HL
Holgura negativa se utiliza este trmino, cuando un proyecto es incapaz de
ejecutarse segn lo planificado, porque una o varias actividades no pueden
realizarse con la duracin asignada, extendiendo el tiempo de las holguras y
aumentando el tiempo de ejecucin del proyecto. Una medida para reconducir
la ejecucin del proyecto al tiempo original es reducir las duraciones de las
actividades siguientes.