Resumo TGA 1

Abordagem Clssica da Administrao

Administrao Cientfica
Iniciada por Taylor e seus seguidores, constitui a primeira teoria administrativa. A preocupao em criar uma
cincia da administrao comeou com a experincia concreta e imediata do trabalho de operrios e com a nfase nas
tarefas. o primeiro per!odo de sua obra, Taylor voltou"se para a racionali#ao do trabalho dos operrios, estendendo"
se no segundo per!odo $ definio de princ!pios de administrao aplicveis a todas as situa%es da empresa. A
organi#ao racional do trabalho se fundamenta&
a anlise do trabalho operrio'
o estudo dos tempos e movimentos'
a fragmentao das tarefas'
a especiali#ao do trabalhador.
(usca"se a eliminao do desperd!cio, da ociosidade e a reduo dos custos de produo. A forma de obter a
colaborao dos operrios foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prmios de produo, com base no tempo
padro )eficincia * +,,-. e na convico de /ue o salrio constitui a fonte de motivao para o trabalhador (homem
econmico). 0 desenho de cargos e tarefas enfati#a o trabalho simples e repetitivo das linhas de produo e
montagem, a padroni#ao e as condi%es de trabalho /ue assegurassem a eficincia. 1erificou"se /ue no adiantava
racionali#ar o trabalho do operrio se o supervisor e o chefe, continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo
anterior. 2ara envolver os escal%es mais elevados, os engenheiros se preocupavam com os princ!pios de administrao
para bali#ar o comportamento dos gerentes e chefes.
3ontudo, in4meras cr!ticas so feitas $ Administrao 3ient!fica&
0 mecanicismo de sua abordagem lhe garante o nome de teoria da muina'
!u"eres"eciali#ao /ue roboti#a o operrio'
A viso microsc5pica do homem tomado isoladamente e como um apndice da ma/uinaria industrial'
A ausncia de /ual/uer comprovao cient!fica de suas afirma%es e princ!pios'
A abordagem incompleta envolvendo apenas a organi#ao formal'
A limitao do cam"o de a"licao $ fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa'
A abordagem "rescriti$a, normati$a e t!pica de sistema fechado'
6o in4meras dessas cr!ticas.
3ontudo, essas limita%es e restri%es no apagam o fato de /ue a Administrao 3ient!fica foi o primeiro
passo na busca de uma teoria administrativa.
Fonte: Pau para Toda Obra - Gilmar - Editora Devir
Teoria Clssica da Administrao
0 pioneiro da Teoria 3lssica, 7enri 8ayol, 9 considerado : ;untamente com Taylor : um dos fundadores da
moderna Administrao. <efiniu as fun%es bsicas da empresa, o conceito de Administrao )prever, organi#ar,
comandar, coordenar e controlar., bem como os chamados princ!pios gerais de Administrao como procedimentos
universais a serem aplicados a /ual/uer tipo de organi#ao ou empresa. 2ara 8ayol, h uma proporcionalidade da
funo administrativa /ue se reparte proporcionalmente por todos os n!veis da empresa.
A Teoria 3lssica formula uma Teoria da 0rgani#ao, tendo por base a Administrao como uma cincia. A
nfase na estrutura visuali#a a organi#ao como uma disposio das partes )5rgos. /ue a constituem, sua forma e o
inter"relacionamento entre essas partes. =ssa teoria da organi#ao restringe"se apenas $ organi#ao formal. 2ara
tratar racionalmente a organi#ao, essa deve se caracteri#ar por uma di$iso do trabalho e corres"ondente
es"eciali#ao das "artes )5rgos. /ue a constituem. A diviso do trabalho pode ser vertical )n!veis de autoridade. ou
hori#ontal )departamentali#ao.. > medida /ue ocorre diviso do trabalho e especiali#ao, deve haver coordenao
para garantir a harmonia do con;unto e conse/?entemente a eficincia da organi#ao. Al9m disso, existem 5rgos de
linha )autoridade linear. e 5rgos staff )autoridade de staff para prestao de servios e consultoria.. 2ara conceituar a
Administrao os autores clssicos utili#am o conceito de elementos da Administrao )ou fun%es do Administrador.,
/ue formam o processo administrativo.
A abordagem normativa e prescritiva da Teoria 3lssica se fundamenta em princ!pios gerais de Administrao,
uma esp9cie de receiturio de como o administrador deve proceder em todas as situa%es organi#acionais.
=ntretanto, as vrias cr!ticas atribu!das $ Teoria 3lssica&
1
A abordagem simplificada da organi#ao formal, deixando de lado a organi#ao informal'
A ausncia de trabalhos experimentais para dar base cient!fica a suas afirma%es e princ!pios'
A abordagem incompleta da organi#ao visuali#ando"a como se fosse um sistema fechado'
A no ade/uao de seus princ!pios a organi#a%es complexas ou maiores'
6o algumas dessas cr!ticas.
3ontudo as criticas feitas $ teoria clssica no empanam o fato de /ue a ela devemos as bases da moderna
teoria administrativa.
Abordagem %umanstica da Administrao
Teoria das Rela&es %umanas
6urgiu nos =stados @nidos como conse/uncia das conclus%es da =xperincia de 7aAthorne, desenvolvida
por =lton Bayo e colaboradores. 8oi um movimento de reao e oposio $ Teoria 3lssica da Administrao.
A experincia de 7aAtthorne marca, ao longo de sua durao, o in!cio de uma nova teoria calcada em valores
human!sticos na Administrao, deslocando a preocupao colocada na tarefa e na estrutura para a preocupao com
as pessoas.
As conclus%es da =xperincia de 7aAthorne inclu!ram novas variveis no dicionrio da Administrao& a
integrao social e o comportamento social dos empregados, necessidades psicol5gicas e sociais e a ateno para
novas formas de recompensas e san%es no"materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada organi#ao
informal, o despertar para as rela%es humanas dentro das organi#a%es, a nfase nos aspectos emocionais e no"
racionais do comportamento das pessoas e a importCncia do conte4do do cargo para as pessoas /ue os reali#am.
<entro da abordagem human!stica, os pes/uisadores se deparam com a civili#ao industriali#ada /ue torna
as empresas preocupadas exclusivamente com sua sobrevivncia financeira e maior eficincia para o alcance de lucros.
Assim, todos os m9todos convergem para a eficincia e no para a cooperao humana, e muito menos, para ob;etivos
humanos. <a! a necessidade de um tratamento preventivo do conflito industrial& o cho/ue entre os ob;etivos das
organi#a%es e os ob;etivos individuais dos participantes.
Assim, torna"se indispensvel conciliar e harmoni#ar as duas fun%es bsicas da organi#ao industrial& a
funo econDmica )produ#ir bens ou servios para garantir o e/uil!brio externo. e a funo social )distribuir satisfa%es
entre os participantes para garantir o e/uil!brio interno..
<entre as principais decorrncias da Teoria das Eela%es 7umanas, listam"se&
A partir da =xperincia de 7aAthorne desenvolveu"se uma nova concepo a respeito da nature#a humana& o
homem social. 3oncomitantemente, verificou"se /ue a formao e os processos de grupos podem ser
manipulados por algum estilo de liderana e comunicao.
3om os primeiros estudos sobre a motivao humana, chegou"se $ noo do ciclo motivacional e suas
resolu%es em termos de satisfao, frustrao ou compensao. 3om isso, chegou"se $ noo de ob;etivos
individuais e sua influncia sobre o moral e a atitude das pessoas e grupos.
A constatao da excelncia da liderana democrtica. 0utros estudos posteriores passaram a envolver outras
variveis al9m das caracter!sticas pessoais do l!der e conclu!ram /ue o padro de liderana deve ser escolhido
em funo de variveis )foras no administrador, nos subordinados e na situao..
Tamb9m os estudos sobre as comunica%es indicaram a importCncia da comunicao sobre os relacionamentos
entre as pessoas e o seu desempenho.
A organi#ao informal passou a ser profundamente pes/uisada, tanto nas suas caracter!sticas como nas suas
origens. 2raticamente, os autores humanistas deixaram a organi#ao formal de lado para se concentrarem
unicamente na organi#ao informal.
3omo toda corrente de oposio ferrenha, essa teoria apresentou profundas distor%es e limita%es&
1iso inade/uada dos problemas de rela%es industriais'
Fimitao no campo experimental e parcialidade nas conclus%es levaram gradativamente essa teoria a um certo
descr9dito'
A concepo ingnua e romCntica do operrio'
A nfase exagerada nos grupos informais'
0 seu enfo/ue manipulativo e certamente demag5gico no deixou de ser descoberto e identificado pelos
operrios e seus sindicatos'
6o alguns aspectos /ue colaboraram rapidamente para /ue essa teoria fosse repensada e criticada
duramente. Eecebendo tantas pedradas, a Teoria das Eela%es 7umanas precisou passar por uma completa
reelaborao a partir da Teoria 3omportamental.
'(erccios)
+. 6egundo o texto, GA organi#ao racional do trabalho se fundamenta na anlise do trabalho o"errio, no estudo
dos tem"os e mo$imentos, na fragmentao das tarefas e na es"eciali#ao do trabalhador.H =sses fundamentos
se relacionamI 6istemati#e"os )isto 9, estabelea rela%es entre os mesmos..
J. <escreva um exemplo prtico de estudo de tempos e movimentos.
2
K. Taylor verificou /ue no adiantava racionali#ar o trabalho do operrio se o supervisor e o chefe continuavam a
trabalhar empiricamente. =xpli/ue.
L. 6egundo a Administrao 3ient!fica, o /ue pode ser feito para con/uistar o envolvimento do funcionrioI
M. 0 carter normativo e prescritivo da Administrao 3ient!fica e da Teoria 3lssica da Administrao 9 uma das
disfun%es de tais teorias. Nustifi/ue.
O. A Alimenta 9 uma das mais tradicionais empresas do mercado aliment!cio. Tem trs divis%es, cada /ual com um
gerente a saber& diviso comercial, diviso industrial e diviso financeira. 0 diretor geral acumula as fun%es
administrativas e coordena o trabalho dos gerentes. Bonte um organograma com a descrio das fun%es de cada
diviso.
P. 0 especialista em organi#ao Alberto Qoldman preparou extenso relat5rio pra a diretoria da 2enta 0rgani#a%es
onde comenta /ue existe uma abordagem simplificada da organi#ao, um forte racionalismo dentro da empresa e a
utili#ao de conceitos t!picos da teoria da m/uina, uma abordagem incompleta da organi#ao limitada aos aspectos
formais e, sobretudo, uma abordagem de sistema fechado. A diretoria leu essas afirma%es do relat5rio e no as
entendeu. 3omo voc poderia explic"lasI
R. A TFT 9 uma empresa /ue produ# telefones e celulares. 0 modelo mais importante da empresa 9 o TFT"MLMM, cu;a
produo 9 reali#ada atrav9s de /uatro linhas de montagem. 3ada linha envolve JR operrias /ue trabalham em tarefas
superespeciali#adas e fragmentadas. A mat9ria"prima segue pela linha de montagem en/uanto cada operria ao longo
dela uma ou pea e, na ponta final, sai o produto acabado. A linha + produ# LR, telefones em m9dia por dia, a linha J
cerca de LO,, a linha K alcana M+, e a linha L chega a MM,. Barina 8ortes, a gerente de produo do TF"MLMM acha /ue
o ideal seria /ue todas as /uatro linhas apresentassem uma m9dia e/uivalente com um pe/ueno desvio padro. 6ob a
lu# da Teoria das Eela%es 7umanas, o /ue pode ser feito para atingir esse ob;etivoI
S. 3ompare o homem na viso da Teoria 3lssica com o homem na viso da Teoria das Eela%es 7umanas.
+,. Tual a diferena entre organi#ao formal e organi#ao informalI
Fonte: Pau para Toda Obra - Gilmar - Editora Devir
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Abordagem *eoclssica da Administrao
Teoria das *eoclssica da Administrao
Todas as teorias administrativas assentaram"se na Teoria 3lssica, se;a, como ponto de partida, se;a como
cr!tica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente. A abordagem neoclssica nada mais 9 do
/ue a redeno da Teoria 3lssica devidamente atuali#ada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao
tamanho das organi#a%es de ho;e. =m outros termos, a Teoria eoclssica 9 exatamente a Teoria 3lssica colocada
no figurino das empresas de ho;e, dentro de um ecletismo /ue aproveita a contribuio de todas as demais teorias
administrativas. 7o;e em dia 9 moda menospre#ar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de /ue se tem noticia /ue no
aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo.
0s neoclssicos preocupam"se em estabelecer normas de comportamento administrativo. 0s princ!pios da
Administrao /ue os clssicos utili#am como GleisH cient!ficas so retomados pelos neoclssicos como crit9rios mais ou
menos elsticos para a busca de solu%es administrativas prticas. a Teoria eoclssica, as fun%es do administrador
recebeu roupagem nova e atuali#ada aos elementos da administrao defendidos por 8ayol )2rever, organi#ar,
comandar, coordenar e controlar.. As fun%es do administrador so& 2lane;amento, organi#ao, direo e controle. 0
desempenho dessas /uatro fun%es bsicas forma o chamado processo administrativo.
3ada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. =ficcia
9 uma medida normativa do alcance de resultados, en/uanto eficincia 9 uma medida normativa de utili#ao dos
recursos nesse processo.
0 ponto fundamental da Teoria eoclssica 9 o de ser a Administrao uma t9cnica social bsica. Isto leva $
necessidade de o administrador conhecer, al9m dos aspectos t9cnicos e espec!ficos de seu trabalho, tamb9m os
aspectos relacionados com a direo de pessoas dentro das organi#a%es.
A Teoria eoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organi#a%es. @ma das respostas /ue procurou
dar foi a respeito do dilema centrali#ao versus descentrali#ao. (oa parte do trabalho dos neoclssicos est voltada
para fatores /ue levam $ deciso de descentrali#ao, bem como $s vantagens e desvantagens /ue a descentrali#ao
proporciona.
6egundo a Teoria eoclssica, a organi#ao formal apresenta cinco caracter!sticas bsicas& diviso do
trabalho, especiali#ao, hierar/uia, amplitude administrativa e racionalismo. 2ara atender a essas caracter!sticas /ue
mudam de acordo com as organi#a%es, a organi#ao formal pode ser estruturada por meio de trs tipos& linear,
funcional e linha"staff.
A organi#ao linear 9 o tipo de organi#ao mais antigo e simples, est baseada no princ!pio da unidade de
comando. 6uas caracter!sticas so& autoridade 4nica com base na hierar/uia, linhas formais de comunicao,
centrali#ao das decis%es e seu aspecto piramidal. 6uas vantagens so a simplicidade, clare#a das delimita%es das
responsabilidades de cada 5rgo, facilidade de implantao, estabilidade e ade/uao a organi#a%es de pe/ueno
porte. 6uas desvantagens so& comando autocrtico, tendncia $ rigide# e $ inflexibilidade, falta de especiali#ao,
nfase em chefes generalistas e congestionamento dos canais de comunicao na medida em /ue a organi#ao
cresce.
A organi#ao funcional se baseia no princ!pio funcional, ou se;a, no princ!pio da especiali#ao. 6uas
caracter!sticas so& autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de comunicao, descentrali#ao das decis%es e
nfase na especiali#ao. 6uas vantagens so& melhor superviso t9cnica devido $ especiali#ao dos 5rgos de
comunica%es diretas e sem intermediao. 6uas desvantagens so& subordinao m4ltipla /ue provoca a diluio da
autoridade de comando, tendncia $ concorrncia entre os diferentes especialistas, confuso /uanto aos ob;etivos e
existncia de tens%es e de conflitos dentro da organi#ao. U apropriada para organi#a%es pe/uenas ou /uando se
pode delegar temporariamente autoridade funcional a algum 5rgo para implantar algo ou avaliar alguma atividade.
A organi#ao linha+staff 9 uma combinao da organi#ao linear e a funcional, maximi#ando as vantagens
de ambas e redu#indo as suas desvantagens, mas predominando as caracter!sticas lineares. =xistem 5rgos de linha
) de execuo ou de operao. e 5rgos de staff )de consultoria, assessoria ou prestao de servios especiali#ados..
6uas vantagens so& oferta interna de assessoria especiali#ada e inovadora, com a manuteno do princ!pio da unidade
de comando e atividade con;unta e coordenada dos 5rgos de linha e staff. 6uas desvantagens so& possibilidade de
conflitos entre a operao )linha. e a assessoria )staff. e dificuldade no e/uil!brio dinCmico entre o poder de linha e o
poder de staff. =sse tipo de organi#ao 9 o mais utili#ado nas empresas.
As comiss&es )comits, ;untas, conselhos, grupos de trabalho, etc.. so grupos de pessoas designadas para
desempenhar alguma atividade espec!fica. o constituem um 5rgo da estrutura organi#acional, podendo assumir uma
variedade de formas e existir em per!odos variados. 6uas vantagens so& proporcionar um processo de deciso e de
;ulgamento em grupo, envolvimento e coordenao de pessoas e atividades diferenciadas, facilitando a transmisso
rpida de informa%es. 6uas desvantagens so& perda de tempo na tomada de decis%es $ medida /ue seu tamanho
aumenta, o custo de tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas, diviso da responsabilidade e necessidade de um
coordenador eficiente.
4
Afim de responder $s exigncias internas e externas, os neoclssicos retomaram e enri/ueceram os conceitos
referentes $ especiali#ao da organi#ao& a organi#ao pode desenvolver uma es"eciali#ao $ertical
)proporcionando maior n4mero de n!veis hierr/uicos. e uma es"eciali#ao hori#ontal (proporcionando maior
nmero de rgos especializados, ou seja, departamentalizao).
A departamentali#ao constitui a combinao eVou agrupamento ade/uados das atividades necessrias $
organi#ao em departamentos espec!ficos. Assim, a departamentali#ao pode apresentar vrios tipos& por fun%es,
produtos ou servios, locali#ao geogrfica, clientes, fases do processo ou por pro;eto.
3ada tipo de departamentali#ao apresenta caracter!sticas, vantagens e limita%es /ue influiro nas decis%es
/uanto $s escolhas de alternativas de departamentali#ao a adotar em cada organi#ao.
'(erccios)
+. A diretoria da N.N.Albano est frente a uma opo muito dif!cil. 0 crescimento da empresa e a expanso dos mercados
esto exigindo uma nova postura para garantir a sobrevivncia e o sucesso da organi#ao. A empresa sempre foi
centrali#ada e a matri# concentra todas as decis%es e controles. =ssa centrali#ao tem tra#ido problemas de
congestionamento e saturao de informa%es na c4pula, demora nas decis%es, desconhecimento dos problemas locais,
sobrecarga dos executivos da matri#, impotncia dos executivos regionais para resolver problemas, falta de
comprometimento dos funcionrios /ue apenas executam e nada decidem, e problemas com os clientes. 0 /ue fa#er e
como fa#erI
J. A Bendona W 3arvalho 9 uma tradicional empresa do ramo txtil. =la 9 constitu!da de cinco divis%es )administrativa,
industrial, comercial, financeira e recursos humanos. organi#adas linearmente. o h nenhum 5rgo interno de
assessoria especiali#ada. 3om a enorme competio, a BW3 est perdendo mercado e clientes devido $ sua estrutura
organi#acional conservadora e esttica. 6e voc fosse um dos diretores da BW3 como faria para convencer seus
colegas de /ue se torna necessria uma mudana estrutural na empresaI
K. Ap5s receber trs grandes encomendas para construo de navios, a diretoria da =staleiros 7ori#onte decidiu /ue
cada uma das encomendas seria considerada um pro;eto espec!fico e autDnomo, dotado de todos os recursos
necessrios para seu bom desempenho. A estrutura da empresa 9 organi#ada por fun%es )<iretoria Industrial, <iretoria
8inanceira, <iretoria 3omercial, <iretoria Administrativa e <iretoria de E7.. 0s trs pro;etos seriam subordinados >
<iretoria Industrial e situariam no segundo n!vel organi#acional. 3omo voc agiria nessa situaoI
L. Ao assumir a direo da 2etro2aulus, 1iviane 3arvalho encontrou a empresa departamentali#ada por produtos
)divis%es de autom5veis, de utilitrios, de caminh%es e tratores. no primeiro n!vel hierr/uico e departamentali#ada por
fun%es )departamento industrial, comercial, financeiro e E7. no segundo n!vel. 1iviane decidiu mudar a estrutura
organi#acional fa#endo a inverso& departamentali#ao por fun%es )diviso industrial, comercial, financeira e E7. no
primeiro n!vel e por produtos )departamentos de autom5veis, utilitrios, caminh%es e tratores em cada uma das /uatro
fun%es. no segundo n!vel. Bostre o organograma anterior e o atual proposto por 1iviane e os pontos positivos e
negativos de sua deciso.
5
Abordagem *eoclssica da Administrao
Administrao "or ,b-eti$os . A/,
A A20 9 uma t9cnica administrativa /ue enfati#a os ob;etivos, finalidades e resultados em lugar do processo
administrativo )meios.. =m ve# de como administrar, enfati#a o "oru0 ou "ara ue administrar. 6urgiu em funo das
exigncias ambientais e internas /ue as organi#a%es passaram a sofrer a partir da d9cada de +SM,, /uando 2eter 8.
<rucXer, considerado o pai da A20, escreveu um livro sobre a Administrao por 0b;etivos.
3ada autor desenvolve o seu modelo de A20 )como o Bodelo de 7umble e o Bodelo de 0diorne.. As
caracter!sticas da A20, apesar das diferenas de enfo/ue dos autores, podem ser definidas genericamente&
estabelecimento con;unto de ob;etivos para cada departamento, entre o executivo e seu superior' interligao dos
ob;etivos departamentais' elaborao de planos tticos e planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle
)se um ob;etivo no pode ser medido, seus resultados no podem ser conhecidos.' sistema cont!nuo de avaliao,
reviso e reciclagem dos planos' participao atuante da chefia' apoio intenso do staff, principalmente durante os
primeiros per!odos.
3omo a A20 se assenta sobre ob;etivos, os crit9rios para fixao de ob;etivos so fundamentais para o
sucesso do sistema. 0s crit9rios mais comuns so& procurar atividades /ue tm maior impacto sobre resultados'
procurar ob;etivos espec!ficos e mensurveis' detalhar cada ob;etivo em metas' dentre outros. 0s ob;etivos mais comuns
so& posio competitiva no mercado' inovao nos produto' produtividadeVeficinciaV/ualidade' satisfao do cliente'
competitividade' responsabilidade p4blica e social da empresa' etc.
0s ob;etivos apresentam uma hierar/uia& podem ser estrat9gicos )so globais e a longo pra#o.' tticos
)departamentais e de m9dio pra#o. e operacionais )referentes a cada atividade ou tarefa, so detalhados e de curto
pra#o..
0 2lane;amento =strat9gico 9 o plane;amento global e a longo pra#o /ue orienta todo o sistema. 2ara tanto,
deve ser desdobrado e detalhado em planos tticos, os /uais so detalhados ainda em planos operacionais.
A Teoria eoclssica inaugurou uma importante rea na teoria administrativa& a administrao estrat9gica. 0
modelo prescritivo de plane;amento estrat9gico dos neoclssicos segue cinco estgios, a saber& formulao dos
ob-eti$os organi#acionais' anlise do ambiente ou auditoria externa' anlise interna da em"resa ou auditoria
interna' formulao das alternati$as estrat1gicas e escolha da estrat1gia a ser utili#ada' desenvolvimento de "lanos
tticos e o"eracionali#ao da estrat9gia. )ve;a Batri# da Anlise Interna Y Anlise externa..
A A20 9 desenvolvida por meio de ciclos /ue variam conforme os autores. =ntretanto, o ciclo gen9rico da A20
9 o seguinte&
Todavia, a A20 apresenta uma s9rie de limita%es ao lado das vantagens /ue proporciona. Torna"se
necessria uma cuidadosa apreciao cr!tica, pois a A20 no 9 um rem9dio para todos os males da organi#ao. A
estrat9gia organi#acional 9 uma faca de dois gumes& a vantagem da fixao de se direcionar a empresa pode se
transformar em um con;unto de viseiras para ocultar perigos em potencial& 9 importante haver viso perif9rica para abrir
outras possibilidades. 6e 9 positivo a definio da organi#ao e de seus rumos, o excesso de exatido pode simplificar
as coisas, perdendo a viso da ri/ue#a e da complexidade do todo. Al9m disso, a ordem e consistncia proposta pela
estrat9gia )/ue facilita a ao. pode levar $ rotina e $ diminuio da criatividade, tendo em vista /ue esta prov9m da
inconsistncia e permite descobrir novas combina%es de fenDmenos at9 ento separados.

8ixao dos
ob;etivos
globais
da empresa
=laborao
do 2=
8ixao de
ob;etivos
departa"
mentais
para o ano
=laborao
dos
planos
tticos
<esdobra"
mento
dos
p.tticos
em planos
operacionai
s
Avaliao
)resultados
Y
ob;etivos.
Eeviso dos
planosVAlte"
rao
nos
ob;etivos
Avaliao
)resultados
Y
ob;etivos.
2ATR34 5A
A*673!' 3*T'R*A 8 A*673!' '8T'R*A
Anlise '(terna
Ameaas ,"ortunidades
A
n

l
i
s
e

3
n
t
e
r
n
a
/ontos 9racos
(fra/ue#as e
fragilidades.
5esati$ao& rea de risco
acentuado
2elhoria& rea de aproveitamento
potencial
/ontos 9ortes
)foras e
potencialidades.
'nfrentamento& rea de risco
enfrentvel
A"ro$eitamento& rea de dom!nio
da empresa
'(erccios)
+. Todas as empresas perseguem vrios ob;etivos estrat9gicos. < exemplos desses ob;etivos.
J. =m sua opinio, /uais os ob;etivos tticos mais utili#adosI
K. A alta administrao do (anco Bartins estabeleceu vrios ob;etivos organi#acionais a serem atingidos nos pr5ximos K
anos& aumento de +M- no volume de pe/uenos clientes, aumento de +,- no volume de clientes corporativos' +J- no
volume de dep5sitos, +L- no volume de empr9stimos pessoais e alcance do +LZ lugar no ranXing dos bancos
comerciais. 2ara atingir tais ob;etivos estrat9gicos, o banco decidiu formular alguns ob;etivos tticos& expanso do banco
virtual, expanso da Intranet, abertura de +J novas agncias bancrias tipo premium para clientes classe alta,
lanamento de novos produtos )linhas especiais de cr9dito e novas modalidades de atendimento $ clientela.. Al9m disso,
os ob;etivos operacionais foram igualmente formulados para cada uma dessas diferentes reas do banco. Todavia, no
houve a preocupao de fa#er uma anlise interna e externa para a formulao dos ob;etivos. 0 /ue voc faria se
estivesse na diretoria do bancoI
L. 8aa uma BATEI[ <A A\FI6= IT=EA Y A\FI6= =YT=EA para uma empresa /ue voc conhea bem.
=stabelea ob;etivos institucionais e tticos a partir dessa matri#.
9onte) C%3A:'*AT,; 3dalberto< Introduo $ Teoria Qeral da Administrao< 'd< Cam"us; => 'dio; R?; @AAB<
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