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Estructuradela

organizacin
Mayo, 2014
Autor(es):
M. en A. Lucina Monzalvo Serrano
http://www.uaeh.edu.mx/virtual
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
1. Estructura orgnica
Toda empresa necesita una estructura organizativa con objeto de alcanzar los
objetivos fijados. El organigrama es la representacin grfica del sistema de
autoridad formal o jerrquica de la organizacin, el cual muestra un retrato de la
estructura de mandos (quin le reporta a quin) y las diversas actividades que
realizan diferentes personas. La mayora de las compaas tienen organigramas
oficiales dibujados para dar esta informacin a la gente.
Los organigramas reflejan tres relaciones bsicas:
Relaciones de tipo jerrquico
Relaciones de dependencia horizontal
Relaciones colaterales
Ejemplo:
El sistema de autoridad formal se establece a travs de un proceso de
agrupacin que se caracteriza por ser un proceso que adquiere una trayectoria
ascendente ya que se sita bajo la dependencia de un jefe a un nmero
determinado de personas. Los jefes de primer nivel se agrupan dependiendo de
un segundo nivel y as sucesivamente hasta llegar a la figura del Director General.
Los criterios para realizar las agrupaciones (Qu criterios se pueden seguir para
realizar las agrupaciones? son mltiples y adems pueden variar en el tiempo, en
los que destacan:
Conocimiento y grado de especializacin de los empleados.
La naturaleza de los procesos de fabricacin
Los diferentes tipo de productos
Los diferentes mercados o zonas geogrficas
Para el caso de una empresa suficientemente grande, esta puede utilizar
diferentes criterios para establecer los diferentes niveles.
Dentro del proceso de agrupacin destaca el concepto de
departamentalizacin. En este sentido se entiende por departamento a una
unidad organizativa resultante del proceso de agrupacin de actividades y
unidades de nivel inferior.
Se distinguen diferentes criterios de departamentalizacin sin embargo uno de los
ms utilizados para la agrupacin de actividades es segn las funciones que la
empresa realiza. Cuando ste criterio se utiliza, entonces se dice que es una
departamentalizacin por funciones o funcional. Bajo este criterio se pueden
encontrar los siguientes departamentos al interior de la organizacin.
Departamento de Compras
Departamento de produccin / fabricacin
Departamento de ventas
Departamento de Personal
Departamento de contabilidad
Departamento de finanzas
Departamento de investigacin, desarrollo e innovacin
Caractersticas
El tamao del departamento puede ser muy diferente. Adems, cada
departamento pude subdividirse en secciones o reas.
Los objetivos de un departamento son siempre un sub-objetivo de los
objetivos perseguidos por unidades de nivel superior.
Estructura del organigrama
Los criterios para establecer la estructura del organigrama dependern de:
o Segn sea el campo de control: nmero de personas que dependen
directamente de un mismo superior.
o La longitudde la cadena de mando: nmero de niveles jerrquicos.
Tomando en consideracin los factores anteriores se pueden distinguir las
siguientes:
Formas o estructuras de organigramas
a) Organizaciones altas o muy jerarquizadas
Campo de control reducido: pocas personas dependen de un jefe.
Longitud de la cadena de mando elevada: existencia de muchos niveles
en la jerarqua.
b) Organizaciones bajas o planas
Campo de control elevado: muchas personas bajo un mando. La
supervisin se limita a aspectos esenciales del trabajo de los subordinados.
Longitud de la cadena de mando Reducida: pocos niveles jerrquicos.
Representan un modelo de organizacin descentralizado
Modelo descentralizado
Permite mayor eficacia a la
Direccin
En un modelo centralizado la
direccin est centrada en
resolver situaciones del da a da.
El modelo descentralizado
permite centrarse en decisiones
crticas.
Mayor flexibilidad
Permite responder rpidamente a los
cambios del entorno porque las
decisiones no tienen que ir hacia arriba y
despus hacia abajo.
Motivacin
En general cuanta mayor
responsabilidad se delegue, el
personal de la lnea media estar
motivado para realizar sus tareas.
Potencia las mejores decisiones
Las decisiones las toman personas ms
cercanas al problema y por lo tanto
presumiblemente ms aptas para su
resolucin (disponen de ms informacin
por lo general)
Aumenta el control
El delegar responsabilidad implica
asumir objetivos y por lo tanto
cada responsable de unidad
responder de sus acciones.
c) Organizaciones centralizadas
Se da en organizaciones altas, donde existe un campo de control
reducido y, por tanto, una accin supervisora ms importante, ya que los
subordinados no disponen de tanto margen de actuacin lo que da lugar.
El inconveniente radica en que debido a la alta concentracin de trabajo
en manos de los directivos de alto nivel, estos se ven obligados a controlar
a todos los colaboradores de la organizacin.
d) Organizacin funcional
Modelo desarrollado por F.W. Taylor. Este tipo de organizacin se caracteriza por
la introduccin de especialistas en los diferentes niveles de la estructura
jerrquica, los cuales concentran toda su actividad en un tipo de labor concreta.
Cada funcin o actividad se pone en manos de un especialista. De esta manera
se obtiene el mximo rendimiento de la divisin del trabajo. El inconveniente es
que los empleados dependen y deben seguir instrucciones de varios jefes a la
vez, lo cual puede provocar conflictos.
e) Organizacin en lnea y Staff
Su objetivo es aprovechar los aspectos ms positivos de las organizaciones
lineales y funcionales. En estos tipos de organizacin el Director y Directores de
niveles superiores disponen de un staff. La figura del staff se define como un grupo
de especialistas o asesores que no tienen autoridad formal sobre los directivos y
empleados. Su funcin es slo de asesora y apoyo tcnico. Su autoridad se
reduce slo a los miembros integrantes del staff. Pueden existir tipos de staff como
niveles existan en la cadena de mando. Se caracteriza por ser la estructura
organizativa ms utilizada. El inconveniente es que pueden darse conflictos entre
los miembros del staff (autoridad tcnica) y los directivos de la empresa
(autoridad formal).
f) Estructura de redes
Estas estructura aprovechan las ventajas que ofrecen hoy en da las tecnologas
de la informacin para mejorar las relaciones entre la organizacin y su entorno.
Su funcionamiento se basa en que la empresa establece redes relacionales con
los agentes externos que influyen da a da en la empresa, por lo que es necesario
que la empresa cuente con sistemas avanzados de informacin lo que flexibiliza
su funcionamiento interior ya que las relaciones estn en constante evolucin. As
mismo permite establecer relaciones ms slidas con sus agentes externos incluso
cuando estos se encuentran a grandes distancias, establecer una red relacional
permite reducir costos y mejorar la eficiencia. El inconveniente es tcnico ya que
si la red sufre una avera automticamente la red se ve afectada.
2. Diseos organizacionales tradicionales
Al disear una estructura para apoyar el logro eficiente y eficaz de los objetivos
organizacionales, los gerentes pueden decidir respecto a seguir diseos
organizacionales ms tradicionales. Estos diseos (la estructura simple, la
estructura funcional y la estructura de divisiones) tienden a ser ms mecanicistas.
Estructura simple. Casi todas las organizaciones empiezan como emprendedoras
con una estructura simple integrada por propietarios y empleados. Una estructura
simple es un diseo organizacional con escasa departamentalizacin, amplitudes
de control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalizacin. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas
pequeas en las que el propietario y el gerente son la misma persona.
La mayor parte de las organizaciones no permanecen como simples estructuras.
Conforme una organizacin crece, en general llega a un punto en el que tiene
que agregar empleados. A medida que aumenta el nmero de empleados, la
estructura tiende a volverse ms especializada y formalizada. Se introducen
reglamentos, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, los
niveles de gerencia aumentan y la organizacin se vuelve cada vez ms
burocrtica. En este momento, un gerente podra elegir entre organizar la
empresa alrededor de una estructura funcional o una estructura de divisiones.
Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseo organizacional que
agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es un enfoque
funcional hacia la departamentalizacin aplicado a toda la organizacin. Por
ejemplo, Revlon, Inc., est organizada alrededor de las funciones de operaciones,
finanzas, recursos humanos, e investigacin y desarrollo de productos.
Estructura de divisiones. La estructura es una estructura organizacional integrada
por unidades o divisiones de negocios separadas. En este diseo, cada unidad o
divisin posee autonoma relativamente limitada, con un gerente de divisin
responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratgica y operativa sobre
su unidad. No obstante, en las estructuras de divisiones, la empresa matriz acta
por lo general como supervisor externo para coordinar y controlar las diversas
divisiones, y a menudo proporciona servicios de apoyo, como servicios financieros
y legales. Un ejemplo es Wal-Mart. Entre sus divisiones estn Wal-Mart Stores,
Walmart Realty,International, Specialty Stores, Sams Club, supercenters y Wal-Mart
Distribution Centers. Limited Brands es otro ejemplo de organizacin que tiene
una estructura de divisions. Sus segmentos incluyen Apparel (The limits, Express,
Henri Bendel y Express Mens), Intimate Brands (Victorias Secret, Bath and Body
Works y White Barn Candle Company), y Mast Industries.
En resumen, fortalezas y debilidades de los diseos organizacionales tradicionales
comunes.
Estructura simple Estructura funcional Estructura de
divisionales
Fortalezas Rpida; flexible;
mantenimiento
econmico;
responsabilidad
definida.
Ventajas de ahorro en
costos debido a la
especializacin
(economas de escala,
incremento mnimo de
personal y equipo) y los
empleados se agrupan
con otros que tienen
tareas similares.
Se centra en los
resultados; los
gerentes de
divisin son
responsables de lo
que sucede con
sus productos y
servicios.
Debilidades No es adecuada
cuando la
organizacin
crece; la
dependencia en
una persona es
riesgosa.
La bsqueda de
objetivos funcionales
puede ocasionar que
los gerentes pierdan la
visin de lo que es
mejor para la
organizacin en
general; los
especialistas
funcionales se aslan y
tienen poca
comprensin de lo que
hacen otras unidades.
La duplicacin de
actividadesy
recursos aumenta
los costos y reduce
la eficiencia.
3. Diseos organizacionales contemporneos
Los gerentes de organizaciones contemporneas descubren que los diseos
jerrquicos tradicionales con frecuencia son inadecuados para los ambientes
cada vez ms dinmicos y complejos que enfrentan. En respuesta a las
exigencias del mercado de que las organizaciones sean planas, flexibles e
innovadoras, los gerentes encuentran formas creativas para estructurar y
organizar el trabajo a fin de lograr que sus organizaciones sean ms sensibles a las
necesidades de clientes, empleados y otros grupos organizacionales.
A continuacin se presentan los diseos contemporneos ms recientes.
Estructura de equipos.
En una estructura de equipos, toda la organizacin sta integrada por grupos o
equipos de trabajo. De ms est decir que el enpowerment es decisivo en una
estructura de equipo, porque no existe una lnea de autoridad gerencial de los
niveles superiores a los inferiores, Ms bien, los equipos de empleados tienen la
libertad de disear el trabajo en la forma que ellos consideren mejor. Sin
embargo, los equipos tambin son responsables de todos los resultados de trabajo
y rendimiento de sus reas respectivas.
Por ejemplo Whole Foods Market, Inc., la tienda de alimentos naturales ms
grande de Estados Unidos, est estructurada alrededor de equipos. Cada tienda
Whole Foods es un centro de utilidades autnomo integrado en un promedio de
10 equipos autodirigidos, cada uno con un lder de equipo designado. Los lderes
de equipo de cada tienda forman un equipo; los lderes de tiendas de cada
regin integran un equipo y los seis presidentes regionales de la empresa forman
un equipo. En la oficina estadounidense de Sun Life Assurance of Canada.
Ubicada en Wellesley, Massachusetts, los representantes de clientes trabajan en
equipos de ocho personas capacitados para resolver con prontitud todos los
pedidos de los clientes. Ahora cuando los clientes llaman, no son transferidos de
un especialista a otro, sino a uno de los equipos que se ocupa de cada aspecto
del pedido del cliente.
En las grandes organizaciones, la estructura de equipos complementa lo que es
comnmente una estructura funcional o de divisiones. Esto permite a la
organizacin tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo
proporcionar la flexibilidad que ofrecen los equipos. Para mejorar la productividad
a nivel operativo, por ejemplo, empresas como Saturn, Motorola y Xerox usaron
ampliamente equipos autodirigidos, Y en Boeing Baxter Internacional y Hewllett-
Packard, los equipos interfuncionales se utilizan para disear nuevos productos o
coordinador proyectos importantes.
Estructuras de matriz y de proyectos.
Es una estructura organizacional que asigna especialistas de diferentes
departamentos funcionales para trabajar en uno o ms proyectos dirigidos por
gerentes de proyecto. Cada proyecto es dirigido por un individuo que dota a su
proyecto personal de cada uno de los departamentos funcionales. Otro aspecto
es que crea una cadena dual de mando y viola explcitamente el principio de
organizacin clsico de la unidad de mando. Cmo funciona en realidad una
estructura de matriz? Los empleados de una organizacin de matriz tienen dos
gerentes: su gerente de departamento funcional y su gerente de producto o
proyecto, quienes comparten la autoridad. Los gerentes de proyecto tienen
autoridad sobre otros miembros funcionales que forman parte de su equipo de
proyectos en reas que tienen relacin con los objetivos del proyecto. Sin
embargo, las decisiones como las promociones, las recomendaciones salariales y
los exmenes anales siguen siendo responsabilidad del gerente funcional. Para
trabajar con eficacia, los gerentes de proyecto y funcionales tienen que
comunicarse regularmente, coordinar necesidades laborales de los empleados y
resolver los conflictos.
Aunque la estructura de matriz sigue siendo una opcin de diseo estructural
eficaz para algunas organizaciones, muchas usan un tipo ms avanzado de
estructura de proyectos, en la que los empleados trabajan continuamente en
proyectos. A diferencia de la estructura de matriz, una estructura de proyectos no
tiene departamentos formales a los que regresan los empleados despus de
finalizar un proyecto. En vez de ello, los empleados aplican sus destrezas,
habilidades y experiencias especficas a otros proyectos. Adems, todo el trabajo
en las estructuras de proyectos se lleva a cabo mediante equipos de empleados
quienes se vuelven parte de un equipo de proyectos porque tienen destrezas y
habilidades de trabajo adecuadas. Por ejemplo, en Oticon Holding A/S
fabricante dans de auxiliares auditivos, no hay ttulos laborales de
departamentos ni de empleados. Todo el trabajo se basa en proyectos y estos
equipos de proyectos se integran, se desintegran y se integran de nuevo segn lo
requiera el trabajo. Los empleados se unen a equipos de proyectos porque
aportan las destrezas y habilidades necesarias para ese proyecto. Sin embargo,
una vez que el proyecto concluye, pasan al siguiente.
Las estructuras de proyectos tienden a ser diseos organizacionales fluidos y
flexibles. No existe departamentalizacin ni jerarqua organizacional rgida que
retrase la toma de decisiones o la ejecucin de acciones. En este tipo de
estructura, los gerentes funcionan como facilitadores, mentores y capacitadores.
Sirven a los equipos de proyectos eliminando o minimizando los obstculos
organizacionales y garantizando que los equipos tengan los recursos necesario
para completar su trabajo en forma eficiente y eficaz.
Organizacionessin lmites.
Otro enfoque del diseo organizacional contemporneo es el concepto de
organizacin sin lmites, cuyo dueo no est definido ni restringido por los lmites
horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura predeterminada.
Cabe sealar que el trmino fue acuado por J ack Welch, antiguo presidente de
General Electric (GE), quien deseaba eliminar los lmites verticales y horizontales
de GE y derribar las barreras externas entre la empresa y sus clientes y
proveedores. Esta idea puede parecer extraa, aunque muchas de las
organizaciones ms exitosas de hoy descubren que pueden operar con mayor
eficacia en el ambiente actual siendo flexibles y desestructuradas, es decir, que la
estructura ideas para ellas es no tener una estructura rgida, predeterminada. Ms
bien, la organizacin sin lmites intenta eliminar la cadena de mando, tener
amplitudes de control ilimitadas y reemplazar los departamentos con equipos en
los que se les confiere poder.
A qu se refieren los lmites? Existen lmites horizontales impuestos por la
especializacin del trabajo y la departamentalizacin, as mismo existen lmites
verticales que dividen a los empleados en niveles y jerarquas organizacionales.
Adems, existen lmites externos que separan a la organizacin de sus clientes,
proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos lmites, los
gerentes podran usar estructuras organizacionales virtuales, de red o modulares.
Una organizacin virtual es la integrada por un grupo pequeo de empleados de
tiempo completo, que contrata temporalmente especialistas externos para
trabajar en las oportunidades que surgen.
Un ejemplo de organizacin virtual es StrawberryFrog, agencia de publicidad
internacional con sede en Amsterdam. El escaso personal administrativo tiene
acceso a una red de aproximadamente 50 personas en todo el mundo para
terminar los proyectos publicitarios. Al apoyarse en esta red de trabajadores por
cuenta propia de todo el mundo, la empresa disfruta de una red de talentos sin
todos los gastos generales innecesarios ni la complejidad estructural. La
inspiracin de este enfoque estructural proviene de la industria cinematogrfica.
Si se observa la industria cinematogrfica, las personas son bsicamente agentes
libres que se desplazan de un proyecto a otro aplicando destrezas (direccin,
bsqueda de talento, vestuario, maquillaje, diseo de escenarios), segn se
requieran.
Otra opcin estructural para los gerentes que desean minimizar o eliminar los
lmites organizacionales es la organizacin de red, que es una pequea
organizacin central que realiza el abastecimiento externo de funciones de
negocios importantes. Este enfoque permite a las organizaciones concentrarse en
lo que hacen mejor y encontrar otras actividades en empresas especialistas.
Muchas organizaciones importantes usan la estructura de red para abastecer
externamente la manufactura. Empresas como Nike, Reebok, Cisco Systems han
descubierto que pueden generar cientos de millones de dlares conduciendo
negocios sin poseer instalaciones de manufactura. Cisco por ejemplo, es
bsicamente una empresa de investigacin y desarrollo que usa proveedores
externos y fabricantes independientes para ensamblar los enrutadores de internet
que disean sus ingenieros. Nike es fundamentalmente una empresa de desarrollo
de productos y marketing que establece contratos con empresas extranjeras para
fabricar zapatos deportivos. Y Ericsson, de Suecia, contrata su manufactura e
incluso parte de su investigacin y desarrollo a contratistas ms eficientes en
costos de Nueva Delhi, Singapur, California y otras partes del globo.
La ltima opcin sin lmites para los gerentes es similar a la organizacin de red. Es
una organizacin modular, de manufactura, que usa proveedores externos para
proporcionar componentes o mdulos de productos que despus se ensamblan
en productos finales. Una forma fcil de entender la estructura modular es
mediante la analoga de la construccin de una casa. Del mismo modo que una
estructura organizacional tradicional con sus lmites bastante estables, una casa
tradicional es un objeto slido y estable que requiere mucho tiempo para su
construccin. Se construye en el lugar donde permanecer y una vez que se ha
construido se necesitan grandes esfuerzos para modificarla o aadir algo. Por otro
lado, las habitaciones de una casa modular se ensamblan, por separado, es una
ubicacin lejana y se reensamblan en el sitio adecuado para satisfacer las
necesidades del cliente. De la misma manera que esa casa modular, una
organizacin modular se puede disear segn sea necesario. Por ejemplo,
General Motors (GM), tiene una fbrica modular en Brasil, donde los proveedores
externos abastecen la ingeniera y la produccin de secciones completas de los
automviles. Los mdulos se entregan directo a la lnea de ensamblaje, donde un
nmero pequeo de empleados de GM los integra a un automvil terminado.
La organizacin que aprende. El concepto no implica un diseo organizacional
especfico per se, sino ms bien describe una forma de pensamiento o filosofa
organizacional que tiene implicaciones de diseo importantes. Una organizacin
que aprende ha desarrollado la capacidad de aprender a adaptarse y cambiar
continuamente. Donde los empleados practican la gestin del conocimiento,
adquiriendo nuevos conocimientos en forma continua, y estn dispuestos a
aplicar esos conocimientos en la toma de decisiones al desempear su trabajo.
Algunos tericos organizacionales incluso van ms all, al decir que la capacidad
de una organizacin para hacer esto (es decir, para aprender y aplicar ese
conocimiento) puede ser la nica fuente sostenible de ventaja competitiva.
Cmo sera una organizacin que aprende? Sus caractersticas giran en torno al
diseo organizacional, la participacin de informacin, el liderazgo y la cultura.
En una organizacin que aprende, es decisivo para sus miembro compartir
informacin y colaborar en actividades de trabajo en toda la organizacin a
travs de diferentes especialidades funcionales e, incluso, de distintos niveles
organizacionales. Esto se puede lograr minimizando o eliminando los lmites
estructurales y fsicos existentes. En este ambiente sin lmites, los empleados tienen
la libertad de trabajar juntos y colaborar haciendo el trabajo de la organizacin
de la mejor manera posible y, as aprenden unos de otros, Debido a la necesidad
de colaboracin, los equipos tambin tienden a ser una caracterstica importante
del diseo estructural de una organizacin que aprende, Los empleados trabajan
en equipos para realizar cualquier actividad que se requiera, y a estos equipos de
empleados se les confiere el poder para tomar decisiones con relacin a su
trabajo o la solucin de problemas. Con empleados y equipos que tienen poder
para tomar decisiones, hay poco necesidad de jefes para dirigir y controlar.
Ms bien, los gerentes sirven como facilitadores, partidarios y defensores de los
equipos de empleados.
El aprendizaje no puede llevarse a cano sin informacin. Para que una
organizacin aprenda, la informacin se debe compartir entre sus miembros.
Esto significa compartir informacin abiertamente, de manera oportuna y en la
forma ms exacta posible. Como en una organizacin que aprende existen
pocas barreras estructurales y fsicas, el ambiente favorece la comunicacin
abierta y la informacin se comparte ampliamente.
El liderazgo tambin juega un papel importante a medida que una organizacin
se convierte en una organizacin que aprende. Qu deben hacer los lderes en
una organizacin que aprende? Una de sus funciones ms importantes la
creacin de una visin compartida para el futuro de la organizacin y despus
mantener a los miembros de la organizacin trabajando hacia una visin.
Adems, los lderes deben apoyar y fomentar el ambiente de colaboracin que s
decisivo para el aprendizaje. Sin un liderazgo fuerte y comprometido a travs de
la organizacin, sera difcil ser una organizacin que aprende.
Por ltimo, la cultura organizacional es una caracterstica importante de una
organizacin que aprende. Esta organizacin tiene una cultura en la que todos
estn de acuerdo en una visin compartida y todos reconocen las interrelaciones
inherentes de los procesos, actividades, funciones y ambiente externo de la
organizacin. Existe un fuerte sentido de comunidad, cuidando entre unos y otros
y de confianza. En una organizacin que aprende, los empleados se sienten libres
de comunicarse abiertamente, compartir, experimentar y aprender sin temor a la
crtica o al castigo.
Comparativa de diseos organizacionales contemporneos
Estructura de equipo
Qu es?
Una estructura en la que toda la organizacin est integrada por
grupos o equipos de trabajo.
Ventajas Los empleados participan ms y se les confiere mayor poder.
Disminucin de las barreras entre reas funcionales.
Desventajas
No hay cadena de mando definida.
Presiones sobre los equipos para que desempeen su trabajo.
Estructura de proyecto de matriz
Qu es?
Es una estructura que asigna especialistas de diferentes reas
funcionales para trabajar en proyectos, los cuales regresan a sus
reas cuando el proyecto concluye. La estructura de proyectos es
aquella en la que los empleados trabajan continuamente en ellos.
Al terminar un proyecto, los empleados pasan al siguiente
Ventajas Diseo fluido y flexible que puede responder a los cambios
ambientales.
Toma de decisiones ms rpida.
Desventajas
Complejidad para asignar personal a los proyectos.
Conflictos de tareas y personalidades.
Estructura sin lmites
Qu es? Estructura que no est definida ni limitada a mrgenes artificiales
horizontales, verticales o externos; incluye los tipos de
organizaciones virtual, de red y modular.
Ventajas
Muy flexible y sensible.
Obtiene talento dondequiera que ste se encuentre
Desventajas
Falta de control.
Problemas de comunicacin.
Estructura de organizacin que aprende
Qu es?
Apoya la capacidad de una organizacin para adaptarse y
cambiar en forma continua.
Ventajas Los empleados comparten y aplican los conocimientos
constantemente.
La capacidad para aprender puede ser una fuente de ventaja
competitiva sostenible.
Desventajas Puede ser difcil lograr que los empleados compartan sus
conocimientos.
Pueden surgir conflictos de colaboracin.
Reflexin. Sin importar el diseo estructural que se elija para una organizacin, el
diseo debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera
posible, esto es lo ms eficiente y eficaz. La estructura debe ayudar y facilitar a los
miembros de la organizacin a llevar a cabo el trabajo. Despus de todo la
estructura es simplemente un medio para llegar a un fin. Es menester sealar que
la estructura nunca debe ser una barrera que aletargue los procesos de la
organizacin.
Referencias.
Robbins, S. (2010) Administracin, 8. Edicin, Pearson Education. Mxico.
Garca, R. (2007) Gua prctica de economa de la Empresa, Universidad de Barcelona. Espaa.

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