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Ingeniera de Ejecucin en Control de Gestin

CONTROL DE GESTIN
UNIVERSIDAD ARTURO PRAT
Facultad de Ciencias Empresariales


Apalancamiento Operativo









SANTIAGO Chile
2014
Ingeniera de Ejecucin en Control de Gestin
CONTROL DE GESTIN
UNIVERSIDAD ARTURO PRAT
Facultad de Ciencias Empresariales


Apalancamiento Operativo



Alumna:
Mara del Carmen Ayala Altamirano

Profesor:
Enrique Corts Saavedra

Asignatura:
Control de Gestin


SANTIAGO Chile
2014
Ingeniera de Ejecucin en Control de Gestin
CONTROL DE GESTIN
Introduccin
Hoy en da vivimos en un mundo globalizado, donde como consumidores tenemos
acceso a una gran oferta de bienes y servicios. La oferta es diversa en relacin al precios,
calidad y lugares dnde encontrar lo que buscamos.
Nuestra decisin de comprar o no, radica en factores tales como, nuestro alcance
econmico, necesidades y los gustos personales.
Dado lo anteriormente dicho, las empresas se ven obligadas a disear estrategias que
le permitan ofrecer bienes y/o servicios que sean atractivos para los consumidores y a su vez
cumplir con los objetivos de rentabilizar, ser competitiva y finalmente mantenerse en el
mercado. Para el logro de stos objetivos, las empresas deben desarrollar estrategias que le
permitan cumplirlos, en definitiva convertirse en empresas competitivas.
Para el ilustre profesor de Harvard, Michael Porter, existen dos tipos de decisiones
principales para la supervivencia de las empresas. Una de las cuales ser relevante para el
desarrollo del presente trabajo, esta decisin es la estrategia de costos. Esta estrategia est
muy relacionada con el tema a tratado en este trabajo, el Apalancamiento Operativo.
Este trabajo se compone de la introduccin, de un marco terico que contiene los
conceptos ms relevantes para conceptualizar el tema. Adicionalmente, se exponen
definiciones y aplicaciones del apalancamiento operativo, sus ventajas y desventaja, etc.
Por otra parte, se mostrar un caso prctico completo, la interpretacin de lo que este
valor de apalancamiento operativo representa para la empresa. Finalmente se concluye con
algunas reflexiones respecto de lo visto y aprendido.
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1. Marco Terico
1.1. Costos Fijos
Son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante dentro de un rango
relevante de produccin, mientras que el costo fijo por unidad vara con la
produccin
1
.

1.2. Costos variables
Son aquellos en los que el costo total cambia en proporcin directa a los cambios en
el volumen, o produccin, dentro del rango relevante, en tanto que el costo unitario
permanece constante.
2


1.3. Costo Unitario
Costo total de los bienes manufacturados dividido por el nmero de unidades
producidas. Esta cifra puede expresarse en trminos del costo por tonelada, galn, pie
o cualquier otra base de medicin.

1.4. Mano de Obra
La mano de obra es el esfuerzo fsico o mental que se emplea en la elaboracin de un
producto. El costo de la mano de obra es el precio que se paga por emplear los
recursos humanos.
3



1
Ralph Polimeni y otros, Contabilidad de Costos, Tercera Edicin 1997, pg. 15.
2
Ralph Polimeni y otros, Contabilidad de Costos, Tercera Edicin 1997, pg. 15.
3
Ralph Polimeni y otros, Contabilidad de Costos, Tercera Edicin 1997, pg. 84.
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1.5. Punto de equilibrio
Es la cifra de ventas que se requiere alcanzar para cubrir los gastos y costos de la
empresa y en consecuencia no obtener ni utilidad ni prdida.
El punto de equilibrio es una referencia importante para el empresario saber cul
es la cantidad mnima que debe producir para estar en equilibrio.

1.6. Ventas
"El proceso personal o impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y
satisface las necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de
ambos (del vendedor y el comprador)".
4

La venta es una funcin que forma parte del proceso sistemtico de la
mercadotecnia y la definen como "toda actividad que genera en los clientes el
ltimo impulso hacia el intercambio". Ambos autores sealan adems, que es "en
este punto (la venta), donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades
anteriores (investigacin de mercado, decisiones sobre el producto y decisiones
de precio)".
5

1.7. Apalancamiento Operativo
Apalancar significa levantar, mover algo con la ayuda de una palanca. Si se habla
de negocios, y cuando se comenta que una empresa tiene un alto apalancamiento
operativo, mantenindose constante todo lo dems, significar que un cambio en

4
Del sitio web de la American Marketing Asociation: MarketingPower.com, seccin Dictionary of Marketing Terms, URL del
sitio: http://www.marketingpower.com
5
Del libro: Mercadotecnia, Tercera Edicin, de Laura Fischer y Jorge Espejo, Mc Graw Hill, Pgs. 26 y 27.
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sus ventas relativamente pequeo, dar como resultado un gran cambio en sus
utilidades operacionales.
Por lo tanto, se entiende por apalancamiento operativo, el impacto que tienen los
costos fijos sobre la estructura general de costos de una compaa.
Por ejemplo: al invertir la empresa en activos fijos, se generar una carga fija por
concepto de depreciacin. Generalmente estas inversiones se hacen con el fin de
actualizar la tecnologa de la empresa y, como consecuencia de estas inversiones,
algunos costos variables, como por ejemplo la mano de obra, sufren una
disminucin en la estructura de costos de la empresa.
El tecnificar los procesos productivos permite incrementar la produccin, reducir el
desperdicio, mejorar la calidad.
Cuando los resultados son ptimos y los objetivos productivos y empresariales se
logran, los costos totales unitarios deben disminuir y, en consecuencia, la poltica
de precios de la empresa debe reestructurarse con el fin de hacerla ms
competitiva. Todo este proceso es al que se le conoce como apalancamiento
operativo, la premisa es invertir en activos fijos con el fin de incrementar ventas y
maximizar los resultados operativos de la empresa.
Al desplazar mano de obra directa (costo variable) por depreciacin (costo fijo), la
estructura de costos de la empresa sufre cambios importantes, repercutiendo en el
nivel de las utilidades operacionales. Estos cambios son evaluados a la luz del
Grado de Apalancamiento Operativo, GAO, el cual mide el impacto de los costos
fijos sobre la utilidad operacional, ante un aumento en las ventas ocasionado por
inversiones en tecnologa.
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Esta herramienta estratgica podra no ser de mucha utilidad al largo plazo, dado
que los competidores pueden imitarla, disminuyendo las utilidades de la industria
en general.
Los adelantos tecnolgicos en la industria podra volver la estrategia ineficaz o el
inters de los consumidores podra desviarse de la caracterstica de precio e
interesarse ms por la diferenciacin.
Otro riesgo de la implementacin de esta herramienta se grafica en el siguiente es
esquema:

Indica que a mayor apalancamiento operativo mayor riesgo en el negocio, por lo
tanto una fluctuacin relativamente pequea de las ventas causa un cambio
considerable en las utilidades operativas.







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1.7.1. Frmula de medicin
Se definen Grado de apalancamiento operativo = GAO; Ventas = V; Costos
Variables Totales = VC y Costos Fijo = CF, donde

Este indicador mide cul sera el incremento de las utilidades con una variacin de
las ventas en un punto determinado.

1.7.2. Ejemplo:
A travs del presente ejemplo se muestra un caso donde se calcular el punto de
equilibrio, el que determina utilidades iguales a cero y a partir de ste se calcular
el grado de apalancamiento operativo GAO.

Camisera La elegante es una empresa situada en Bogot dedicada a la
produccin de camisas para los estratos altos de la Sociedad Capitalina. Doa
Matilde de La Plata, su duea desea establecer un punto de equilibrio como
sistema de control gerencial para su empresa, para lo cual reuni la siguiente
informacin:

Adicionalmente, de acuerdo a los estndares del Departamento de Produccin
se estima que se requieren 2 horas hombre por camisa (2H-H), el salario se
estima en $400.000/mes y se le debe adicionar un 50% para prestaciones
V - CV
V - CV - CF
GAO =
Materia Prima
requerida
Cantidad
Requerida
Valor
Unitario
Valor
Total
Tela 1,50 mts 40.000 $ 60.000 $
Botones 6 unidades 3.600 $ 1.800 $
Hilo 0,5 unidades 3.000 $ 1.500 $
Empaque 1 unidad 500 $ 500 $
63.800 $ Valor materia prima por camisa =
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sociales, se trabajan 192 horas mensuales. Los costos fijos se estiman en
%25.000.000 por mes y el precio por camisa es: $120.000.
Con base en la informacin anterior la empresa puede establecer su punto de
equilibrio de la siguiente forma:
1) Valor de la materia prima por camisa = $63.800
2) Valor de mano de obra directa por camisa = $6.250
Valor salario = $400.000/mes
Valor prestaciones (50%) = $200.000/mes
Valor total Salario = $600.000/mes
Nmero de horas trabajadas = 192/mes
Valor hora por trabajador = $3.125 ($600.000/192)
Nmero H/Hombre x camisa = 2

Definido anteriormente el concepto de costo variable como el que vara con los
incrementos de la produccin, lo que hace de la materia prima y de la mano de obra sus
principales exponentes, se puede definir el costo variable unitario del ejemplo:

Valor de la materia prima por camisa = $63.800
Valor de mano de obra directa por camisa = $ 6.250
Valor costo variable unitario = $70.050
Punto de equilibrio:
Precio = $ 120.000
Costo variable unitario = $ 70.050
Costos fijos por mes = $25.000.000

Q: Nmero de unidades a vender para estar en punto de equilibrio, entonces:





Este nmero significa que si Camisera Elegante vende 501 camisas al mes, no
genera ganancias pero tampoco tendr prdidas.
Costos fijos
Precio - Costo variable Unitario
Q =
$ 25.000.000
$120.000 - $70.050
Q = = 501 unidades por mes
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Sin embargo, como el objetivo primordial de las empresas es generar utilidades.
Con la determinacin del punto de equilibrio, se define la siguiente ecuacin, para
el clculo de las utilidades.
Sabemos que:
Utilidades = PQ cv(Q) CF; donde PQ=Precio x Cantidad; cv(Q)=Costos
Variables Unitario x Cantidad y CF= Costos Fijos
Con el ejemplo anterior, se formula la siguiente pregunta Cuntas unidades se
deberan vender para obtener utilidades de $3.000.000?. Tenemos:
$3.000.000 = $120.000Q - $70.050Q - $25.000.000
$28.000.000 = $49.950Q
Q = $28.000.000 / $49.950
Q = 561 unidades se necesitan vender para obtener una utilidad de $3.000.000.
El grfico de la figura ilustra: El punto de equilibrio, las utilidades positivas y
negativas, con distintos niveles de venta.

10,000,000
20,000,000
30,000,000
40,000,000
50,000,000
60,000,000
70,000,000
100 200 300 450 500 600 660
P

e

s

o

s

C a n t i d a d e s
PUNTO DE EQUILIBRIO "CAMISERIA LA ELEGANTE"
Ventas
Costos Fijos
Costos Totales
Zona de
Zona de
Punto de
equilibrio
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Usando los datos de la Camisera La Elegante, se calcula GAO para diferentes
niveles de venta: Para una venta de 600 unidades, el GAO es:GAO=(72.000.000
42.000.030)/(72.000.00042.030.00025.000.000)
GAO(para 600 unidades) = 6,03, esta cifra indica que si se duplican la ventas, es
decir se aumenta en un 100% (1.200 unidades), la utilidades aumentaran en 6,03
veces, esto es 603%, este efecto de apalancamiento se origina en que dada una
mayor produccin los costos fijos por unidad disminuyen, lo que conduce a un
mejor aprovechamiento de la capacidad productiva, tcnicamente esto se conoce
como economas de escala.
Para mostrar en nmeros la aseveracin anterior, se calculan las utilidades en
ambos casos, para 600 y 1.200 unidades.
Para 600 unidades,
Utilidades=72.000.000-42.030.000-25.000.000 = 4.970.000
Para 1.200 unidades,
Utilidades=144.000.000-84.060.000-25.000.000 = 34.940.000
% Variacin de utilidades=(34.940.000-4.970.000) / 4.970.000
% Variacin de utilidades = 603%
Importante: El efecto total en un punto determinado se da si las ventas se
incrementan en un 100%, es decir si se duplican, sin embargo se pueden lograr
efectos proporcionales, por ejemplo si el nivel antes considerado (600 unidades)
y se incrementa en u 10% (660 unidades), las utilidades seran las siguientes:
Para 660 unidades,
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Utilidades=79.200.000-46.233.000-25.000.000 = 7.967.000
Si comparamos las utilidades en los dos niveles se tiene:
% Variacin de utilidades=(7.967.000-4.970.000)/ 4.970.000= 60,3%
El 60,3% representa el 10% del efecto total del apalancamiento operativo,
con un aumento en las ventas de un 10%.
Con el objeto de observar el comportamiento de este indicador dado distintos niveles
de venta, se presenta la siguiente tabla:

Comentarios: Se observa que el GAO alcanza su valor mximo en niveles de venta
cercanos al punto de equilibrio, lo que tiene sentido, dado el denominador de la frmula de
clculo de este indicador. Adicionalmente, el GAO va disminuyendo inversamente
proporcional a las ventas, lo que se explica por el aumento en los costos fijos unitarios. El
apalancamiento es mayor cuando ms cercano est al punto de equilibrio, porque los costos
fijos son absorbidos por poca unidades. A medida que se aumentan las ventas los costos fijos
son distribuidos en un mayor nmero de unidades, por lo que el apalancamiento va
disminuyendo hasta alcanza un valor cercano a UNO (1) para niveles muy altos de unidades
vendidas. Tal como se grafica en la siguiente tabla:
Cantidades Ventas
Costos Variables
Totales Costos Fijos GAO
500 60.000.000 35.025.000 25.000.000 999 -
501 60.120.000 35.095.050 25.000.000 1.003
800 96.000.000 56.040.000 25.000.000 2,67
1.000 120.000.000 70.050.000 25.000.000 2,00
5.000 600.000.000 350.250.000 25.000.000 1,11
10.000 1.200.000.000 700.500.000 25.000.000 1,05
GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO PARA DIFERENTES NIVELES DE UNIDADES VENDIDAS
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Para finalizar el anlisis del ejemplo detallado, se muestra el siguiente grfico confirma el
comportamiento de grado de apalancamiento operativo, valores cercanos al punto de
equilibrio es muy alto porque los costos fijos no son aprovechados adecuadamente, pero en
punto muy superiores al equilibrio tiende a uno, dado que los costos fijos en estos niveles se
encuentran distribuidos en un nmero mayor de unidades.


Cantidades Vendidas
Costos Fijos
Totales
Costos Fijos
Unitarios
500 25.000.000 50.000
501 25.000.000 49.950
800 25.000.000 31.250
1.000 25.000.000 25.000
5.000 25.000.000 5.000
10.000 25.000.000 2.500
COSTOS FIJOS UNITARIOS PARA LOS DIFERENTES NIVELES
DE VENTA
1,00
1,10
1,20
1,30
1,40
1,50
1,60
1,70
1,80
1,90
2,00
1.000 3.000 6.000 9.000 12.000 15.000
GAO / VENTAS
GAO
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2. Conclusiones
De acuerdo a lo expuesto a lo largo de este trabajo, se puede concluir que la
herramienta apalancamiento operativo, utilizada en la administracin de los costos de
produccin de una empresa, con el fin de generar grandes utilidades operativas, es
muy til, es un indicador fcil medir y entrega a la empresa utilidades importantes en el
corto plazo.
Sin embargo, tambin se ha visto que tiene riesgos no menores, por ejemplo si
la competencia adopta esta misma estrategia o la tecnologa en la que se ha invertido
podra quedar rpidamente obsoleta. Entonces este instrumento podra dejar una
buena alternativa.
En resumen, el implementar esta estrategia se debe tener claro que por una
parte se prescindir de mano de obra (personas) con el consiguiente impacto social.
Adicionalmente, el empresario est obligado a estar pendiente y al da de los que
ocurre con sus competidores con el fin de adelantarse a los riesgos de su decisin.







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3. Bibliografa
Libros
Ralph Polimeni y otros, Contabilidad de Costos, Tercera Edicin 1997

Sitios
http://www.pymesfuturo.com/Gao.htm
http://books.google.cl/books?hl=es&lr=&id=ziiCVbfGK3UC&oi=fnd&pg=PR19&dq=apa
lancamiento+operativo+%22apalancamiento+operativo%22&ots=Sm-
1vqt7sp&sig=GNow8Cw2m6WjpCNDuLpXm4bv2ZU#v=onepage&q=apalancamiento%
20operativo%20%22apalancamiento%20operativo%22&f=false
http://www.slideshare.net/Catyrin/apalancamiento-operativo-30427188