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LIDERANDO UN CAMBIO DE TENDENCIA EN LA CADENA DE SUMINISTROS

La cadena de suministro fue la parte Ofthe negocio que los vendedores de Whirlpool solan llamar "disabiers
ventas" por la ineficiencia. Ahora Whirlpool es especialista en hacer llegar el producto adecuado en el lugar
correcto y a tiempo.
La elaboracin de la estrategia. El presidente de Whirlpool, estaba cansado de or hablar del servicio
irregular y los altos costos de logstica. Las ventas haban subido a niveles rcord y solo haba un problema:
nuestra cadena de suministro.
La cadena de suministro supondra que en el nivel superior, es una formulacin simple: conseguir el producto
adecuado en el lugar adecuado en el momento adecuado todo el tiempo. Eso se complica muy rpidamente si
tenemos en cuenta la magnitud del desafo. Whirlpool hace una diversa lnea de productos., con plantas de
produccin en 13 pases que se venden en 100 pases. Slo en Estados Unidos, la red de logstica era muy
extensa. Necesitbamos formular un plan de batalla que incluira las nuevas tecnologas de la informacin,
los procesos, las funciones y talentos. Tenamos que definir nuestra estrategia, mirando hacia el futuro, qu
significara ser de clase mundial en el rendimiento de la cadena de suministro?

Se pens en lo fundamental. Decidimos que podamos responder a esa pregunta slo centrndose en las
necesidades del cliente en primer lugar. Nuestro enfoque para el desarrollo de nuestra estrategia de la cadena
de suministro sera comenzar con el ltimo eslabn-el consumidor-y proceder hacia atrs. Es un pensamiento
obvio, no? Slo que no lo era. La tendencia en una organizacin de fabricacin es pensar en la cadena de
suministro como algo que se origina con la base de la oferta y se mueve hacia adelante. Esta es la parte de la
cadena sobre las que la empresa tiene control. Pero el efecto lamentable es que las iniciativas de la cadena de
suministro normalmente pierden fuerza antes de llegar a su punto final-y punto real.
Entender las necesidades de los clientes. El cliente no puede ser una idea de ltimo momento. Por ello, "la
relevancia estratgica es todo desde la parte posterior de los consumidores". Por ello, Whirlpool participo en
Boston Consulting Group para estudiar los deseos de los consumidores con respecto a la entrega de los
productos. Se hallo que la gente valora la "la entrega con integridad." Es decir, su capacidad para llegar all
tan rpido es importante, pero no tan importante como su capacidad para llegar all cuando dijo que lo hara.
La identificacin de prioridades de los socios comerciales. Necesitamos entender mejor los deseos de
nuestros clientes directos. Llevamos a cabo nuestras propias entrevistas para definir requisitos por segmento.
Adems de mirar a los minoristas ms pequeos en comparacin con los ms grandes. Se analizo todo el
mercado y se hallo 27 dimensiones diferentes a lo largo de la que estaba siendo juzgado nuestro rendimiento,
cada uno que vara en importancia segn el cliente.
Evaluacin comparativa de la Competencia. Las expectativas y percepciones de los clientes fueron
formadas en gran parte por lo que otros en nuestra industria estaban haciendo. Se obtuvo informacin entre la
industria y la inteligencia competitiva de AMR, Gartner y Forrester Research para asegurarse de que tenamos
una evaluacin amplia y objetiva de las capacidades de la cadena de suministro. Luego estudiamos lo que se
considerara de clase mundial (frente suficientes o de transicin) de rendimiento para cada una de las 27
capacidades y cunto nos costara llegar a ese nivel. Result que se requerira una inversin total de ms de $
85 millones, y ello no era factible. Haba llegado el momento de ponerse serios acerca de las prioridades.
Ahora que habamos establecido el costo de rendimiento lderes en el mundo, nos preguntamos: Para cada
capacidad, que mejora podramos lograr en un bajo nivel de inversin, y en un nivel medio? Rpidamente
Apostamos por las reas en las que una inversin relativamente pequea podra producir la
supremaca, por lo general debido a una fuerza existente. En algunas reas simplemente decidimos ceder.
Nuestro plan era para cumplir o superar a la competencia en la mayora de las ares, con un coste mnimo.

Construyendo para el Futuro. Estrategia, no se limita a responder a las necesidades del momento. Se
anticipa a los retos del futuro. Un ltimo componente en nuestra estrategia de cadena de suministro era
identificar el rango probable de escenarios de operaciones futuras basados en la industria, la economa y las
tendencias tecnolgicas. El objetivo era asegurarnos de que nuestra propuesta era lo suficientemente robusta
como para soportar estos diversos escenarios.
Se converso con los directores generales de la marca y otros que se veran afectados por los cambios que se
proponan. La llamada japonesa este tipo de bsqueda de consenso nemawashi ("raz vinculante"), y es
imposible exagerar su importancia. Sin embargo, a menudo se descuida en medio de un proyecto complejo. El
proyecto de liderazgo necesario en dos direcciones el tipo de trabajo que se refiere a los recursos de
consultora para el trabajo en el interior, y la obra exterior interfaz con el comercio, expertos externos y partes
interesadas internas.
Lo que ayud aqu fue nuestro anlisis de la competencia, en la que nos habamos trazado nuestros niveles de
capacidad frente a los dems. Trazamos nuestra posicin actual frente a nuestro principal competidor en cada
dimensin valorada por los clientes, y luego extrapolada para mostrar cmo, dependiendo del nivel de
inversin, podramos adelantar a esa empresa o permitir ampliar la brecha. Nadie quera quedarse atrs.
Primeros Centrados. Uno de los primeros xitos en el giro de la cadena de suministro de Whirlpool fue el
lanzamiento de una nueva planificacin de ventas y operaciones de proceso (S & OP). Ahora, hemos tenido la
capacidad de reunir las perspectivas de corto plazo y largo plazo del marketing, ventas, finanzas y
manufactura y generar pronsticos para que todos los participantes pudieran basar su juego en los planes.
Pronto mejoramos nuestra capacidad de prediccin mediante el lanzamiento de un piloto CPFR (planificacin
colaborativa, previsin y reabastecimiento). Tradicionalmente, prevemos cuntos aparatos vamos a vender a
travs de un socio comercial a un mercado determinado. Y al mismo tiempo, el socio comercial desarrolla su
propio pronstico. Siempre se tiene algo de informacin que al otro le falta. Con CPFR, utilizamos una
herramienta basada en la Web para compartir nuestros pronsticos (sin compartir los datos sensibles detrs de
ellos), y colaboramos en las excepciones. Tan simple como suena, no es fcil de lograr. Dentro de los 30 das
de su lanzamiento, nuestro error precisin del pronstico se redujo a la mitad. Cuando estuvimos cerca de 100
% de error (que no es difcil, dadas las pequeas cantidades involucradas en el pronstico individuo SKUs
para lugares especficos de almacn), hoy estamos en alrededor de 44 % o 45 %. Para poner esto en
perspectiva, una mejora de un punto en la exactitud del pronstico en todos los mbitos reduce nuestra
posicin total de productos terminados por varios millones de dlares.
Un par de cosas eran absolutamente crtico para mantener a todos en el rumbo: Una oficina de gestin de
proyectos altamente disciplinados y mtricas de rendimiento estrictas. La clave era pensar en grande pero
centrarse sin descanso en los plazos de corto plazo.
El trabajo de la oficina de gestin del proyecto era asegurarse culminar los proyectos a tiempo, dentro del
presupuesto, y en el beneficio. El 2001, dimos un gran paso mediante la implementacin de un conjunto de
productos de software, que se especializa en herramientas de integracin de la cadena de suministro.
Whirlpool tena inventarios histricamente bajos y un alto nivel de servicio sostenido. Ese mismo ao, estuvo
entregando cerca de 93% de disponibilidad en todas las marcas y productos. se entrego la reduccin de los
productos terminados de capital de trabajo en un 10% y la mejora de la productividad total de costes en un
5,1%.

Talento atractivo. La tendencia de cambio en la cadena de suministro de Whirlpool es un renacimiento de
talento. En el pasado parte del problema era el enorme esfuerzo requerido por la aplicacin ERP, adems, se
quito la atencin en la cadena de suministro y la innovacin se qued atrs. Con ayuda de la Universidad
Michigan, se desarrollo un "modelo de competencias" en la cadena de suministros. Ahora las personas pueden
ser recompensadas por el aumento de sus conocimientos, incluso si no se estn siendo promovidos en
funciones de supervisin. Tambin hemos puesto un gran nfasis en el desarrollo de habilidades de gestin de
proyectos del personal. Aqu, nos basamos en un modelo desarrollado por el Project Management Institute
(PMI), que es un estndar para la evaluacin y mejora de las capacidades de gestin de proyectos de la
organizacin. La planificacin y la ejecucin disciplinada de la gestin de proyectos es vital para la gestin de
las operaciones en curso. La nica diferencia real entre ejecutar una operacin y la ejecucin de un proyecto
es la fecha de vencimiento de la entrega. Por ultimo, el equipo senior incluye acadmicos de universidades y
especialistas en Respuesta Eficiente al Consumidor y gestin del transporte y almacn quienes mantienen
nuestros pies sobre la tierra.
Impulso sostenido. Llevan tres aos en el proyecto y continan asignndose y entregando tres nuevas
capacidades al mes. Por ejemplo, estamos enfocados en algo que llamamos "Plan de Venta /Construccin a la
medida." Aqu, la idea es que ciertos SKUs de alto volumen nunca deben estar fuera de en stock. Estos son
productos que atraen a una amplia gama de consumidores. Son el equivalente de la leche y los huevos de un
supermercado; quedarse sin ellas tiene un impacto muy negativo en la percepcin de los clientes.
Estamos formulando una estrategia de la cadena de suministro que permita identificar estas SKU travs de
todos nuestros socios comerciales en todos nuestros canales y asegurarnos de que el sistema de reposicin de
nuestros almacenes regionales se mantenga en stock. Al mismo tiempo, para nuestra SKUs pequeo volumen,
estamos dando todo el inventario y operativo en base de extraccin pura, con un nuevo proceso ms flexible
de construccin a la medida. Los ahorros de inventario en el pequeo volumen SKUs ayudan a compensar los
costos de hacer acopio de los SKUs de gran volumen.
Tambin estamos trabajando en la capacidad para ajustar los niveles de servicio por SKU. Es decir, en lugar
de tener un objetivo disponibilidad de todos nuestros productos, estamos reconociendo que algunos productos
son de mayor importancia estratgica que otros. Algunos de ellos, por ejemplo, son ms rentables. Algunos
tienen un lugar nico en nuestra estrategia de marca. De nuevo, es fcil de entender el valor de ser capaz de
variar los niveles de servicio en consecuencia. Pero en un negocio en expansin como la nuestra, el envo de
miles de diferentes SKUs diaria, es una cosa muy difcil de lograr.
Seguimos desarrollando nuevas herramientas basadas en la Web. Recientemente, nos hemos centrado en las
operaciones de sistema a sistema, en el que nuestro sistema se comunica directamente con el sistema de un
cliente a los efectos de la transmisin de rdenes, el intercambio de datos de ventas, e incluso la presentacin
y pago de facturas. Hemos lanzamos esta capacidad con una serie de socios comerciales en los ltimos 18
meses. Al mismo tiempo, seguimos mejorando la tienda del socio, que permite a los clientes consultar las
rdenes disponibilidad y el lugar a travs de Internet El sitio les permite encontrar cerca de equivalentes de
modelos, para esos momentos en una SKU est fuera de stock o jubilados. Incluso pueden encontrar ofertas
en el inventario obsoleto.
En la Hoz4zon. Hoy en da, nuestra disponibilidad de producto haba alcanzado ms del 95. El nmero de
valor de los productos terminados que estbamos sosteniendo en inventario haba descendido de 32,8 a apenas
26 dias. Manejamos carga y almacenamiento productividad total de los costos del 4% al 7,2%. David Swift,
cree firmemente en la importancia estratgica de la cadena de suministro, tanto para la construccin de marcas
y para la creacin de una ventaja competitiva sostenible. Si somos capaces de redisear un producto hecho en
una planta ms pequea con las piezas ms pequeas, enviaremos en pedazos ms pequeos nosotros
podremos afectar dramticamente la economa de la cadena de suministro. Es muy bueno para mejorar los
pronsticos, optimizar el transporte, y la velocidad de nuestros procesos con SKUs existentes. Pero si
podemos empujar las etapas finales de la produccin ms cerca del consumidor y obtener un mayor
apalancamiento de los SKUs? Ese es el tipo de cosa que puede cambiar las reglas del juego.