Estrategias polticas y premisas de la planeacin.

Contenido de la
temtica
1.1. Naturaleza y el Propsito de las Estrategias y Polticas.
Tanto estrategias como polticas sirven de gua a los planes. Constituyen la
estructura de stos y sientan las bases para el desarrollo de tcticas y otras
actividades administrativas.
Estrategia y poltica
1. Estrategia es la determinacin del propsito o misin y de los
objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, y en la adopcin de
los recursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios para
el cumplimiento de esas metas.
2. Las Polticas son enunciados o interpretaciones generales que
orientan las ideas de los administradores en la toma de decisiones.
Orientacin: creacin de la estructura de los planes
El principio de la estructura de estrategias y polticas es que cuanto ms
claras sean la comprensin de estrategias y polticas y su instrumentacin
en la prctica, tanto ms consistente y efectiva ser la estructura de los
planes de una empresa.
Necesidad de la planeacin operativa: tcticas
Las tcticas son los planes de accin para la ejecucin de las estrategias.
Estas deben apoyarse en tcticas efectivas.
1.2. El Proceso de la Planeacin Estratgica.
El modelo de planeacin estratgica muestra el funcionamiento de este
proceso. En l se identifican los elementos bsicos del proceso y se indica
la relacin entre ellos.
Insumos de la organizacin (personas, capital, habilidades
administrativas y tcnicas, metas de los grupos interesados:
empleados, consumidores, proveedores, accionistas, gobiernos,
comunidad, etc.)
Anlisis de la industria (evaluacin de una industria mediante
anlisis de condiciones externas)
Perfil empresarial (es el punto de partida para determinar donde se
encuentra una compaa y hacia donde debe dirigirse)
a) Orientacin de ejecutivos, valores y visin (el perfil empresarial es
producto de las personas, en especial de los ejecutivos de primer
nivel, cuya orientacin y valores son importantes para la formulacin
de la estrategia.
b) Propsito, objetivos principales e intencin estratgica (son los
puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una
empresa. La intencin estratgica es la determinacin de triunfar en
un entorno competitivo.
Desarrollo de estrategias alternativas (se desarrollan con base en un
anlisis de los ambientes externo e interno)
a) Ambiente externo presente y futuro (debe evaluarse en trminos
de amenazas y oportunidades; esta evaluacin gira en torno de la
situacin competitiva, tomando en cuenta los factores econmicos,
sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. Tambin
debe examinarse en funcin de avances tecnolgicos, productos y
servicios en el mercado y otros factores indispensables para
determinar la situacin competitiva de la empresa.
b) Ambiente interno (es necesario auditar y evaluar este ambiente de
la empresa, respecto de sus recursos y sus fortalezas y debilidades en
investigacin y desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones,
comercializacin y productos y servicios. Otros factores importantes
para la formulacin de una estrategia y de obligada evaluacin son
los recursos humanos y financieros, as como la imagen de la
compaa, la estructura, y clima de la organizacin, el sistema de
planeacin y control y las relaciones con los clientes.
Evaluacin y eleccin de estrategias (deben evaluarse
cuidadosamente antes de hacer una eleccin, las decisiones
estratgicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos
implicados)
Instrumentacin
a) Planeacin de mediano y corto plazos, instrumentacin mediante
la reingeniera de la estructura organizacional, liderazgo y control
(aunque no forman parte del proceso de planeacin estratgica, la
planeacin de mediano y corto plazo y la instrumentacin de los
planes tambin deben tomarse en cuenta en todas las fases del
proceso.
b) Prueba de congruencia y planeacin de contingencias (esta prueba
es esencial en todas las fases del proceso de planeacin estratgica)
Direccin Control
1.3. La Matriz TOWS o FODA: Una Herramienta Moderna para el
Anlisis de la Situacin.
La Matriz TOWS:
Es un moderno instrumento para el anlisis de las amenazas y
oportunidades de las condiciones externas y de la relacin de stas con las
fortalezas y debilidades (internas) de la organizacin.
T = Threats (amenazas)
O = Oportunidades
W = Weaknesses (debilidades)
S = Strengths (fortalezas)
Cuatro estrategias alternativas
1. Estrategia WT (persigue la reduccin al mnimo tanto de
debilidades como de amenazas. Se le llama estrategia mini-mini. Ej.:
atrincheramiento, liquidacin o sociedad en participacin.)
2. Estrategia WO (pretende la reduccin al mnimo de las debilidades
y la optimizacin de las oportunidades, de este modo, una empresa
con ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollar tales reas,
o bien adquirir las aptitudes necesarias como tecnologa o personas
con las habilidades indispensables en el exterior, a fin de aprovechar
las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. Se le
llama estrategia mini-maxi
3. Estrategia ST (se basa en las fortalezas de la organizacin para
enfrentar amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las
primeras y reducir al mnimo las segundas. As una compaa puede
servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o
de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de
un nuevo producto por parte de un competidor. Se le llama maxi-
mini.
4. Estrategia SO (la situacin ms deseable es aquella en la que una
compaa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar
oportunidades. Ciertamente, las empresas deberan proponerse pasar
de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resiente debilidades,
se empearn en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si
enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse en las
oportunidades. Se le llama maxi-maxi.
Dimensin temporal y Matriz TOWS
Los factores expuestos de la Matriz TOWS ataen al anlisis de un punto
temporal en particular, pero las condiciones externas e internas son
dinmicas: algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que
otros sufren modificaciones mnimas. A causa de este dinamismo, los
diseadores de estrategias deben elaborar varias matrices TOWS
correspondientes a distintos puntos temporales. As, podra comenzar por
un anlisis TOWS del pasado, proseguir con un anlisis del presente y,
quiz lo ms importante, centrar finalmente la atencin en distintos
perodos
1.4. La Matriz de Portafolio: Una Herramienta para Asignar Recursos.
Es un instrumento para la asignacin de recursos, por medio del cual se
establece un vnculo entre la tasa de crecimiento de la industria y
suposicin competitiva relativa (medida a travs de su participacin de
mercado.)
1.5. Principales Tipos de Estrategias y Polticas.
Deben desarrollarse en reas tales como crecimiento, finanzas,
organizacin, personal, relaciones pblicas, productos, o servicios y
comercializacin. Las estrategias componen una jerarqua, la cual va del
nivel empresarial al de negocios y de ste al nivel funcional
Productos o servicios
La razn de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios;
stos determinan qu es o ser una empresa. Las preguntas bsicas en esta
rea: Qu es nuestra empresa? Quines son nuestros clientes? Qu
desean nuestros clientes? Cunto nos compran los clientes y a qu precio?
Nos interesa ser lderes de productos? Cul es nuestra ventaja
competitiva? Nos interesa desarrollar nuevos productos propios? Qu
ventajas poseemos en la atencin de las necesidades de los clientes? Cmo
debemos responder a la competencia, tanto real como potencial? Qu ms
podemos hacer a favor de la atencin de las necesidades de los clientes?
Qu utilidades podemos esperar? Cul debe ser la forma bsica de
nuestra estrategia?
Mercadotecnia
Las estrategias de mercadotecnia son diseadas para orientar a los
administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en
la persuasin de los clientes para que compren. Estas estrategias estn
estrechamente relacionadas con las estrategias de productos, y por lo tanto
deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras. Las preguntas bsicas
para el establecimiento de una estrategia de mercadotecnia: Dnde se
encuentran nuestros clientes y por qu compran lo que les ofrecemos?
Cul es e patrn de compras de nuestros clientes? Qu es lo que ms nos
conviene vender? Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros
competidores? Nos interesa tomar medidas legales para desalentar la
competencia? Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte?
Cules son las mejores estrategias y poltica de precios para nuestras
operaciones? Cmo podemos atender mejor a nuestros clientes?
Jerarqua de estrategias empresariales
La estrategia general de las compaas grandes y diversificadas puede
constituir una jerarqua.
En la cspide de la pirmide est la estrategia corporativa. En este
nivel los ejecutivos trazan la estrategia general de una compaa
diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las
que la compaa desea competir.
En El segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de
negocios, usualmente a cargo del administrador general de una
unidad de negocios. El director general revisa y aprueba o rechaza
estas estrategias. El propsito de la estrategia de negocios es la
obtencin de una ventaja competitiva en un rea de la lnea de
productos en particular
En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o polticas)
funcionales. En este caso se generan estrategias por departamentos u
otras unidades organizacionales como finanzas, produccin,
comercializacin, servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las
estrategias de negocios y corporativa.
1.6. Tres Estrategias Competitivas Genricas de Porter.
ste seala que la formulacin de estrategias requiere de un anlisis de la
industria y de la posicin de una compaa dentro de ella. Este anlisis
sirve de base a las estrategias genricas.
Anlisis de la Industria
Sobre la base del anlisis de la industria, una compaa puede adoptar
estrategias genricas. Son genricas porque pueden adaptarse a muy
diferentes tipos de organizaciones, sin embargo una empresa puede aplicar
ms de una estrategia.
Porter identific 5 fuerzas en el anlisis de la industria:
1. Competencia entre compaas.
2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas.
3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos.
4. Poder de negociacin de los proveedores.
5. Poder de negociacin de los compradores o clientes.
Estrategia general de liderazgo de costos
Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran medida
con base en la experiencia. As, se hace nfasis en la estrecha vigilancia de
los costos en reas como investigacin y desarrollo, ventas y servicio. El
objetivo es que una compaa posea una estructura de costos bajos en
comparacin con la de sus competidores.
Estrategia de diferenciacin
Una compaa que sigue esta estrategia se propone ofrecer algo nico en la
industria en lo referente a productos o servicios.
Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciacin)
Una compaa que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a
grupos especiales de clientes, una lnea de productos en particular, una
regin geogrfica especfica u otros aspectos convertidos en el punto focal
de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado
con sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un
segmento especfico del mercado.
1.7. Implantacin Eficaz de las Estrategias.
Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la sola asignacin,
de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propsito debe
complementarse con el pensamiento estratgico, el cual comprende el
diseote una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de
informacin administrativa, un sistema de presupuestacin que facilite el
cumplimiento de objetivos estratgicos y un sistema de premios en apoyo a
la estrategia.
1.8. Planteamiento de Premisas y Pronstico.
Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales.
Las deficiencias de la planeacin estratgica se atribuyeron a los siguientes
factores:
1. Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin
estratgica
2. Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de
planes de accin
3. Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de
resultar intiles
4. Imprecisa identificacin de las unidades de negocios (modalidad
especfica de organizacin de las revisiones de los planes
estratgicos de las unidades de negocios.
5. Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de
las unidades de negocios.
6. Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.
Los Administradores de lnea deben obtener asesora en planeacin
estratgica. El plan estratgico general debe complementarse con planes de
accin especficos.
Instrumentacin exitosa de estrategias
Una cosa es desarrollar estrategias claras y significativas y otra muy
distinta, y de gran importancia prctica, instrumentarlas eficazmente. Para
que la planeacin estratgica sea exitosa, es necesario seguir ciertos pasos
en su instrumentacin.
Ocho recomendaciones a los administradores interesados en la puesta en
prctica de sus estrategias.
1. Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables
de tomar decisiones (formular estrategias significativas posee escaso valor
si stas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones
de tomar decisiones sobre programas y sobre los planes diseados para
aplicarlos. Si la comunicacin no es clara para el receptor, es tanto como si
no hubiera ocurrido.
2. Desarrollar y comunicar premisas de planeacin (Los
administradores deben desarrollar las premisas cruciales para planes
y decisiones, explicarlas a todos los integrantes de la cadena de toma
de decisiones y girar instrucciones sobre el desarrollo de programas
y la toma de decisiones de acuerdo con aquellas.
3. Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y
estrategias principales y sean reflejo de ellos (los planes de accin
son programas y decisiones tcticos u operativos presentes en las
diversas partes de una organizacin.)
4. Revisar regularmente las estrategias (Se les debe revisar de cuando
en cuando, al menos una vez al ao si sin estrategias primordiales, y
quiz ms a menudo.
5. Desarrollar estrategias y programas de contingencia (Se deben
formular estrategias para los cambios importantes que ocurran en los
factores competitivos o en otros elementos de entorno.)
6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de
planeacin (el cumplimiento de cada meta y la instrumentacin de
las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una
persona. Es preciso identificar las reas de resultados finales y las
tareas clave y asignarlas a puestos especficos a todo lo largo de la
estructura organizacional, incluyendo el nivel ms bajo posible.
7. Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de
estrategias. (an si una organizacin dispone de un sistema funcional
de objetivos y estrategias y de su instrumentacin, ste fallar a la
primera oportunidad di los administradores responsables no persisten
en las necesarias reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia
de estos elementos.
8. Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin (la nica
manera de asegurar el ejercicio de la planeacin es desarrollar
cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos
necesarios para instrumentarlas.
1.9. Pronostico Ambiental.
Las premias de planeacin son las condiciones previstas en que operarn
los planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras
conocidas que afectarn las operaciones de los planes.
Pronsticos de ambiente
Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeacin sera
relativamente simple. A los administradores les bastara considerar tanto
sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la
vista, deducir el mtodo ptimo para el cumplimiento de su objetivo y
proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre.
Valores y reas de pronstico
Los pronsticos tienen valor
La realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los
administradores imponen la necesidad de previsin, anlisis del
futuro y preparacin ante ste.
La elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de
control.
La generacin de pronsticos contribuye a la uniformacin y
coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan
miembros de toda la organizacin.
Pronsticos con la tcnica Delphi
Representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y
significativos
Proceso usual de la tcnica Delphi:
1. Se selecciona un grupo de expertos en un rea en particular, por lo
general tanto dentro como fuera de la organizacin.
2. Se solicita a los expertos la realizacin (en forma annima, para
evitar mutuas influencias) de un pronstico sobre lo que creen que
ocurrir, y cuando, en diversas reas de nuevos descubrimientos y
adelantos
3. Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son
presentados a los miembros del grupo.
4. Con base en esta informacin (pero an en condiciones de
anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro.
5. Este proceso puede repetirse varias veces
6. Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones,
los resultados pueden usarse como un pronstico aceptable.
1.10. El Pronstico de Ventas: Plan y Premisa Clave.
El pronstico de ventas es la piedra angular de la planeacin de ventas,
puesto que alrededor de l se construir toda la proyeccin futura de la
empresa. En su elaboracin se contemplan todas las variables que puedan
afectar directa o indirectamente las ventas. Se necesitar estimar el
comportamiento futuro, valindose de proyecciones y juicios, de las
condiciones externas como la economa, la tecnologa y la competencia.
Qu es el pronstico de ventas?
El pronstico de ventas de una compaa se puede definir como el volumen
estimado de ventas, bien sea expresado en dinero o en unidades fsicas, que
una compaa espera lograr durante un perodo futuro determinado, en un
mercado especfico. Asimismo, puede elaborarse para un solo producto,
una lnea de productos completa o varias lneas en general.
El pronstico de ventas es una herramienta de planificacin y control de las
operaciones de la compaa, esencial en la administracin de cualquier
negocio y una tarea cuya responsabilidad le corresponde a la direccin.
Utilidad e importancia.
Ejerce influencia manifiesta en las diversas reas de la organizacin.
Presenta numerosas aplicaciones, donde se visualiza su importancia y se
constituye en un instrumento clave en la formulacin de las polticas de
ventas; as por ejemplo, muchas compaas usan los pronsticos de ventas
para fijar la cuanta del presupuesto publicitario, ya que utilizan un
porcentaje definido de las ventas para la apropiacin publicitaria.
Por ltimo, citemos el uso sealado que se hace del pronstico de ventas en
funciones como la estimacin de la medida del mercado, asignacin de
cuentas, establecimiento de zonas, sistemas de motivacin e incentivos,
supervisin y control de los esfuerzos de ventas.
Mtodos para la elaboracin del pronstico de ventas.
La experiencia, esencialmente representada en los datos histricos de la
empresa, y el juicio del pronosticador son los ingredientes fundamentales
de un pronstico de ventas.
Para la elaboracin del pronstico de ventas se dispone de diferentes
tcnicas con distinto grado de dificultad, que ayudadas por los aparatos
modernos de procesamiento de datos como calculadoras programables y
computadoras, facilitan la tarea del pronosticador, pero no lo sustituyen en
cuanto a la aplicacin de criterios y juicios.
Sealemos mtodos prcticos de elaboracin del pronstico, siguiendo una
lnea ascendente en su grado de sofisticacin:
Jurado de opinin:
Este mtodo consiste en reunir un pequeo grupo de personas integrantes
de la organizacin, principalmente a nivel ejecutivo, con responsabilidades
diferentes, quienes emitirn su opinin acerca de la posible cifra de ventas
del producto en cuestin, para un perodo claramente definido; el promedio
de estas opiniones constituye el pronstico de ventas.
Mtodo de encuesta de la fuerza de ventas:
En la aplicacin de este mtodo se solicita a cada vendedor, o en otros
casos a cada jefe de zona, un estimativo de la probable cifra de ventas del
producto en su territorio o zona para un tiempo futuro definido. Luego de
recopilar estos estimativos parciales se someten a un proceso de escrutinio
y ajuste de acuerdo con el juicio y criterio del pronosticador, para que su
adicin configure al pronstico de ventas de la compaa.
Mtodo de expectativas del usuario:
Este mtodo lo usan ms ampliamente aquellas compaas que operan con
productos industriales y cuyos clientes potenciales no son muy
numerosos.Se basa en solicitar informacin, por carta, telfono o entrevista
personal, al consumidor potencial, sobre las expectativas que tiene de
compra, o por las necesidades de reposicin, o por el grado de deterioro del
producto en cuestin, que ya posee.
Mtodo de proyeccin de ventas pasadas:
Consiste en utilizar los datos de ventas de perodos anteriores como base
para la elaboracin del pronstico de ventas.
El tratamiento de los datos suele asumir diversas formas. El ms simple
consiste en tomar como pronstico de ventas para el perodo futuro, la
misma cifra de ventas del perodo presente.
Alternativamente se acostumbra tomar el volumen de ventas del perodo
presente y sumarle un porcentaje determinado de esa misma cifra de
ventas. El porcentaje puede ser una cifra fija predeterminada (por el
pronosticador, segn su criterio), o puede provenir del anlisis de variacin
de las ventas actuales en relacin con las ventas inmediatamente anteriores.
Mtodo de anlisis de series de tiempo:
Esta tcnica hace uso de los mtodos estadsticos para complementar el
juicio del pronosticador (en ningn momento sustituirlo) y obtener un
pronstico de ventas que posea una mayor probabilidad de exactitud.
Se debe contar con un conjunto de cifras de ventas, correspondientes a
distintos perodos, que se disponen en un orden cronolgico secuencial.
Esto se llama serie de tiempo y es el objeto de anlisis, para fundamentar
en l, la proyeccin futura de las ventas. As por ejemplo, las ventas
anuales de la compaa X, durante los ltimos 20 aos, dispuestos
cronolgicamente, constituyen una serie de tiempo.
Es imperioso reconocer la existencia de factores que originan fluctuaciones
en las ventas de la compaa y que tienden a actuar positiva
(incrementando las ventas) o negativamente (disminuyendo las ventas).
Mtodo de anlisis de regresin
El mtodo de anlisis de regresin, es un mtodo de tipo estadstico que
cuando se usa para elaborar pronstico de ventas, busca establecer una
asociacin conocida entre las ventas de la compaa y otras variables que
se consideren como influenciadoras del comportamiento de ellas; ejemplo:
las ventas de una compaa de refrescos estn influenciadas por la
temperatura ambiental del territorio en donde se expenden, lo mismo que
por el ingreso personal de sus habitantes.
Evaluacin de los pronsticos
Aplicando cualquiera de los sistemas descritos podemos llegar al
estimativo de ventas futuras, pero el pronosticador tiene la responsabilidad
posterior de analizarlo y si es pertinente ajustarlo o modificarlo
fundamentalmente.
La mayora de las veces se recomienda la utilizacin de varios sistemas
simultneamente, para agregarle una mayor confiabilidad a los resultados.
Vale la pena recalcar el carcter condicional de los pronsticos, pues se han
originado a partir de unas premisas establecidas, como son las que tienen
un plan de comercializacin definido y un conjunto de factores
incontrolables previstos. La variacin de cualquier factor traer consigo
una variacin en los resultados con relacin a lo pronosticado; lo mismo se
puede decir con referencia al plan de comercializacin, basta contemplar
como ejemplo la suposicin de que se aumente la publicidad y se reduzcan
los precios, que resultara en una cifra de ventas diferente en grado sumo a
la pronosticada.
1.11. Establecimiento Eficaz de Premisas.
Premisas de planeacin: se definen como el ambiente previsto, en el cual
se espera aplicar los planes. Incluyen supuestos o pronsticos del futuro y
las condiciones conocidas que afectarn la operacin de los planes.
Proceso para el establecimiento eficaz de premisas
1. Seleccin de las premisas que afectan en forma importante los
programas
2. Desarrollo de premisas alternativas para la planeacin de
contingencias
3. Verificacin de la coherencia de las premisas
4. Comunicacin de las premisas.
Las premisas consisten en datos que se deben considerar para
poder elaborar los planes ya que pueden afectar su desarrollo.
Cuanto ms se utilicen las premisas, tanto ms resultar coordinada la
planeacin de la empresa.
Ejemplo: Una empresa otorga el 3% de sus utilidades antes de impuestos
para donarlas a la Cruz Roja, si esta poltica no cambia, se convertir en
una premisa para la planeacin
UNIDAD II:
La estrategia
CONTENIDO DE LA TEMTICA
2.1. Formulacin de la Estrategia.
La formulacin de las estrategias debe dar coherencia a los anlisis de las
fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas
efectuados anteriormente. Estas relaciones pueden ser de cuatro tipos:
fortalezas con oportunidades (F-O), debilidades con oportunidades (D-O),
fortalezas con amenazas (F-A) y debilidades con amenazas (D-A).
Estrategias F-O.
Utilizando las fortalezas internas de la institucin para tomar ventaja de la
oportunidades externas.
Estrategias D-O.
Mejorando las debilidades internas tomando ventaja de las oportunidades
externas.
Estrategias F-A.
Utilizando las fortalezas de la institucin para reducir el impacto de las
amenazas externas.
Estrategias D-A.
Estas son estrategias defensivas dirigidas a reducir las debilidades internas
y evitar las amenazas externas.
La formulacin de la planificacin estratgica viene dada por un anlisis a
fondo de la evaluacin interna de la Sede y el medio externo. La relacin
que pueda existir entre las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades entregan las herramientas para desarrollar el Plan
Estratgico adecuado para este establecimiento de estudios superiores.
Toda empresa, sin distingo de su tamao, tipo de industria, segmento de
negocio o pas donde realiza sus negocios, debe poseer un Proceso que le
permita asegurar que dispone de una metodologa para formular la
Estrategia. Este proceso se distingue por algunas caractersticas:
Estructura del Proceso.
La Estructura del Proceso se debe basar en reuniones peridicas
documentadas con actas y planes de accin acordados y comunicados a los
interesados para que su ejecucin sea oportuna. Eventualmente alguna
empresa, aduciendo su tamao, puede intentar trabajar este Proceso con
reuniones informales, sin ninguna disciplina: esto puede ser peligroso.
El Proceso debe contemplar quienes son los responsables de elaborar la
Planeacin Estratgica y asegurar que sta se realice acorde a lo pactado.
La informacin que se requiere como base para desarrollar el trabajo debe
ser tanto cualitativa como cuantitativa. Las fuentes de obtencin de esta
informacin deben ser definidas y verificadas. Solo con esta claridad se
puede trabajar con informacin fidedigna.
Es importante informar a todos los interesados qu tipo de metodologa se
utiliza en la empresa: esto dar mayor credibilidad y le permitir asumir
posiciones que se convertirn en elementos del liderazgo que deben lograr.
Se debe destacar cual es el Horizonte de Planeacin. Junto con lo anterior
se debe mencionar con que periodicidad se rene el equipo de Planeacin
de la Estrategia.
Impacto del anlisis externo.
La globalizacin obliga a los empresarios a conocer el entorno en el que
desarrollan sus negocios. Es vital conocer a sus competidores, con sus
fortalezas y debilidades. Con este conocimiento se disean las estrategias
ganadoras. Si este paso se omite el desarrollo carecer de exactitud.
Se deben obtener datos inequvocos de la industria en la que trabaja su
empresa. La informacin disponible sobre sus competidores es vital: de
ellos se aprende mucho. Es necesario conocer el comportamiento del
mercado: el impacto que produce en su planeacin es alto.
Impacto del anlisis de sus clientes.
El activo principal de la empresa son sus clientes. Es necesario conseguir
su participacin en la formulacin de su Estrategia. Cmo lograrlo? Lo
primero: debe tener Clientes Satisfechos. Segundo: el mercado objetivo
debe estar identificado utilizando mtodos adecuados para ello. Tercero: la
pregunta importante: por qu los clientes eligen sus productos o servicios?
Implementacin.Todo nuevo procedimiento trae dificultades: el cambio
siempre genera ansiedad entre los interesados. La pregunta clave: todos
los empleados conocen el Plan Estratgico? Es vital que esta respuesta sea
positiva. En caso contrario, difcilmente se podr conseguir la realizacin
del mismo.
Convertir la Estrategia en Planes de Accin. Existe un procedimiento para
conseguirlo? Quines dentro de la organizacin se encargan de velar por
el cumplimiento de los Planes Estratgicos? Desde luego, deben existir
reportes peridicos que hagan notar el avance de la implementacin de los
Planes Estratgicos.
Innovacin.
La competencia global obliga a buscar soluciones novedosas que permitan
tener una diferenciacin real sobre los competidores. La historia seala
que, quienes han presentado productos o servicios con nuevas facilidades o
mtodos o cualesquiera tipo de diferencia interesante, conquistan el
mercado.
Las lecciones aprendidas son fundamentales. En toda actividad se aprende
con el da a da: los errores del pasado ensean cmo se debe disear el
futuro. Pero, para asegurar que esto se cumple, se debe trabajar como un
proceso.
ResultadosLa formulacin de la Estrategia debe conducir la empresa a la
obtencin de mejores resultados. Para poder verificar lo anterior:
a- Es imperativo trabajar con Indicadores que permitan observar los
resultados positivos o negativos.b- Definir la frecuencia con la cual se
revisarn los indicadores y se tomarn los planes correctivos o de ajuste
que se encuentren oportunos. La medicin es necesaria.c- Tenga en cuenta
qu beneficios obtiene su empresa con la buena Planeacin Estratgica.
Publicarlos y distribuirlos es un reconocimiento al logro.
Recomendacin final.
El Proceso de Formulacin de la Estrategia es una puerta abierta para
definir el futuro de la empresa. Crecimiento, penetracin del mercado y
buenos resultados financieros son la recompensa.
2.2. La Implantacin de la Estrategia.
Compromiso, cultura y liderazgo
Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz
Por lo general, las compaas tratan de fortalecer el compromiso en toda la
organizacin por medio de la motivacin, los incentivos y las recompensas
por el buen rendimiento. Las recompensas se deben usar de manera
creativa y deben relacionarse estrechamente con los factores esenciales
para la buena ejecucin de la estrategia.
Prcticas de Motivacin
Los implantadores de estrategias exitosas tienen la habilidad para que los
empleados crean la estrategia y se comprometan para que sta funcione.
Trabajan para idear enfoques motivadores que apoyen la estrategia y lo
usan de manera efectiva.
Las organizaciones con alto rendimiento necesitan un conjunto de gente
ambiciosa que saboree la oportunidad de tener xito, ame el reto, prospere
en un ambiente orientado al rendimiento y encuentre que cierta
competencia y presin son tiles para saciar su propio impulso de obtener
reconocimiento, logros y satisfaccin personal.
Recompensas e incentivos
Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los
negativos porque cuando la cooperacin se recompensa y se menciona de
manera positiva, las personas tienden a responder con ms entusiasmo y
esfuerzo. Para obtener el compromiso duradero y vigoroso de los
empleados, la gerencia casi siempre tiene que hacer gala de recursos para
disear y usar incentivos. Cuanto ms entienda un gerente que motiva a los
subordinados y cuanto ms confe en los incentivos motivadores como una
herramienta para implantar la estrategia, mayor ser el compromiso de los
empleados para poner en prctica el plan estratgico.
Relacin de las responsabilidades con los objetivos de rendimiento
El primer paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que
apoye la estrategia es definir las tareas y responsabilidades en trminos de
los resultados por lograr, no las tareas y funciones que se deben hacer.
No es correcto hacer nfasis en las tareas y actividades esperando que los
resultados secundarios sean los tipos deseados de logro. En cualquier
trabajo, realizar las actividades no equivale a lograr objetivos.
El hecho de hacer nfasis en lo que se debe lograr, es decir, en los objetivos
de rendimiento para trabajos individuales, grupos de trabajo,
departamentos, negocios y toda la compaa ocasiona que todo el ambiente
laboral se oriente a los resultados. Por lo tanto, la creacin de una relacin
estrecha entre las responsabilidades y el logro del plan estratgico es algo
que va directamente hacia los objetivos y a las metas de rendimiento
definidos en el plan estratgico. Se requieren varias mediciones de
rendimiento en cada nivel rara vez es suficiente contar con una sola. A
niveles corporativos y de la lnea de negocios, las mediciones de
rendimiento tpicas incluyen la rentabilidad en el rea de fabricacin, los
costos de fabricacin unitarios y los aumentos en la productividad. En el
rea de mercadotecnia, las mediciones pueden incluir costos unitarios de
venta, aumentos de las ventas en dlares y del volumen unitario, aumentos
en la participacin en el mercado y gravedad de las quejas de los clientes.
Rendimiento gratificador
La nica manera confiable de lograr que la gente de toda la organizacin se
centre en los objetivos estratgicos y que alcanzarlos se convierta en una
forma de vida es recompensar a los individuos que logren las metas y negar
estos incentivos a quienes no lo hagan. Para los implantadores de la
estrategia, hacer un buen trabajo debe significar lograr los objetivos de
rendimiento acordados. Cualquier otra norma debilita la implantacin del
plan estratgico y permite que el tiempo y la energa se desven hacia las
actividades que no son muy importantes. La presin para lograr el
rendimiento estratgico planeado debe ser incesante y debe prevalecer la
norma de no se aceptan pretextos. Junto con la presin para lograr los
objetivos deben existir recompensas importantes. Si no hay compensacin,
el sistema se derrumba y al implantador de la estrategia le quedan opciones
poco factibles para dar instrucciones o para exigir el cumplimiento.
Existen algunas pautas importantes que deben observarse cuando se
disean recompensas e incentivos.
1. El pago por rendimiento debe ser una pieza importante, no banal
del paquete total de compensaciones.
2. El plan de incentivos debe abarcar a todos los gerentes y
trabajadores, y no restringirse a la alta gerencia.
3. El sistema debe administrarse con cuidado y una justicia
escrupulosos.
4. Los incentivos deben relacionarse estrechamente con la obtencin
de slo los objetivos de rendimiento definidos en el plan estratgico.
5. Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada persona segn
se espera deben incluir resultados que esta persona pueda afectar.
Importancia del enlace entre el rendimiento y la recompensa

Leer ms:
http://www.monografias.com/trabajos89/estrategiaempresarial/estrategiaem
presarial.shtml#ixzz2ufalIrMF