Realizar El Seguimiento Administrativo

REALIZAR EL SEGUIMIENTO
ADMINISTRATIVO DEL CONTROL DE LA

CALIDAD EN LAS REAS DE LA EMPRESA
Submdulo IV 4. Semestre de Tcnicos en administracin

C.P. ROCIO TERESA RODRIGUEZ ALMANZA
01/02/2012

CENTRO DE BACHILLERATO TECNOLOGICO, industrial y de servicios
No. 197
SEMS CBTis 197
DGTI

Realizar El seguimiento administrativo del control de la calidad en las reas de la empresa 4. Semestre Administracin.
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INDICE

UNIDAD 1

CONCEPTOS BASICOSDE LA EMPRESA Y LA ADMINISTRACION
Pgina
1.- Empresa y tipos de empresas
2.- reas funcionales de las empresas
3.- Planeacin estratgica
4.- Concepto de Administracin
5.- Proceso administrativo

UNIDAD II

INTRODUCCION A LA CALIDAD

1.- Historia de la calidad
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2.- Precursores de la Calidad
3.- Concepto, polticas y objetivos de la calidad.

UNIDAD III

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

1.- Introduccin
2.- Hojas de verificacin.
3.- Histogramas
4.- Diagrama de Pareto e Ishikawa
5.- Diagrama Causa- Efecto
6.- Diagrama de dispersin
7.- Grficos de Control
8.- Lluvia de ideas
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9.- Diagramas de flujo
10. Diagrama de rbol

UNIDAD IV

MEJORA CONTINUA

1.- La mejora continua
2.- Kaizen
3.- Poka- Yoke
4.- Kanban
5.- 5 S
6.- SMED
7.- ISO 9000

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Realizar El seguimiento administrativo del control de la
calidad en las reas de la empresa

48 HORAS

JUSTIFICACIN DEL MDULO
El sector productivo social de bienes y servicios demanda en la actualidad un mejor ejercicio de la comercializacin a
favor del consumidor final y de la economa nacional, por lo que se requiere de sujetos cuyas competencias permitan
coadyuvar en el control de los procesos de comercializacin que repercutan en el crecimiento econmico de las
empresas o de los negocios de iniciativa propia. Referentes normativos para la elaboracin del mdulo.
NTCL: CCOM047.01 Promocin y venta de producto.
NTCL: CCOMOO26.01 Compra de mercancas para la venta al menudeo.
NTCL: CCOM0305.01 Venta de mercancas en tiendas departamentales.
NTCL: CLCH0370.01 Distribucin de productos en redes locales.

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.
SITIOS DE INSERCIN EN EL MERCADO DE TRABAJO DEL MDULO
Almacenes o bodegas de empresas comerciales.
rea de ventas de tiendas departamentales o en establecimientos comerciales.
reas de recepcin y embarque de mercancas de empresas de produccin.
rea de compras y ventas de empresas comerciales y de produccin.
Talleres de servicio y reparacin de equipos.

RESULTADO DE APRENDIZAJE DEL MDULO
Controlar los procesos de compra, distribucin y venta, a travs de la toma de decisiones basada en las condiciones y
oportunidades de la empresa, as como en la intervencin y mejora continua de los mismos procesos. Adems
desarrollar las competencias genricas necesarias para actuar con e ciencia no slo en el trabajo, sino a lo largo de
la vida, de conformidad con el desempeo integral del tcnico en administracin.
CONTENIDO:
Detectar y prevenir problemas mediante la aplicacin de planes estratgicos y operativos, para optimizar los
procesos en las reas de la empresa.
Utilizar mtodos y tcnicas de calidad para la solucin de problemas en el control y eficiencia de los procesos en
las reas de la empresa.
Establecer dispositivos fsicos y administrativos para la mejora continua de los procesos y de las condiciones de
trabajo en las reas de la empresa.
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Proponer acciones para la mejora continua de los procesos y de las condiciones de trabajo en las reas de la
empresa, para establecer sistemas de calidad.
Verificar el cumplimiento de las instrucciones e informacin basada en las condiciones del rea de trabajo, para la
mejora continua de los procesos.

ESTRATEGIA DE EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL MDULO

La evaluacin se realiza con el propsito de evidenciar, en la formacin del estudiante, el desarrollo de las
competencias profesionales y genricas de manera integral, mediante un proceso continuo y dinmico, creando las
condiciones en las que se aplican y articulan ambas competencias en distintos espacios de aprendizaje y desempeo
profesional. En el contexto de la evaluacin por competencias es necesario recuperar las evidencias de desempeo
con diversos instrumentos de evaluacin, como la gua de observacin, bitcoras y registros anecdticos, entre otros.
Las evidencias por producto, con carpetas de trabajos producidos, reportes, bitcoras y listas de cotejo, entre otros. Y
las evidencias de conocimientos, con cuestionarios, resmenes, mapas mentales y cuadros sinpticos, entre otros.
Para lo cual se aplicar una serie de prcticas integradoras, que arroje las evidencias y la presentacin del portafolio
de evidencias.

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COMPETENCIAS GENERICAS A APLICAR EN LOS ALUMNOS

COMPETENCIA ATRIBUTOS
1.- Se conoce y valora a s mismo y
aborda problemas y retos teniendo en
cuenta los objetivos que persigue.

1.6.-Administra los recursos disponibles teniendo en cuenta las restricciones para
el logro de sus metas.

4.- Escucha, interpreta y emite mensajes
pertinentes en distintos contextos
mediante la utilizacin de medios,
cdigos y herramientas apropiados.

4.5.- Maneja las tecnologas de la informacin y la comunicacin para obtener
informacin y expresar ideas

6.- Sustenta una postura personal sobre
temas de inters y relevancia general,
considerando otros puntos de vista de
manera crtica y reflexiva.

6.4.-Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sinttica.

8.- Participa y colabora de manera efectiva
en equipos diversos.

8.1.-Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto en
equipo, definiendo un curso de accin con pasos especficos.

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COMPETENCIAS DOCENTES A APLICAR EN EL SEMESTRE
COMPETENCIA DOCENTE
2. Facilita e impulsa el desarrollo de
los estudiantes en el marco de sus
aspiraciones, necesidades y
posibilidades como individuos, y en
Favorece entre los estudiantes el autoconocimiento y la valoracin de s mismos.
Fomenta la autonoma de los estudiantes en la toma de decisiones.
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relacin a las circunstancias sociales y
culturales que los rodean

3. Anima y facilita el aprendizaje
autnomo.
Alienta entre los estudiantes el deseo de aprender y les proporciona herramientas
para avanzar en sus procesos de construccin del conocimiento.
Promueve el pensamiento crtico y reflexivo, a partir de los contenidos educativos
establecidos, situaciones de actualidad e inquietudes de los estudiantes.
Fomenta la cooperacin entre los estudiantes as como el aprendizaje en comn.
Alienta expectativas razonables entre los estudiantes y estimula la motivacin
individual y de grupo.
Fomenta el gusto por la lectura y por la expresin personal en forma oral y escrita.
Propicia la utilizacin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin entre
los estudiantes para obtener, procesar e interpretar informacin, as como para
expresar ideas.

4. Planifica los procesos de
enseanza-aprendizaje atendiendo al
enfoque por competencias y los
ubica en contextos disciplinares,
curriculares y sociales amplios.
Reflexiona crticamente sobre los contenidos de las asignaturas a su cargo.
Identifica los conocimientos previos de los estudiantes y desarrolla estrategias para
avanzar a partir de ellos.
Desarrolla lgicamente las secuencias que facilitan el aprendizaje.
Disea actividades y materiales adecuados para la enseanza de los contenidos de
un plan de estudios.
Disea planes de trabajo basados en la investigacin, la lectura y la realizacin de
proyectos, orientados a la formacin de competencias.

Expresa ideas y conceptos con claridad y de manera ordenada en el saln de clases,
y ofrece ejemplos pertinentes a la vida de los estudiantes.
Alienta la participacin de los estudiantes en el saln de clases y en su comunidad
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5. Lleva a la prctica procesos de
enseanza-aprendizaje de manera
efectiva y creativa.
educativa.
Adapta continuamente los planes de enseanza-aprendizaje atendiendo a los
resultados de los estudiantes.
Optimiza el tiempo y los recursos en el saln de clases.
Improvisa soluciones creativas ante problemas e imprevistos surgidos en el saln de
clases.

6. Evala y da seguimiento y apoyo a
los alumnos en relacin con sus
procesos de aprendizaje y su trabajo
acadmico
Establece adecuadamente los criterios y mtodos de evaluacin del aprendizaje con
base en objetivos especficos y los comunica de manera efectiva a los alumnos.
Fomenta la autoevaluacin entre los estudiantes como mecanismo para que den
seguimiento a sus procesos de construccin del conocimiento.

8. Organiza la propia formacin
continua a lo largo de su trayectoria
profesional

Reflexiona e investiga sobre la enseanza y sus propios procesos de construccin
del conocimiento
Cuenta con una disposicin favorable y apertura para la evaluacin docente, la
autoevaluacin y la evaluacin de pares
Participa y se mantiene en continua bsqueda de nuevas alternativas para
enriquecer la propia formacin continua

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OBJETIVO DE LA UNIDAD:
Al final de la unidad el alumno ser capaz de reconocer las diferentes
empresas segn su giro, adems de cules son las principales reas
que se manejan en ellas y como desarrollar planes estratgicos dentro
de dichas empresas.

CONCEPTOS BASICOS DE LA EMPRESA Y LA
ADMINISTRACION
1.- Empresa y tipos de empresas
2.- reas funcionales de las empresas
3.- Planeacin estratgica
4.- Concepto de Administracin
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APERTURA DE LA SECUENCIA I
ACTIVIDAD PRELIMINAR
FECHA: _____/____/____
A continuacin contestaras las preguntas basndote en tus conocimientos, debes formar una oracin en cada
una de ellas.
5.- Proceso administrativo
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1.- Qu significado tiene para ti la palabra Empresa?
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________

2.- Qu tipo de empresas conoces?
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________

3.- Qu reas conoces de alguna empresa?
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________

4.- Define la palabra administracin?
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________

5.- Para ti que es la planeacin?
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_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________

Nombre del
alumno:______________________________________________________________________________________________________________

ACTIVIDAD 1
A continuacin se presenta un cuadro llamado SQA (Qu se, Qu quiero saber, Qu aprend), llenaras los dos
primeros recuadros de manera individual.
QU SE QU QUIERO SABER QU APRENDI
1.- Empresa ,tipos de empresa y reas

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2.- Administracin

3.- Planeacin

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ACTIVIDAD 2
Es momento de compartir informacin, te unirs en equipo de 4 personas y compartirn sus SQA y llenaran una
nueva en un rotafolio el cual ser colocado en la pared para su anlisis entre los dems equipos.
1.- Empresa ,tipos de empresa y reas

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2.- Administracin

3.- Planeacin

ACTIVIDAD 3
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Aqu colocaras la foto de tu SQA que hicieron x equipo en un rotafolio.

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Revisado: ___________
Fecha:_____________
__

Conclusin:___________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
DESARROLLO DE LA SECUENCIA
LA EMPRESA Y SU FUENTE DE RECURSOS
En la actualidad, todos los medios de los que se vale el hombre para satisfacer sus
necesidades han requerido, en mayor o menor grado, de los procesos de
comercializacin e industrializacin de los bienes naturales.
Las operaciones comerciales e industriales, hasta antes de la mecanizacin de los
procesos, no tena mayor alcance que la satisfaccin de las necesidades familiares,
estas se vieron significativamente incrementadas gracias a los avances cientficos y tecnolgicos, que hicieron posible
la produccin y distribucin en gran escala de toda clase de bienes y servicios.
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El desarrollo econmico, consecuencia del incremento de la produccin y distribucin de satisfactores, hizo necesaria
la participacin de varias personas que, uniendo recursos, esfuerzos y capital, formaron una entidad con mayor
capacidad y por lo tanto mejores y mayores posibilidades para asumir el compromiso de intervenir en la vida
econmica, ya no a nivel personal o familiar, sino pensando en atender y satisfacer la demanda de un gran nmero
de consumidores. As es como surge la empresa
EMPRESA
Es una entidad socioeconmica en la que se coordinan y combinan los factores de la produccin (tierra, trabajo y
capital) con el fin de comprar y vender o bien comprar, producir y vender satisfactores.
LAS EMPRESAS SON DE DIFERENTES TIPOS, SEGN EL PUNTO DE VISTA QUE SE UTILICE PARA CLASIFICARLAS:
Empresas segn el nmero de integrantes
Se clasifican en:
Individuales. Personas fsicas
Colectivas. Personas morales
Empresas segn la procedencia del capital
Se clasifican en:
Privadas. El capital con que se financia pertenece a la iniciativa privada (no
del gobierno)
Pblicas. El capital con que se financia pertenece al gobierno
Empresas segn la actividad que desarrollan
Se clasifican en:
Comerciales. Se dedican a la compra-venta de productos
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Industriales. Se dedican a comprar materia prima, transformarla en producto terminado y venderla
De servicios. Ofrecen bienes intangibles
Empresas segn la finalidad que persiguen
Se clasifican en:
Lucrativas. Su finalidad es obtener ganancias
No lucrativas. Su finalidad es otorgar a la comunidad un servicio social
Empresas segn su tamao
Los principales indicadores del tamao de una empresa son: el volumen de ventas, el capital, nmero de
trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado es segn el nmero de trabajadores. Y se clasifica de la siguiente
manera:
Micro empresa. 10 o menos trabajadores
Pequea empresa. entre 11 y 50 trabajadores
Mediana empresa. entre 51 y 250 trabajadores
Gran empresa. ms de 250 trabajadores
Seg su mbito de actuacin
En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir
Empresas locales
Regionales
Nacionales
Multinacionales. No slo estn establecidas en su pas de origen, sino que tambin se constituyen en otros
pases para realizar sus actividades mercantiles tanto de venta y compra como de produccin en los pases
donde se han establecido.
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Mundiales. Por Clase Mundial podemos entender la capacidad empresarial de una compaa para poder hacer
frente a la competitividad mundial de hoy en da y la de un futuro inmediato.

Actividad
A continuacin se pide escribir ejemplos de empresas segn su clasificacin.
Individuales

Colectivas

Micro empresas

Pequeas empresas

Mediana empresa

Privadas

INVESTIGACIN:
Concepto de persona fsica:
_________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________
Concepto de persona moral:
_________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________
_____________________

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Publicas

Gran empresa

Comerciales

Industriales

De servicios

Empresas locales

Empresas regionales

Empresas nacionales

Empresas Multinacionales

Empresas mundiales

Lucrativas

No lucrativas

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AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Generalmente una empresa consta de al menos 5 reas funcionales bsicas de
trabajo.
rea de Direccin General de la empresa
rea de Administracin
rea de Mercadeo y Ventas
rea de Produccin
rea Contable y Financiera.

1. REA DE DIRECCIN GENERAL DE LA EMPRESA:
Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeas empresas es el propietario.
Es quien sabe hacia dnde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se basa en su
plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en
situaciones crticas. Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas
de la misma. Adems debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de
cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma.
Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relacin entre el equipo de trabajo y una comunicacin
constante, respetuosa y honesta entre los miembros que conforman la empresa. Recuerde que muchas veces, las
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personas pasan ms tiempo de su vida en la empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que
se identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitir ese orgullo hacia los clientes.

2. REA DE ADMINISTRACIN Y OPERACIONES:
Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la
operacin del negocio en su sentido ms general. Desde la contratacin del personal
hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques, verificar que el
personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el
control de los inventarios de insumos y de produccin, la gestin del negocio son parte
de esta rea. Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargar de esta rea en su fase inicial.
Ms adelante puede contratar un administrador para que lleve la operacin del negocio sin que usted, como
propietario est presente todo el tiempo.

3. REA CONTABLE Y FINANCIERA
Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y
egresos monetarios en el tiempo. Adems, se debe declarar y cancelar peridicamente,
ante la Superintendencia de Administracin Tributaria SAT - los impuestos segn los
resultados de los libros contables que la empresa lleva. La emisin de facturas, las
proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el desarrollo del negocio
son tomados en cuenta en esta rea. La empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual,
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por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona dedicada a esta
disciplina: Un contador o contadora.

4. REA DE MERCADEO Y VENTAS:
En esta rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de quien ser el responsable
y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el
diseo del empaque y la marca del producto o servicio, la distribucin del mismo y el punto
de venta, la promocin y la labor de ventas. Aqu se podr incluir a la persona que atender
en el mostrador a las personas o bien quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma
de venta establecida en el negocio.

5. REA DE PRODUCCIN.
En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios y trabajadores que
manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un restaurante, la persona que cocinar
y las personas que atendern las mesas estn dentro de esta rea aunque pueden ser
puestas en el rea de operacin, es ms apropiado el rea de produccin pues en este caso
se est produciendo un servicio al cliente: su alimentacin. En una venta de artculos de
consumo, por no ser produccin, los encargados del despacho pueden ir bajo el rea de administracin y
operaciones.

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En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se denominan reas de administracin:
1. Las funciones administrativas reciben el nombre de administracin general
2. Las funciones tcnicas se denominan reas de produccin, manufactura u operaciones
3. Las funciones comerciales se llaman de ventas o de marketing
4. Las funciones financieras se llaman reas financieras que incluyen las antiguas funciones contables.
5. Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior
6. Finalmente surgi el rea de recursos humanos.
Actividad
A continuacin se pide que llenes el andamio con lo que se pide basndote en la lectura anterior.

AREAS DE LA EMPRESA

FUNCION DE CADA AREA

QUIENES PUEDEN DESEMPEAR
CADA AREA

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AREAS DE LA EMPRESA

FUNCION DE CADA AREA

QUIENES PUEDEN DESEMPEAR
CADA AREA

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LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a la forma en que se coordinan, agrupan y dividen las actividades de las organizaciones en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados. Se pueden estructurar los departamentos de acuerdo a su funcin,
producto/mercado, o en forma de matriz.

QU ES UN REA FUNCIONAL?
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Las reas funcionales son las divisiones que se realizan en una empresa para lograr su mejor funcionamiento, as el
xito de la empresa consiste en la correcta coordinacin de las diversas reas funcionales.
La reas funcionales estn definidas en la empresa de tal manera que hay personas responsables por cada rea y
delegacin de funciones en otras que logran constituir un equipo de trabajo, que buscando la sincronizacin y
armona en el desempeo se logran alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.
El siguiente es un ejemplo de cmo podemos establecer las reas funcionales en una empresa:

La gerencia es el ncleo de la responsabilidad total de la empresa y en donde se toman las decisiones
definitivas en pro de la administracin de la empresa
Mercadeo-Ventas y atencin del cliente: rea encargada de generar la mayor fuente de ingresos al negocio.
Produccin - Compras y Almacenamiento: rea estratgica financieramente
para la ampliacin de costos razonables y que le permiten a la empresa una
mayor productividad para ser competitivos en los mercados nacionales e
internacionales.
Gestin de Recursos Humanos: el elemento ms importante de toda empresa
a cualquier nivel ya que si se tiene alta preparacin se alcanza la eficiencia y
efectividad en los procesos internos y externos.
Logstica: rea que permite el desarrollo tecnolgico y la oportunidad en la obtencin y entrega de elementos
(materiales) y la comunicacin fuente de desarrollo de toda empresa.
Sistema: rea que regula la organizacin y ordenamiento de una rea en particular y de esta con todas las
dems reas para el encadenamiento funcional de la empresa.
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Segn la organizacin funcional generalmente las empresas se dividen en produccin, mercadotecnia, finanzas
y recursos humanos. Esta es la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. Entre sus ventajas, es de
muy fcil supervisin ya que los gerentes se dedican a un rea en especfico y las habilidades especiales de
cada departamento se pueden movilizar gilmente de manera inmediata a otra rea. La desventaja es que
cuando la empresa empieza a crecer, todos los departamentos se hacen dependientes de una oficina central lo
que hace lentas las decisiones de los gerentes y se puede perder la lnea de la responsabilidad y por ltimo la
coordinacin sera un gran problema.

El xito de una empresa depende de la buena interaccin de sus departamentos, as como la toma de decisiones de
calidad y el correcto seguimiento de las cadenas de mando.
CULES Y CUANTAS SON LAS REAS FUNCIONALES QUE SE PUEDEN INCLUIR EN UNA ORGANIZACIN?
l nmero de reas funcionales depende del tamao de la empresa, en una empresa grande las reas pueden ser:
o Produccin
o Diseo del producto
o Pruebas de ingeniera
o Asistencia a mercadotecnia
o Diseo de instalaciones
o Mantenimiento del equipo
o Distribucin de planta
o Planeacin y control de produccin
o Informes de avances de produccin
o Estndares
o Abastecimientos
o Trafico
o Embarque
o Compras
o Control de inventarios
o Control de calidad
o Comunicacin
o Promocin de ventas
o Finanzas
o Contabilidad general
o Contabilidad de costos
o Presupuestos
o Auditora interna
o Estadstica
o Crdito y cobranzas
o Impuestos
o Recursos Humanos
o Reclutamiento
o Seleccin
o Contratacin
o Introduccin
o Promocin, transferencias y
o Disciplina
o Relaciones de trabajo
o Servicios y prestaciones
o Actividades recreativas
o Actividades culturales
o Prestaciones
o Higiene y seguridad industrial
o Servicio medico
o Rotacin
o Comunicacin
o Promocin de ventas
o Finanzas
o Contabilidad general
o Contabilidad de costos
o Precio
o Administracin de ventas
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o Normas y especificaciones
o Inspeccin de prueba
o Mercadotecnia
o Empaque
ascensos
o Capacitacin y desarrollo
o Entrenamiento
o Sueldos y salarios
o Anlisis y valuacin de puestos
o Calificacin de mritos
o Marca

PRINCIPALES FUNCIONES DE LAS DIVERSAS REAS EN UNA EMPRESA
REA DE FINANZAS
Es el rea que se encarga del optimo control, manejo de recursos econmicos y financieros de la empresa, esto
incluye la obtencin de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y
metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean
adquiridos a plazos e intereses favorables.
Funciones:
1-Financiamiento
2-Contralora
3-Crdito y Cobranza
4-Impuestos
REA DE MERCADOTECNIA (O VENTAS)

Es el rea que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario final.
Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigacin de mercados, el presupuesto de mercadeo, la
determinacin de empaque, envase, etiqueta y marca, la distribucin y venta de los productos, la determinacin del
precio de los artculos la publicidad y la promocin.
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Funciones:
1-Investigacin de mercados
2-Planeacin y desarrollo de producto
3-Precio
4-Distribucin y logstica
5-Ventas
6-Comunicacin

REA DE PRODUCCIN
Es el rea encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados, utilizando los recursos
humanos, econmicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboracin. Entre las principales
funciones del rea de produccin, el mantenimiento y reparacin de maquinaria o equipo, el almacenamiento de
materia prima, producto en proceso, producto terminado y el control de calidad.

Funciones:
1-Ingeniera de producto
a) Diseo del producto
b) Pruebas de Ingeniera
c) Asistencia a mercadotecnia
2-Ingeniera de planta
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3-Ingeniera industrial
4-Planeacin y control de la produccin
5-Abastecimientos
6-Fabricacin
7-Control de calidad

REA DE RECURSOS HUMANOS (PERSONAL)
Es el rea encargada de la direccin eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de las principales
funciones de esta rea, se pueden mencionar: Reclutamiento y seleccin de personal capaz, responsable y adecuado
a los puestos de la empresa, la motivacin, capacitacin y evaluacin del personal; el establecimiento de un medio
ambiente agradable para el desarrollo de las actividades.
Funciones:
1-Contratacin y empleo
2-Capacitacin y desarrollo
3-Sueldos y salarios
4-Relaciones laborales
5-Servicios y Prestaciones
6-Higiene y seguridad
7-Planeacin de recursos humanos

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La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades empresariales en estas cuatro reas, es exclusiva
del empresario ya que es l quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y empeo para que se
cumplan los objetivos planificados, y motivar al personal a participar activamente en el crecimiento y desarrollo
empresarial.
AREAS FUNCIONALES EN LA ORGANIZACIN
Dentro de las diferentes escuelas que se encargan del estudio y evaluacin de la
administracin se encuentra la escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo,
denominada as puesto que considera la administracin como un proceso de aplicacin de
principios y de funciones (planeacin, organizacin, direccin y control) para la obtencin de
objetivos.
Las funciones administrativas, al ser utilizadas por separado no son ms que eso, funciones,
pero cuando el administrador recurre a ellas y apoya una sobre otra est cumpliendo a la
perfeccin el proceso administrativo. Dicho proceso al igual que cualquier otro se caracteriza porque siempre est en
constante cambio y evolucin, en pocas palabras el proceso administrativo no puede ser inmutable, al serlo dejara
de ser proceso.
La funcin administrativa no es una entidad aislada, por el contrario forma parte de una serie de funciones que se
encuentran relacionadas entre s.

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Investigaras dos empresas para conocer sus reas funcionales y cules son sus actividades en
cada una de ellas. (Puede ser una en internet y una en tu localidad)

INVESTIGACION

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Actividad
Te reunirs en binas y darn lectura a las pginas 27 a la 35 para despus al azar comentar alguna parte de
dicha lectura ante el grupo.

MI nombre: _________________________________________________________________________________
Nombre de mi compaer@: __________________________________________________________________

Tema a comentar: ___________________________________________________________________________
Desarrollo del tema:
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PLANES ESTRATEGICOS
1. INTRODUCCIN
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y
magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes
y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de
considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas
por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que
se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en
el mercado y va a suministrar a los consumidores.

DEFINICIN.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la
bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

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La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso
inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la
empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece
prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores,
que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace
descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.

PLANEACIN ESTRATGICA
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos
propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.

La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las
fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.
Utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y
mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin
y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin
estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa,
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de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada
de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de
operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso
de administraciones deficientes.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la
empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo
gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos,
estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es
parte importante de las tareas de la gerencia.
Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y
debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y
facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El anlisis interno implica:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos
humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en
los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por
departamentos.
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En trminos empresariales, podemos definirla como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La
tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general.; en el plan
gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a
largo plazo.

ESTRATEGIA
Concepto de estrategia. Un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos
amplios. Anthony los define como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre
los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos".
Y Chandler define una estrategia como "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los
objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar
adelante estos propsitos".
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas
mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo
general de recursos y de esfuerzos.

DESARROLLO DE LOS PLANES TACTICOS
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir,
comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos.
Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.
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ESTUDIO DEL ENTORNO
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico,
social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una
estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es
necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que
pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de
carcter socioeconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge
mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y
devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.

TCNICAS NO CUANTITATIVAS MS ANTIGUAS
Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la gente puede
usarlos individual o colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y
Delphi.

MTODO CUANTITATIVOS MS ANTIGUOS
En este tipo son sobresaliente los sistemas de contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de
contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la
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proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas
especiales.

MATRIZ DOFA
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas
y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para
enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.(F) Fortaleza;
(O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms
convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una
informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para
atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a
contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas
pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin.
Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.

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EJEMPLO:

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IDENTIFICAR FACTORES ESTRATGICOS PARA EL XITO COMERCIAL
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y
contestar la pregunta "cules son los factores estratgicos
responsables del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de
esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados
con el xito de compaas particulares en industrias privadas y que la
direccin en compaas similares muestra un consenso sorprendente
acerca de lo que son.
1. Intuicin
2. Suerte
3. Cul es el Problema? El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica.
4. Seguir al Dirigente
5. Investigacin de Adaptacin
6. Investigacin por Sinergia
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7. Otros Enfoques

EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de
programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a
lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe
una frmula sencilla para crear una solucin.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de
decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est
frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las
acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico".
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo se
necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la
decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el anlisis
cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu
valor darle en la decisin final.
Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es significativo
observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis
cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base
slida para la toma de decisiones.
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EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
Visin Misin y Objetivos.
MISIN:

Define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos
y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u
organizacin.

La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Para que existe la organizacin?

A continuacin se muestran, para una mayor comprensin, la declaracin de la misin de diversas empresas o
instituciones.

Declaracin de la misin de Gas Natural
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La Misin del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energticas de la sociedad, proporcionando a sus
clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad
creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.

Declaracin de la misin de la prestigiosa consultora KPMG
Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de
capitales.

Declaracin de la misin de Ford
Nuestra misin: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar
productos excepcionales y servicios.

VISIN:
Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y alentar
a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organizacin.

La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos?
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Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, En que creemos y cmo somos?

Declaracin de la Visin de Gas Natural.
La Visin es ser un Grupo energtico y de servicios lder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que
se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus
accionistas, una ampliacin de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y una
contribucin positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadana global.

Declaracin de la Visin de KPMG.
Ser lderes en los mercados en los que participamos.

Declaracin de la Visin de Ford.
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Nuestra visin: Convertirnos en la compaa principal del mundo de productos y servicios para el automvil.

VALORES:
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa
institucional y el soporte de la cultura organizacional
El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule
la vida de la organizacin.

Declaracin de los valores de Gas Natural.
Orientacin al cliente
Compromiso con los resultados
Sostenibilidad
Inters por las Personas
Responsabilidad Social
Integridad

Declaracin de los valores de KPMG.
Lideramos con el ejemplo
Trabajamos en equipo
Respetamos a la persona
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Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinin
Nos comunicamos abierta y honestamente
Nos comprometemos con la comunidad
Ante todo, actuamos con integridad

Declaracin de los valores de Ford.
Nuestros valores: Hacemos bien las cosas para nuestra gente, nuestro ambiente y
nuestra sociedad, pero sobre todo para nuestros clientes.

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TIPOS DE METAS:
Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los
administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la
organizacin.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern
implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias.

DOCTRINAS O FILOSOFAS DE UNA EMPRESA
En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados de la compaa.
Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas, estrategias, propsitos de la empresa, filosofas y los
observadores ms crticos los llaman relaciones pblicas engaosas. Estas premisas generalmente expresan los
propsitos bsicos de una compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe.

EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS/PROPOSITOS DE LA EMPRESA
"Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compaa".
"La meta es optimizar las utilidades".
"Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por
acciones".
"Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversin".

PROCESOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS.
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LA PLANIFICACIN A LARGO PLAZO
La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que
estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las
posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico.
La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la
planificacin a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible.
CRITERIOS PARA LOS OBJETIVOS
1.- CONVENIENTE: Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones
bsicos de una empresa. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un
efecto ms que casual en esta rea.
2.- MENSURABLE A TRAVS DEL TIEMPO: Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos
concretos, lo que se espera que ocurra y cundo. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad,
cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse.
3.-FACTIBLE: El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama
industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos
y tcnicos del medio ambiente. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la
realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado.
4.- ACEPTABLE: Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una
organizacin.
5.- FLEXIBLE: Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera
ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
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6.-MOTIVADOR: En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos,
van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos
aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr.
7.- COMPRENSIBLE: Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles.

Actividad
Realizar una investigacin en internet para buscar ejemplos de la visin y la misin de algunas empresas

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Actividad
Realizar una investigacin en internet para buscar ejemplos de la aplicacin de MATRIZ DE FODA

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Actividad
Realizar una investigacin en internet para buscar ejemplos de objetivos de algunas empresas.

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CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control para alcanzar los
objetivos establecidos utilizando para ellos recursos econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs de
herramientas y tcnicas sistematizadas.
Proceso Administrativo

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Circulo Deming para la mejora continua

CIERRE DE LA SECUENCIA
Relaciona los tipos de empresas segn su clasificacin

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Individuales Colectivas Micro empresas Pequeas empresas Mediana empresa Gran empresa
Privadas Empresas locales Empresas regionales Empresas nacionales Empresas Multinacionales
Empresas mundiales Publicas Comerciales Industriales De servicios Lucrativas No lucrativas

______________________________________________ Personas fsicas
______________________________________________ Personas morales
______________________________________________ El capital con que se financia pertenece a la iniciativa privada (no del
gobierno)
______________________________________________ Capital con que se financia pertenece al gobierno
______________________________________________ Se dedican a la compra-venta de productos
_______________________________________________ Se dedican a comprar materia prima, transformarla en producto terminado y
venderla
_______________________________________________ Ofrecen bienes intangibles
_______________________________________________ Su finalidad es obtener ganancias
_______________________________________________ Su finalidad es otorgar a la comunidad un servicio social
_______________________________________________ Tienen 10 o menos trabajadores
_______________________________________________ Tienen entre 11 y 50 trabajadores
_______________________________________________ Tiene entre 51 y 250 trabajadores
_______________________________________________ Tiene ms de 250 trabajadores
_______________________________________________ Son aquellas que solo estn en tu comunidad
_______________________________________________ Son aquellas que estn en una determinada regin ( varias ciudades, varios
estados)
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_______________________________________________ Son aquellas que se encuentran en la mayora de los estados.
_________________________________________________ No slo estn establecidas en su pas de origen, sino que tambin se
constituyen en otros pases para realizar sus actividades mercantiles tanto de venta y compra como de produccin en los
pases donde se han establecido.
_______________________________________________ Podemos entender la capacidad empresarial de una compaa para poder
hacer frente a la competitividad mundial de hoy en da y la de un futuro inmediato.

Actividad
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Ahora ya conoces las reas de la empresa as que describe cada una de ellas en el siguiente recuadro.

rea de
direccin
general de la
empresa

rea de
administracin
de
operaciones

rea contable
y financiera

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rea de
mercadeo y
ventas

rea de
produccin

Actividad
Define los siguientes conceptos:
Concepto de empresa

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Concepto de planificacin
estratgica

Concepto de estrategia

Concepto de visin

Concepto de misin

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Actividad
Para terminar esta unidad te presentare una planeacin estratgica de mi vida, pues despus de dicha
presentacin t realizaras tu plan de vida mediante lo aprendido durante esta secuencia didctica y lo
presentaras engargolado para su revisin en la fecha acordada con el facilitador.

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Nota:
Ahora ests listo para presentar tu examen suerte.

OBJE
TIVO
DE
LA UNIDAD:
INTRODUCCION A LA CALIDAD
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Al final de la unidad el
alumno ser capaz de
diferencias las etapas de
calidad as como a los
precursores, adems de desarrollar polticas y objetivos de calidad.

1.- Historia de la calidad
2.- Precursores de la Calidad
3.- Concepto de calidad
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APERTURA DE LA SECUENCIA 2
Actividad
Es hora de trabajar, por lo que se te pide el siguiente material:
1.- una imagen en color negro que sea del tamao de una hoja de maquina tamao carta
2.- Un cartoncillo, cartulina o cascara de huevo tamao doble carta
3.- Regla, cter y/o tijeras, Resistol en barra.
4.- Cualquier otro detalle que desees anexar

Dinmica de trabajo

1.- En la figura que elegiste debers realizar trazos verticales de un centmetro de ancho a lo largo de toda la figura
2.- Cuando termines de trazar debers recortar la figura y mantener las tiras acomodadas
3.-Ahora tendrs que formar la figura acomodando las tiras en dos formas,
4.- Usaras el pegamento para lograr formar tu figura y elaborar el trabajo en su totalidad.

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COEVALUACION
Ahora evaluaremos los trabajos de los compaeros de saln

Cul es el trabajo que ms te gusto?

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En qu te basaste para decidirte por
ese trabajo?

Del total de trabajos elaborados por
los compaeros cuantos consideras
estn bien elaborados?

En qu te basas para decir que no
estn bien elaborados?

Consideras que todas las personas
pusieron todo su empeo en elaborar
su proyecto y porque?

Qu crees que le falto a esas
personas para lograr un mejor trabajo?

Para ti qu significado tiene la
palabra calidad?

Qu porcentaje consideras trabajo
con calidad en su proyecto de clase?

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HISTORIA DE LA CALIDAD

EL HOMBRE DE LAS CAVERNAS.
Esta poca es llamada as, debido a que los antiguos hombres habitaban en cuevas. Su principal actividad era
abastecerse de comida, y vivan prcticamente de la recoleccin de los productos que encontraban en la naturaleza.
Eran seres nmadas, y su organizacin era simple, y muy parecida a la de ciertos grupos de animales, tenan un lder,
y todos realizaban las mismas actividades como la pesca, la caza, la recoleccin, etc. Y guardaban respeto hacia las
mujeres.
En esta era, tambin llamada de recoleccin, la calidad se basaba en inspeccionar y seleccionar lo mejor.

LA USUFACTURA.
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El siguiente paso para el hombre, fue la usufactura, que consista en elaborar un producto para usarlo uno mismo.
Para esta actividad, el hombre desarroll los primeros conocimientos cientficos que tuvo, para poder elaborar las
herramientas que necesitara para cazar, pescar, etc. Como arcos, flechas, cuchillos, vestimentas. A parte de ayudarle a
mejorar sus tcnicas de caza, le sirvieron para las guerras, y para almacenar los alimentos. Y as mejorar su posicin
ante la naturaleza.
Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuenta de que l poda mejorar la calidad de sus alimentos, as que decidi
experimentar y mejorar desde sus armas, sus mtodos de agricultura y as fue como desarrollo su propia tecnologa,
pasando de la era de las cavernas, a la era de los metales.

PARA EL PRIMER HOMBRE INVENTOR, LA CALIDAD DEJO DE SER SOLO UN JUICIO, PARA CONVERTIRSE EN LA
SATISFACCION DE SUS NECESIDADES.

As es como surge la administracin de la calidad, en la que con el propsito de cambiar su posicin competitiva
ante la vida, y desarrollaron as conocimientos y actividades para lograrlo. Desde entonces, la administracin de la
calidad, surge como un proceso para mejorar el conocimiento y la posicin del hombre.
LA MANUFACTURA.
Con el crecimiento demogrfico de las tribus, se fueron transformando en comunidades, y fue necesario modificar los
sistemas de organizacin y los lderes de convirtieron en gobernantes, nacieron los templos, los palacios, los
sacerdotes, y el conocimiento comenz a centralizarse.
Este mismo crecimiento exigi que las tareas se organizaran de una forma ms perfeccionada, y el trabajo se
especializo de tal forma que surgieron los artesanos, y los especialistas; y se cre la burocracia.
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El artesano destacaba por la elaboracin de determinado producto: el fundidor, que fabricaba armas, herramientas y
utensilios; el curtidor, que curta las pieles; y el alfarero elaboraba vasijas y artculos de barro.
Otro tipo de especialistas eran los sacerdotes y el curandero, los primeros servidores pblicos eran ancianos
guerreros y gobernantes. Y solo algunos pueblos como los mayas y los griegos tenan a maestros dedicados al
estudio de las ciencias.
Dentro de las actividades de la calidad, surge un cierto tipo de capacitacin en donde un aprendiz tena que pasar
cierto tiempo con un artesano para aprender algn oficio.
La calidad de conformancia se da con la incorporacin del uso de diseos con especificaciones de calidad y el control
de la fabricacin. Esta calidad consiste en cumplir con las especificaciones del producto diseado.

LA REVOLUCION INDUSTRIAL
Debido al continuo crecimiento de la poblacin, se desarrollaron rutas comerciales y esto a su vez trajo como
consecuencia que subiera la demanda de productos manufactureros. Se inici la industrializacin, y los pequeos
talleres fueron reemplazados por las grandes fbricas, y los mercados de consumidores.
Es as como cambio el nfasis de la administracin de calidad, porque con la nueva maquinaria se produca en masas.
Poco a poco, con el desarrollo de la sociedad y sus leyes combinado con la complejidad en el manejo del negocio de
las fbricas, se requiri que las tareas administrativas se especializaran. Antes el artesano, era el responsable del
control de la calidad, puesto que solo el realizaba los artculos en todo el ciclo de calidad, pero con el aumento de la
demanda, aument el volumen de produccin y el artesano tuvo que delegar algunas de sus actividades para otras
personas
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LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR
La administracin cientfica de Frederick W. Taylor nace en el siglo XIX. Con esta se logr que las fbricas
revolucionaran los mtodos de produccin y as aumentar los niveles de productividad. A este movimiento se le
llamo la Segunda Guerra Industrial.
Mediante estudios de los mtodos de trabajo, Taylor propuso a las fbricas que se dividieran las tareas con el
objetivo de aumentar la produccin sin tener que aumentar el nmero de trabajadores calificados. En ese tiempo la
planeacin era llevada a cabo por los supervisores y sus trabajadores, quienes segn Taylor no estaban calificados
para esa tarea, ni para tomar decisiones.
Gracias a Taylor se hizo posible una gran expansin de la manufactura y el consumismo, naciendo as grandes
empresas como la de Henry Ford. La administracin de la calidad creci hasta el grado de establecer estndares a
seguir en el trabajo, a organizar funciones y desarrollar nuevos mtodos. En el tiempo de la Segunda Guerra Mundial
se aumentaron algunos procesos para la administracin de calidad como la inspeccin por muestreo y controles
estadsticos para detectar defectos

CUADRO DE COMPARACION DE LAS ETAPAS DE LA CALIDAD

ETAPA CONCEPTO FINALIDAD
Artesanal
Hacer las cosas bien independientemente del coste
o esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el trabajo bien
hecho
Crear un producto nico.
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Revolucin
Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de
calidad
(Se identifica Produccin con Calidad).
Satisfacer una gran demanda de bienes.
Obtener beneficios.
Segunda Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el
costo, con la mayor y ms rpida produccin
(Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de un armamento
eficaz en la cantidad y el momento preciso.
Posguerra
(Japn)
Hacer las cosas bien a la primera
Minimizar costes mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra
(Resto del
mundo)
Producir, cuanto ms mejor
Satisfacer la gran demanda de bienes causada
por la guerra
Control de
Calidad
Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la
salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades tcnicas del
producto.
Aseguramiento
de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la organizacin para
evitar que se produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Calidad Total
Teora de la administracin empresarial centrada en
la permanente satisfaccin de las expectativas del
Satisfacer tanto al cliente externo como
interno.
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cliente. Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.

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PRECURSORES DE LA CALIDAD

W. EDWARDS DEMING.
Su prestigio est muy relacionado con las conferencias que dio en 1950 a los
japoneses, y con las que Japn logr el xito econmico, gracias a que Deming
logr cambiar sus mentalidades y los convenci de que la calidad era un arma
estratgica.
Demostraba los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un
proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y
productos rechazados, el costo de retrabajar dos o ms veces los productos para
eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por
las fallas en los mismos.
Deming hizo una comparacin entre los costos de los esfuerzos que representaba el aplicar los principios de control
de calidad y demostr que cualquier empresa poda obtener el doble de utilidades, si administraba correctamente y
reduciendo las perdidas denominadas costos de calidad .
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En 1951 la industria japonesa instituyo el premio Deming a la Calidad, que se entrega a las industrias que destaquen
por la mejora en la calidad de sus productos, y a las personas que contribuyan al conocimiento de la calidad y a la
confiabilidad de los productos.
APORTACIONES DE DEMING.
Deming destac por su impulso al uso del control estadstico de procesos para la administracin de calidad; y motivo
a que los administradores se basaran ms en los controles estadsticos para tomar decisiones y no tener tanto control
en los procesos; promovi el cambio planeado y sistemtico a travs del circulo de Shewhart, que la gente acab por
llamar crculo de Deming. Tambin rediseo los trabajos y los mtodos de supervisin para devolver al trabajador la
dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y valorar su capacidad para participar en el cambio.
CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO.
El control estadstico de procesos es un lenguaje matemtico con el cual podemos entender los procesos, distinguir
las diferencias que experimentan en el tiempo y cules son las causas de su variacin.
RETRASO EN LA LLEGADA.
El control estadstico de procesos es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden
entender lo que las maquinas dicen .
Cuando es posible predecir estadsticamente en que rango se presentar la variacin de un proceso, los operadores
pueden planificar su trabajo para poder cumplir con la calidad que demandan los clientes.
EL CIRCULO DE DEMING O CIRCULO DE CALIDAD DE SHEWHART.
l crculo de calidad consiste en 4 etapas:
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1.- PLANEAR. En esta etapa primero se definen los planes, y la visin de la meta que tiene la empresa, en donde
quiere estar en un tiempo determinado.
Una vez establecido el objetivo, se realiza un diagnstico, para saber la situacin actual en que nos encontramos y las
reas que son necesario mejorarlas definiendo su problemtica y el
impacto que puedan tener en su vida. Despus se desarrolla una teora
de posible solucin, para mejorar un punto. Y por ltimo se establece
un plan de trabajo en el que probaremos la teora de solucin.
2.- HACER. En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo establecido
anteriormente, junto con algn control para vigilar que el plan se est
llevando a cabo segn lo planeado. Para poder llevar a cabo el control,
existen varios mtodos como la grfica de Gantt en la que podemos
medir las tareas y el tiempo.
3.- VERIFICAR. En esta verificacin, se comparan los resultados
planeados con los que obtuvimos realmente. Antes de esto, se establece un indicador de medicin, porque lo que no
se puede medir, no se puede mejorar en una forma sistemtica. El mejor de los ejemplos puede ser un deportista
que entrena para calificar a las olimpiadas, a l se le pone a competir semanalmente con rivales de su mismo nivel, y
aqu es cuando puede verificar si en verdad est logrando aumentar su rendimiento.
4.- ACTUAR. Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad. Porque si al verificar los resultados, se logr lo que
tenamos planeado entonces se sistematizan y documentan los cambios que hubo, pero si al hacer una verificacin
nos damos cuenta que no hemos logrado lo deseado, entonces hay que actuar rpidamente y corregir la teora de
solucin y establecer nuevo plan de trabajo.
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El Circulo de Calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una vez que se logren los objetivos del primer
esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de planear, hacer, verificar y actuar hasta resolver la
problemtica.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING
Los 14 puntos pueden ser utilizados en cualquier tipo de industria o empresa, ya sea chica, mediana o grande, en la
escuela, en la casa o simplemente en la vida diaria.
Los catorce puntos de la filosofa de Deming son:

1.- Crear constancia de propsito. Esto es para mejorar productos o servicios. Esto significa crear un plan para
permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo, esto lo haremos mediante:
a. la innovacin
b. La investigacin y educacin.
c. La mejora del diseo de los productos y servicios pero con un enfoque dirigido al cliente.
d. Mantener las instalaciones y el equipo en buen estado.
2.- Adoptar la nueva filosofa. Para poder entrar a la nueva era econmica, estableciendo un liderazgo dirigido al
cambio. Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compaa su
permanencia en el mercado. Sabemos que el cambio de cultura no es fcil, y se lleva tiempo, pero solo la alta
gerencia puede lograrlo.
3.- Terminar con la dependencia de la inspeccin. El nuevo objetivo de la inspeccin es la auditoria para poder
detectar cambios en el proceso y comprobar medidas preventivas.
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4.- Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios. No se puede permitir que la
competitividad de un producto este basada nicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se
basan en la confiabilidad de los productos. No vale la pena el precio de un producto, si no cumple con la calidad por
la que se est comprando.
5.- Mejorar el sistema de produccin y de servicios. Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para
poder mejorar la calidad y productividad, y as mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y
desperdicios en los productos.
6.- Entrenamiento del trabajo.. As que para adoptar la nueva filosofa se deben hacer cambios muy amplios, para
empezar apoyando el entrenamiento en mtodos estadsticos que permitan decidir cundo es completo y cundo
no.
7.- Adoptar e instituir el liderazgo. La supervisin es responsabilidad de la administracin y debe de eliminar las
barreras que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo. El supervisor debe ser un una persona
que gue a los trabajadores en sus tareas diarias, e informar a la alta administracin de las condiciones de trabajo
que se deban de mejorar, los equipos que necesiten de mantenimiento, las herramientas faltantes, etc.
8.- Eliminar temores. Este punto es muy importante porque es uno de los principales que obstaculizan la mejora de
la calidad. Debido a que muchos de los ocupantes de puestos administrativos no tienen muy claro su trabajo, y no
saben que es lo que van a hacer, hacen mal su trabajo por el miedo a preguntar, o a consultar a alguien que tal vez
los pueda orientar, para saber qu es lo que se puede hacer y que no, debemos de informarlos acerca de las
condiciones que daan la calidad y la productividad. Algunas veces los inspectores llegan a registrar mal sus
inspecciones por miedo a poner en realidad cuantos defectos tuvo la produccin.
El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administracin, incluso los gerentes se vuelva un apoyo para sus
trabajadores e inspiren confianza en ellos.
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9. Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy
ampliamente y saber qu es lo que afecta a un departamento, por ejemplo el departamento de ventas, de
produccin de recursos humanos, el de produccin debe saber qu es lo que baja las ventas y de qu manera
interfiere con los dems departamentos, hay que cambiar la mentalidad de que solo hacen las cosas beneficiando a
su propio departamento sin pensar que tal vez dejaran complicaciones para los dems departamentos, sin pensar
que todos forman parte de la empresa u organizacin de que se est hablando.
Existe tal desconocimiento entre departamentos como enseguida se muestra:
Cada departamento hace las cosas muy bien para s mismo.
La prioridad por producir ms nos hace omitir detalles que otros debern resolver.
La administracin complica las cosas cuando hace cambios de ltimo momento.
Todo lo anterior tiene como factor comn una excesiva falta de comunicacin y de trabajo en equipo, lo cual
repercute de manera importante en la produccin, en los costos, y en la calidad.
10.- Eliminar slogans. No se necesita exhortar a los trabajadores a mejorar el trabajo, lo que se requiere es una gua
que sirva para llevar esto a cabo. Se recomienda que la administracin asuma su responsabilidad, tal vez publicando
carteles en donde diga que con enormes esfuerzos estn tratando de mejorar los sistemas y as aumentar la calidad,
y los trabajadores se sentirn apoyados de cierta forma para alcanzar las metas propuestas. El proponer metas, sin un
mtodo para llegar a ellas, va a producir ms efectos negativos que positivos.
11.- Eliminar estndares. Normalmente estos estndares y metas numricas vienen a sustituir al liderazgo. Este tipo
de metas, vienen a pedir solo una cierta cantidad de productos sin importar la calidad de ellos. Los estndares slo
aseguraran que la compaa obtendr su nmero ya especificado de artculos defectuosos y desperdicios pero esto
de nada nos servir, por que reflejara la incapacidad de entender y proporcionar una supervisin apropiada.
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12.- Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador. Un trabajador no podr sentirse orgulloso de
su trabajo, sino est enterado cuando est bien y cuando no.
Las causas de esto pueden ser:
Los inspectores que no saben cundo el trabajo hizo bien sus actividades y cuando no.
Tal vez los instrumentos y la calibracin no sirvan.
Que los supervisores lo presionen por la cantidad y no temen en cuenta la calidad de su trabajo.
El material defectuoso.
Corregir errores de pasos anteriores.
Se cumple con las cuotas establecidas.
Y por ltimo, las maquinas descompuestas o con algn desajuste.
Estas pueden ser las barreras ms importantes que impiden a la empresa reducir costos, y evitan que el trabajador
sienta orgullo por su trabajo. Y esta solo en manos de la administracin corregirlas.
13.- Instituir un activo programa de educacin. Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las
estadsticas, para poder incorporar algunos sencillos mtodos para que los empleados puedan llevar el control diario.
El proceso de capacitacin es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles.
14.- Implicar a todo el personal en la transformacin. La administracin necesitar la orientacin de algn experto,
pero este no asumir la responsabilidad que le compete a la administracin.
Este experto deber encargarse de preparar a maestros e instructores en las estadsticas, pero ms importante ser
que junto con algn estadstico de la misma compaa desarrollen una estructura de calidad, que no necesite de su
presencia para poder funcionar

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LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA
Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la
gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas:
1.- Falta de constancia en el propsito:
La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera, antes
Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al
personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la
constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se
nota el compromiso.
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqu de las
prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y
menos pasado maana.
3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:
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La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluacin del
desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas
son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los
empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede
cuando una gerencia est desconectada de los procesos.
4.- Movilidad de la Gerencia:
El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se est
moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que
haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa
5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las
cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la
fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados,
la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo
con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6.- Costos mdicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se
ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran
de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y
las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar
es un fastidio, pues no se valora el recurso humano.
7.- Costos excesivos de garanta:
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Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles. La competitividad no est en leyes, infraestructura, reconversin
industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si
entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto.

JOSEPH M. JURAN
Nacido en Estados Unidos, public su primer libro en 1951, el manual de Control de Calidad. Tal
como Deming fue invitado a Japn para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos.
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeacin,
organizacin y responsabilidades de la administracin en la calidad, y en la necesidad que tienen
de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatiz que el control de la calidad debe
realizarse como una parte integral del control administrativo.

APORTACIONES DE JURAN
Algunos de sus principios son su definicin de la calidad de un producto como adecuacin al uso; su triloga de la
calidad, consistente en planeacin de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de
autocontrol y la secuencia universal de mejoramiento.

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Todas las instituciones humanas han tenido la presentacin de productos o servicios para seres humanos. La relacin
que se da es constructiva solo cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuacin al
uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible.

La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto que el usuario reconoce que lo van a
beneficiar. Esta adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el
fabricante.
La calidad de diseo nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su diseo
contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa
investigacin del mercado, para definir las caractersticas del producto y las necesidades del cliente.
La calidad de conformancia esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las
caractersticas planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseo. Para poder lograr esto,
debe contarse con la tecnologa, administracin y mano de obra adecuada.
La disponibilidad es otro factor de la adecuacin de la calidad al uso, este se define durante el uso del producto,
y tiene que ver con el desempeo que tenga y su vida til. Si usamos un artculo y falla a la semana entonces
este no ser disponible aunque hubiera sido la mejor opcin en el momento de la compra. El articulo debe de
servir de manera continua al usuario.
El servicio tcnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la
compaa. El servicio de soporte tcnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata para
poder causar al cliente la sensacin de que est en buenas manos.

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LA TRILOGA DE LA CALIDAD
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, segn
Juran:
Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeacin de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando
el proceso es nuevo, con las de planeacin.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control.
Los procesos que no estn bajo control pueden presentar influencias de causas especiales de variacin, y sus efectos
son tan grandes que no nos permiten ver las partes del proceso que se deben cambiar.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores
niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes ms importantes.
Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseos de forma
permanente a la operacin que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo
ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.
Para poder lograr un cambio verdaderamente significativo y de un control a otro desde el fondo hay que resolver
problemas crnicos.
PLANEACIN DE LA CALIDAD
El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes pasos:
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AUTOCONTROL
Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la
administracin y no de sus trabajadores, porque son los administradores quienes no han podido organizar el trabajo
para que los empleados tengan un sistema de autocontrol.
SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO.
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:
1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una
mejora.
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3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una accin eficaz.
4. Analizar el comportamiento actual.
5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
7. Por ltimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeo.

ARMAND V. FEIGENBAUM
El doctor V. Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que
sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se
requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para as construir la
calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya est todo hecho.

APORTACIONES DE FEIGENBAUM.
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Control total de calidad.
Sostiene que los mtodos individuales son parte de un exhaustivo programa de control. Feigenbaum, afirma que el
decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra control que
representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos:
a. Definir las caractersticas de calidad que son importantes.
b. Establecer estndares.
c. Actuar cuando los estndares se exceden.
d. Mejorar los estndares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la
calidad de los productos. Estos controles se clasifican como:
a. Control de nuevos diseos.
b. Control de recepcin de materiales.
c. Control del producto.
d. Estudios especiales de proceso.
Es as como se considera al control total de calidad como un proveedor de estructuras y de planes que nos ayudan
a administrar la calidad. Por esta razn las empresas u organizaciones impulsan mucho el liderazgo, y proponen un
compromiso con la calidad y la productividad desde los niveles ms altos hasta los ms bajos, porque estn
convencidos que solo con la ayuda de todos, se puede lograr esto.
COSTOS DE CALIDAD
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Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un
producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:
Costos de prevencin.
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir ms costos. Y se
manejan conceptos como: costos de planeacin, entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad,
inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
Costos de recuperacin.
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se consideran
algunos conceptos como: inspeccin de materias primas, recuperacin de inventarios, inspeccin y pruebas del
proceso y producto.

Costos de fallas internas.
Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios,
reprocesos, pruebas, fallas de equipo, y perdidas por rendimientos.
Costos de fallas externas.
Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por
reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garanta.

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PHILLIP B. CROSBY
El desarrollo de una cultura de calidad en la organizacin. Este autor estadounidense se ha
distinguido por su carisma, y por sus afirmaciones de que la calidad no cuesta es gratis y
cero defectos.

l implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definicin de la
calidad total. Ya que l paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da
por medio de inspeccin, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de
tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin esto est preparando al personal a fallar, as que
hay que prevenir y no corregir.

Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:
1. Participacin y actitud de la administracin.
2. Administracin profesional de la calidad.
3. Programas originales.
4. Reconocimiento.
1.- Participacin y actitud de la administracin.
La administracin debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organizacin, ya que como se
dice, las escaleras se barren de arriba hacia abajo y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma
responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se ver motivado.

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2.- Administracin profesional de la calidad.
Deber capacitarse a todos los integrantes de la organizacin, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y
pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.

3.- Programas originales.
Aqu tienen cabida los 14 pasos de Crosby, tambin conocidos como los 14 pasos de la administracin de la calidad.
1. Establecer el compromiso de la direccin con la calidad.
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC).
3. Capacitar al personal en el tema de la calidad.
4. Establecer mediciones de calidad.
5. Reducir costos de calidad.
6. Crear conciencia sobre la calidad.
7. Tomar acciones correctivas.
8. Planificar el da cero defectos.
9. Festejar el da de los cero defectos.
10. Establecer metas.
11. Eliminar las causas del error.
12. Dar reconocimiento.
4.- Reconocimiento.
Debemos de apoyar al personal que se esforz de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad.
Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya
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logrado alguna accin nica o distinta de los dems a favor de la organizacin y con miras a contribuir en el
programa de calidad.

KAORU ISHIKAWA
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los crculos de calidad pudieron
haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos 50, pero a pesar de esto se atribuye
al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los crculos.
APORTACIONES DE ISHIKAWA
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos estadsticos y prcticos
para la industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin de datos.
Una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva tambin su
nombre (o de pescado).
El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse
sobre las causas de variacin de calidad en la produccin.
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japn, tiene una caracterstica muy peculiar, que es la participacin
de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados de ms bajo nivel jerrquico.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad deba de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la
calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son:
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1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son ms confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar programas ms racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una tcnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relacin entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son ms tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
CIRCULOS DE CALIDAD.
La naturaleza de estos Crculos de Calidad, vara junto con sus objetivos
segn la empresa de que se trate.
Las metas de los Crculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas.
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3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
Los que pertenecan a los crculos estaban al tanto del control de calidad estadstico, aprendan a estandarizar la
operacin y lograr resultados. Se les enseaban 7 herramientas a todos:
1. La Grfica de Pareto.
2. El diagrama de causa-efecto.
3. La estratificacin.
4. La hoja de verificacin.
5. El histograma.
6. El diagrama de dispersin.
7. La Grfica de Control de Shewhart.
Todos los que pertenezcan a un crculo, reciben la capacitacin adecuada en las reas de control y mejora. En ciertas
ocasiones el mismo crculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque
esta siempre est dispuesta a escuchar y dialogar.
Estos crculos son muy recomendados en Japn, debido al xito que han tenido en la mayora de las empresas donde
se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organizacin es distinta y tiene
necesidades muy variadas, una mala adaptacin puede hacer que fracase el crculo.

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GENICHI TAGUCHI
EL CONTROL DE CALIDAD DESDE LA ETAPA DEL DISEO DEL PRODUCTO.
Desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos, lo
aplicaron al incremento de la productividad y calidad en la industria.
APORTACION DE TAGUCHI.
Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas de calidad, para as
lograr la satisfaccin del cliente.
DISEO ROBUSTO.
Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero
siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra
opcin ms que comprar, pues a la empresa le sale ms barato reponer algunos artculos defectuosos, que no
producirlos. Pero no siempre ser as, porque en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irn alejando los
clientes.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al
consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente
tiene del producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y
reponer las fallas.
Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de xito en el mercado. Y aunque
esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las
caractersticas que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.
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FUNCIN DE PERDIDA DE TAGUCHI.
Con esto, Taguchi trat de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.
Para poder recuperar esta perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta a los datos de costos y
desempeo del producto. Conforme el desempeo del producto se vaya alejando la ecuacin va aumentando de
valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.

SHIGEO SHINGO
Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en
la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de
innovaciones llamadas el sistema de produccin de Toyota .
En cierta compaa, Shigo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de
cuatro meses a dos meses.
Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administracin,
haciendo varios cambios en ella, ya que sus tcnicas eran todo lo contrario a las
tradicionales. Los que estudian sus mtodos de una forma superficial, piensan que sus teoras no son muy correctas,
pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre TOYOTA que respalda a una de las ms grandes empresas
automotrices a cargo de Shingo.

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APORTACIONES DE SHINGO.
El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo.
Estos sistemas tienen una filosofa de cero inventarios en proceso. Este no solo es un sistema, sino que es un
conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de produccin que nos permita cumplir el
justo a tiempo.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de cero inventarios:
Los defectos de la produccin se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta uno, la produccin
se detiene, hasta eliminar sus causas.
Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los desperdicios y otros materiales consumibles
quedan tambin en ceros.
El espacio de las fbricas tambin se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos
defectuosos ni materiales desviados.
CALIDAD
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DEFINICIN: Calidad se define como un conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o
cosa.
La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que existe una gran variedad de formas de concebirla
en las empresas, a continuacin se detallan algunas de las definiciones que comnmente son utilizadas en la
actualidad.

La calidad es:
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms.
Despertar nuevas necesidades del cliente
Lograr productos y servicios con cero defectos.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total.
Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Sonrer a pesar de las adversidades.
Una categora tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solucin.

POLITICAS DE LA CALIDAD
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111
Directrices y objetivos generales de una empresa, relativos a la calidad,
expresados formalmente por la direccin general.
La poltica de la calidad forma parte de la poltica general y debe ser
aprobada por la alta direccin.

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112

OBJETIVOS DE CALIDAD
Los objetivos de calidad son metas, retos que se definen a partir de la planificacin estratgica de la empresa y de su
poltica de calidad. Se deben escoger aquellos objetivos de calidad que van ms en el avance de las polticas de
calidad.

Los objetivos de calidad deben ser establecidos por la alta direccin de la organizacin. Tienen que ser coherentes
con la poltica de calidad y perseguir la mejora continua.
Los objetivos de calidad tienen que cumplir cuatro
caractersticas:

Que sean claros.
Que sean medibles.
Que sean alcanzables.
Que sean motivadores.

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113

Actividad
Es hora de aplicar todo lo aprendido en esta unidad, as que saldrs alrededor de la institucin y buscaras una
piedra a la que le encuentres alguna forma.
Debers traer el material siguiente para trabajar con esa piedra: pinceles, pinturas acrlicas y material anexo que
desees aplicar a tu trabajo.
Trabajaras compartiendo el material con tus compaeros de grupo para crear tu proyecto de pintura y determinaras
cuales sern tus polticas y objetivos de calidad.

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114

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115
Actividad
Reunido en equipos de 3 personas investigaras tres empresas que presenten sus polticas de calidad y sus objetivos
de calidad.

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116

Actividad
En la siguiente tabla describe las aportaciones mas relevantes de los precursores de la Calidad

W. EDWARDS

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117
DEMING.

JOSEPH M.
JURAN

ARMAND V.
FEIGENBAUM

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118

PHILLIP B.
CROSBY

KAORU
ISHIKAWA

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119

GENICHI
TAGUCHI

SHIGEO
SHINGO

Actividad
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120
Recordando tu proyecto de vida plantearas las polticas y objetivos que te parezcan adecuados para lograr desarrollar
todo lo propuesto en ese trabajo.

POLITICAS OBJETIVOS

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121

ACTIVIDAD: EXAMEN DE LA UNIDAD

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122

OBJETIV
O DE LA UNIDAD:

UNIDAD III
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123
Al final de la unidad el
alumno ser capaz de
usar las herramientas de
la calidad y distinguir
cada una de ellas.
Adems de desarrollar
proyectos usando alguna
de las herramientas.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
1.- Introduccin
2.- Hojas de verificacin.
3.- Histogramas
4.- Diagrama de Pareto e Ishikawa
5.- Diagrama Causa- Efecto
6.- Diagrama de dispersin
7.- Grficos de Control
8.- Lluvia de ideas
9.- Diagramas de flujo
10. Diagrama de rbol
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124

APERTURA DE LA SECUENCIA
Actividad
Anita desea elaborar un pastel el da de maana por lo que hoy saldr a comprar todos los ingredientes y verificara
que tenga todos los utensilios para realizar dicho Postre. Ella no es una experta en la creacin de Postres y para ella
es un reto el elaborar ese pastel, desea sorprender a su novio. Anita y Pablo cumplirn 1 ao de novios y desea
festejar demostrndole su amor con un pastel con forma de corazn sabor chocolate. Es momento de pedirte ayuda,
ella desea que t le apoyes en la compra de ingredientes as como los utensilios a usar y la elaboracin del pastel
hasta terminarlo para no cometer errores. Es momento de ponerse a trabajar.

SEMS CBTis 197
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125
INGREDIENTES A USAR UTENSILIOS

Preparacin del pastel:
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
SEMS CBTis 197
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126
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
______________________

Ahora que ya tenemos todo listo Anita desea tener en su cocina un esquema de preparacin por lo que ahora te
pide le ayudes a desarrollar un diagrama de los pasos a seguir para su elaboracin.

SEMS CBTis 197
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127

INTRODUCCION
Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de trabajo. El proceso
genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado est
determinada por sus caractersticas de calidad , es decir, por sus propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, estticas,
durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente
quedar satisfecho con el producto si esas caractersticas se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas
previas.
SEMS CBTis 197
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128
Por lo general, existen algunas caractersticas que son crticas para establecer la calidad del producto. Normalmente
se realizan mediciones de estas caractersticas y se obtienen datos numricos. Si se mide cualquier caracterstica de
calidad de un producto, se observar que los valores numricos presentan una fluctuacin o variabilidad entre las
distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos de mayonesa y la
caracterstica de calidad fuera el peso del frasco y su contenido, veramos que a medida que se fabrica el producto
las mediciones de peso varan al azar, aunque mantenindose cerca de un valor central.

HOJA DE VERIFICACION
SEMS CBTis 197
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129
Concepto
Una Hoja de Verificacin (tambin llamada "de Control" o "de Chequeo") es un impreso con formato de tabla o
diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de
marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de recogida de datos se prepara de manera
que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
Ventajas
Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y
eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin.
Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.
Utilidades
En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en la investigacin
de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis.
Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por ejemplo los Grficos de
Control
Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin:
1. Determinar claramente el proceso sujeto a observacin. Los integrantes deben enfocar su atencin hacia el
anlisis de las caractersticas del proceso.
2. Definir el perodo de tiempo durante el cul sern recolectados los datos. Esto puede variar de horas a
semanas.
3. Disear una forma que sea clara y fcil de usar. Asegrese de que todas las columnas estn claramente
descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.
SEMS CBTis 197
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130
4. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se dedique el tiempo necesario
para esta actividad.
EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION

HISTOGRAMA
Concepto
Un histograma es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de un conjunto de datos.
Ventajas
Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los distintos valores.
Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin.
Utilidades
El Histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es preciso organizar, para
analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.
Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa e inteligible.
Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el
mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en qu grado el proceso est produciendo buenos
resultados y hasta qu punto existen desviaciones respecto a los lmites fijados en las especificaciones.
DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Tamao errneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
Forma errnea I III III II 9
Depto. Equivocado IIIII I I I 8
Peso errneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37
Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87
DIA
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131
Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para generar
hiptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.
Un histograma es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de datos. La naturaleza grfica del histograma
nos permite ver pautas que son difciles de observar en una simple tabla numrica. Esta herramienta se utiliza
especialmente en la comprobacin de teoras y pruebas de validez. El propsito del histograma es, por un lado,
identificar y clasificar la pauta de variacin, y por otro desarrollar una explicacin razonable y relevante de la pauta.
La misma debe solventarse en los conocimientos del equipo y en la observacin de las situaciones especficas. Las
pautas habituales de variacin ms comunes son la distribucin en campana, con dos picos, plana, en peine, con un
pico aislado, o con un pico en el extremo.
EJEMPLOS DE HISTOGRAMA

NIVELES DE AZUCAR EN LA SANGRE

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132

DIAGRAMA DE PARETO
Concepto
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que permite discriminar entre las causas
ms importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales). Es una
herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. El nombre de Pareto fue dado
por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la
distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y
la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad,
obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Ventajas
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas.
Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas.
Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por ms mejoras.
Utilidades
Determinar cul es la causa clave de un problema, separndola de otras presentes pero menos importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos
diferentes.
Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.
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133
Comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y costes de
los errores.

Pasos para desarrollar el diagrama de Pareto:

1. Seleccione qu clase de problemas se van a analizar.
2. Decida qu datos va a necesitar y cmo clasificarlos. Ejemplo: Por tipo de defecto, localizacin, proceso,
mquina, trabajador, mtodo.
3. Defina el mtodo de recoleccin de los datos y el perodo de duracin de la recoleccin.
4. Disee una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para registrarlos.
5. Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de categoras , los totales individuales, los
totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados
6. Organice las categoras por orden de magnitud decreciente, de izquierda a derecha en un eje horizontal
construyendo un diagrama de barras. El concepto de otros debe ubicarse en el ltimo lugar
independientemente de su magnitud.
7. Dibuje dos ejes verticales y uno horizontal.

Ejes verticales:
Eje izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general
Eje derecho: Marque este eje con una escala desde 0 hasta 100%

Eje horizontal:
- Divida este eje en un nmero de intervalos igual al nmero de categoras clasificadas.
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134
1. Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto), Marque los valores acumulados (porcentaje acumulado) en la
parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada categora, y conecte los puntos con una lnea
continua.
2. Escriba en el diagrama cualquier informacin que considere necesaria para el mejor entendimiento del
diagrama de Pareto.

Ejemplo de diagrama de Pareto:

El departamento de ventas de un fabricante de materiales de empaque tiene registrada una lista de las quejas que se
han recibido durante el ltimo mes.

Tipo de queja
No.
de
quejas
Total
Acumulado
Composicin
Porcentual
Porcentaje
Acumulado

A) Entregas fuera de tiempo

25

25

35.71

35.71
B) Calibre fuera de
especificaciones
(B) Calibre fuera de
especificaciones

23

48

32.85

68.56
C) Material sucio y maltratado
7

55

10

78.56
SEMS CBTis 197
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135

D) Material mal embalado
6

61

8.57

87.13

E) Dimensiones fuera de
especificaciones

3

64

4.28

91.41
F) Inexactitud en cantidades 2

66

2..85

94.26
G) Mala atencin del personal

1

67

1.42

95.68
H) Maltrato del material por
transportistas

1

68

1.42

97.7
I) Fallas en documentacin

1

69

1.42

98.52
J) Producto con cdigos
equivocados

1

70

1.4

99.94

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136

Las quejas A,B y C representan el 78.56%, siendo en estas en las que debemos de enfocarnos primero a resolver.

1
2
3
6
7
23
25
78.56
87.13
95.68
97.7
99.94
35.71
68.56
91.41
A B C D E F G H I J
94.26
98.52
%
A
C
U
M
U
L
A
D
O
N
O
D
E
Q
U
E
J
A
S
50
SEMS CBTis 197
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137

En la grfica observamos que aproximadamente el 80% de los efectos es debido a los defectos A,B y C (causas)

O
th
e
r
s
G F E D C B A
3 1 2 3 6 7 23 25
4.3 1.4 2.9 4.3 8.6 10.0 32.9 35.7
100.0 95.7 94.3 91.4 87.1 78.6 68.6 35.7
70
60
50
40
30
20
10
0
100
80
60
40
20
0
Defect
Count
Percent
Cum %
P
e
r
c
e
n
t
C
o
u
n
t
PARETO CHART
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138

EJEMPLO DE APLICACIN DEL DIAGRAMA DE PARETO:
Veamos en una aplicacin prctica el trazado de la grfica de Pareto:
Un fabricante de accesorios plsticos desea analizar cules son los defectos ms frecuentes que aparecen en las
unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus
diversos tipos:

Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de produccin registrando sus defectos de
acuerdo con dichos tipos. Al finalizar
la jornada, se obtuvo una tabla
como esta:

SEMS CBTis 197
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139

La tercera columna muestra el nmero de accesorios que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia
con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es
decir, el porcentaje de accesorios en cada tipo de defecto, lo cual se indica en la cuarta columna. En la ltima
columna vamos acumulando los porcentajes
Para hacer ms evidente los defectos que aparecen con mayor frecuencia hemos ordenado los datos de la tabla en
orden decreciente de frecuencia.
Vemos que la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido un
valor ms alto, igual debera haberse ubicado en la ltima fila.

Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

SEMS CBTis 197
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140

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos observar que los 2 primeros tipos
de defectos se presentan en el 79,8 % de los accesorios con fallas. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La
mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 2 tipos de defectos (los pocos vitales), de
manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos.

Otro anlisis complementario y sumamente til e interesante, es calcular los costos de cada problema, con lo cual
podramos construir un diagrama similar a partir de ordenar las causas por sus costos.

Este anlisis combinado de causas y costos permite obtener la mayor efectividad en la solucin de problemas,
aplicando recursos en aquellos temas que son relevantes y alcanzando una mejora significativa

DIAGRAMA CAUSA EFECTO O DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Concepto
El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto, es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de
manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de caractersticas de calidad. Ilustra grficamente las
relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.
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141
Ventajas
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos
intereses personales de los integrantes del equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de calidad, utilizando
para ello un enfoque estructurado.
Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento
que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Utilidades
Identificar las causas-raz, o causas principales, de un problema o efecto.

El diagrama causa-Efecto es una forma de organizacin y representacin las diferentes teoras propuestas sobre las
causas de un problema. ste mismo se conoce tambin como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru
Ishikawa, 1943), diagrama de espina de pescado, que estas espinas se utiliza para insertar fases de diagnstico y
sus respectivas soluciones de la causa. Este documento describe el proceso de construccin de una de las
herramientas ms tiles para la ordenacin de ideas, mediante el criterio de sus relaciones de causalidad, el Diagrama
Causa-Efecto, tambin llamado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado.

CMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?
El diagrama Causa-Efecto es una herramienta para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que
supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un
problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
SEMS CBTis 197
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142
Para lograr esto, se realizan sesiones de lluvia o tormentas de ideas que son encaminadas a lograr el conocimiento
comn antes mencionado, los miembros pueden aportar libremente sus ideas sobre el problema o tema a tratar por
lo que resulta una buena tcnica para los equipos de calidad de cualquier nivel de la empresa, pues permite la
reflexin y conciencia sobre el problema sobre una base de Igualdad.

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA

PROCESO
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143

APLICACIONES DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA

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DIAGRAMA DE DISPERSION
Concepto
Representacin grfica del grado de relacin entre dos variables cuantitativas.
A veces interesa saber si existe algn tipo de relacin entre dos variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables
estn relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaramos
de la existencia de una correlacin positiva. Tambin podra ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra
derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y.
Entonces, se estara ante una correlacin negativa. Si los valores de ambas variable se revelan independientes entre s,
se afirmara que no existe correlacin.
VENTAJAS
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145
Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los
cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.
Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos
variables estn relacionadas.
Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible
relacin.
PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE DISPERSION

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146

GRAFICOS DE CONTROL
SEMS CBTis 197
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147
Concepto
Un grfico de control es una herramienta estadstica utilizada para evaluar la estabilidad de un proceso. Permite
distinguir entre las causas de variacin.
Todo proceso tendr variaciones, pudiendo stas agruparse en:
Causas aleatorias de variacin. Son causas desconocidas y con poca significacin, debidas al azar y presentes en todo
proceso.
Causas especficas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes proceso. Provocan variaciones
significativas.
Las causas aleatorias son de difcil identificacin y eliminacin. Las causas especficas s pueden ser descubiertas y
eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.
Los grficos de control fueron ideados por Shewhart durante el desarrollo del control estadstico de la calidad. Han
tenido una gran difusin siendo ampliamente utilizados en el control de procesos industriales. Sin embargo, con la
reformulacin del concepto de Calidad y su extensin a las empresas de servicios y a las unidades administrativas y
auxiliares, se han convertido en mtodos de control aplicables a procesos llevados a cabo en estos mbitos.

Algunas caractersticas de calidad no pueden ser representadas convenientemente por medio de variables
cuantitativas. En estos casos, las unidades de producto se clasifican en conformes o en no conformes segn la
caracterstica o caractersticas cualitativas sean o no conformes con las especificaciones. Las caractersticas de calidad
de este tipo se denominan atributos. Los datos de tipo atributo tienen solamente dos valores: Conforme / no
conforme, pasa/no pasa, funciona / no funciona, presente / ausente. Tambin se consideran atributos aquellas
caractersticas cuantitativas que se registran en trminos de sino como por ejemplo, el dimetro de un eje cuya
conformidad solo la medimos en trminos de aceptable/no aceptable, las imperfecciones de pintura en una puerta
de un automvil, las burbujas en la laca de un detonador, la presencia/ausencia de un percutor, etc.
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148

Vamos a analizar dos tipos de grficos de control por atributos:
GRFICO P PARA PORCENTAJES DEFECTUOSOS

La fraccin no conforme de un colectivo se define como el cociente entre el nmero de unidades defectuosas y el
nmero total de unidades en dicho colectivo. Cada unidad de producto puede ser examinada por el inspector
respecto de una o varias caractersticas cualitativas. Si la unidad inspeccionada no es conforme respecto a la
especificacin en una o ms caractersticas, se clasifica como no conforme. Habitualmente, la fraccin no conforme se
expresa en forma decimal aunque puede tambin indicarse en tanto por ciento.

GRFICO NP PARA UNIDADES DEFECTUOSAS

Supongamos un proceso que fabrica tornillos. Una manera de ensayar cada tornillo sera probarlo con una rosca
calibrada.

El resultado de este ensayo slo tiene dos posibles
resultados:
Defectuoso - No Defectuoso ( Conforme-No Conforme )
. Si el tornillo no entra en la rosca, se lo considera defectuoso o no

SEMS CBTis 197
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149
conforme.

Para controlar este proceso, se puede tomar una muestra de tornillos y contar el nmero de defectuosos presentes
en la muestra.
.

La variable aleatoria nmero de defectuosos es una variable aleatoria discreta, porque puede tomar un nmero finito
de valores, o infinito numerable. Los grficos np se utilizan para controlar el nmero de defectuosos en una muestra.

Para controlar este proceso, un inspector se coloca al final de la lnea de produccin y cada hora retira una muestra
de n=50 tornillos (por ejemplo), comprueba cada uno con la rosca y anota el nmero de defectuosos.

Este resultado se anota en un grfico hora por hora denominado grfico np.
SEMS CBTis 197
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150

Si se tomara del proceso un slo tornillo Cul es la probabilidad de que sea defectuoso? Imaginando la poblacin
de tornillos que podra fabricar el proceso trabajando siempre en las mismas condiciones, una cierta proporcin p de
estos seran defectuosos. Entonces, la probabilidad de tomar un tornillo y que sea defectuoso es p.

En una muestra de n tornillos, la probabilidad de encontrar:
0 defectuosos; 1 defectuoso; 2 defectuosos;...; n defectuosos
Est dada por una distribucin binomial con parmetros n y p.
Como sabemos, el promedio de la poblacin es p y la varianza es n.p.(1-p).

Para construir los grficos de control np, en una primera etapa se toman N muestras (ms de 20 25) a intervalos
regulares, cada una con n tornillos. Se cuenta en cada muestra el Nmero de Defectuosos y se registra. Se obtendra
una Tabla como la siguiente:

En cada muestra, la fraccin de defectuosos es D
i
/n,
siendo D
i
el nmero de elementos defectuosos en la
muestra i, y n el nmero de elementos en la muestra i A
partir de la tabla podemos calcular p como promedio de
las fracciones de defectuosos en las muestras:
SEMS CBTis 197
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151

LLUVIA DE IDEAS
Concepto
El Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas) es una herramienta utilizada para
posibilitar la generacin de un elevado nmero de ideas, por parte de un
grupo, y la presentacin ordenada de stas.
Ventajas
La tormenta, o lluvia, de ideas posee una serie de caractersticas que la hacen
muy til cuando se pretende obtener un amplio nmero de ideas sobre las
posibles causas de un problema, acciones a tomar, o cualquier otra cuestin.
SEMS CBTis 197
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152
Una observacin aadida es que este mtodo sirve de entrada, o de fase previa, para otras tcnicas de anlisis.
Utilidades
Estimula la creatividad. Ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas.
Produce un amplio nmero de ideas. A los componentes del grupo se les anima a expresar las ideas que vienen a su
mente sin ningn prejuicio ni crtica.
Permite la implicacin de todos los miembros del equipo. Se construye un entorno que hace posible la participacin
de todos.

DIAGRAMA DE FLUJO
SMBOLOS UTILIZADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
Dentro de los sistemas de calidad resulta de gran utilidad representar la estructura y relaciones de los sistemas mediante diagramas de flujo

SEMS CBTis 197
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153
Este se utiliza para representar el inicio o el fin de un algoritmo. Tambin puede representar una parada o una
interrupcin programada que sea necesaria realizar en un programa.

Este se utiliza para un proceso determinado, es el que se utiliza comnmente para
representar una instruccin, o cualquier tipo de operacin que origine un cambio de valor.

Este smbolo es utilizado para representar una entrada o salida de informacin, que sea
procesada o registrada por medio de un perifrico.

Este es utilizado para la toma de decisiones, ramificaciones, para la indicacin de operaciones
lgicas o de comparacin entre datos.

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Este es utilizado para enlazar dos partes cualesquiera de un diagrama a travs de un conector de salida y un
conector de entrada. Esta forma un enlace en la misma pgina del diagrama.

Este es utilizado para enlazar dos partes de un diagrama pero que no se encuentren en la
misma pgina.

EJEMPLOS DE ESTRUCTURAS DE UN DIAGRAMA DE
FLUJO

SEMS CBTis 197
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DIAGRAMA DE ARBOL
El diagrama de rbol es un herramienta empleada para ordenar de forma grfica y estructurada las distintas acciones
que se deben llevar a cabo para alcanzar una meta o resolver un problema.

El diagrama de rbol va de lo general a lo especifico, es decir, parte de un problema general (el tronco) y continua
con niveles subsecuentes o causas (las ramas). Las causas se convierten a su vez en problemas a los cuales se le
deben asociar causas y as sucesivamente hasta llegar al mximo nivel de detalle posible o causas primarias.

Marta tiene en su armario 2 pantalones, uno de color azul y otro verde, y 3 jersis, uno azul, otro verde y otro blanco. Si escoge unos
pantalones y un jersey para vestirse, de cuntas maneras diferentes puede hacerlo?
En la pgina anterior se ha calculado el nmero de posibilidades con el mtodo del producto, veamos ahora cules son dichas posibilidades.

Los experimentos simples son elegir pantaln y elegir jersey. Se fija la primera posibilidad de eleccin:

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Pantalones
Aadimos el resto de posibilidades, a partir de la primera que hemos fijado, que en este caso ser la eleccin del
jersey: azul, verde o blanco.

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El nmero de posibilidades que tiene Marta para vestirse, es:

{PA y JA, PA y JV, PA y JB, PV y JA, PV y JV, PV y JB}

Se tienen 5 cajas iguales y 2 bolas tambin iguales. De cuntas
formas posibles se pueden colocar las bolas en las cajas de modo
que no se incluyan ambas bolas juntas en una misma caja?
Cajas y bolas

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Si llamamos B a la colocacin de una bola en una caja y A a la ausencia de bola en la caja, los posibles resultados son los de este diagrama de
rbol:

Hay 10 resultados posibles.

Diagrama de rbol

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Actividad
Formaras equipos de 4 personas y desarrollaras un ejercicio usando alguna de las herramientas de la calidad para su
exposicin.

Integrantes:

Numero de equipo:

Ejercicio a desarrollar:

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Herramienta a usar:

Actividad
Selecciona dos herramientas y desarrolla el ejercicio anterior.

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RELACIONA LAS COLUMNAS
1- Hojas de verificacin. ( ) Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles
causas, tanto de problemas especficos como de caractersticas de calidad. Ilustra grficamente
las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en
ese resultado.

2.- Histogramas ( ) Representa la estructura y relaciones de los sistemas mediante diagramas
3- Diagrama de Pareto
e Ishikawa
( ) Representacin grfica del grado de relacin entre dos variables cuantitativas
4.- Diagrama Causa-
Efecto
( ) Es una herramienta utilizada para posibilitar la generacin de un elevado nmero de
ideas, por parte de un grupo, y la presentacin ordenada de stas.

5- Diagrama de
dispersin
( ) Es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de un conjunto de
datos.

6.- Grficos de Control ( ) Es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos
mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la
ocurrencia de determinados sucesos.
7.- Lluvia de ideas ( ) Un grfico de control es una herramienta estadstica utilizada para evaluar la
estabilidad de un proceso. Permite distinguir entre las causas de variacin.

8.- Diagramas de flujo ( ) Constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que permite discriminar entre las
causas ms importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos
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Actividad
Con tu proyecto de vida realizaras un histograma y un diagrama de rbol

y triviales). Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los
generan
9. Diagrama de rbol ( ) Herramienta empleada para ordenar de forma grfica y estructurada las distintas
acciones que se deben llevar a cabo para alcanzar una meta o resolver un problema.
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OBJETIVO DE LA UNIDAD:
Al final de la unidad el alumno ser capaz de reconocer las diferentes
tcnicas para la mejora continua, as como su aplicacin.

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UNIDAD IV
MEJORA CONTINUA
1.- La mejora continua
2.- Kaizen
3.- Poka- Yoke
4.- Kanban
5.- 5 S
6.- SMED
7.- ISO 9000
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UNIDAD IV
APERTURA DE LA SECUENCIA
Actividad
Recuerdas la imagen que creaste en la secuencia dos?... pues es momento de usarla.
Analizaras tu proyecto y pensaras en que podras mejorarlo

Mejoras:
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________

Para realizar esas mejoras cuanto tiempo crees poder utilizar: _______________________________________________
Consideras que si tuvieras que entregar ese proyecto a un comprador, podras mejorar el tiempo de
entrega:__________________
Cmo?
_______________________________________________________________________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________

Es momento de hacer esas mejoras. Y presentarlas ante el grupo.

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Actividad
A continuacin contesta las siguientes preguntas segn tus conocimientos:

1.- Concepto de mejorar
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________

2.- Concepto de Mejora contina:
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________

3.- Cmo crees que una empresa pueda mejorar su calidad en la produccin?
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_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________

Conclusiones
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_______________________
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_______________________
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_______________________
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_______________________
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_______________________
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_______________________

LA MEJORA CONTINUA *
La continua mejora de la capacidad y resultados de la organizacin, debe ser el objetivo permanente de la
organizacin.
La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las
capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el pblico, entre los miembros de la
organizacin, con la sociedad. Y cuanto se les ocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en una
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mejora de la calidad del producto. Que equivale a la satisfaccin que el consumidor obtiene de su producto o
servicio.
Si tecnolgicamente no se puede mejorar, o no tiene un coste razonable, la nica forma de mejorar el producto, es
mediante un sistema de mejora continua. Siempre hay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva aparejada
una dinmica continua de estudio, anlisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como
consecuencia un proceso de mejora continua de la satisfaccin del cliente.
La mejora continua, la entiendo como "mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los das".
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un proceso progresivo en el que no puede haber
retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organizacin, y preparase para los prximos requerimientos
superiores. Por lo que necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto de
la organizacin.
Beneficios de la mejora continua
La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organizacin.
Al disponer de una buena tcnica difcilmente mejorable a un coste aceptable. Es ms barato intentar mejorar el
producto final por otros mtodos ms econmicas, e igualmente eficaces. La organizacin, tiene un carcter social,
puesta est formada por miembros con un mismo objetivo comn. Mejorando la marcha de las relaciones de la
organizacin, se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas.
Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes estratgicos de la organizacin.
Han de mejorarse las actividades que realmente tengan influencia en la calidad final del producto. No han de
desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los aspectos que no tengan relacin con la consecucin de los
objetivos.

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Aplicar el principio de la mejora continua, habitualmente conduce a:
El empleo de toda una organizacin consistente, utilizando la mejora continua mejora el rendimiento de la
organizacin con una slida organizacin, que se adapte a las necesidades y expectativas del proceso productivo. Es
ms sencillo mejorar el rendimiento de la organizacin
Proporcionar gente con entrenamiento en los mtodos y herramientas del proceso de mejora continua mediante la
implicacin y la mejora continua, los miembros de la organizacin pueden afrontar los cambios en la organizacin, y
mejorar la tcnica en el desarrollo de sus tareas.
Hace de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para cada individuo de la organizacin.
La mejora continua, ha de aplicarse a todos los miembros, resultados, componentes y procesos de la organizacin. Es
algo en el que cada individuo debe de ser su propio lder, y obtener resultados.
Establecer metas de gua, y medidas para continuar con la mejora continua
Para proceder efectivamente a la mejora continua, hay que fijar nuevos objetivos que mejoren los resultados
anteriores de la organizacin. Basndose en anteriores resultados, los datos y la experiencia. Este es el mtodo para
establecer la mejora continua.

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KAIZEN

DEFINICIN
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y
proactiva.
El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual significa mejora continua que involucra a todos.
Es pues un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades
que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es
mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la
calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.

Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos:
Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto
sus cerebros como sus manos.
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Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su
tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una
importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se
obtengan resultados mejorados.
Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se
necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas mas visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del
cliente.
En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del producto.

OBJETIVO DEL KAIZEN
La filosofa fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la bsqueda del camino que
permita un armonioso paso y utilizacin de la energa. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la
eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso ms rpido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la
empresa. Obstculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulacin de stock, prdidas de tiempo
por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparacin, son algunos de los muchos que deben ser
eliminados.

EL KAIZEN SE BASA EN SIETE SISTEMAS:
Sistema Produccin Justo a Tiempo
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TQM Gestin de Calidad Total
TPM Mantenimiento Productivo Total/SMED
Crculos de Control de Calidad
Sistema de Sugerencias
Despliegue de polticas
Sistema de Costos

EL KAIZEN Y SU META ESTRATGICA
El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y
entrega (QCD: quality, cost, delivery)
El KAIZEN, tiene una clara orientacin hacia las personas y se puede aplicar en cualquier parte de la cadena de
servicio.

QUE ES POKA YOKE?
Los mtodos del cual se compone fueron originalmente llamados fool-proofing (a prueba de tontos). Entendiendo
que este trmino ofenda a muchos trabajadores, Sigeo Shingo desarrollo el termino poka yoke Traducido como
fail-proofing o fail-safing (a prueba de errores). El significado literal es: evitar (yokeru) errores sin intencin (poka).
La idea de esta tcnica poka yoke es respetar la inteligencia de los trabajadores. Poka - yoke suple las tareas
repetitivas o acciones que dependen de la vigilancia, inspeccin o memoria de los trabadores liberndolos de ellas,
para asi dedicar el tiempo y mente de ellos para buscar ms creatividad y actividades de valor agregado.
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La finalidad del poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores
que se presenten lo antes posible. El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de
produccin, entonces la calidad ser alta y el trabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los
costos al mismo tiempo. El resultado, Es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero
normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples.

TIPOS DE SISTEMAS DE POKA-YOKE
Los sistemas poka-yoke van estar en un tipo de categora reguladora de funciones dependiendo de su propsito, su
funcin, o de acuerdo a las tcnicas que se utilicen. Estas funciones reguladoras son con el propsito de poder tomar
acciones correctivas dependiendo del tipo de error que se cometa.

FUNCIONES REGULADORAS POKA-YOKE

Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas poka-yoke:
Mtodos de control
Mtodos de advertencia

MTODOS DE CONTROL
Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o bloquean los sistemas de operacin
previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora mucho
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ms fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la
eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la mquina completamente, por
ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir despus, no es necesario apagar la
maquinaria completamente, se puede disear un mecanismo que permita marcar la pieza defectuosa, para su fcil
localizacin; y despus corregirla, evitando as tener que detener por completo la mquina y continuar con el
proceso.

MTODOS DE ADVERTENCIA
Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la
activacin de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn
ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de
control. En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede atraer con mayor facilidad la
atencin del trabajador que una luz fija. Este mtodo es efectivo solo si el trabajador se da cuenta, por lo que en
ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla ms intensa, cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido
puede atraer con mayor facilidad la atencin de la gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el
ambiente que no permita escuchar la seal, por lo que en este caso es necesario regular el volumen, tono y
secuencia. En muchas ocasiones es ms efectivo el cambiar las escalas musicales o timbres, que el subir el volumen
del mismo. Luces y sonido se pueden combinar uno con el otro para obtener un buen mtodo de advertencia. En
cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos que los mtodos de advertencia, por lo que
los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de mtodos de advertencia se debe considerar
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cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la
implantacin de un mtodo de control una tarea extremadamente difcil.
CLASIFICACIN DE LOS MTODOS POKA-YOKE
1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las
dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de un
nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un nmero predeterminado
de veces.
3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los
errores en movimientos estndares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este
extremadamente efectivo mtodo tiene un amplio rango de aplicacin, y la posibilidad de su uso debe de
considerarse siempre que se est planeando la implementacin de un dispositivo poka-yoke.

ALGUNOS EJEMPLOS Y APLICACIONES
Entrenamiento para la prevencin de errores. El concepto se basa en lo escrito por Shigeo Shingo, que enfatiza en el
poka-yoke, que es el sistema japons para la prevencin de errores. La TRW quiere adoptar el sistema de prevencin
de errores para toda la compaa para lograr as obtener el producto de excelente calidad y lograr sus entregas a
tiempo.
Ejemplos de dispositivos a prueba de errores:
A el rea de llenado de gasolina se le adaptaron algunos dispositivos a prueba de errores como lo son el
tamao menor del tubo para evitar que se introduzca la pistola de gasolina con plomo; se le puso un tope al
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tapn para evitar que se cierre demasiado apretado y un dispositivo que hace que el carro no se pueda poner
en marcha si el tapn de la gasolina no esta puesto.
A los automviles con transmisin automtica se les coloc un dispositivo para que no se pueda retirar la llave
a menos que el carro est en posicin de Parking. Adems no permite que el conductor cambie de posicin la
palanca de velocidades, si la llave no esta en encendido.
Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior que previene el derramamiento del agua fuera
del lavamanos.
Algunas planchas se apagan automticamente cuando no son utilizadas por unos minutos, o cuando son
colocadas en su base sin haber sido apagadas antes.
Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen automticamente al abrir la puerta.
La secadora de cabello montada sobre la pared cuenta con dos botones en ambos lados del switch. La montura
en la pared cuenta con dos extensiones que al ser montada en su base la secadora se apaga automticamente
si el usuario no lo hace.
Los estacionamientos techados presentan advertencias de la altura al entrar, para asegurar que el carro que
entra al estacionamiento sea de la altura apropiada estos sealamientos cuentan con una lamina que al ser
golpeada por el carro se mueve para evitar que este se dae lo que ocurrira al pegar con el carro la orilla de
concreto.
Algunos lavamanos y mingitorios cuentan con un sensor de luz. Estos sensores de luz aseguran que el correr del
agua se detenga cuando no estn en uso

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KANBAN
Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de produccin a travs de tarjetas, las cuales son
utilizadas para indicar abastecimiento de material o produccin de piezas, esta basada en la demanda y consumo del
cliente, y no en la planeacin de la demanda. Puede entenderse tambin, como un sistema de produccin que
determina el flujo de materiales a travs de seales que indican cuando debe producirse un bien o producto y
cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos.
Kanban tiene como propsito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la produccin, cuando finalizar
la produccin, cuantas piezas es necesario producir y donde entregarlas.
Los principales objetivos son:
Incrementar la fuerza de trabajo
Minimizar el stock de inventario
Recortar tiempos muertos
Incrementar el nivel de servicio al cliente
Incrementar productividad
Reduccin de desperdicios de materia prima
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Reduccin de desperdicio de tiempo
Reduccin de Inventario en Proceso
Procesos Subsecuentes y Precedentes
Para entender estos conceptos es necesario imaginar una lnea de produccin que consiste de tres procesos
consecutivos: Procesos A, B y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el proceso A es precedente a
B si miramos hacia atrs del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se denomina proceso
subsecuente.

Kanban de Retiro
Es una tarjeta de sealacin que autoriza al movimiento partes entre un centro de
trabajo y otro. El Kanban de retiro siempre debe acompaar al flujo de materiales
de un centro a otro.

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Kanban de Produccin
El Kanban de produccin, tiene como objetivo enviar la orden de produccin al
proceso precedente para que se inicie la produccin de ms partes o el
surtimiento de materias primas, algunas veces se incluye a los proveedores
externos en este proceso.

Primeramente es necesario establecer las reglas de operacin, las cuales controlan
el flujo de materiales y producto durante el proceso de produccin:
1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que l describe se haya
consumido
2. No se permite el retiro de partes sin un Kanban (Kanban de retiro)
3. El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el
especificado por el Kanban.
4. Un Kanban siempre debe acompaar a los productos fsicos
5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por el proceso
subsecuente.
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6. Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente
7. El Kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el orden en el que llega a
estos.
Aplicacin
Una vez consideradas las reglas de operacin anteriores es posible pasar a la etapa de implementacin. Como
segundo paso es necesario identificar los requerimientos necesarios que se deben cumplir, para iniciar con la puesta
en marcha. Es importante desde el inicio conocer en que tipo de escenarios KANBAN proporciona los resultados
esperados, ya que no siempre KANBAN puede resolver los problemas presentados en la lnea de produccin. Es
altamente efectivo en ambiente donde el producto tiene un alto volumen de ventas, la complejidad de produccin es
baja y principalmente en aquellos ambientes en donde el proceso de produccin se encuentra balanceado. De no ser
as algunos proyectos de implementacin pueden tener como etapa inicial, llevar a cabo la re-ingeniera del toda la
Cadena de Suministro.
Requerimientos para la implementacin
Definir cual ser:
o La estrategia de Administracin, que puede ser sobre la base de una metodologa visual o asistida por
computadora.
o La estrategia de punto de re-orden:
Punto de re-orden
Mximos y mnimos
Cantidad econmica
Stock de seguridad
Definir cuales componentes aplican debido al tipo de producto que se fabrica
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Definir el sistema KANBAN, en donde se establezcan las posiciones de los centros de trabajo, distancias, tiempos
de entrega, procesos precedentes y procesos subsecuentes
Establecer los objetivos que KANBAN pretende resolver, cuando ser alcanzado y las medidas de desempeo
necesarias para medir el proceso
Monitoreo y ajustes, una vez identificados los KPI es recomendable realizar mediciones con el propsito de hacer
los ajustes pertinentes de forma que se adicionen ms contenedores, se definan nuevos espacios para almacenaje
de partes y/o materia prima, o se tengan que establecer nuevos acuerdos con los proveedores externos ya que en
algunos casos estos pueden intervenir de manera directa en esta filosofa de administracin y flujo de materiales.
Beneficios
Entre los principales beneficios se encuentran:
Reduce inventarios y obsolescencia de productos
Debido a que un material no es entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan las necesidades de
espacio. Si el material sufre una actualizacin de diseo, el producto es entregado al siguiente proceso
considerando las actualizaciones en diseo.
Reduce desperdicios y basura
Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos son entregados hasta que son requeridos, fomenta
que no haya sobre produccin, lo cual hace que se eliminen costos de almacenamiento.
Provee flexibilidad en la produccin
La forma en la que estn dispuestas las lneas de produccin facilita adaptarse a los cambios en la demanda del
producto, ya sea por cambios en el diseo o por cambios en los requerimientos del cliente.
Reduce el costo total
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Esto se da como consecuencia de los anteriores, al no tener sobre produccin, al tener unidades de produccin
flexibles, al minimizar stocks de seguridad, al reducir tiempos de espera todo es conlleva a una reduccin del
costo total.
Puede obtener una cuantificacin de valor.
Esto se da cuando en el sistema Kanban se realiza previamente un estudio en la asignacin de las cantidades
requeridas para el llenado de los almacenes de productos en proceso. Si conocemos los pasos y las cantidades
exactas del material requerido para las fases finales de Produccin y Ensamble los almacenes de productos en
proceso pueden tener asignado un valor interno para la Empresa, aunque su venta no sea posible en ese
momento al no estar terminado el producto, sta medicin es posible cuando tenemos un control que el sistema
Kanban puede proporcionarnos.

LAS 5 S

Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de
maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos
de casa tambin en el trabajo.

JAPONES CASTELLANO
Seiri Clasificacin y Descarte
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Seiton Organizacin
Seiso Limpieza
Seiketsu Higiene y Visualizacin
Shitsuke Disciplina y Compromiso

Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicacin
mejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminacin de Tiempos Muertos.
3. Reduccin de Costos.
La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico
modelo de organizacin, limpieza , seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro
de resultados acorto plazo.
Resultado de Aplicacin de las 5S
Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:
Aplicacin de 3 primeras S :
-Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.
-Reduccin del 70% del nmero de accidentes
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
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QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5s?
La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
Los trabajadores se comprometen.
Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
La mejora continua se hace una tarea de todos.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
Menos productos defectuosos.
Menos averas.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados intiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:
Ms espacio.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes.
Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto.

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SMED
QUE ES EL SISTEMA SMED?
Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar las operaciones de cambio en menos de 10
minutos.
El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin JIT (just in time), uno de las piedras angulares del
sistema Toyota de fabricacin y fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, intentando
hacer lotes de menor tamao.
En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japons Shigeo Shingo seal que tradicional y
errneamente, las polticas de las empresas en cambios de utillaje, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de
los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio mtodo de cambio.
El xito de este sistema comenz en Toyota, consiguiendo una reduccin del tiempo de cambios de matrices de un
periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y los lotes de fabricacin deben
ser menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio
o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao de los almacenes de producto terminado, con el
consiguiente incremento de costes. Esta tcnica est ampliamente validada y su implantacin es rpida y altamente
efectiva en la mayor parte de las mquinas e instalaciones industriales.
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Qu entendemos por cambio de utillaje en una mquina?
Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la mquina para proceder al cambio de lote
hasta que la mquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas
de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio.
PARA QUE SIRVE?
Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e instalaciones debido al cambio de utillaje
necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta
son:
reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo
reducir el tamao del inventario
reducir el tamao de los lotes de produccin
producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de produccin.

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya que no tan slo existe
una reduccin de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al
permitir la reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks innecesarios no se
pueden ocultar los problemas de fabricacin.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros habitualmente de la siguiente forma:
Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada.
El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina parada.

Las cuchillas, moldes, matrices,.. no estn en condiciones de funcionamiento.
Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todava no est funcionando.
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Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio.
El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definicin.

El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos estos desperdicios.
COMO FUNCIONA?
Para entender la importancia de esta tcnica con un ejemplo sencillo podemos plantearnos que, en nuestro caso y
como conductores, cambiar una rueda de nuestro vehculo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada
competencia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores de Frmula 1 a hacer ese
cambio en 7 segundos.
Como caso genrico partiremos de la base de que con esta tcnica puede reducirse el tiempo de cambio un 50% sin
inversiones importantes.

Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubri que haba dos tipos de operaciones al estudiar el tiempo de cambio en
una prensa de 800 tns:
Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la mquina parada.
Operaciones Externas: pueden realizarse con la mquina en marcha.

El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de pasar operaciones internas a externas,
estudiando tambin la forma de acortar las operaciones internas con la menor inversin posible.
Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es
estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los
cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el mtodo y forme parte del proceso de mejora continua de la
empresa.
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La aplicacin de sistemas de cambio rpido de utillaje se convierte en una tcnica de carcter obligado en aquellas
empresas que fabriquen series cortas y con gran diversidad de referencias. Tradicionalmente el tamao de los lotes
ha sido el siguiente.

Lote pequeo: 500 piezas o menos.
Lote medio: 501-5000 piezas.
Lote grande: Ms de 5000 piezas.

Actualmente se exigen lotes pequeos y la frecuencia de entregas es menor.
En ocasiones se produce en exceso para evitar defectuosos, aumentando los inventarios.
COMO SE APLICA?
Etapas conceptuales
La implantacin del proyecto SMED consta de cuatro etapas.

Todas estas etapas culminan en la elaboracin de un procedimiento de cambio que pasa a formar parte de la
dinmica de trabajo en mejora continua de la empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo de
trabajo:
ETAPAS ACTUACIN
Etapa preliminar Estudio de la operacin de cambio
Primera etapa Separar tareas internas y externas
Segunda etapa Convertir tareas internas en externas
Tercera etapa Perfeccionar las tareas internas y externas
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1. Elegir la instalacin sobre la que actuar
2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de seccin, otros)
3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio
4. Reunin del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.
5. Reunin del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio:
Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas.
Evitar desplazamientos, esperas y bsquedas, situando todo lo necesario al lado de mquina.
Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio.
Facilitar tiles y herramientas que faciliten el cambio
Secuenciar mejor las rdenes de produccin.
Definir operaciones en paralelo.
Simplificar al mximo los ajustes
6. Definir un nuevo modo de cambio.
7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
8. Afinar la definicin del cambio rpido, convertir en
procedimiento.
9. Extender al resto de mquinas del mismo tipo.
(Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de cambio
se puede ir acortando por fases).

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Actividad
Te reunirs en equipos de 3 personas y al azar elaboraras un par de ejemplos de algunos de estas tcnicas usadas
en la mejora continua

Integrantes:

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_________________________________________________
_________________________________________________

Tcnicas a usar:
_________________________________________________
_________________________________________________

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Ejercicio:

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Ejercicio:

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Actividad
Contesta lo que a continuacin se pide:

1.- Define el concepto de mejora continua:
_______________________________________________________________________________________________________________________________
___________________
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_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________

2.- Nombra los beneficios de la mejora continua
_______________________________________________________________________________________________________________________________
___________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________

3.- Nombra las tcnicas para la mejora continua.
_______________________________________________________________________________________________________________________________
___________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________

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Actividad
Despus de mejorar tu trabajo de sombras, ahora es momento de plasmar en escrito cuales son los pasos a
desarrollar durante todo el proyecto usando una tcnica de la mejora continua.

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Actividad
Para tu proyecto de vida crea una mejora continua para lograr tus objetivos.
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219

Actividad
El docente proporcionar los datos necesarios para el proyecto final, el cual se realizar en equipo

Integrantes:

_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________

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