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Sexta
parte

Metodologa LEAN en la Sanidad.


Aplicacin prctica

Aplicacin y uso del Sistema


Kanban para lograr la eficiencia
en reposicin de subalmacenes
Tcnicas y herramientas Lean.
Construyendo el pensamiento Lean
a crisis actual en sanidad y la
necesidad de reorientar su gestin
para hacer las organizaciones ms
dinmicas, competitivas y eficientes
es un tema que ya han resuelto otros
sectores (automocin, aeronutica,)
desde hace dcadas. Ahora ms que
nunca es el momento de su desarrollo
en sanidad.
La Tcnica del Kanban es totalmente aplicable en sanidad ya que contribuye a reforzar los requerimientos del
cliente interno y externo que demandan mayor flexibilidad, rapidez y eficiencia.

Vanesa Jimnez Lacarra

Tcnico Ingeniera Logstica


Fundacin Hospital Calahorra
(FHC)
vjimenez@riojasalud.es

Isabel Muoz Machn

Coordinadora Logstica
Fundacin Hospital Calahorra
(FHC)
imunoz@riojasalud.es

Juan Torrubiano

Socio Director
Grupo Galgano
juan.torrubiano@galgano.es

El ejemplo de
Fundacin Hospital
Calahorra
En el ao 2004, Fundacin Hospital
Calahorra certific sus procesos no
asistenciales conforme a la norma ISO

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9001 y fue a partir de ese momento


cuando los procesos fueron definidos
y estandarizados, cuando se inici la
implantacin de la filosofa Lean en la
Unidad de Logstica buscando la
mejora continua del rendimiento de
sus procesos a travs de la eliminacin
de todo aquello que no aporta valor
aadido (tambin denominado desperdicio o muda): defectos, sobreproduccin, existencias innecesarias, movimientos de personal no necesarios,
transporte de productos innecesarios y
esperas de los trabajadores.
Las tcnicas Lean que se han
implantado en el hospital, entre otras,
son:
Sistemas pull: Kanban
Kaizen
Jidoka
Poka-yoke
Shojinka
5s
Metodologa 8D
Hoshin Kanri

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En este artculo nos centraremos en


la implantacin del Kanban en Fundacin Hospital Calahorra siguiendo
la metodologa A3. El resto de tcnicas Lean se detallarn en prximos
artculos.

Identificar el problema
El sistema tradicional de reposicin
de los subalmacenes de las diferentes
unidades asistenciales del hospital
(urgencias, quirfano, plantas de hospitalizacin, consultas etc) corresponda a un sistema push en el que
era el cliente interno en este caso el
personal asistencial quien tena la
responsabilidad de mantener el nivel
de producto necesario para cubrir el
consumo previsto, de manera que el
recuento fsico de los productos, ms
una previsin del consumo en funcin
de la actividad prevista, permita asegurar la disponibilidad del producto
entre dos peticiones. La relacin de

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necesidades se enviaba al personal del


almacn que se encarga de la preparacin del pedido y del suministro a la
unidad peticionaria. Los encargados
de llevar a cabo el recuento fsico y el
pedido correspondan al personal de
enfermera, con poco tiempo para
afectar un correcto control de las existencias en los almacenes asignados.
Esto originaba que el personal se
curara en salud y pidieran material
para acumular, para intentar evitar las
temidas roturas de existencias.
Puesto que el dimensionamiento de
los stocks en el almacn general de
FHC se realizaba en funcin de los
consumos, cuando stos se producan
de forma sobredimensionada o se producan de forma muy irregular, obligaban a tomar decisiones conservadoras y a sobredimensionar as mismo la
mercanca almacenada en el almacn
general.
En este planteamiento push fueron fcilmente identificables los 7
tipos de desperdicios o muda descritos

por Ohno: Defectos (riesgo de merma,


deterioro o caducidad de productos
almacenados que no se consumen),
Sobreproduccin (stock excesivo) de
bienes no necesarios, Existencias de
productos esperando procesamiento,
Procesamiento innecesario, Movimientos de personal no necesario
(pedidos extras por olvidos), Transporte (de productos) innecesario,
Espera del personal de almacn debido a que el pedido del personal de
enfermera no haba llegado en los
plazos pactados.
Los indicadores logsticos en el 2004
asociados a esta gestin proporcionaban
un amplio margen de mejora: 431.000
euros de material en stock en el
almacn general;3 por cien de albaranes
incorrectamente registrados; 12,49 por
cien productos con error en inventarios,
lo que supona un descuadre del 3,90
por cien en euros, y 15 roturas de stock
mensuales a pesar del sobredimensionamiento de los almacenes de las unidades y del almacn general.

Siguiendo la metodologa A3 las primeras fases tendran esta forma:


I. ANTECEDENTES / INTRODUCCIN

METODOLOGA A3

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II. CONDICIONES ACTUALES

METODOLOGA A3

LOS INDICADORES DE GESTION PRESENTAN UN AMPLIO MARGEN DE MEJORA:


G Stock en almacn general: 431.000
G Roturas de stock mensuales: 15
G Errores en albaranes: 3%
G Desajustes de inventarios: 12,49% productos
G Suprimir las tareas logsticas al personal asistencial (pedidos, ordenar material, control caducidades)

III. METAS / OBJETIVOS


CLIENTE
G Suprimir las tareas logsticas al personal asistencial (pedidos, ordenar material, control caducidades)

LOGSTICA
G Stock en almacn general; reducir un 20%
G Roturas de stock mensuales; reducir un 50%
G Errores en albaranes; reducir un 50%
G Desajustes de inventarios; reducir un 50%

CALIDAD
G Aumentar satisfaccin cliente interno

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METODOLOGA A3

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IV. ANLISIS

METODOLOGA A3

V. MEDIDAS PROPUESTAS

METODOLOGA A3

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Implementacin
El sistema Kanban desarrollado en
FHC se basa en que cada producto
almacena en dos cajones y cada uno
contiene la misma cantidad de material. El cajn anterior o delantero est
marcado con una tarjeta verde y cajn
trasero o posterior est marcado con
una tarjeta roja. Cuando se acaba el
material del primer cajn el personal
sanitario extrae la tarjeta verde, depositndola en el lugar habilitado para
ello y contina consumiendo del
segundo cajn. Si se agota el material
del segundo cajn se extrae la tarjeta
roja, depositndola igualmente en el
lugar habilitado para ello. El personal
de almacn realiza la lectura de las
tarjetas mediante una pistola lectora
de cdigos de barras originando el
pedido de material al almacn general,
que es repuesto depositndolo en el
cajn correspondiente junto con su
tarjeta. La simplicidad del sistema
hace que sea realmente operativo proporcionando las siguientes ventajas:
a) Permite al personal sanitario liberar
tiempo para dedicarlo a la actividad
sanitaria ya que no tiene que encargarse de:
Inventariar y transmitir informaticamente los pedidos a almacn
Reponer el material en las estanteras

Revisar las caducidades y/o mermas


de material
b) El material se encuentra claramente
identificado y localizado, tanto fsicamente como informticamente (esto
no suceda en el sistema push), por lo
que las roturas de stock de una unidad
podan ser resueltas automticamente
al conocer de forma inmediata el
stock y su localizacin exacta en cualquier otro subalmacn del hospital.
c) La implantacin de armarios estandarizados facilit al personal asistencial
la labor de localizacin del material
en cualquier departamento. De hecho,
podra sealarse que la principal
sistemtica de 5S (seiri-organizacin,

seiton-orden, seiso-limpieza, seiketsucontrol visual, shitsuke-disciplina y


hbito) implantada en el hospital es el
sistema Kanban.
d) Reduce drsticamente el stock en
las unidades y en el almacn general, ya que slo se suministra cuando se ha consumido el material, es
decir, cuando hay tarjeta.
La Tabla 1 presenta una descripcin
de las actividades que conlleva el sistema as como la asignacin de actividades bajo un sistema de reposicin
tradicional push frente al sistema
pull gestionado bajo una filosofa
Lean.

VI. PLAN

METODOLOGA A3

VII. SEGUIMIENTO

METODOLOGA A3

Informes Kanban

Realizacin anual de informes que permitan mejorar el proceso controlando todas las mtricas,
especialmente costes y logstica

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Durante los aos 2005 y 2006 se


produce la implantacin del sistema
Kanban en los 27 subalmacenes del
hospital. Para ello fue necesario un
plan de formacin que garantizase
que tanto el personal de logstica
como el personal sanitario conocieran el funcionamiento del sistema
kanban y entendieran su nuevo rol.
La formacin inicial se complement con otras acciones: informacin en los puntos kanban, documentacin en el servidor informtico accesible a todos los trabajadores
y sesiones peridicas para las nuevas incorporaciones de personal. La
implantacin del sistema pull,
exceptuando la fase inicial de puesta en marcha, no llev asociado un
incremento de personal en la Unidad de Logstica, ya que una de las
principales ventajas de este sistema
viene asociada, precisamente, a que
se eliminan los tiempos muertos
derivados de la espera de los pedidos por parte de las unidades asistenciales, as como el sobretrabajo
asociado a la preparacin de pedidos que no se corresponden con las
demandas reales. Aunque el sistema
pull no requiere un sistema informtico especial, s es cierto que algunas
mejoras potenciaron el rendimiento
del kanban. Por ejemplo, la utilizacin
de pistolas para la lectura de las tarjetas o la parametrizacin de la aplicacin informtica para la trazabilidad
de las ubicaciones kanban.
Paralelamente a la implantacin del
sistema kanban se desarroll un sistema de control y seguimiento del mismo
mediante el cual se emite un informe
semestral en el que se detalla la evolucin del stock kanban en importe y en
nmero de productos. Este anlisis se
desglosa, adems, considerando el
stock operativo (artculos con 2 ms
entregas al mes, teniendo en cuenta que
el reaprovisionamiento estndar es
semanal) frente al stock no operativo
(artculos con 1 entrega menos al mes

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vista ergonmico, la ms apropiada.


Las figuras de las pginas 56 y 57
muestran continuando con la metodologa A3 cmo se realizaron las
fases de planificacin y seguimiento
de la implantacin Kanban.

Resultados

bajo consumo o artculos que no han


sido suministrados en tres meses sin
rotacin). Esta discriminacin permite
tener claramente identificado este stock
no operativo, considerado como crtico,
ya que es el ms susceptible de caducar, deteriorarse o quedarse obsoleto.
Las reuniones de revisin anuales con
los responsables de los departamentos
estn destinadas a optimizar los stocks,
especialmente el no operativo.
Durante el 2007 la gestin kanban se
estandariz, creando un procedimiento
dentro del sistema de gestin de la
Calidad ISO 9001 que regula la revisin y mantenimiento de dicho sistema
(emisin de informes, actualizacin de
tarjetas, gestin de caducidades, mermas y obsoletos, anlisis de incidencias
de funcionamiento, etc). As mismo
se realiza un anlisis de los stocks con
mayor rotacin para verificar que su
localizacin fsica es, desde el punto de

Para medir la mejora en la implantacin del sistema pull se utiliz


como principal indicador el stock en
los subalmacenes antes y despus de
aplicar Lean. La Tabla 2 muestra
cmo ha evolucionado el stock kanban en los tres principales subalmacenes del hospital, los cuales suponen
el 65 por cien del stock del hospital.
Adems, existen otros indicadores
que reflejan cmo la implantacin de
un sistema pull ha permitido reducir
no slo el stock del material almacenado en los diferentes departamentos del
hospital, sino tambin mejorar la gestin del almacn general como se
muestra en la Tabla 3, en la que se
comparan los indicadores ms relevantes para la gestin logstica antes y despus de la implantacin del sistema pull.
Como se desprende de esta Tabla 3,
las mejoras son claramente significativas y exceden ampliamente las metas
establecidas al inicio del proyecto.
Adems de una reduccin de un 32,34
por cien en el stock del almacn general, se aprecia una mejora muy importante en el resto de los indicadores,
mxime teniendo en cuenta que la
actividad del hospital y la cartera de
servicios y por tanto el consumo de
material y el nmero de productos a
gestionar en kanban se ha incrementado de forma generalizada. Como
indicadores de actividad asistencial
pueden citarse, entre otros, un 41,35%
ms de consultas de 2004 a 2008, un
28,13% ms de nacimientos, un
8,30% en intervenciones quirrgicas,
un 13,25% ms de urgencias y un
36,28% de hospitalizaciones.

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Conclusiones
El caso desarrollado demuestra cmo
la filosofa Lean es coherente con los
planes estratgicos desarrollados por las
gerencias de los hospitales y su actual
necesidad de garantizar el uso eficiente
de los recursos. Se ha comprobado que
es posible aplicar tcnicas Lean de
forma transversal, de tal forma que
involucre a todos los departamentos del
hospital y pueda ser considerada ms
como una filosofa de gestin que como
un mero cmulo de tcnicas a aplicar.
Desde el punto de vista econmico,
se constatan reducciones en el stock
de los subalmacenes departamentales
de hasta un 36 por cien y en el
almacn general del 32,34 por cien,
adems de mejoras en otros indicadores como roturas de stock y porcentaje
de errores en inventario.
No obstante, la principal mejora de
la Calidad asistencial es, sin duda, la
dedicacin adicional que el personal
puede hacer a los pacientes como consecuencia de no tener que gestionar la
logstica de los subalmacenes y poderse dedicar a lo que es realmente su
razn de ser, la actividad asistencial.

Algunas reflexiones
sobre Kanban
y su implantacin
En la actualidad, si una organizacin no es lo suficientemente flexible
como para adaptarse a los cambios del
mercado, se podra decir que esa
empresa estar fuera de competencia
en muy poco tiempo.
Qu es ser flexible? De acuerdo a
su definicin literal es Que se puede
doblar fcilmente, que se acomoda a
la direccin de otro. Lo que aplicado
a nuestros procesos se traducira
como: que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente, de
diseo, de Calidad y de entrega.

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La necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos


en la entrega de un producto o servicio
determinado es un factor de suma
importancia para las organizaciones
que desean permanecer activas en un
mercado como el actual, que exige respuestas rpidas y cumplimientos en
Calidad, cantidad y tiempos de entrega.
Por lo tanto, la implementacin de
sistemas ms eficientes ha llegado a
ser un factor que se debe marcar como
primordial por implementar en cualquier tipo de organizacin.
El sistema Kanban, conocido como
sistema de pull, tiene sus propias
caractersticas a la hora de funcionar,
pues las mquinas o los procesos no se
ponen en marcha hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se
generan inventarios innecesarios que
puedan quedar como excedentes.
El sistema de produccin pull est
soportado por el kanban, una metodologa de origen japons que significa
tarjeta. Esta tcnica sirve para cumplir los requerimientos de material en
un patrn basado en las necesidades
de producto terminado, que son los
generadores de la tarjeta de kanban, y
que se enviaran directamente a los
procesos para que gestionen nicamente la cantidad requerida.
El sistema Kanban funciona bajo
ciertos principios, que son los que a
continuacin se enumeran:
1.Eliminacin de desperdicios.
2.Mejora continua
3.Participacin plena del personal
4.Flexibilidad de la mano de obra
5.Organizacin y visibilidad
Kanban debe ser utilizado como una
herramienta para lograr una ventaja
competitiva ya que su fin ltimo es
entregar productos a tiempo, con la Calidad que requiere y a un mejor precio.
Hoy en da la mayora de las empresas buscan aumentar la eficiencia de
sus procesos y ser ms efectivos. Aqu
es donde entra Kanban como una
ayuda muy til y efectiva.

Bsicamente Kanban nos servir


para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operacin
estndar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en las
condiciones actuales del rea de
trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo
innecesario a aquellas rdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de
papeleo innecesario.
Es importante que el todo el personal comprenda cmo un sistema Kanban facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia.
Se considera que son cuatro las
fases principales para una buena
implantacin del sistema Kanban:
Fase 1. Formar a todo el personal en
los principios de kanban, y los
beneficios de utilizarlo.
Fase 2. Implementar kanban en
aquellos procesos con ms problemas y en los que sea necesario evidenciar o sacar a la luz los problemas ocultos.
Fase 3. Implementar kanban en el
resto de los procesos.
Fase 4. Realimentacin. Esta fase
consiste en la revisin del sistema
kanban, los puntos de suministro y
los niveles de stock de las tarjetas
kanban.
En prximos artculos seguiremos
presentando casos tanto asistenciales
como no asistenciales basados en diferentes herramientas.
q

Bibliografa
Making Hospital Work. Mark aker, Ian Taylor Alan
Michel.2009
Lean Hospitals.Marck Garban.2008
Tcnicas japonesas de fabricacin. Richard J.
Schonberger.
El Sistema de Produccin Toyota desde el punto
de vista de la Ingeniera. Shigeo Shingo 2. ed.
A new look at the Kanban production control
system. Mark Keaton. Production and Inventory
Management Journal Third Quarter 1995.
Examining a Kanban material acquisition system.
Michele Markey IM. May-June 1996.
Kanban to Kanbrain. Lewis J Perelman Forbes
ASAP.