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1.4.

1 EFICIENCIA EN EL MANTENIMIENTO

La eficiencia en los equipos se desprecia con el tiempo, a consecuencia de la
mala planeacin o una ejecucin defectuosa de los trabajos de mantenimiento. El
mantenimiento preventivo prolonga la vida de los equipos y sostiene su eficiencia.

El equipo empieza a sufrir deterioros en el momento mismo de haber sido
instalado. Invariablemente la unidad de operacin debe recibir la atencin
correcta, aunque a si misma esta tarea debe de ser de carcter rutinario. Los
componentes del equipo auxiliar necesitan una atencin muy especial,
considerando el principio de posicin alerta para su proteccin contra la
aceleracin imperceptible de su deterioro mantenindolos invariablemente en
condiciones de funcionar en el momento que se haga necesario. Cada tipo de
maquinaria presenta un problema especial. Cada una de las partes vulnerables del
equipo requiere un anlisis detenido para protegerla con efectividad.

A medida que la curva de vida del equipo se extiende, se va necesitando
progresivamente mayor atencin en el mantenimiento, para sostener el nivel de su
capacidad operacional as como las debidas eficiencias. Cada una de las
reparaciones menores o de simple rutina, hace surgir la pregunta de la magnitud
de la reparacin imprevista, que puede surgir en cualquier momento. La
reversibilidad de las piezas par su desgaste adicional, como se hace con los
alimentadores y los pulverizadores, puede dar una orientacin sobre el trabajo de
mantenimiento que requiere este equipo dentro de un plazo determinado. El uso
de las unidades antiguas dentro del plan de operacin, afectara desde luego al
programa de mantenimiento, ya que la unidad que se emplea por lo general en
caso de emergencia, no podr recibir la misma atencin que se le dar al equipo
principal, pues esto no se justificara. En todo caso corresponde a la gerencia el
anlisis cuidadoso de la supervisin de la planta en este sentido, despus de lo
cual destinara la cantidad de los fondos necesarios para este fin.


Organizacin en el mantenimiento


La organizacin del mantenimiento tiene que elaborase de acuerdo con las
necesidades individuales s de cada planta. En algunas centrales los operadores
ejecutan todo el trabajo de mantenimiento, exceptuando aquellas que requieren
electricistas o mecnicos especializados, as como maquinas y herramientas
pesadas para su ejecucin. En otras plantas se tiene, en cambio, un cuerpo
separado de operarios de mantenimiento, con el equipo necesario de maquinas
herramientas, dentro de la planta misma.


Existen algunas variantes de los dos lineamientos expuestos para la organizacin
del mantenimiento de una industria as como fuertes opiniones en apoyo de sus
respectivos sistemas. Por lo general, sin embargo, la prctica ms aceptada es
que la industria cuente con cierto cuerpo de personal de mantenimiento propio, ya
que por el carcter especial de su equipo, la planta no puede ser atendida
eficientemente por el personal responsable de mantenimiento general de la
factora. Por otra parte, la central de fuerza promedio para la industria no puede
sostener un cuerpo de de personal de mantenimiento lo suficientemente numeroso
para ejecutar todo su trabajo necesario en este rengln.

La practica que el personal de operacin ejecute algunos trabajos de
mantenimiento, es provechosa en muchos aspectos. Un individuo que ha hecho
personalmente reparaciones en el equipo se convierte en un operador ms hbil
de la maquinaria en cuestin. Entre otras ventajas conviene hacer notar que, en
primer termino, el personal de operacin conoce el equipo y consecuentemente
puede repararlo con mayor eficiencia, en segundo los operadores tendrn inters
en ejecutar un buen trabajo; en tercero, estos operarios estn disponibles en
cualquier momento; en cuarto, porque en caso de prisa ellos pueden trabajar
durante los tres turnos, y en quinto lugar, ellos saben el sitio en el que se
encuentran las herramientas especiales y adems saben usarlas.


Un conjunto de operacin que ha dado buenos resultados en muchas centrales
esta formado por un cuerpo de 16 hombres dividido en cuatro grupos de cuatro
hombres cada uno, para los tres turnos regulares y los cuatro operarios restantes
se destinan para relevos y labores generales de mantenimiento. Este equipo forma
un grupo de operacin flexible, facilita relevos en caso de enfermedades y
vacaciones y permite la ejecucin diaria de trabajos de mantenimiento.


Durante los paros generales de la planta, se mantienen regularmente horarios
estrictamente programados. La central de fuerza es operada por un cuerpo de
personal clave, en donde la mayora de los operadores son dedicados a las tareas
de revisin y reparaciones de importancia. Este grupo, auxiliado por el personal de
la planta que sea necesario, generalmente puede hacerse cargo de las
reparaciones de mayor importancia durante los periodos de paro. La experiencia
que adquiere el personal de opresin mediante estas reparaciones, es de un valor
incalculable.

No solo es conveniente tener al hombre indicado par determinado trabajo sino
tambin las herramientas adecuadas. Tiene que hacerse un estudio detenido de
los problemas existentes, para proveerlas herramientas especiales necesarias.
Las herramientas impulsadas mecnicamente, tales como llaves neumticas y
polipastos motorizados, sirven para ahorrar fuerza humana y acelerar los trabajos.

1.4.2 TIPOS DE DECISIONES MS COMUNES RELACIONADAS
CON EL MANTENIMIENTO



Modelo de toma de decisiones
En el modelo de DZurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:
1. Una orientacin al problema que incluye las creencias sobre el control
que ejerce el individuo sobre la resolucin de sus problemas. A su vez tiene
dos factores basados en la teora de la auto eficacia de Bandura (1997):
a. La creencia en la auto eficacia en la resolucin de los problemas.
Basada en la expectativa de eficacia.
b. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver.
Basada en la expectativa de resultado.
2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolucin de
problemas y toma de decisiones.
La orientacin al problema
La orientacin positiva al problema puede dar lugar a:
1. Ver los problemas como retos.
2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin
3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.
Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.
1. Creer que son insolubles.
2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
En resumen y de forma ms importante, una orientacin positiva al problema
induce al sujeto a enfrentarse a l, mientras que la orientacin negativa le prepara
para evitarlo.
Modelo de resolucin de problemas o toma de decisiones
La toma de decisiones es la asociacin de un curso de accin o plan con una
situacin determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los
siguientes pasos:
Hacer planes supone:

1. Realizar un modelo de la situacin actual o una definicin del problema.
2. Generar conductas alternativas
3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada
4. Extraer las consecuencias de cada resultado
5. Elegir la accin que se va a llevar a cabo
6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin.
7. Evaluar los resultados obtenidos.
A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde
que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la
eleccin de la accin a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el
proceso est incluido en la toma de decisiones.

1.4.3 PLANEACION Y PRODUCTIVIDAD


Esta es la parte mas importante del proceso administrativo pues si no se tiene
ningn plan es lgico que no se tendr nada que organizar ejecutar o controlar y
por lo tanto no existir la administracin.

La planeacin lleva involucrada la necesidad de imaginar y relacionar probables
actividades las que al desarrollarlas permitirn obtener el objetivo propuesto.

Toda planeacin empieza con el deseo de conquistar un objetivo, debiendo
considerar a continuacin las restricciones o limitaciones, es decir, el
establecimiento de las polticas a observar con lo cual estamos en posibilidad de
recibir los mtodos a usar y por ende los procedimiento para efectuar lo planeado
con lo que es posible hacer los programas a fin de considerar cronolgicamente
las diferentes actividades a desarrollar.

La planeacin es una toma de decisiones constante

y que involucra lo siguiente:
1. Objetivos.
2. Polticas.
3. Procedimientos.
4. Programas.
5. Presupuestos.

Objetivo. Esto es una meta; es el resultado final al que se desea llegar; el objetivo
orienta los esfuerzos del dirigente y aclara el panorama, facilitando la previsin de
las acciones que hay que tomar para conseguirlo. Durante las juntas de
planeacin, el objetivo debe ser perfectamente discutido y aclarado hasta poder
enunciarlo por escrito a todos los integrantes y stos deben estar plenamente de
acuerdo con el mismo.

Ejemplo de objetivos:
De Personal
1o. Aumentar el inters del personal por conseguir su autorrealizacin.
2o. Mejorar las relaciones obrero patronales.
3o. Reducir los accidentes de trabajo.

Polticas. Estas son normas que limitan las acciones gerenciales y que pueden
ser escritas, verbales o simplemente sobreentendidas; su importancia est en la
orientacin que proporcionan a la administracin para poder conquistar el objetivo,
dentro de los lmites que imponen los recursos de la empresa y considerados en la
planeacin.

Tambin permiten una mejor delegacin de la autoridad, ya que con las polticas
establecidas y perfectamente conocidas, los supervisores, gerentes o mandos de
cualquier nivel, pueden normar su criterio facilitndoseles la toma de decisiones,
pues stas les indican, aunque en trminos generales, los lmites que deben
observarse durante su actuacin.
Procedimiento. El procedimiento es una serie de labores interrelacionadas
cronolgicamente y las cuales constituyen la forma de efectuar un trabajo.

Programas. Los programas son listos o grficos que muestran claramente la lnea
de conducta que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos tambin se
indica quin debe hacer cada trabajo, cundo empezarlo y cundo terminarlo, por
lo que facilita la coordinacin de los recursos al equilibrar stos con las
necesidades a cubrir.
Presupuestos. Estos son formatos especialmente trazados y que muestran las
necesidades o resultados futuros a los que se presupone llegar. Los presupuestos
se elaboran con base a los programas resultantes de la planeacin y pueden
indicarse en diferentes unidades y no exclusivamente la monetaria; as, pueden
existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas,
de produccin, etc.
Ejemplo de mantenimiento a subestaciones elctricas


1.5. -TRANSICION DEL MANTENIMIENTO ORIGINADO POR
FALLAS AL MANTENIMIENTO PLANEADO.
El mantenimiento tiene en los factores claves, confiabilidad, seguridad, medio
ambiente, calidad y productividad, as como en otros no menos importantes como
la disponibilidad, la costo-eficacia y el uso racional de la energa, que se lo ubica
actualmente en los primeros planos de la direccin empresarial, en resumen esto
es gracias a su Aporte a la Competitividad.
Para la coordinacin que debe haber entre Procesos y Mantenimiento, se tienen
hoy da muchas tcnicas o "Herramientas" a aplicar.
El conjunto de las cuales podemos considerarlo como la "Valija de Herramientas"
del gerente moderno, entre otras tcnicas a aplicar, y no pretendiendo con la
enumeracin agotar todo lo posible, se destacan las siguientes:
OIM - Optimizacin Integral de Mantenimiento
TQM - Gestin Total de la Calidad
TPM - Mantenimiento Productivo Total
Participacin, Trabajo en Equipo y Flexibilidad
Mtodo KAIZEN
RCM 2 - Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (Aladon Ltd.)
LCC - Costo del Ciclo de Vida
DSP 3 - Diseo Sistmico de Procesos
Gestin y Evaluacin de Riesgos
FMEA - Anlisis de Modos de Falla y sus Efectos
Diseo para la Confiabilidad y la Mantenibilidad
Anlisis de Disponibilidad y Confiabilidad
Monitoreo de la Condicin y Anlisis Predictivo
RCS - Repuestos Centrados en la Confiabilidad
Sistemas de Gestin de Mantenimiento por Computadora
Gestin por Indicadores
Sistemas Expertos
Medicin y Control de Tareas
El dilema de hoy es elegir que "Herramientas" de la "Valija" son adecuadas para
su aplicacin a nuestra organizacin en funcin del contexto en que nos toca
desenvolvernos.
Las estrategias que se prevn son:
Predictivo
Preventivo
Detectivo
Correctivo
Mejorativo.
El Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condicin,
consiste en inspeccionar los equipos a intervalos
regulares y tomar accin para prevenir las fallas o
evitar las consecuencias de las mismas segn
condicin. Incluye tanto las inspecciones objetivas (con
instrumentos) y subjetivas (con los sentidos), como la
reparacin del defecto. El Mantenimiento Preventivo o
Basado en el Tiempo, consiste en reacondicionar o
sustituir a intervalos regulares un equipo o sus
componentes, independientemente de su estado en
ese momento. El Mantenimiento Detectivo o Bsqueda
de Fallas, consiste en al inspeccin de las funciones
ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y
reacondicionarlas en caso de falla. El Mantenimiento
Correctivo o A la Rotura, consiste en el
reacondicionamiento o sustitucin de partes en un
equipo una vez que han fallado, es la reparacin de la
falla, ocurre de urgencia o emergencia. Por ltimo, el
Mantenimiento Mejorativo o Rediseos, no es tarea de
mantenimiento propiamente dicho, aunque lo hace
mantenimiento, consiste en la modificacin o cambio
de las condiciones originales del equipo o instalacin.
Para concluir presentaremos un cuadro resumen con
el resultado de implementacin de RCM2 en industrias
de la regin (gentileza de Ellmann y Asociados,
representantes de RCM2 para Amrica Latina y
Pennsula Ibrica).
El mismo es una muestra de mas de mil causas de falla analizadas.
Consecuencias:
Falla oculta 40 %
Seguridad y medio ambiente 5 %
Operacionales 35 %
No operacionales 20 %



Estrategias:
Predictivo 27 %
Preventivo 4 %
Detectivo 32 %
Correctivo 30 %
Mejorativo 7 %
Se destaca entre las consecuencias la importante
presencia de fallas ocultas, debido a la complejidad de
los sistemas modernos, as como entre las estrategias
la fuerte cada del preventivo y el equilibrio entre
predictivo, detectivo y correctivo.

1.6 PLANEACIN DEL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE
CONSERVACIN

Todo trabajo de conservacin preventiva debe estar
apoyado en dos actividades bsicas: en primer lugar,
la inspeccin peridica de su comportamiento para
corroborar el estado actual de! Recurso y tratar de
predecir su comportamiento futuro; y en segundo
lugar, en la restauracin programada basada
precisamente en los anlisis de la inspeccin antes
mencionada, estos trabajos deben quedar
debidamente documentados en lo que se llaman
rdenes de trabajo.

Las rdenes de trabajo son las herramientas
esenciales para el Departamento de conservacin de
cualquier empresa, pues son elementos bsicos y
necesarios cuando se busca registrar a la empresa
bajo una de las normas de ISO 9000; ya que es a
travs de stas como se conoce no slo la calidad de
preservacin y mantenimiento existente en los
recursos de la mencionada empresa, sino que tambin
permiten hacer buenos diagnsticos y planes de
trabajo para mejorar dentro del marco econmico
apropiado la calidad del producto entregado al
consumidor, as como la productividad de la compaa.
Para conseguir rdenes de trabajo adecuadas y
tiles, es necesario partir de buenos cimientos,
por lo que es fundamental llevar a cabo los
siguientes pasos:

Planeacin a largo plazo de la conservacin de
los recursos.
Planificacin de la conservacin.
Establecimiento de un sistema de rdenes
.De..Trabajo de conservacin.