Estructura de La Organización

Tema XXVIII
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: (II) DIMENSIONES

ESTRUCTURALES
1. Introduccin
Enel captuloanterior hemosintroducidoel estudiodelaestructura
organizacional conladelimitacingeneral del conceptoyel anlisisde
lasprincipalesdimensiones contextalesqueejercenunainfluenciaconsi-
derableenladeterminacindelasdimensionesestructurales propiamente
dichas.
Losestudioscomparativosdelasorganizacioneshandeterminadoem-
pricamenteunaseriededimensionesestructuralesquepermitenllevar a
caboun anlisisorganizacional yformular lasdiferentes configuraciones
queseobservanenlacombinacinempricadeesasdimensiones.
Lasdimensionesaisladasenlainvestigacinson mltiples. El grupode
Astondistinguecomovariablespropiamenteestructuraleslaespecializa-
cin,laestandarizacin,laformalizacin,lacentralizacinylaconfigu-
racin,(PUGH,1981). AikenyHage(1967) hanestudiadolasdimensio-
nesde centralizacin,formalizacinycomplejidad yBlauycolabora-
doreshancentradosusinvestigacionesenel estudiodelospatrones jerr-
quicos comodimensinestructural bsica(BLAU, 1968; BLAU yMlv
YER, 1968). En los prximosapartados trataremos desintetizar las
aportaciones msrelevantes enestecampoylainfluenciaqueejercen
esasvariablesestructuralessobrelaconductaylasactitudesdelosmiem-
bros.
2. Principales dimensiones estructurales de la organizacin
Si concebimos laestructuraorganizacional comounconceptomulti-
dimensional esnecesarioestudiar suscomponentesprincipales. Yaliemos
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P S I C O L O G I A D I L A O R G A N I Z A C I O N
v i s t o q u e h a n s i d o m u c h a s y m u y d i v e r s a m e n t e d e f i n i d a s l a s v a r i a b l e s e s -
t r u c t u r a l e s c o n s i d e r a d a s . S i n e m b a r g o , e s p o s i b l e s i n t e t i z a r u n a b u e n a
p a r t e d e l a i n v e s t i g a c i n a l c o n s i d e r a r l a s d i m e n s i o n e s d e c e n t r a l i z a c i n ,
c o m p l e j i d a d y f o r m a l i z a c i n .
E s t a s v a r i a b l e s p e r m i t e n e s t a b l e c e r l o s m o d o s e n q u e u n a o r g a n i z a c i n
c o o r d i n a y c o n t r o l a s u s d i s t i n t a s p a r t e s c o m p o n e n t e s y s u f u n c i o n a m i e n -
t o . E l c o n t r o l y l a c o o r d i n a c i n p u e d e n a l c a n z a r s e a t r a v s d e l a t o m a d e
d e c i s i o n e s ( p o d e r y c e n t r a l i z a c i n ) , l a d i f e r e n c i a c i n ( o r d e n j e r r q u i c o
d e l o s d i s t i n t o s p u e s t o s , d i v i s i n d e l t r a b a j o , y a m p l i t u d d e c o n t r o l ) , e l
e s t a b l e c i m i e n t o y f o r m u l a c i n d e r e g l a s d e p r o c e d i m i e n t o s ( f o r m a l i z a -
c i n y e s t a n d a r i z a c i n ) . U n c u a r t o m e c a n i s m o p a r a a l c a n z a r e s a c o o r d i -
n a c i n y c o n t r o l e s l a c o m u n i c a c i n v e r t i c a l y h o r i z o n t a l . A u n q u e t a m -
b i n e s t a d i m e n s i n p r e s e n t a a s p e c t o s e s t r u c t u r a l e s c o m o l a s r e d e s o c a -
n a l e s d e c o m u n i c a c i n , s i n e m b a r g o , l a c o n s i d e r a r e m o s c o n d e t e n i m i e n t o
e n e l c a p t u l o X X X I , p r e d o m i n a n t e m e n t e d e s d e s u p e r s p e c t i v a p r o c e s u a l .
2 . 1 . C E N T R A L I Z A C I O N D E L P O D E R Y L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A O R G A N I Z A -
C I O N
E l p o d e r e s u n e l e m e n t o i m p o r t a n t e e n l a s o r g a n i z a c i o n e s y s u d i s t r i -
b u c i n i n f l u y e e n e l d e s e m p e o y e n e l c o m p o r t a m i e n t o d e s u s m i e m -
b r o s . E l p a t r n m e d i a n t e e l c u a l e s t d i s t r i b u i d o e l p o d e r y l a c a p a c i d a d
d e t o m a r d e c i s i o n e s d e n t r o d e u n a o r g a n i z a c i n p u e d e s e r d e n o m i n a d o
e s t r u c t u r a d e p o d e r y c a b e d i s t i n g u i r d o s t i p o s e x t r e m o s d e e s a e s t r u c t u -
r a e n f u n c i n d e l o s m i e m b r o s q u e t o m a n l a s d e c i s i o n e s u n i d o s p o r u n
c o n t i n u o g r a d u a l i n t e r m e d i o . E n u n e x t r e m o e s t a r a n l a s o r g a n i z a c i o n e s d e
e s t r u c t u r a c e n t r a l i z a d a d e p o d e r , e n l a s q u e t o d a s l a s d e c i s i o n e s s o n t o -
m a d a s p o r u n a p e r s o n a o g r u p o p e q u e o d e p e r s o n a s e n e l v r t i c e d e l a
j e r a r q u a o r g a n i z a c i o n a l . E n e l o t r o e x t r e m o s e s i t u a r a n l a s o r g a n i z a -
c i o n e s d e e s t r u c t u r a d e s c e n t r a l i z a d a e n l a s q u e l a s d e c i s i o n e s s o b r e l o s
d i s t i n t o s p r o b l e m a s o r g a n i z a c i o n a l e s s o n t o m a d a s p o r m i e m b r o s d i s t r i -
b u i d o s l a t e r a l y v e r t i c a l m e n t e e n l o s d i s t i n t o s n i v e l e s d e l a j e r a r q u a o r g a -
n i z a c i o n a l .
L a s e s t r u c t u r a s d e p o d e r m s c e n t r a l i z a d a s s o n d e n o m i n a d a s " e s t r u c -
t u r a s d o m i n a d a s " . E n e l l a s e l p o d e r y e l c o n t r o l e s t e n m a n o s d e u n o s
p o c o s a u n q u e l a r e a c c i n d e l o s s u b o r d i n a d o s p u e d e s e r d i f e r e n t e s e g n
l o s c a s o s . E n a q u e l l o s c a s o s e n q u e l o s s u b o r d i n a d o s n o d e s e a n t e n e r m a -
y o r p o d e r d e d e c i s i n o c o n t r o l , l a e s t r u c t u r a r e s u l t a n t e s e c o n o c e c o n e l
n o m b r e d e e s t r u c t u r a d e p o d e r i n e r t e ; e n a q u e l l o s o t r o s e n q u e s t o s n o
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L A E S T R U C T U R A O R G A N I Z A C I O N A L : P R I N C I P A L E S D I M E N S I O N E S
p u e d e n c o n s e g u i r m s p o d e r a u n q u e l o r e c l a m e n , s e d a u n a e s t r u c t u r a d e
p o d e r e l i t i s t a .
T a m b i n e n l a s e s t r u c t u r a s d e p o d e r d e s c e n t r a l i z a d a s p o d e m o s d i s t i n g u i r
d o s t i p o s . A q u e l l a s e n q u e e l p o d e r e s t d i v i d i d o e n g r u p o s o f r a c c i o n e s
q u e , e n o c a s i o n e s , e n t r a n e n c o n f l i c t o ( e s t r u c t u r a d e p o d e r f r a c c i o n a l ) y
a q u e l l a s e n q u e e l p o d e r e s t d i s p e r s o e n t r e l o s m i e m b r o s d e l a o r g a n i z a -
c i n d e m a n e r a v e r t i c a l y h o r i z o n t a l ( e s t r u c t u r a d e s c e n t r a l i z a d a p l u r a l i s -
t a ) .
D e a c u e r d o c o n e s t a s d i s t i n c i o n e s , l a c e n t r a l i z a c i n d e u n a o r g a n i z a -
c i n e s u n a d i m e n s i n i m p o r t a n t e d e s u e s t r u c t u r a d e p o d e r , d e c o n t r o l y
d e t o m a d e d e c i s i o n e s . P u g h , H i c k s o n , H i n n i n g s y T u r n e r ( 1 9 6 8 ) h a n d e -
f i n i d o e s t a d i m e n s i n c o m o " l a e x t e n s i n e n q u e e l l o c u s d e c o n t r o l p a r a
t o m a r d e c i s i o n e s r e l e v a n t e s p a r a l a o r g a n i z a c i n e s t c o n f i n a d o a l o s n i -
v e l e s s u p e r i o r e s d e l a j e r a r q u a " .
L a s r e l a c i o n e s d e e s t a d i m e n s i n e s t r u c t u r a l c o n l o s f a c t o r e s c o n t e x -
t a l e s q u e h e m o s c o n s i d e r a d o e n e l c a p t u l o a n t e r i o r y a h a n s i d o , e n p a r -
t e , p u e s t a s d e m a n i f i e s t o . A m o d o d e s n t e s i s s e a l a r e m o s q u e l a c o m p l e j i -
d a d t e c n o l g i c a e s t n e g a t i v a m e n t e r e l a c i o n a d a c o n l a c e n t r a l i z a c i n y
q u e t a m b i n s e d a u n a r e l a c i n n e g a t i v a e n t r e e l t a m a o d e u n a o r g a n i -
z a c i n y s u s p o s i b i l i d a d e s d e f u n c i o n a m i e n t o c o n u n a e s t r u c t u r a c e n -
t r a l i z a d a , s o b r e t o d o , c u a n d o e l t i p o d e t a r e a s n o e s r u t i n a r i o y l o s e m -
p l e a d o s s o n p r o f e s i o n a l e s .
L a i n v e s t i g a c i n e m p r i c a h a e s t a b l e c i d o , a d e m s , u n a s e r i e d e t e n d e n -
c i a s g e n e r a l e s a l d e t e r m i n a r l a s r e l a c i o n e s e n t r e l a c e n t r a l i z a c i n y o t r a s
d i m e n s i o n e s e s t r u c t u r a l e s d e l a s o r g a n i z a c i o n e s . L a c e n t r a l i z a c i n m u e s -
t r a c o r r e l a c i o n e s d e c a r c t e r n e g a t i v o c o n l a c o m p l e j i d a d o r g a n i z a c i o n a l .
E s d e c i r , c u a n t o m s c o m p l e j a y d i f e r e n c i a d a e s u n a o r g a n i z a c i n m s
d i f c i l r e s u l t a e l m a n t e n i m i e n t o e n e l l a d e u n a e s t r u c t u r a c e n t r a l i z a d a .
P o r o t r a p a r t e , l a s o r g a n i z a c i o n e s c o m p u e s t a s p o r m i e m b r o s q u e , n o
s o n p r o f e s i o n a l e s , s u e l e n p r e s e n t a r u n a c o r r e l a c i n p o s i t i v a e n t r e l a c e n t r a -
l i z a c i n y e l e s t a b l e c i m i e n t o d e n o r m a s y p r o c e d i m i e n t o s { f o r m a l i z a c i n y
e s t a n d a r i z a c i n ) . S i n e m b a r g o , c u a n d o l o s m i e m b r o s d e l a o r g a n i z a c i n
s o n e n s u m a y o r p a r t e p r o f e s i o n a l e s , i n c l u s o e n l o s n i v e l e s m s b a j o s d e
l a o r g a n i z a c i n , h a y q u e h a c e r u n a d i s t i n c i n e n t r e l a f o r m a l i z a c i n d e
n o r m a s s o b r e l a s t a r e a s a r e a l i z a r y l a f o r m a l i z a c i n d e n o r m a s s o b r e e l
f u n c i o n a m i e n t o d e l a o r g a n i z a c i n e n s u c o n j u n t o . A q u e l l a e s t p o s i t i v a -
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P S I C O L O G I A 1)1 |.A O R G A N I Z A C I O N
mente relacionada con lacentralizacin mientras questa muestra una
relacin negativa.
En los prximos apartados especificaremos con algo ms dedetalle las
relaciones queaqu hemos enunciado en lineas generales. Para ello es ne-
cesario delimitar conceptualmente las otras dimensiones estructurales
que son objeto deestudio del presentecaptulo.
2.2. COMP LEJI DAD ORGANI ZACI ONAL
El trmino complejidad serefiere a lamultiplicidad deunidades es-
tructurales en las que seagrupan los miembros de unaorganizacin. Estas
unidades de clasificacin pueden establecerse en funcin de los roles,
los puestos, los conocimientos, las funciones, los rangos, etc. Laforma-
cin de esas unidades se da atravs de un proceso de diferenciacin
que tiene lugar, bien atravs de lasegmentacin de laestructura existen-
te, bien por laadicin de nuevas unidades a esaestructura. Gracias a este
proceso dediferenciacin se da un incremento de lacomplejidad organi-
zacional, querepercute en otros aspectos estructurales de laorganiza-
cin como sus sistemas decomunicacin, sunivel deformalizacin y su
grado decentralizacin.
Las unidades en quepueden ser clasificados los miembros de laorga-
nizacin varan vertical yhorizontalmente. De este modo, podemos dis-
tinguir unadiferenciacin horizontal deotra vertical en laestructura de
la organizacin.
Entre los aspectos de ladiferenciacin horizontal cabesealar ladivi-
sin defunciones entre los distintos departamentos yunidades de la or-
ganizacin, ladivisin del trabajo entre sus miembros mediante el esta-
blecimiento delos distintos puestos y tareas y ladivisin del conocimien-
to necesario para larealizacin de las tareas yfines organizacionales. En
relacin con esteltimo aspecto, Price (1968) hasealado "que el grado
de complejidad de unaorganizacin puede ser evaluado por el nivel de
educacin de sus miembros. A mayor educacin mayor complejidad."
La complejidad organizacional nos plantea el problema del grado de
profesionalizacin de sus miembros como unavariable queinfluye sobre
\o deestructura de lapropia organizacin. Unaserie de notas son
caractersticas de los miembros profesionales queparticipan en las orga-
nizaciones. En primer lugar, poseen unapreparacin acadmica ytcni-
L A E S T R U C T U R A O K( i A N I Z A I ON A L : P R I N C I P A L ES DI MEN S I O N ES
ca superior a la deotras personas quedesempean tambin puestos en
la organizacin yello les permite disponer de un cuerpo deconocimien-
tos, normas, actitudes yvalores que les hace ms similares aotros compo-
nentes de sumisma profesin que a los otros miembros de supropia
organizacin.
Adems, laprofesionalizacin incrementa el sentido de autonom a
personal en relacin con el trabajo as como laorientacin hacia el clien-
te y sus necesidades especficas. Por ltimo, es caracterstico de los pro-
fesionales supoder derivado de sus conocimientos especializados. Todos
estos aspectos de laprofesionalizacin pueden plantear conflictos en la
organizacin al integrar a este tipo demiembros. Esta integracin puede
tener importantes repercusiones sobre laestructura de lapropia organiza-
cin, sucentralizacin, sus redes decomunicacin, y suformalizacin
(VOLI MER yMI LLS, 1969;GOODE, 1970).
Tambin hay quesealar algunas cuestiones por lo que serefiere a la
diferenciacin vertical. En primer lugar estadiferenciacin se desprende
de lapropia divisin del trabajo. Los distintos puestos de unaorganiza-
cin no estn nicamente diferenciados segn las funciones que se han de
cumplir en cada uno deellos, sino tambin, en funcin del rango que
ocupan esas funciones. De este modo ladiferenciacin en funcin de los
distintos niveles dejerarqua, es unacaracterstica de lacomplejidad or-
ganizacional (MEYER, 1968) queindica, no slo distintos niveles de po-
der, sino tambin diferencias en las funciones desupervisin, control y
coordinacin.
En relacin con este tema se haestudiado ampliamente el componente
administrativo de las organizaciones y suproporcin en relacin con el
nmero total demiembros que las forman. Al referirnos al componente
administrativo hacemos referencia aaquellos miembros de laorganiza-
cin encargados decoordinar, facilitar, apoyar ysupervisar las activida-
des de laorganizacin con el fin de questas sean realizadas con eficacia.
Las dos medidas ms utilizadas para determinar el componente adminis-
trativo han sido laproporcin de administrativos sobre el total de los
miembros de laorganizacin y laamplitud de control (span of control),
es decir, el nmero desubordinados quetiene un supervisor dentro de la
organizacin. Ambas medidas plantean problemas prcticos que se des-
prenden de ladelimitacin conceptual de los trminos a lahora de de-
terminar los valores concretos en unadeterminada organizacin. Ade-
ms no son, sin ms, intercambiables, dado que unaofrece datos d la
organizacin en suconjunto (laproporcin deadministrativos) mientras
293
P S I C O L O G A D I : I , A O R G A N I Z A C I N
q u e o t r a o f r e c e d a t o s d e d i s t i n t a s u n i d a d e s e s p e c f i c a s d e n t r o d e l a
o r g a n i z a c i n ( K A L T Z K Y , 1 9 7 0 ; R U S H I N G , 1 9 6 7 ) .
L a i n v e s t i g a c i n e m p r i c a h a l l e g a d o a e s t a b l e c e r u n a s e r i e d e t e n d e n -
c i a s g e n e r a l e s e n l a s r e l a c i o n e s e n t r e m e d i d a s d e d i f e r e n c i a c i n v e r t i c a l y
m e d i d a s d e d i f e r e n c i a c i n h o r i z o n t a l . B l a u y s u s c o l a b o r a d o r e s h a n s e a -
l a d o q u e l a d i f e r e n c i a c i n h o r i z o n t a l e n u n a o r g a n i z a c i n e s t p o s i t i v a -
m e n t e r e l a c i o n a d a c o n l a d i f e r e n c i a c i n v e r t i c a l s i a q u e l l a a t a e a p e r -
s o n a l e x p e r t o o p r o f e s i o n a l m i e n t r a s q u e m u e s t r a u n a r e l a c i n i n v e r s a
s i a t a e a p e r s o n a l n o e s p e c i a l i z a d o y a t a r e a s r u t i n a r i a s ( B L A U , 1 9 7 0 ;
B L A U e t . a l . 1 9 6 6 ) . A d e m s , M e y e r ( 1 9 6 8 ) y B l a u y c o l a b o r a d o r e s
( 1 9 6 6 ) h a n s e a l a d o l a e x i s t e n c i a d e c o r r e l a c i n e n t r e l a c o m p l e j i d a d
o r g a n i z a c i o n a l y l a p r o p o r c i n d e l c o m p o n e n t e a d m i n i s t r a t i v o . U n a
c o m p l e j i d a d e l e v a d a d e l c o n o c i m i e n t o d e l o s m i e m b r o s y d e l a s t a r e a s
d i s m i n u y e e l e s p e c t r o d e c o n t r o l d e l o s s u p e r i o r e s e n l a o r g a n i z a c i n .
U n a v e z e s t a b l e c i d a s l a s d i s t i n c i o n e s y c o n c e p t o s c o m p o n e n t e s d e l a
c o m p l e j i d a d o r g a n i z a c i o n a l y s u s r e l a c i o n e s e n t r e e l l o s ; v a m o s a s i n t e t i z a r
l o s p r i n c i p a l e s r e s u l t a d o s o b t e n i d o s e n l a i n v e s t i g a c i n e m p r i c a , q u e p e r -
m i t e n d e t e r m i n a r l a s r e l a c i o n e s e n t r e e s a s d i m e n s i o n e s y o t r o s f a c t o r e s
c o n t e x t a l e s y e s t r u c t u r a l e s .
2 . 2 . 1 . R e l a c i o n e s e n t r e l a c o m p l e j i d a d o r g a n i z a c i o n a l y l o s f a c t o r e s
c o n t e x t a l e s ( t e c n o l o g a y t a m a o )
A l g u n a s d e e s t a s r e l a c i o n e s y a h a n s i d o s e a l a d a s a l t r a t a r l o s f a c t o r e s
c o n t e x t a l e s y s u i n f l u e n c i a s o b r e l a e s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l . S i n e m -
b a r g o , a q u s i n t e t i z a r e m o s l o s r e s u l t a d o s t e n i e n d o e n c u e n t a l a s d i f e r e n -
t e s d i m e n s i o n e s d e l a c o m p l e j i d a d .
P o r l o q u e s e r e f i e r e a l a t e c n o l o g a d e l a o r g a n i z a c i n l a s i n v e s t i g a c i o -
n e s r e a l i z a d a s m u e s t r a n , e n l i n e a s g e n e r a l e s , u n a r e l a c i n p o s i t i v a e n t r e l a
c o m p l e j i d a d t e c n o l g i c a , e s d e c i r , e n t r e l a c o m p l e j i d a d d e c o n o c i m i e n t o
y d e m a t e r i a s p r i m a s c o m o n o t a s c a r a c t e r s t i c a s d e l a t e c n o l o g a , y l o s
d i s t i n t o s a s p e c t o s d e l a d i f e r e n c i a c i n . T a n t o l a d i f e r e n c i a c i n h o r i z o n t a l
( d e d e p a r t a m e n t o s , u n i d a d e s f u n c i o n a l e s , d e o c u p a c i o n e s , d e p u e s t o s y
d e c o n o c i m i e n t o s ) c o m o l a v e r t i c a l ( n m e r o d e n i v e l e s j e r r q u i c o s ) e s t n
d i r e c t a m e n t e r e l a c i o n a d a s c o n l a c o m p l e j i d a d t e c n o l g i c a ( B L A U , 1 9 6 X ) .
A d e m s , e n l a s o r g a n i z a c i o n e s q u e m u e s t r a n u n n i v e l e l e v a d o d e p r o l ' e -
s i o n a l i / . a c i n i n c l u s o e n l o s n i v e l e s m s b a j o s ( o r g a n i z a c i o n e s d e p r o f e s i o -
2 M
L A L S T R U C I ' I J R A O K C A N I / . A C I O N A L : P R I N C I P A L ! S D I M I N S I O N I S
n a l e s ) a p a r e c e u n a r e l a c i n p o s i t i v a e n t r e l a c o m p l e j i d a d t e c n o l g i c a y l a
p r o p o r c i n d e l c o m p o n e n t e a d m i n i s t r a t i v o ( A N D B R S O N y W A R K O W ,
1 9 6 1 ) P o r e l c o n t r a r i o , l a r e l a c i n e n t r e l a c o m p l e j i d a d t e c n o l g i c a y e l
e s p e c t r o d e c o n t r o l e s n e g a t i v a ( B E L L , 1 9 6 7 ; D U C H I y D O W L I N Q ,
1 9 7 4 ) .
R e l a c i o n e s s i m i l a r e s a l a s q u e a c a b a m o s d e a p u n t a r s e h a n e n c o n t r a d o
t a m b i n e n t r e e l t a m a o d e l a o r g a n i z a c i n y s u n i v e l d e c o m p l e j i d a d . A
m a y o r t a m a o o r g a n i z a c i o n a l m a y o r d i f e r e n c i a c i n h o r i z o n t a l y v e r t i c a l
e n s u s d i s t i n t a s d i m e n s i o n e s . E l g r u p o d e B l a u h a e n c o n t r a d o c o n s i s t e n t e -
m e n t e , f u e r t e s r e l a c i o n e s p o s i t i v a s e n t r e e l t a m a o o r g a n i z a c i o n a l y v a -
r i o s t i p o s d e d i f e r e n c i a c i n : h o r i z o n t a l ( p o s i c i o n e s o c u p a c i o n a l e s ) y v e r -
t i c a l ( n i v e l e s d e j e r a r q u a ) . ( B L A U y S C H O E N H E R R , 1 9 7 1 ; M E Y E R ,
1 9 7 2 ; B L A U , 1 9 7 3 ) .
2 . 2 . 2 . R e l a c i o n e s e n t r e l a c o m p l e j i d a d o r g a n i z a c i o n a l y o t r a s d i m e n s i o -
n e s e s t r u c t u r a l e s d e l a o r g a n i z a c i n
L a c e n t r a l i z a c i n e n l a t o m a d e d e c i s i o n e s m u e s t r a , p o r r e g l a g e n e r a l ,
u n a r e l a c i n n e g a t i v a c o n l a c o m p l e j i d a d d e l a o r g a n i z a c i n . E s t a r e l a -
c i n s e h a e n c o n t r a d o e n l o s t r e s t i p o s d e d i f e r e n c i a c i n h o r i z o n t a l e n u -
m e r a d o s : d i f e r e n c i a c i n d e d e p a r t a m e n t o s y u n i d a d e s , d i f e r e n c i a c i n d e
p u e s t o s d e t r a b a j o y d i f e r e n c i a c i n d e c o n o c i m i e n t o s ( H A G E , 1 9 6 5 ;
T H O M P S O N , 1 9 6 1 ) . S i n e m b a r g o , s t o o c u r r e c u a n d o l a s o r g a n i z a c i o n e s
d i f e r e n c i a d a s p r e s e n t a n u n c i e r t o n i v e l d e p r o f e s i o n a l i z a c i n e n t r e s u s
e m p l e a d o s . S i p o r e l c o n t r a r i o , e l t i p o d e t r a b a j o q u e s e r e a l i z a e n l a s o r -
g a n i z a c i o n e s d i f e r e n c i a d a s e s u n t r a b a j o d e c a r c t e r r u t i n a r i o , e n t o n c e s
l a m a y o r d i f e r e n c i a c i n s u e l e i r a c o m p a a d a p o r u n a m a y o r c e n t r a l i z a -
c i n , e s t a b l e c i n d o s e u n a r e l a c i n d i r e c t a e n t r e a m b a s v a r i a b l e s .
T a m b i n l a d i f e r e n c i a c i n v e r t i c a l , a l p o t e n c i a r l a d e l e g a c i n d e p o d e r ,
e s t n e g a t i v a m e n t e r e l a c i o n a d a c o n l a c e n t r a l i z a c i n ; y a q u e l o s n i v e l e s
i n t e r m e d i o s e i n f e r i o r e s p a r t i c i p a n e n m a y o r g r a d o e n l a t o m a d e d e c i -
s i o n e s . ( M E Y E R , 1 9 6 8 ; B L A U e t . a l . 1 9 6 6 ) .
L a s r e l a c i o n e s d e l a c o m p l e j i d a d c o n l o s a s p e c t o s d e f o r m a l i z a c i n d e
l a o r g a n i z a c i n r e q u i e r e n l a d i s t i n c i n d e d o s t i p o s d e f o r m a l i z a c i n q u e
c o n s i d e r a r e m o s c o n m a y o r d e t a l l e e n e l p r x i m o a p a r t a d o , p e r o q u e a q u
h e m o s d e a n t i c i p a r .
H x i s t e u n t i p o d e f o r m a l i z a c i n q u e e s t a b l e c e n o r m a s y p r o c e d i m i e n -
2 9 5
I ' S I C O I ( ) ( . I A 1 ) 1 l , A O R G A N I Z A C I O N
t o s p a r a e l f u n c i o n a m i e n t o d e t o d a l a o r g a n i z a c i n e n s u c o n j u n t o y , p o r
l o t a n t o , r e s t a a r b i t r a r i e d a d y p o d e r a l o s d i r e c t i v o s s u p e r i o r e s . P o r o t r a
p a r t e , e x i s t e u n a f o r m a l i z a c i n s o b r e n o r m a s y p r o c e d i m i e n t o s r e l a c i o n a -
d o s c o n l a s t a r e a s c o n c r e t a s a r e a l i z a r e n c a d a p u e s t o d e t r a b a j o . E s t a l -
t i m a e s t a b l e c e c o n s t r i c c i o n e s a l p e r s o n a l e s p e c i a l i s t a q u e t i e n d e a r e a l i z a r
s u t r a b a j o d e a c u e r d o c o n s u s c o n o c i m i e n t o s p r o f e s i o n a l e s y n o a c e p t a
d e g r a d o r e g u l a c i o n e s e s t r i c t a s s o b r e e l l o , p o r p a r t e d e l a d i r e c c i n d e l a
o r g a n i z a c i n .
L a s r e l a c i o n e s e n t r e l a f o r m a l i z a c i n y l a c o m p l e j i d a d d e l a o r g a n i z a -
c i n v a n a v a r i a r e n f u n c i n d e l t i p o d e f o r m a l i z a c i n d e q u e s e t r a t e . P o r
l o q u e s e r e f i e r e a l s e g u n d o t i p o d e f o r m a l i z a c i n , s u r e l a c i n c o n l a c o m -
p l e j i d a d e s d e c a r c t e r n e g a t i v o ( H A G E , 1 9 6 5 ) y e s t o o c u r r e t a n t o p o r l o
q u e s e r e f i e r e a l a d i f e r e n c i a c i n h o r i z o n t a l c o m o p a r a l a d i f e r e n c i a c i n
v e r t i c a l , s o b r e t o d o s i l o s m i e m b r o s d e l a o r g a n i z a c i n s o n p r o f e s i o n a l e s
i n c l u s o e n s u s n i v e l e s m s b a j o s . S i n e m b a r g o , l a r e l a c i n s e i n v i e r t e c o n
l a f o r m a l i z a c i n e n t e n d i d a c o m o e s t a b l e c i m i e n t o d e r e g l a s y p r o c e d i -
m i e n t o s q u e r e g u l a n e l f u n c i o n a m i e n t o d e l a o r g a n i z a c i n e n s u c o n j u n t o
y f i j a n l a s r e l a c i o n e s e n t r e d i s t i n t o s r o l e s , s i s t e m a s d e p r o m o c i n e t c .
C h i l d , M e y e r y o t r o s r e p r e s e n t a n t e s d e l g r u p o d e A s t o n h a n e n c o n t r a d o
r e l a c i o n e s p o s i t i v a s e n t r e l a d i f e r e n c i a c i n h o r i z o n t a l y v e r t i c a l y e l g r a d o
d e f o r m a l i z a c i n d e u n a o r g a n i z a c i n e n e l s e n t i d o q u e a q u l a c o n s i d e r a -
m o s ( C H I L D , 1 9 7 3 ; P U G H e . a l . 1 9 6 9 ) .
T a m b i n s e h a n e n c o n t r a d o c i e r t a s r e l a c i o n e s e n t r e l a d i f e r e n c i a c i n
d e u n a o r g a n i z a c i n y e l g r a d o d e c o m u n i c a c i n v e r t i c a l , s i e n d o p o r l o
g e n e r a l s t a d e c a r c t e r p o s i t i v o .
2 . 3 . F O R M A L I Z A C I O N D E L A O R G A N I Z A C I O N C O M O V A R I A B L E E S T R U C T U R A L
M a x W e b e r ( 1 9 4 7 ) f u u n o d e l o s p r i m e r o s a u t o r e s q u e h i z o h i n c a p i
e n l a i m p o r t a n c i a d e l e s t a b l e c i m i e n t o d e r e g l a s y p r o c e d i m i e n t o s f o r m a l i -
z a d o s e n u n a o r g a n i z a c i n . W e b e r r e l a c i o n e s a f o r m a l i z a c i n c o n o t r a s
c a r a c t e r s t i c a s e s t r u c t u r a l e s t a l e s c o m o l a c e n t r a l i z a c i n d e l p o d e r y l a
p r o f e s i o n a l i z a c i n d e l o s m i e m b r o s d e u n a o r g a n i z a c i n . S e a l a d e m s
q u e , e n l a s b u r o c r a c i a s , a l e x i s t i r u n a f o r m a l i z a c i n d e l a s t a r e a s , d e b e r e s
y d e r e c h o s d e l o s p u e s t o s , h a b a u n g r a d o i m p o r t a n t e d e i m p e r s o n a l i d a d
E s t e h e c h o , q u e p r o d u c e g e n e r a l m e n t e u n d e s c e n s o e n l a s a t i s f a c c i n y
m o r a l l a b o r a l , s i n e m b a r g o , i n c r e m e n t a e n d e t e r m i n a d a s c i r c u n s t a n c i a s l a
e f i c a c i a d e l a o r g a n i z a c i n .
2 9 6
L A E S T R U C T U R A O K G A N I Z A C I O N A L : P R I N C I P A L E S D I M E N S I O N E S
S e h a n o f r e c i d o u n a s e r i e d e d e l i m i t a c i o n e s c o n c e p t u a l e s d e l a f o r m a l i -
z a c i n e n l a s o r g a n i z a c i o n e s ; l a d e m s a m p l i o a l c a n c e e s l a o f r e c i d a p o r
H a l l , H a a s y J o h n s o n ( 1 9 6 7 ) q u i e n e s a f i r m a n q u e l a d i m e n s i n e s t r u c t u -
r a l d e f o r m a l i z a c i n " i n c l u y e ( 1 ) r o l e s : ( a ) e l g r a d o e n q u e l a s p o s i c i o n e s
e n l a o r g a n i z a c i n e s t n c o n c r e t a m e n t e d e f i n i d a s y ( b ) l a p r e s e n c i a o a u -
s e n c i a d e d e s c r i p c i o n e s e s c r i t a s d e l o s t r a b a j o s ; ( 2 ) l a s r e l a c i o n e s d e a u t o -
r i d a d : ( a ) e l g r a d o e n q u e l a e s t r u c t u r a d e l a a u t o r i d a d e s t f o r m a l i z a d a
( c l a r a s d e f i n i c i o n e s d e l a j e r a r q u a d e a u t o r i d a d ) , ( b ) e x t e n s i n e n q u e l a
e s t r u c t u r a d e a u t o r i d a d e s t f o r m a l i z a d a p o r e s c r i t o : ( 3 ) L a s c o m u n i c a -
c i o n e s ( a ) e l n f a s i s e n l a s i n s t r u c c i o n e s e s c r i t a s , ( b ) e l n f a s i s e n l a u t i l i -
z a c i n d e l o s c a n a l e s f o r m a l m e n t e e s t a b l e c i d o s e n e l p r o c e s o d e l a c o -
m u n i c a c i n ; ( 4 ) l a s n o r m a s y s a n c i o n e s : ( a ) e l n m e r o d e r e g l a s y p l a n e s
e s c r i t o s , ( b ) e l g r a d o e n q u e e x i s t e n p e n a s e s t i p u l a d a s p a r a l a s d e s v i a c i o -
n e s e i n c u m p l i m i e n t o s , ( c ) l a e x t e n s i n c o n q u e e s a s p e n a s e s t n c o d i f i c a -
d a s p o r e s c r i t o ; y ( 5 ) P r o c e d i m i e n t o s : ( a ) e l g r a d o d e f o r m a l i z a c i n d e
l o s p r o g r a m a s d e o r i e n t a c i n p a r a n u e v o s m i e m b r o s ( s o c i a l i z a c i n s i s t e -
m t i c a p a r a t o d o s l o s n u e v o s m i e m b r o s ) , y ( b ) e l g r a d o d e f o r m a l i z a c i n
d e p r o g r a m a s d e e n t r e n a m i e n t o e n e l p r o p i o p u e s t o p a r a l o s n u e v o s
m i e m b r o s ( s o c i a l i z a c i n s i s t e m t i c a y c o n t i n u a d a d e l o s n u e v o s m i e m -
b r o s ) " .
C o m o s e v e s o n m u c h o s l o s a s p e c t o s d e l a o r g a n i z a c i n q u e p u e d e n s e r
f o r m a l i z a d o s y e s t a n d a r i z a d o s . C o n e l t r m i n o d e e s t a n d a r i z a c i n s e h a c e
r e f e r e n c i a a l a r e g u l a c i n d e e s o s a s p e c t o s , m i e n t r a s q u e e l t r m i n o f o r -
m a l i z a c i n h a c e h i n c a p i e n e l e s t a b l e c i m i e n t o d e e s a s r e g l a s e n f o r m a
e s c r i t a . D e t o d o s m o d o s e n m u c h a s o c a s i o n e s s t e l t i m o r e c o g e l o s d o s
s e n t i d o s .
E l p r o b l e m a d e l a f o r m a l i z a c i n e s t , t a m b i n , r e l a c i o n a d o c o n l o s
p r o c e d i m i e n t o s q u e l a o r g a n i z a c i n u t i l i z a p a r a h a c e r c u m p l i r l a s n o r m a s ,
e s p e c i a l m e n t e , c o n e l r i g o r q u e e x i g e s u c u m p l i m i e n t o . I n d u d a b l e m e n t e ,
u n a o r g a n i z a c i n c o n b a j o s n i v e l e s d e t o l e r a n c i a d e d e s v i a c i n d e l a s n o r -
m a s e s , r e a l m e n t e , m s f o r m a l i z a d a q u e o t r a c o n e l m i s m o t i p o d e r e g l a s ,
p e r o c o n u n g r a d o m a y o r d e t o l e r a n c i a . D e e s t e m o d o , H a g e s u g i e r e " q u e
l a f o r m a l i z a c i n h a d e s e r e v a l u a d a p o r l a p r o p o r c i n d e t r a b a j o s c o d i f i -
c a d o s y e l r a n g o d e v a r i a c i n q u e e s t o l e r a d o a p a r t i r d e l a s r e g l a s q u e l o s
c o d i f i c a n , d e m o d o q u e c u a n t o m e n o r e s e l r a n g o d e t o l e r a n c i a m a y o r e s
e l n i v e l d e f o r m a l i z a c i n d e l a o r g a n i z a c i n " ( H A G E , 1 9 6 5 ) .
U n a d i s t i n c i n q u e s e h a m o s t r a d o e s p e c i a l m e n t e i m p o r t a n t e e n l a s i n -
v e s t i g a c i o n e s e m p r i c a s e s l a y a e n u n c i a d a e n e l a p a r t a d o a n t e r i o r . N o s
r e f e r i m o s a l a d i s t i n c i n e n t r e f o r m a l i z a c i n d e c a r c t e r o p e r a t i v o y l a
2 ( ) 7
I ' S U ' O I < > < ; i A 1 ) 1 I A ( ) K ( A N I / . A ( ' I O N
f o r m a l i z a c i n d e c a r c t e r r e g u l a t i v o . L a p r i m e r a h a c e r e f e r e n c i a a l a f o r -
m a l i z a c i n d e r e g l a s y p r o c e d i m i e n t o s r e l a t i v o s a l t r a b a j o , q u e t r a t a n d e
c o n t r o l a r e s e t r a b a j o e n s u p r o c e s o y s u s r e s u l t a d o s . L a s e g u n d a h a c e r e f e -
r e n c i a a l a f o r m a l i z a c i n d e l f u n c i o n a m i e n t o i n t e r n o d e l a p r o p i a o r g a n i -
z a c i n e n s u c o n j u n t o , d e t e r m i n a n d o l a s n o r m a s d e l o s s i s t e m a s d e c o m u -
n i c a c i n , c o m p e n s a c i n , p r o m o c i n e t c . E s t e t i p o d e f o r m a l i z a c i n e s t a -
b l e c e u n c o n t r o l s o b r e e l f u n c i o n a m i e n t o d e l a o r g a n i z a c i n e n s u c o n -
j u n t o , m i e n t r a s q u e a q u e l t r a t a d e c o n t r o l a r n i c a m e n t e l a s o p e r a c i o n e s
p r o d u c t i v a s .
L a d i s t i n c i n e n t r e r e g l a s o p e r a t i v a s y r e g u l a d o r a s e s p a r t i c u l a r m e n t e
i m p o r t a n t e e n e l a n l i s i s d e l a s o r g a n i z a c i o n e s d e p r o f e s i o n a l e s . E s t o s
m i e m b r o s , p o r s u s c a r a c t e r s t i c a s p e c u l i a r e s , s u e l e n r e c h a z a r e l e s t a b l e c i -
m i e n t o p o r p a r t e d e l a o r g a n i z a c i n d e r e g l a s y p r o c e d i m i e n t o s o p e r a t i -
v o s m i e n t r a s q u e a c e p t a n d e b u e n g r a d o u n s i s t e m a d e r e g l a s d e f u n c i o -
n a m i e n t o g e n e r a l ( r e g u l a d o r a s ) q u e p r e s e r v e n s u s d e r e c h o s d e l a a r b i t r a -
r i e d a d d e l a d i r e c c i n .
E s t e h e c h o o c u r r e y a q u e l o s p r o f e s i o n a l e s s e o c u p a n , p o r l o g e n e r a l ,
c o n m a t e r i a s p r i m a s y t e c n o l o g a s l o s u f i c i e n t e m e n t e c o m p l e j a s p a r a q u e
n o r e s u l t e n f c i l e s y e f i c a z m e n t e r e g u l a b l e s l o s p r o c e d i m i e n t o s d e s u t r a b a -
j o . A n t e e s t a d i f i c u l t a d , e l s i s t e m a d e c o n t r o l e s t a b l e c i d o c o n s i s t e e n u n
p r o c e s o d e e d u c a c i n y e n t r e n a m i e n t o a m p l i o m e d i a n t e e l c u a l e l s u j e t o
s e c o n v i e r t e e n e x p e r t o y e n p r o f e s i o n a l y a l c a n z a l a s h a b i l i d a d e s , c o n o -
c i m i e n t o s y d e s t r e z a s n e c e s a r i a s p a r a r e s o l v e r p o r s m i s m o l a s d i s t i n t a s
s i t u a c i o n e s c o m p l e j a s q u e s e l e p r e s e n t a n e n s u t r a b a j o . P o r e s t a r a z n l o s
e s f u e r z o s d e c o n t r o l o p e r a t i v o p o r p a r t e d e l a o r g a n i z a c i n r e s u l t a n c o n -
t l i c t i v o s c o n s u j e t o s p r o f e s i o n a l e s . E s t o s i n d i v i d u o s h a n i n t e r n a l i z a d o s u s
r e g l a s y p r o c e d i m i e n t o s , y c o n s e c u e n t e m e n t e r e s p o n d e n m e n o s e f i c a z -
m e n t e a n t e r e g l a s e x t e r n a s . E l s i s t e m a d e i n t e r n a l i z a c i n u t i l i z a d o e n e s o s
c a s o s r e s u l t a g e n e r a l m e n t e m s e f i c a z .
S i n e m b a r g o , e n o t r o t i p o d e o r g a n i z a c i o n e s c o n m a t e r i a l e s e s t a b l e s y
t e c n o l o g a s e n c i l l a , e s m s e f i c a z f o r m u l a r n o r m a s s o b r e e l t r a b a j o y h a -
c e r l a s c u m p l i r m e d i a n t e s u p e r v i s i n . S e t r a t a d e r e g l a s y p r o c e d i m i e n t o s
e s t a b l e c i d o s e x t e r n a m e n t e a l p r o p i o s u j e t o q u e p u e d e n p r o d u c i r b a j a s a -
t i s f a c c i n p e r o q u e r e s u l t a n u n s i s t e m a d e c o n t r o l m s e f i c a z y r p i d o
q u e l a i n t e r n a l i z a c i n . D e t o d o s m o d o s , h a y q u e t e n e r e n c u e n t a q u e e n
l a r e a l i d a d o c u r r e n s i e m p r e c o n j u n t a m e n t e a m b o s p r o c e d i m i e n t o s a u n q u e
e n p r o p o r c i o n e s m u y d i v e r s a s s e g n l o s c a s o s .
S e a l e m o s p a r a f i n a l i z a r e s t a d e l i m i t a c i n c o n c e p t u a l d e l a f o r m a l i z a -
2 9 8
I . A I S I K U C I U K A O K i A N I / . A C I O N A L : l * l < I N ( I I ' A I I S D I M I N S I O N I S
c i n q u e s u e v a l u a c i n h a s i d o e n f o c a d a d e s d e d o s p e r s p e c t i v a s b s i c a s .
E l p r o c e d i m i e n t o s u b j e t i v o t r a t a d e d e t e r m i n a r e l g r a d o d e f o r m a l i z a -
c i n d e u n a o r g a n i z a c i n a p a r t i r d e l a s p e r c e p c i o n e s s u b j e t i v a s d e s u s
m i e m b r o s . P o r s u p a r t e , e l p r o c e d i m i e n t o o b j e t i v o u t i l i z a i n f o r m a c i n d -
l o s r e g i s t r o s o f i c i a l e s , c d i g o s d e l a o r g a n i z a c i n e i n f o r m a c i n s o b r e l a
o r g a n i z a c i n p r o p o r c i o n a d a p o r i n f o r m a n t e s c l a v e s . L o s e s t u d i o s r e a l i z a -
d o s s o b r e l a s r e l a c i o n e s e n t r e l a s m e d i d a s s u b j e t i v a s y o b j e t i v a s o f r e c e n
r e s u l t a d o s m s b i e n b a j o s . P e n n i n g s ( 1 9 7 3 ) , t r a s s o s t e n e r d i v e r s a s m e d i -
d a s d e a m b o s t i p o s , e n c o n t r q u e l a s c o r r e l a c i o n e s e n t r e e l l a s e r a n n u l a s
o m u y d b i l e s , s i n a l c a n z a r e n e s t o s c a s o s n i v e l e s s i g n i f i c a t i v o s . E s t e h e -
c h o h a y q u e t e n e r l o e n c u e n t a a l a h o r a d e e v a l u a r l o s r e s u l t a d o s d e l a s
i n v e s t i g a c i o n e s , y a q u e s u c o n s i d e r a c i n c l a r i f i c a d i v e r s a s i n c o n g r u e n c i a s
y c o n t r a d i c c i o n e s d e b i d a s e n b u e n a p a r t e a l o s m t o d o s d e e v a l u a c i n
e m p l e a d o s y a l a s d i s t i n t a s d e f i n i c i o n e s o p e r a c i o n a l e s d e l a s v a r i a b l e s .
2 . 3 . 1 . R e l a c i o n e s e n t r e l a f o r m a l i z a c i n o r g a n i z a c i o n a l y l o s f a c t o r e s
c o n t e x t a l e s
C o m o e n l o s c a s o s a n t e r i o r e s , v a m o s a p r e s e n t a r a q u e l c a r c t e r g e n e -
r a l d e l a s r e l a c i o n e s d e t e r m i n a d a s a t r a v s d e l a i n v e s t i g a c i n e m p r i c a
e n t r e l a f o r m a l i z a c i n c o m o d i m e n s i n e s t r u c t u r a l y e l t a m a o y l a t e c -
n o l o g a c o m o f a c t o r e s c o n t e x t a l e s .
A i k e n y H a g e e n u n e s t u d i o s o b r e a g e n c i a s d e s a l u d y b i e n e s t a r d i s t i n -
g u i e r o n e s t a s o r g a n i z a c i o n e s e n f u n c i n d e s u t e c n o l o g a ( r u t i n a r i a y n o
r u t i n a r i a ) . P o s t e r i o r m e n t e d e t e r m i n a r o n l a r e l a c i n e x i s t e n t e e n t r e e s t o s
t i p o s d e t e c n o l o g a y d i s t i n t a s m e d i d a s d e f o r m a l i z a c i n o r g a n i z a c i o n a l
( c o d i f i c a c i n d e l t r a b a j o , o b s e r v a c i n d e r e g l a s , e x i s t e n c i a d e c d i g o s e s -
c r i t o s , p r e s e n c i a d e d e s c r i p c i o n e s d e t r a b a j o s y e s p e c i f i d a d d e l t r a b a j o ) .
L o s r e s u l t a d o s o b t e n i d o s s e a l a n q u e l a c o m p l e j i d a d t e c n o l g i c a e s t n e -
g a t i v a m e n t e r e l a c i o n a d a c o n l a e s t a n d a r i z a c i n d e r e g l a s y p r o c e d i m i e n -
t o s o p e r a t i v o s , s o b r e t o d o s i l a o r g a n i z a c i n e s t p r o f e s i o n a l i z a d a i n c l u s o
e n s u s e s c a l o n e s m s b a j o s . P o r e l c o n t r a r i o , e n e s t a m i s m a s i t u a c i n , l a
r e l a c i n e n t r e l a c o m p l e j i d a d t e c n o l g i c a y l a f o r m a l i z a c i n y e s t a n d a r i -
z a c i n d e r e g l a s y p r o c e d i m i e n t o s q u e s e r e f i e r e n a l f u n c i o n a m i e n t o g e -
n e r a l d e l a o r g a n i z a c i n , e s d e c a r c t e r p o s i t i v o . ( H A G E y A I K E N , 1 9 6 9 ;
A I K E N y H A G E , 1 9 6 8 ) .
P o r l o q u e s e r e f i e r e a l t a m a o , l a s i n v e s t i g a c i o n e s r e a l i z a d a s h a n s e a -
l a d o u n a r e l a c i n p o s i t i v a , e n t r e t a m a o o r g a n i z a c i o n a l y n i v e l d e f o r m a -
l i z a c i n y e s t a n d a r i z a c i n . H s t a s r e l a c i o n e s f u e r o n e s t a b l e c i d a s c l a r a m e n -
t e ,
I ' S K ' ( ) ! . ( ) ( I A 1 ) 1 I . A O R G A N I Z A C I O N
t e p o r H a l l , H a a s y J o h n s o n ( 1 9 6 7 ) y p o s t e r i o r m e n t e f u e r o n s e a l a d a s
p o r C h i l d ( 1 9 7 3 ) a u n q u e e s t e a u t o r i n d i c a b a a l m i s m o t i e m p o , q u e e l
t a m a o n o e s e l d e t e r m i n a n t e p r i n c i p a l d e l a f o r m a l i z a c i n .
2 . 3 . 2 . R e l a c i o n e s e n t r e l a f o r m a l i z a c i n y o t r a s d i m e n s i o n e s e s t r u c t u r a -
l e s d e l a o r g a n i z a c i n
L a s r e l a c i o n e s e n t r e l a f o r m a l i z a c i n y l a c e n t r a l i z a c i n e n l a t o m a d e
d e c i s i o n e s r e s u l t a n d e c a r c t e r c o m p l e j o y m o d u l a d a s p o r o t r a s v a r i a b l e s ,
e s p e c i a l m e n t e , p o r e l n i v e l d e p r o f e s i o n a l i z a c i n d e l o s e m p l e a d o s d e u n a
o r g a n i z a c i n . P a r a d e t e r m i n a r e s t a s r e l a c i o n e s e s p r e c i s o d i s t i n g u i r e n t r e
l a f o r m a l i z a c i n y e s t a n d a r i z a c i n d e r e g l a s y p r o c e d i m i e n t o s s o b r e e l
m i s m o t r a b a j o , y l a e s t a n d a r i z a c i n d e r e g l a s y p r o c e d i m i e n t o s s o b r e
e l f u n c i o n a m i e n t o d e l a o r g a n i z a c i n .
P o r l o q u e s e r e f i e r e a l a f o r m a l i z a c i n d e r e g l a s y p r o c e d i m i e n t o s o p e -
r a t i v o s ( s o b r e e l t r a b a j o ) , l a r e l a c i n e x i s t e n t e e n t r e f o r m a l i z a c i n y c e n -
t r a l i z a c i n r e s u l t a d e c a r c t e r p o s i t i v o y e n e l c a s o d e q u e l o s e m p l e a d o s
s e a n p r o f e s i o n a l e s r e s u l t a r m s e f i c a z l a s i t u a c i n e n q u e l a s t o m a s d e
d e c i s i o n e s e s t n d e s c e n t r a l i z a d a s y l a s r e g l a s y p r o c e d i m i e n t o s r e l a c i o n a -
d o s c o n e l t r a b a j o e s t n p o c o f o r m a l i z a d a s . P o r e l c o n t r a r i o , l o s p r o f e s i o -
n a l e s p r e f i e r e n , e n t r m i n o s g e n e r a l e s , u n a s i t u a c i n f o r m a l i z a d a r e s p e c -
t o a l a s r e g l a s d e f u n c i o n a m i e n t o d e l a o r g a n i z a c i n e n s u c o n j u n t o . E s t a
s i t u a c i n e l i m i n a , e n b u e n a p a r t e , a r b i t r a r i e d a d e s e n e l c o m p o r t a m i e n t o
d e l o s s u p e r i o r e s , a l e x i s t i r r e g u l a c i o n e s f o r m a l i z a d a s e n l a o r g a n i z a c i n .
E n e s t e c a s o , l a f o r m a l i z a c i n ( d e r e g l a s y p r o c e d i m i e n t o s d e f u n c i o n a -
m i e n t o d e l a o r g a n i z a c i n ) e s t a r n e g a t i v a m e n t e r e l a c i o n a d a c o n l a c e n -
t r a l i z a c i n .
F o r m a l i z a c i n y c e n t r a l i z a c i n d e l a t o m a d e d e c i s i o n e s s o n a q u s i s t e -
m a s d e c o n t r o l a l t e r n a t i v o s p o r p a r t e d e l a o r g a n i z a c i n . L a f o r m a l i z a -
c i n p e r m i t e u n a d e s c e n t r a l i z a c i n e n l a t o m a d e d e c i s i o n e s y a q u e e l
c o n t r o l d e l o s n i v e l e s i n f e r i o r e s s e r e a l i z a a t r a v s d e l a s r e g u l a c i o n e s d e
f u n c i o n a m i e n t o y d e l o s d i s t i n t o s r o l e s y s u s r e l a c i o n e s . C o m o s e a l a
B l a u , a l e s t u d i a r l a d e l e g a c i n d e a u t o r i d a d e n a g e n c i a s d e s e g u r i d a d d e
e m p l e o , l a c o n f o r m i d a d e s t r i c t a c o n l a s n o r m a s d e p e r s o n a l a l c o n c r e t a r
e n t r e v i s t a s , n o p r o m u e v e l a c e n t r a l i z a c i n d e l a a u t o r i d a d y t a m p o c o l o
h a c e l a e l a b o r a c i n d e u n s i s t e m a a m p l i o d e r e g u l a c i o n e s f o r m a l i z a d a s d e
p e r s o n a l , n i l a e s t a n d a r i z a c i n d e l p r o c e d i m i e n t o q u e h a d e s e g u i r s e e n l a
e v a l u a c i n y s u p e r v i s i n d e l o s s u b o r d i n a d o s . P o r e l c o n t r a r i o , e s t a s t r e s
m a n i f e s t a c i o n e s d e p r o c e d i m i e n t o s b u r o c r a t i / . a d o s p o t e n c i a n l a d e s e e n -
1 0 0
I . A I . S I K I K ' I U K A O R G A N I Z A C I O N A L : l ' K I N l l ' A l . l S M M I N S I O N I S
t r a l i z a c i n " ( B L A U y S C H E N H L R R , 1 9 7 1 ) .
A h o r a b i e n , e s t a s r e l a c i o n e s n e g a t i v a s e n t r e f o r m a l i z a c i n d e r e g l a s d e
f u n c i o n a m i e n t o d e l a o r g a n i z a c i n y c e n t r a l i z a c i n e n l a t o m a d e d e c i -
s i o n e s n o t i e n e n p o r q u d a r s e s i s e t r a t a d e o r g a n i z a c i o n e s c o n e m p l e a -
d o s n o p r o f e s i o n a l e s . E n e s t o s c a s o s , l a c e n t r a l i z a c i n e n l a t o m a d e d e c i -
s i o n e s p u e d e c o e x i s t i r c o n u n a f o r m a l i z a c i n y e s t a n d a r i z a c i n d e l o s
p r o c e d i m i e n t o s y r e g l a s q u e d e t e r m i n a n e l f u n c i o n a m i e n t o d e l a o r g a n i -
z a c i n e n s u c o n j u n t o .
P o r l o q u e s e r e f i e r e a l a c o m p l e j i d a d y a h e m o s h e c h o a n t e s m e n c i n a
l a s r e l a c i o n e s q u e p r e s e n t a c o n l a f o r m a l i z a c i n . S u s i g n o e s t e n f u n c i n
d e l t i p o d e m i e m b r o s ( p r o f e s i o n a l e s o n o ) q u e c o m p o n e n l a o r g a n i z a c i n
y d e l a d i s t i n c i n e n t r e l a f o r m a l i z a c i n d e r e g l a s y p r o c e d i m i e n t o s o p e -
r a c i o n a l e s y r e g l a s y p r o c e d i m i e n t o s d e l a o r g a n i z a c i n e n s u c o n j u n t o .
S e a l e m o s a q u , n i c a m e n t e q u e , d e a c u e r d o c o n C h i l d , e s p r e c i s a m e n t e
l a c o m p l e j i d a d e l m e j o r p r e d i c t o r d e l a f o r m a l i z a c i n y s u p e r a , e n e s t o a l
r e s t o d e l a s v a r i a b l e s c o n t e x t a l e s y e s t r u c t u r a l e s a n a l i z a d a s .
E n s u m a , h e m o s p r e s e n t a d o l a s p r i n c i p a l e s d i m e n s i o n e s d e l a e s t r u c t u -
r a o r g a n i z a c i o n a l c o n s i d e r a d a s t a d e s d e u n a a p r o x i m a c i n a n a l t i c a . L a
i n v e s t i g a c i n e m p r i c a h a e s t a b l e c i d o u n b u e n n m e r o d e d a t o s a c e r c a c h -
a s i n t e r r e l a c i o n e s e n t r e l a s d i s t i n t a s d i m e n s i o n e s e s t r u c t u r a l e s : c e n t r a l i -
z a c i n , c o m p l e j i d a d y f o r m a l i z a c i n , y s o b r e l a r e l a c i n d e e s t a s v a r i a b l e s
c o n o t r a s d o s c o n t e x t a l e s d e p r i m e r a m a g n i t u d : t e c n o l o g a y t a m a o
o r g a n i z a c i o n a l .
T o d a s e s t a s d i m e n s i o n e s d e l a e s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l p e r m i t e n e l
a n l i s i s d e u n a d e t e r m i n a d a p a r t e d e l a s i n t e r r e l a c i o n e s e n t r e d i s t i n t o s
e l e m e n t o s d e l a o r g a n i z a c i n . S i n e m b a r g o , e s t e a n l i s i s , e l a b o r a d o d e s d e
u n a p e r s p e c t i v a c o m p a r a t i v a e n t r e d i s t i n t a s o r g a n i z a c i o n e s , n o h a t e n i d o
a p e n a s e n c u e n t a , l a d i m e n s i n c a m b i a n t e d e l a s o r g a n i z a c i o n e s . E s t a s s e
d e s a r r o l l a n , e v o l u c i o n a n , c r e c e n , c a m b i a n , e n v e j e c e n y d e s a p a r e c e n y e s t o s
c a m b i o s a f e c t a n d e u n a m a n e r a c l a r a a l a e s t r u c t u r a d e l a o r g a n i z a c i n
q u e v a e x p e r i m e n t a n d o p a r a l e l a m e n t e t r a n s f o r m a c i o n e s , o m e j o r , v a r e f l e -
j a n d o l o s c a m b i o s d e l a p r o p i a o r g a n i z a c i n . P o r e s t a r a z n e s n e c e s a r i c ;
s e a l a r a l g u n o s a s p e c t o s r e l e v a n t e s d e l o s e s t u d i o s l o n g i t u d i n a l e s s o b r e l ; i
e s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l .
U )
T e m a X X I X
L A E S T R U C T U R A O R G A N I Z A C I O N A L : ( I I I ) P R I N C I P A L E S
C O N F I G U R A C I O N E S
1 . I n t r o d u c c i n
E n e l c a p t u l o a n t e r i o r h e m o s p r e s e n t a d o l o s r e s u l t a d o s d e l a i n v e s t i -
g a c i n e m p r i c a s o b r e l a s p r i n c i p a l e s d i m e n s i o n e s o r g a n i z a c i o n a l e s y s u s
i n t e r r e l a c i o n e s . U n a b u e n a p a r t e d e e s o s r e s u l t a d o s s e h a n o b t e n i d o a
p a r t i r d e i n v e s t i g a c i o n e s r e a l i z a d a s s o b r e o r g a n i z a c i o n e s c o n e s t r u c t u r a s
b u r o c r t i c a s .
S i n e m b a r g o , e n l a s l t i m a s d c a d a s s e h a i n s i s t i d o e n l a n e c e s i d a d d e
c o n s e g u i r d a t o s s o b r e l a s e s t r u c t u r a s d e o r g a n i z a c i o n e s n o b u r o c r a t i / . a -
d a s . B u r n s y S t a l k e r ( 1 9 6 1 ) i n s i s t i e r o n e n l a e x i s t e n c i a d e o r g a n i z a c i o n e s
o r g a n s m i c a s f r e n t e a l a s o r g a n i z a c i o n e s b u r o c r t i c a s y L a w r e n c e y
L o r s c h ( 1 9 6 7 ) y B e n n i s ( 1 9 6 6 ) h a n d e s a r r o l l a d o e l a n l i s i s d e l a s e s t r u c -
t u r a s d e o r g a n i z a c i o n e s c a p a c e s d e r e s p o n d e r a d e c u a d a m e n t e a e n t o r n o s
c o m p l e j o s y d i n m i c o s .
T o d o s e s t o s h e c h o s h a n v e n i d o a p o n e r d e m a n i f i e s t o l a n e c e s i d a d d e
e s t a b l e c e r t i p o l o g a s e s t r u c t u r a l e s s u f i c i e n t e m e n t e a m p l i a s p a r a a b a r -
c a r l a m u l t i p l i c i d a d d e l a s o r g a n i z a c i o n e s e x i s t e n t e s . S o n m u c h a s l a s d i -
m e n s i o n e s a m b i e n t a l e s , c o n t e x t a l e s y e s t r u c t u r a l e s d e l a o r g a n i z a c i n y
n u m e r o s a s l a s c o m b i n a c i o n e s q u e p u e d e n r e s u l t a r d e t o d o s e s o s f a c t o r e s .
P o r e l l o , c a b r a e s p e r a r u n a a m p l i a g a m a d e c o n f i g u r a c i o n e s e s t r u c t u r a l e s
d e l a s o r g a n i z a c i o n e s .
F r e n t e a t o d a s e s a s p o s i b l e s c o n f i g u r a c i o n e s M i n t z b e r g ( 1 9 7 9 ) , e n u n a
o b r a a m p l i a m e n t e d o c u m e n t a d a s o b r e l a e s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l , h a
p l a n t e a d o e l p r o b l e m a t o m a n d o c o m o p u n t o d e p a r t i d a l a h i p t e s i s d e l a
c o n f i g u r a c i n . D e a c u e r d o c o n e l l a , l a s o r g a n i z a c i o n e s e f e c t i v a s l o g r a r a n
3 1 5
PSICOLOGA DI: I,A ORGANI ZACI N
una consistencia interna entre los distintos parmetros que las determi-
nan. Esta consistencia hace surgir "configuraciones lgicas de los factores
de contingencia y de los parmetros estructurales que caracterizan los
principales tipos deorganizacin. Aunque las combinaciones de esos pa-
rmetros son mltiples, los tipos deorganizacin que permiten una cate-
gorizacin de las organizaciones reales pueden sintetizarse en cinco: la
estructura simple, la burocraciamecnica, la burocracia profesional, la
forma divisionalizada y la "adhocracia". A ladescripcin de todos estos
tipos "puros" o configuraciones estructurales vamos a dedicar el presente
captulo siguiendo, en sus puntos bsicos, la obra de Mintzberg (1979);
pero antes estableceremos el principio bsico que ha inspirado esta expo-
sicin.
Se trata de unaaproximacin al problema de las configuraciones es-
tructurales desde una perspectivasistemtica. Unaaproximacin que no
considera las relaciones entre las distintas variables de manera bivariada y
unidireccional sino que "las entiende como 'gestalts' de factores de con-
tingencia y factores estructurales. No hay variables dependientes e inde-
pendientes en un sistema; cualquier cosa depende de cualquier otra. Un
tamao grande puede burocratizar la estructura, pero las burocracias
tambin buscan conseguir tamaos grandes; un entorno dinmico puede
requerir estructuras orgnicas, pero laorganizacin con estructuraorg-
nica tambin busca entornos dinmicos, en los que se encuentrams ajus-
tada. Las organizaciones, al menos las eficaces, procuran cambiar los pa-
rmetros que pueden los de contingencia y los estructurales con el
fin de mantener la coherencia de sus gestalts" (MINTZBERG, 1979).
En las prximas pginas presentamos las principales caractersticas de
las cinco configuraciones estructurales tpicas que ya hemos mencionado.
Se trata de cinco "tipos ideales" o puros que resultan tiles para caracte-
rizar las principales estructuras empricamente determinadas. Ofrecen,
adems, un espectro amplio que permiteincluir organizaciones poco bu-
rocratizadas decarcter orgnico, organizaciones con estructuras poco
convencionales. Veamos, pues, las caractersticas ms relevantes de cada
una de esas configuraciones.
2. La estructura simple
La estructura simple presenta unamnima diferenciacin de unidades
y pocos niveles jerrquicos, unadivisin del trabajo vaga y un nivel muy
bajo de ormalizacin tic los comportamientos. Es fundamentalmente
316
PRI NCI PALES CONHGURACI ONI S E S T RUCT URAL E S : UNA T I POLOGI A
orgnica y en ella lacoordinacin se alcanza principalmente mediante la
supervisin directa.
El poder de tomar decisiones y controlar el funcionamiento de la or-
ganizacin suele estar concentrado en el director ejecutivo que es la parte
central y bsica de estetipo de estructura. Tambin forman parte de esta
estructura los trabajadores y apenas existen miembros de staff, mandos
intermedios y tcnicos de apoyo.
Los grupos, si existen, estn formados sobre criterios funcionales y fle-
xibles y su coordinacin depende del director ejecutivo. Los flujos de
comunicacin son bsicamente informales y se dan entre el director y to-
dos los dems miembros. El flujo de trabajo tiende a ser flexible y las
tareas a realizar son poco especializadas y bastante intercambiables entre
los trabajadores. La decisiones se toman en ladireccin y esa centraliza-
cin del poder hace posible respuestas rpidas. Tambin es competencia
del director laformulacin de estrategias y planes.
2.1. CONDI CI ONES DE E S T E TI PO DE E S T RUCT URA
Se trata de organizaciones orgnicas que permiten unarpida adapta-
cin a ambientes cambiantes decarcter simple. Estos ambientes dinmi-
cos, de futuro poco previsible y de poca complejidad son los ms adecua-
dos para estas organizaciones, que por su flexibilidad y simplicidad, pre-
sentan una gran capacidad deadaptacin.
Por otra parte, el sistematcnico que presentan es de poca compleji-
dad y pocareglamentacin. Por ello, pueden existir sin necesidad de per-
sonal destaff y apoyo tcnico y presentan un grado deburocratizacin y
formalizacin bajo.
Este tipo de estructura se presenta principalmente en organizaciones
detamao pequeo y de pocos aos de existencia (organizaciones jve-
nes). Es el tipo de estructura que adopta una gran parte de las organiza-
ciones en sus primeros aos y que mantienen muchas detamao pequeo
durante toda su existencia.
Como vemos, las distintas variables tienden a .configurarse de modo
que presentan una "gestalt" estructural que es eficaz en determinadas
condiciones, pero puede dejar de serlo en otras. Veamos los principales
pros y contras que puede presentar.
317
P S I C O L O G I A DI : I .A O R G A N I Z A C I O N
2.2. VENTA JA S E I NC O NVENI ENTES DE L A S ES TR UC TUR A S S I MP L ES
El hecho de que en estetipo de estructuras las decisionesestn centra-
lizadas en la persona del director, que tiene conocimiento directo de la
marcha de laorganizacin, favorece laflexibilidad y la adaptabilidad de
las respuestas organizacionales. Ahora bien, esto puede llevar a confusio-
nes entre las cuestiones que son generales y estratgicas en la organiza-
cin y las que se refieren a problemas concretos. Tambin puede ocurrir
que unas decisiones queden mal atendidas al centrarse el inters del direc-
tor en las otras.
Esta estructura tieneadems el riesgo de depender fundamentalmente
de unos pocos individuos, los directivos. Al haber formalizado poco los
procedimientos, las posiciones, etc., resulta central la persona que tiene
la informacin y dirige laorganizacin. Su desaparicin imprevista puede
suponer un problema importante para estas organizaciones.
Un aspecto positivo de laorganizacin de estructura simple es la satis-
faccin que produce en muchos de sus empleados por ser relativamente pe-
quea, con fciles relaciones interpersonales, sin grandesjerarquas, con
trabajos poco fraccionados, etc. Sin embargo, hay tambin personas que
perciben estetipo de empresas como altamente restrictivas. El Salmi y
Cummings han sealado que los directivos denivel superior se encontra-
ban ms satisfechos en organizacionespequeas, sin embargo, los denivel
medio o bajo estaban ms satisfechos en organizaciones grandes (EL
SALMI y CUMMINGS, 1968). Estas diferencias pueden encontrarse
tambin en empleados de otros niveles.
Este tipo deorganizacin ha sido criticado por su carcter paternalista,
autocrtico, y poco adecuado para las necesidades organizacionales
actuales, que hace de ellas entidades socialesanacrnicas. A pesar de to-
do, existen y, en determinados contextos, resultan eficaces y adaptati-
vas, siendo en muchos casos una etapa obligada en el desarrollo hist-
rico de algunas organizaciones.
3. Estructura burocrtica de carcter mecnico
Esta estructura fu descrita ya por Max Weber y ha sido la ms estu-
diada en la literatura organizacional. Se encuentra en organizaciones que
se caracterizan por procesos de trabajo repetitivos, simples y altamente
118
P R I N C I P A L E S C O N F I G U R A C I O N E S E S T R U C T U R A L E S : UN A T I P O L O G I A
estandarizados. Adems, presentan unaproliferacin grande de reglas y
normas y una formalizacin de lacomunicacin mediante canales esta-
blecidos. Muestran tambin amplias unidades de trabajo en el nivel infe-
rior, una estructura relativamente centralizada de poder y toma de de-
cisiones y un considerable componente administrativo con unadistincin
clara entrelnea y staff. Los distintos tipos de miembros dentro de esas
organizaciones presentan caractersticas especficas.
Los trabajadores realizan su tarea en un flujo de trabajo muy raciona-
lizado con claradivisin de tareas que estn coordinadas gracias a una
fuerte formalizacin y a lasupervisin directa. Estos tipos de coordina-
cin y el carcter de la tarea permiten laformacin de grandes unidades
de trabajo.
El componente administrativo est ampliamente desarrollado en estas
organizaciones. Est formado por un importantenmero de personas que
tratan, de un modo o de otro, de resolver los problemas que puedan sur-
gir con el fin de que la"mquina productiva" no se detenga. Por una
parte, estn lossupervisores que cumplen primordialmente tres funcio-
nes: resolver los problemas que surgen entre los trabajadores, trabajar en
colaboracin con los analistas de latecnologa y planificacin y, final-
mente, facilitar el pase deinformacin hacia arriba y hacia abajo (propor-
cionar informacin alos jefes y dar a conocer normas, cambios, etc. a los
subordinados).
Losanalistas y planificadores de latecnologa son tambin una pieza
esencial ya que laorganizacin depende fundamentalmente de la estanda-
rizacin del proceso de trabajo, atravs del anlisis y planificacin de las
tareas como sistemabsico decoordinacin. Estaplanificacin introduce
un gran nmero de reglas y normas y una buena dosis de control. Este
desempea un papel fundamental. Permite reducir la incertidumbre para
que la mquina burocrtica funcione sin interrupciones y resolver los
conflictos que estetipo dediseo puede provocar fcilmente. Como se-
ala Woodward (1965) "es evidente que la red de relaciones mejor para
la produccin no es necesariamente la mejor para la gente. Si los fines
tcnicos estn bien atendidos el resultado ser un xito comercial; si lo
estn los sociales, los resultadossern un staff satisfecho y cooperativo.
Los finestcnicos pueden estar mejor servidos mediante el conflicto y
la presin. Muchos de los conflictos queocurran en las firmas estudiadas
parecan ser constructivos al contribuir a los resultados finales, y no se
puede decir que las firmas ms eficaces fueran aquellas quetenan mejo-
319
P S I C O L O G I A Di ; L A O R G A N I Z A C I O N
res relaciones y unaidentificacin ms estrecha entre el staff y la compa-
a" (WOODWARD, 1965,45).
Los directivos, en estas organizaciones, se ocupan fundamentalmente
de laconsecucin de un funcionamiento eficiente de laorganizacin en
su conjunto, buscando y estudiando nuevos procedimientos y mejoras
para laproduccin. Se ocupan, adems, de laresolucin de los conflictos
y de lasupervisin directa como base decoordinacin de los distintos de-
partamentos en los niveles superiores, ya que en estos niveles laformali-
zacin resulta insuficiente para lacoordinacin. Por sus funciones, los di-
rectivos ocupan los nicos puestos que requieren un conocimiento am-
plio y generalizado frente a laespecializacin de los otros miembros. Son
tambin los que concentran la mayor parte del poder formal y los res-
ponsables del establecimiento de estrategias y planes generales. Los su-
puestos de estaplanificacin son bsicamente dos: su carcter completa-
mente racional y ladiferenciacin clara entre formulacin de estrategias
y su implementacin. Los directivos formulan los planes y los subordina-
dos los van implementando, dentro de una escala de medios-fines hasta
su realizacin por parte de los trabajadores.
En sntesis, la burocraciamecnica presenta unaconfiguracin estruc-
tural inflexible. Como unamquina, est diseada para un nico prop-
sito y puede resultar eficiente para l, pero es incapaz de realizar grandes
cambios para adaptarse a situaciones complejas dispares. Las distintas
partes de esa configuracin tienen como misin esencial lareduccin y
el control de los cambios del entorno para conseguir que lamquina fun-
cione adecuadamente, mediante lareduccin de la incertidumbre y la re-
solucin de los posibles problemas que pueden surgir en ella.
3. 1. CONDICIONES QUE RODEAN EST E TIPO DE ESTRUCTURA
En primer lugar, estas estructuras slo son posibles en un entorno es-
table y simple. El trabajo en ambientes complejos no puede ser racionali-
zado en tareas simples y los ambientes dinmicos no pueden ser fcilmen-
te predichos ni estandarizados.
En segundo lugar, la estructura burocrtica de carcter mecnico se
encuentra, por lo general, en organizaciones maduras. Han de ser lo sufi-
cientemente amplias para que sea posible larepeticin y la estandariza-
cin y lo suficientemente "viejas" para que hayan podido elaborar las
orni s y procedimientos quelian de utilizar.
520
Adems, las burocracias mecnicas suelen presentar un sistema tcnico
regulador ya queste es el que permitedisear el trabajo de modo que
pueda realizarse en un proceso decarcter repetitivo y estandarizado. La
produccin en serie es el sistema tecnolgico ms caracterstico de este
tipo de estructuras.
Otra condicin encontrada frecuentemente en estas organizaciones es
el control externo. Este control favorece lacentralizacin y la formaliza-
cin y stos son los principales parmetros dediseo de una estructura
burocrtica de carcter mecnico. Por estarazn, no resultaextrao que
los departamentos administrativos gubernamentales que tienen mayor
grado de control externo, se estructuren de acuerdo con estas caracters-
ticas.
3.2. ALGUNOS PROBLEMAS RELACIONADOS CON EST CONFIGURACION ESTRUC-
T URAL
Esta forma estructural ha sido ampliamente debatida. Como haseala-
do Crozier "muchos autores consideran laorganizacin burocrtica como
la encarnacin de la racionalidad en el mundo moderno y, como tal, in-
trnsecamente superior a otras formas posibles deorganizacin. Por otra
parte, muchos autores, a veces los mismos, la consideran un tipo de Le-
viathan que prepara la esclavitud de la raza humana" (CROZIER, 1964,
176).
De hecho, la estructura burocrtica es la ms eficaz para realizar una
serie de tareas repetitivas de carcter simple. Sin embargo, este mismo
hecho plantea una serie de problemas que no hay que olvidar.
En primer lugar, estn los problemas humanos que suscita entre los
trabajadores, especialmente en los niveles inferiores. En muchas ocasio-
nes el diseador de tareas apenas ha tenido en cuenta las caractersticas
diferenciales de los trabajadores y ha establecido unidades de trabajo ex-
cesivamente atomizadas, rutinarias y sin sentido que hacen del trabajo
una experiencia montona, aburrida y poco satisfactoria. Adems, los
intentos de ampliacin o de enriquecimiento del trabajo han resultado
en unos casos ineficaces, en otros excesivamente costosos y en otros de
aplicacin utpica a gran escala.
321
P S I C O L O G I A DI ) L A O R G A N I Z A C I O N
Por otra parte, la necesidad de control y lajerarquizacin de la empre-
sa permite a los trabajadores muy pocaparticipacin en la toma de deci-
siones. Woodward ha puesto de relieve que en organizaciones con esteti-
po de estructura el sistema tcnico y el sistema social pueden presentar
un conflicto irreconciliable. Las exigencias de la sociedad de consumo de
obtener un gran nmero de productos a unos precios cada vez ms com-
petitivos tiene un elevado costo personal y social en los procedimientos
de produccin.
Un segundo problema es el de lacoordinacin, que se hace ms grave
en el nivel administrativo. Como hasealado Worthy (1959), estetipo
de organizaciones "ha sido diseado como unamquina y ha de operar
como una mquina. Pero como sus componentes son humanos ms que
mecnicos, la tarea de controlarlos y dirigirlos puso de manifiesto la in-
genuidad de losmanagers cientficos. Las elaboradas estrategias de la or-
ganizacin industrial moderna, las masas de informes y reglas, la crea-
cin de nuevos estratos desupervisin y el impresionante crecimiento del
staff son evidencias de ladificultad de controlar laorganizacin humana
en trminos de principios mecnicos" (WORTHY, 1959, 72). La excesiva
diferenciacin de tareas hace que sea imposible lacoordinacin mediante
la adaptacin directa entre los trabajadores y, por ello, estetipo de orga-
nizacin recurre a laestandarizacin de procedimientos, pero sta es in-
capaz, a pesar de su sofisticacin cada vez mayor, de llegar a prever todas
las situaciones y, por ello, se ha de acudir a lasupervisin directa como
mecanismo coordinador. Segn este sistema los problemas y conflictos
siempre se resuelven en niveles superiores al que surgen. Esto plantea un
tercer tipo de problemas en los niveles directivos.
En la medida en que el entorno se mantiene estable y simple, la adap-
tacin de estas organizaciones es buena, si su diseo para responder a esa
situacin tambin lo es. Pero cuando los cambios se suceden rpidamente
y se requiere de los niveles directivos constantes decisiones para resolver
situaciones no previstas, stos llegan a situaciones de sobrecarga. Adems,
las decisiones no siempre se toman con lainformacin adecuada y sufi-
ciente. Son muchos los estudios que han puesto de manifiesto las insufi-
ciencias de los sistemas formales deinformacin de las organizaciones bu-
rocratizadas. Muchainformacin que llega a los niveles superiores es err-
nea, est sesgada o es irrelevante, mientras que otra, queresultara esen-
cial, no llega.
Otro problema incrementa las insuficiencias del sistema adaptativo de
estas organizaciones. Nos referimos ahora a ladistincin excesivamente
P R I N C I P A MO S C O N I I G U K A C I O N L S L S T R U C T U R A L K S : U N A T I P O L O G I A
clara entre formuladores de estrategias e implementadores. Estadistincin
puede llevar al establecimiento de planes generales que han sido formula-
dos sin tener en cuenta las posibilidades de implementacin. Por otra
parte, puede darse lacumplimentacin estricta de esos planes por parte
de los responsables sin tener en cuenta los cambios que han podido ocu-
rrir despus de que se formularon dichos planes.
En sntesis, las organizaciones con estructuras burocrticas de carcter
mecnico son organizaciones para realizar tareas estables, no para resol-
ver problemas nuevos (HUNT, 1970). Su fuerte es la eficacia en una serie
de trabajos especficos y claramente delimitados, no laintroduccin de
innovaciones ni laadaptacin a ambientes nuevos, dinmicos y poco pre-
visibles. Su diseo est realizado, como el de las mquinas, para realizar
con la mayor eficacia posible una serie de tareas predeterminadas de
antemano y claramente delimitadas. Pero, como las mquinas, no sir-
ven para realizar cualquier otro tipo de tareas y resolver las nuevas
situaciones que se presentan. Las organizaciones capaces de resolver
estas situaciones han ido configurndose con otras estructuras, cuyas
caractersticas expondremos en los prximos apartados.
4. La burocracia profesionalizada
Si laorganizacin ha de hacer frente a situaciones complejas con tareas
complejas, resulta ineficaz una estructura centralizada. Sin embargo, cabe
todava una estructura burocrtica si es posible laformalizacin, basada
en la predictibilidad de las tareas. La estructura adecuada ha de combinar
la estandarizacin con ladescentralizacin. Estas son, las caractersticas
de las burocracias profesionalizadas.
Este tipo de organizaciones basa lacoordinacin entre sus miembros
en laestandarizacin de habilidades lograda mediante entrenamiento y
socializacin. Adems, los profesionales trabajan con una cierta indepen-
dencia respecto de sus colegas y estrechamente vinculados a sus clientes.
Claros ejemplos de estetipo deorganizacin lo son un hospital o unauni-
versidad.
As pues, la burocracia profesionalizada, al igual que lamecnica, es
un tipo de organizacin que basa su funcionamiento en la estandariza-
cin de los comportamientos y procedimientos. Sin embargo, mientras
sta logra laestandarizacin mediante el diseo de tareas por especialistas
\1>
PSICOLOGIA 1)1 I.A ORGANIZACION
y la supervisin,aquellalaalcanzagraciasala profesionalizacindesus
miembros. Estosignificaqueunabuenapartedela estandarizacinest
lijadaporlasasociacionesy gruposprofesionalesy noporlaorganiza-
cinenconcreto. Enlaburocracia mecnicapredominalaautoridadje-
rrquica,enlaprofesionalizadacobramayorimportancialaautoridaddel
experto.
Paracomprenderadecuadamenteel procesodefuncionamientodeeste
tipodeburocraciahay quetenerpresentequesetratadeunconjuntode
profesionalesquedisponendeunaseriedeconocimientos,habilidadesy
tcnicasespecializadasquepuedenaplicaradeterminadassituaciones
pararesolverlasdemandasdelosclientes. Unodelosprocesosclavede
funcionamientoesel procesodediagnstico,clasificacinocategoriza-
cindela situacinquepermitedeterminarel conjuntodehabilidades
especficasy lastcnicasautilizarpararesolverel problemadel cliente.
ComosealaPerrow"lagenteescategorizaday situadaenclases,porque
requeriraenormesrecursostratarcadacasocomonicoy susceptiblede
unanlisisexhaustivo. Comolosestereotipos,lascategorasnospermiten
desenvolvernossintenerquetomardecisionescontinuasencadamomen-
to"(PERROW,1970,58).
Estetipodeorganizacionesresuelvepues,laincertidumbredesuen-
tornomediantela clasificacindelosclientesenfuncindelosservicios
questosdemandan,esdecir,una categorizacinbasadaenlademanda
del mercadoque,porlogeneral,coincideconuna categorizacindelas
funcionesdelosprofesionalesquelaatienden(categorizacinfuncional).
Enestasorganizacionesel personal clavesonlosprofesionalesyaque
desempeanlastareascentrales. Juntoaellosel stafftienebastanteenti-
dad. Otraspartes,comolosanalistasdesistemastecnolgicos,losmandos
intermediosolosdirectivos,jueganunpapel menosrelevante. Nohay
queolvidarqueestasorganizacionespresentanestructurasmuy descen-
tralizadastantoensusaspectoshorizontalescomoverticales. Unabuena
partedel poder(basadoenlacalidaddel experto) y delacapacidadde
decisin,permaneceenel nivel delostrabajadores(profesionales) queson
quieneshanderesolverlosproblemasconcretosdesuscuentes. Adems,
losprofesionalestomancomopuntodereferencia bsico,al tomardeci-
siones,lasnormasy lasindicacionesdelasasociacionesprofesionalesen
mayorgradoquelasqueestablecelapropia organizacin. Sehasealado
confrecuenciaquelafidelidaddel profesional estdivididay experimen-
taconflictosal tenerqueatendernosoloalasexigenciasdelaorganiza-
324
l 'KI Ntl l 'AUS CONI IGIIKACIONI S LSTR UCTU RA Ll'.H: UNA TIPOLOGIA
cinsinotambinalasdesugrupoprofesional. Porlogeneral sueleiden-
tificarseenmayorgradoconsugrupoprofesional queconlaorganiza-
cinenlaquetrabaja.
Detodolodichosedesprendequelasburocraciasprofesionalestienden
aadoptarestructurasdemocrticasenlasqueel control permaneceen
losnivelesmsbsicosdela organizacin. Lostrabajadoresnoslocon-
trolanbuenapartedelasdecisionesrelacionadasconsupropiotrabajo
sinoqueprocurantener tambinel control colectivodelasdecisiones
administrativasquelesafectan,comolasrelativasa contratacin,pro-
mocionesoasignacinderecursos. Poresta raznhansidodenominadas
algunasveces"organizacionescolegiadas". ComoyasealEtzioni "en
lasorganizacionesprofesionalesla correlacinentremanagerdelinea,en
lamedidaenqueexiste, estinvertida... losdirectivosenlasorganizacio-
nesprofesionalessehacencargodeactividadessecundarias,administran
losmedios paralasactividadesprincipalesrealizadasporexpertos. I,n
otraspalabras,siexistealguna relacinlinea-staff,losexpertosconstitu-
yenlaestructuradelinea(actividadprincipal) y losdirectivosel staff...
La decisinfinal interna est,funcionalmentehablando,enmanosde
variosprofesionales... El profesordecidequeinvestigacinvaainiciary,
enbuenamedida,loquevaaensear; el mdicodeterminaquetraa
mientovaaaplicaraundeterminadopaciente" (ETZIONI,1959,52).
Aunqueel poderdelosprofesionales estfueradeduda,sinembargo,
nosiempreel directivoodirectivostienetanpocopodercomoparece
sealarEtzioni. El hechoesqueel profesional,administradorodirectivo,
aunquenopuedecontrolardirectamentealosmiembrosdelaorganiza
cin,desempeaunaseriedefuncionesy rolesqueledanunconsidera-
blepoderindirectodentrodeella. Porunaparte,haderesolver mltiples
conflictosentrelosdistintosmiembrosquesuelenderivarsedelosproce-
sosdeclasificacin,nosiempreadecuadosy eficacesparadeterminarlo-
dosloscasos. Adems,estosdirectivossonlosresponsablesdirectosde
lasrelacionesconel exteriory dela representacindela organizacin,y
enmuchoscasos,jueganunpapel esencial enla consecucinderecursos.
La dedicacinmsdirectaalascuestionesadministrativaslesconcede
tambinunpoder fcticosobreotroscolegasocupadosprincipalmente
enlastareasdecarcterprofesional,y unpuestopreminenteenlamar-
chadela organizacin,aunqueraravez unpoderabsolutoenella,lin
estepodersemantendrnentantoencuantosirvanalosobjetivoseintere-
sesdelamayorpartedelosmiembros0 delosquetienenmspoder.
PSICOLOGIADE LAORGANIZACION
i,1. CONDICIONESQUE REQUIERENESTASESTRUCTURAS
Comohemos sealado al comienzo, estasorganizacionessurgenen
imbientescomplejosyestables. Esdecir, ambientesquerequierenel uso
.leprocedimientos difcilesycomplejosque slopuedenser aprendidos
medianteprogramasdeentrenamientoampliosyformalmenteestableci-
dos. Por otraparte, surgenenambientesestablesquepermitenqueesas
habilidadesyprocedimientosadquiridospuedanllegar aser estandariza-
dos.
El tamaodela organizacinysu"edad" sonfactoresmuchomenos
importantes paraestetipodeorganizaciones yapenasinfluyenensu
configuracinestructural. La caractersticafundamental seacual seasu
tamaoysuedadesla profesionalizacindesusmiembros. Por otrapar-
te, el sistema tcnicoesimportanteal menosensusexigenciasnegativas.
Nopuedeser ni muysofisticado, ni excesivamenteregulador, ni automa-
tizado. Hadeser losuficientementeflexibleparaquepermitaal profesio-
nal ejercer sutrabajoconunelevadogradodediscrecionalidad. Enlas
burocracias profesionales la tecnologadela organizacin(losconoci-
mientosenquesebasa) escomplejaperosusistema tcnico(el conjunto
deinstrumentosyreglasqueutilizaparaaplicar esosconocimientos) no
suelenserlo.
Encuantoal tipode jerarquizacinypoder, yahemossealadoque
estetipode organizacinrequierepor logeneral una distribucindemo-
crticadel poder segnlacual, el propioprofesional ejerceel control so-
bresutrabajoysobrelasdecisionesqueloafectan. La consideracinde
esteaspectonosintroduceyaenel prximopunto.
4.2. CUESTIONESRELACIONADASCONLABUROCRACIAPROFESIONALIZADA
Estetipodeestructuraeslaquerespondeenmayor gradoal deseode
autonomadelosmiembros. Su carcter democrticoyla diseminacin
del poder entreelloslesliberadeunaseriedepresiones. Adems,el tipo
detrabajonoexigeunaelevada coordinacinconlosotroscompaeros.
Deestemodo, losmiembrosdeestasorganizacionessuelenser personas
conelevada motivacinyconamplia dedicacinasutrabajo y alos
clientesquesirven. Enella, al contrarioqueenlasburocraciasmecaniza-
das, el sistema tcnicoyel sistemasocial funcionanencompletaarmo-
na.
326
PRINCIPALESCONFIGURACIONESESTRUCTURALES: UNATIPOLOGIA
Ahorabien, las caractersticasdedemocraciay autonomasonlasque
suscitan tambinlosprincipalesproblemas: lasdificultadesdecoordina-
cin, losproblemasdeincompetencia, losde innovacinylasrespuestas
disfuncionales. Veamoscadaunodeellos.
Unodelospuntos dbilesdeestasorganizacionesesprecisamentela
coordinacinentrelosmiembros. Lasexigenciasde autonomaydescen-
tralizacinhacen difcil esa coordinacinyladependenciadela"forma-
lizacin"deinstancias externas (asociaciones profesionales) plantea a
veces, importantesdificultadesalahoradecoordinar lastareasylabores
delosdistintosprofesionales. Adems,el sistemade "clasificacin"que
delimitalascompetenciasal asignar loscasosaunouotroprofesional de
acuerdo consu categorizacinplantea tambinproblemasenaquellos
quenoson fcilmenteclasificablesenninguna categoraexistente. Este
esunodelosprocesosquesuscitamayor nmerodeconflictos.
Unsegundopuntoquepuederesultar problemticoparalaorganiza-
cinessurelativaincapacidadpararesolver losproblemasplanteadospor
profesionalesincompetentesopor aquellosquerealizanuna inversinde
losmediosylosfinesydesempeansu profesindemaneraquelesper-
miteconseguir lamayor cantidaddebeneficios anacostadelosclientes
odela organizacin. Enestoscasos, el recursoalasasociacionesprofe-
sionalesnosiempreresultatodoloeficaz quedebiera, yaquepuedenin-
tervenir factorestalescomo"el espritudecuerpo", el esfuerzopor man-
tener el prestigiodela profesin, etc.
Untercer tipodeproblemasquetampocoresulta fcil deresolver es
la incorporacindeinnovaciones. Lasorganizaciones burocrticasson
poco flexibles aloscambios. Sonestructurasquefuncionan perfecta-
mentecuandohayqueaplicar losprocedimientosexistentesaloscasos
quesepresentanperosemuestranreaciasala incorporacindeinnova-
ciones. Enlamedidaenqueel ambienteexternopermaneceestable, esto
noresulta problemticoperocuandoesteambientees ms dinmicoy
cambianteaparecenimportantesdisfunciones enla adaptacindeestas
organizacionesasusambientes.
Por ltimo, hayquesealar que, enmuchasocasiones, losproblemas
de coordinacin, laincompetenciaolaresistenciaala innovacinprovo-
canrespuestasdisfuncionales. Losdirectivosuotrosresponsablesinten-
tanresolver estosproblemasperoenrealidadlosagravan. Lasrespuestas
msfrecuentesanteellossonel incrementodela supervisindirectayla
327
P S I C O L O G I A Di ; I .A O R G A N I Z A C I O N
mayor estandarizacin del proceso de trabajo o de los resultados que se
han de conseguir. Todas estas respuestas resultan disfuncionales en este
tipo de organizaciones porque no consiguen mejorar lasituacin proble-
mtica mientras que dificultan el funcionamiento de laorganizacin en
su conjunto. Por ejemplo, el incremento de las normas no consigue que
los profesionales incompetentes mejoren sunivel de ejecucin, y lo ni-
co que consigue, en cambio, es que los competentes trabajen con menor
inters y satisfaccin. Como seala Mintzberg (1979), los cambios en la
burocracia profesional no se introducen mediante el anuncio de grandes
reformas, ni a travs del esfuerzo de laadministracin por elaborar es-
tructuras que sometan acontrol a los profesionales. Ms bien, los cam-
bios se introducen atravs de un proceso lento que requiere influencias
sobre los criterios que determinan el ingreso en laorganizacin, los con-
tenidos de los estudios que han de realizar y los valores que las asocia-
ciones profesionales han de defender. Es un sistema mucho ms costoso
y lento que los cambios producidos por "decreto" pero stos apenas re-
sultan eficaces y, en muchas ocasiones son contraproducentes.
5. La estructura divisionalizada
A l igual que la burocracia profesionalizada, laorganizacin con estruc-
tura divisionalizada no es tanto una organizacin integrada cuanto un
conjunto de entidades casi autnomas coordinadas por una estructura
central. A hora bien, en la burocracia profesionalizada esas entidades eran
individuos, aqu son unidades ms amplias (pequeas organizaciones) que
forman las distintas divisiones de laorganizacin y que estn dirigidas y
coordinadas por una unidad central. Se trata pues, de una estructuraim-
puesta sobre otra, ya que cadadivisin presenta una estructura propia.
Esta estructura fundamenta sudiferenciacin bsica, la de las divisio-
nes, en funcin de los mercados a los que pretende servir, y una vez es-
tablecidas esas divisiones les concede el control sobre las operaciones y
funciones que han de realizar para proporcionar esos servicios y produc-
tos. Por esta razn, resulta habitual la repeticin de departamentos en
cada una de las divisiones para lograr una independencia entre ellas. Ade-
ms, sta estructura permite a ladireccin general laposibilidad de dirigir
y controlar un nmero relativamente amplio de divisiones, ya que stas
funcionan con carcter semi autnomo.
I ' R I N C I I ' A l . l . S C O N F I G U R A C I O N E S F S T R U C T U R A I . F S : U N A I l l ' O I X K i l A
Este tipo de estructura conduce lgicamente a una descentralizacin
del control entre las divisiones. Esto no significa, sin embargo, unaInde-
pendencia absoluta de cada divisin. El control que ejerce la unidad cen-
tral sobre ellas se centra en los resultados que obtienen. As pues, el meca-
nismo bsico de coordinacin en laorganizacin divisionalizada es la es-
tandarizacin de resultados como sistemabsico de control de la ejecu-
cin y del desempeo de las divisiones.
En resumen, tres aspectos son caractersticos de estas estructuras: la
diferenciacin de grandes unidades dentro de laorganizacin basadaen
las demandas del mercado, ladescentralizacin vertical del poder para
esas unidades, aunque no necesariamente se d dentro de ellas, y el esta-
blecimiento de una estandarizacin de resultados que permite un control
general indirecto de la eficacia de cada una de las divisiones.
Todas estas caractersticas ponen de manifiesto el papel central de los
mandos intermedios de nivel superior que desempean los puestos direc-
tivos de las divisiones. Los directivos generales pueden influir indirecta-
mente sobre la eficacia de las divisiones mediante una adecuadaseleccin
y una acertada designacin de los miembros que habrn de desempear
esos puestos directivos. Pueden influir tambin mediante el entrenamiento
e indoctrinacin y mediante el contacto directo con ellos.
A hora bien, la estructura descentralizada entre ladireccin central y
las divisiones no se reproduce necesariamente dentro de stas. Las divisio-
nes pueden presentar otros tipos de estructura, la que ms se adapta al
sistema global es la burocracia de carcter mecnico. En parte se debe al
tipo de control que la direccin central ejerce sobre esas divisiones. Es
un control sobre los resultados que impulsa hacia una definicin opera-
cionalizada de los fines que facilite las medidas objetivas de su consecu-
cin. Por esto, el directivo ha de procurar cumplir las exigencias que le
vienen de arriba y ello le lleva a centralizar y formalizar la estructura de
la divisin.
No conviene pues identificar ladivisionalizacin de una estructura con
su descentralizacin. Se da una ciertadescentralizacin de poder en la di-
reccin general al delegarlo verticalmente en los directivos de las divisio-
nes. Sin embargo, no es necesario, ni siquiera frecuente, que esa descen-
tralizacin descienda mucho ms.
Lo que s se potencia es una claradiferenciacin entre las tareas y res-
ponsabilidades de los directivos generales y los de las divisiones. La co-
329
PSICOLOGIADi; LAORGANIZACION
inunicacinentreambosesenbuenaparteformal ysecentrafundamen-
talmenteenlatransmisindescendentedelosobjetivosde produccin
}uehandealcanzarse yenlatransmisinascendentedelosresultados
conseguidos. Estacomunicacinformal escomplementada, enocasiones,
medianteintercambiospersonalesdelosdirectivosdeambosniveles.
Lacomunicacinseestablecedesdeel supuestodeunaclaradiferen-
ciacindefunciones ypoderesentrelosdosniveles. Losdirectivosdelas
livisionessonresponsablesdel control delasoperacionesydeladetermi-
nacindelasestrategias aseguir enlosmercadosquecaenbajosures-
ponsabilidad. Cadadivisinpuederealizar susoperaciones ydisponede
istemas autnomosquehacenposibleunfuncionamiento deproduc-
cin, deventas yde adquisicindemateriales. Sinembargo, stonosig-
nificaquecarezcadecontrol. Unaseriedepoderesycontrolessonosten-
tos por ladireccingeneral. Conel findedeterminar empricamente
os msrelevantes yfrecuentes, Holdenycolaboradores(1968) plantea-
onlacuestinaungrupodedirectoresgeneralesdeorganizacionesdivi-
ionalizadas norteamericanas, teniendo respuestas unnimesenlos si-
guientes casos: establecimiento delosobjetivosgenerales, planificacin
estratgica, determinacindelosplanes bsicos,control financiero, sis-
emasgeneralesdecontabilidad, investigacinbsica, realizacindefun-
cionesoadquisicionesdedivisiones, aprobacindegastossuperioresalos
imitesestablecidos, fijacinderecompensas ysalariosdelos ejecutivos
/ seleccindelosindividuosquehandeocupar lospuestosdirectivosde
asdistintasdivisiones.
Especificaremos algo msalgunosdeestospuntos. Unodelospoderes
etenidos por losdirectivosgeneralesesel dedeterminar lasestrategias
generalesyasignarlasalasdistintasdivisiones. Ladireccingeneral deter-
ninalaapertura, cierre, cambio, o fusindedivisionesyasignalosobje-
ivosgenerales acadaunadeellasenfuncindelasexigenciasdel mrca-
loydelasdisponibilidadesdelaorganizacin.
Adems,ladireccingeneral retieneel poder dedistribuir yasignar re-
cursosfinancieros alasdistintasdivisiones yejerceuncontrol sobresu
itili/.acinunavez asignados.
Tambincompetealadireccingeneral el control sobrelosresultados
ilcanzadospor lasdivisiones. Paraello, estableceunosobjetivosparaca-
launadeellas ydeterminalossistemasdecontrol paraevaluar sucon-
tencin.
?30
PRINCIPALKSCONFIGURACIONESESTRUCTURALES: UNATIPOLOGIA
Ladireccingeneral ejerce tambinpoder ycontrol mediantelaselec-
ciny designacindelosdirectivosdelasdivisiones, el establecimiento
derotacionesentrelospuestos yotrosaspectosgeneralesdelapoltica
depersonal directivo.
Adems,ladireccingeneral sereservalaposibilidaddeejercer super-
visindirectasobrelasdivisiones, yenocasiones, lautilizaconel finde
evaluar ycontrolar sobreel propioterrenoel funcionamientoylosresul-
tados delasdivisiones. Estopermitelacomprobacindelos informes
elevados por ladireccindeladivisinquepueden, enocasiones, estar
distorsionadosconscienteoinconscientemente.
Mencionaremos, por ltimo, queladireccingeneral centralizaalgu-
nosservicioscomunes alasdistintasdivisionesconloqueejerceuncon-
trol directosobreellosy, asutravs,sobrelasdivisiones. Stieglitz (1971)
estudilasunidadescentralesydivisionalesdestaff en82compaascon
estructuradivisionalizaday encontrquelosserviciosqueconmayor
frecuenciase ofrecandesde ladireccincentral eran: los financieros
(100%deloscasos), loslegalesy jurdicos(100%deloscasos), deperso-
nal (95%), investigacinydesarrollo(80%) yrelaciones pblicas(70%).
Todosellosreflejanlaorientacinglobal delasdireccionesgeneralesde
estasorganizaciones.
5.1. CONDICIONESQUE REQUIERE ESTA ESTRUCTURA
Unadelascondicionesesencialesparaquesedenestasorganizaciones
esladiversidaddelosmercados. Slosiexistediversidaddemercadoses
posiblecrear divisionesenlaorganizacinenfuncindeesadiversidad.
Estarelacinhasido establecidaempricamente(CHANDLER, 1962;
WRIGLEY, 1970; RUMELT, 1974). Otrodelosfactores ycondiciones
querequiereestetipode confirmacinestructural enunsistematcnico
quepuedaser separadoensegmentosdiferentesparacadadivisin. Delo
contrarioladivisionalizacinespocoprobable.
Sitenemospresente, adems,quelasdivisionessuelenadoptar unaes-
tructuraburocrticade carcter mecnicoes fcil suponer queel ambien-
te msadecuadoparael desarrolloyajustedeesasdivisiones serel esta-
ble ysimple. Aspues, laorganizacindivisionalizadaeslarespuesta
adaptativadeunaburocraciamecnicaintegradacuando tienequeen-
frentarse aunambientesimpleyestableperoconunadiversificacinho-
331
P S I C O L O G I A DI ! I .A ( ) R O A N I Z A C I O N
rizontal de sus productos o servicios provocada por una demanda diversi-
ficada del mercado.
Respecto al tamao de la organizacin, aunque algunos autores han
sealado que no presenta una relacin directa con la estructura divisio-
nalizada (STOPFORD y WELLS, 1972), lo cierto es que en la medida
en que una organizacin se hace ms grande tiene una mayor tendencia
a organizarse mediante la diferenciacin de divisiones. Una de las razo-
nes para esta tendencia es la auto-proteccin. Si una organizacin grande
se estructura en divisiones tiene menos riesgos de desaparecer ya que
stos se dispersan entre todas las divisiones y los fracasos de unas se con-
trarrestan con los xitos en las otras.
Tambin existe una cierta relacin directa entre la divisionalizacin y
la edad de una organizacin. Las organizaciones tienden a diversificar sus
productos y servicios con el paso de los aos. Especialmente aquellas bu-
rocracias mecnicas que han alcanzado un tamao muy grande o que son
ms "viejas".
En el proceso de divisionalizacin es posible distinguir diversos esta-
dios de transicin. El punto de partida suele ser una gran organizacin
que presenta una forma estructural integrada (p. e. una burocracia de
carcter mecnico) y que produce secuencialmente todos los productos
que necesita para lograr sus objetivos. En la medida en que esa organiza-
cin comienza a comercializar algunos de los productos intermedios de
su proceso de produccin, da el primer paso hacia la divisionalizacin
aunque sea imperfecta todava, y que podemos denominar de sub-pro-
ductos. Si avanza en esa direccin la fabricacin de esos sub-productos
puede llegar a ser cada vez ms importante en su produccin, independi-
zando ms los procesos deproduccin pero manteniendo una cierta rela-
cin entre todos ellos en una estrategia general de mercado. Debido a
que existe una relacin entre los distintos productos se denomina a esta
forma de divisionalizacin deproductos relacionados. El ltimo paso ha-
cia la divisionalizacin se da cuando esa relacin entre los productos de-
saparece. En este caso la organizacin adopta una divisionalizacin de
conglomerado, sin relacin entre los productos de las distintas divisiones.
Algunas organizaciones atraviesan todos estos estadios mientras que otras
se detienen en alguno de ellos en funcin de sus exigencias tecnolgicas,
ambientales o de otro tipo. Sin embargo, el proceso sealado ocurre con
bastante frecuencia.
332
I ' R I N C I I ' A I . I S C O N I I C U K A C I O N I S K S T R U C T U R A L L S : U NA T I P O L O G I A
En resumen, todos los tactores mencionados contribuyen a que las or-
ganizaciones burocrticas decarcter mecnico lleguen a adoptar formas
ms diferenciadas y descentralizadas en sus niveles superiores quepermi-
ten una mejor adaptacin mediante la diversificacin de los productos y
la estandarizacin de los resultados. Este sistema se ha mostrado etica/,
en muchas organizaciones desde que Dupont lo utiliz, durante los aos
veinte, para disear la nueva estructura de la General Motors. Sin embar-
go, junto a sus ventajas presenta una serie de inconvenientes. Veamos
brevemente unas y otros.
5.2. VENT AJAS E I NCONVENI ENT ES DE ES T E T I PO DE ES T RU C T U RA
Mencionaremos para empezar una serie de ventajas econmicas que
presenta estetipo deconfiguracin estructural. En primer lugar, facilita y
potencia una distribucin adecuada del capital, al permitir dirigirlo hacia
las reas o divisiones ms fuertes; en segundo lugar, potencia el entrena-
miento de directivos al concederles gran responsabilidad en la direccin de
las divisiones; en tercer lugar dispersa los riesgos evitando que un fracaso
en una divisin implique un fracaso total; y en cuarto lugar, tiene mayor
capacidad para responder estratgicamente mediante una nueva planifica-
cin, venta o cambio en las divisiones.
Estas ventajas podr an ser alcanzadas tambin en una estructura en la
que las distintas divisiones se configurasen como organizaciones indepen-
dientes. Sin embargo, se ha constatado que, a pesar de esa posibilidad, el
hecho es que la falta de un control a nivel general (solo suplido imperfec-
tamente por los consejos deadministracin) logra un desempeo menos
eficaz en el caso de que las divisiones sean, realmente, organizaciones
completamente independientes.
Precisamente, lo que hace ms eficaz la forma divisionalizada es la
existencia de una direccin general profesionalizada. Ahora bien, sta
puede ser al mismo tiempo el origen de fracasos y disfunciones. Si los
directores generales tienden a introducirse excesivamente en la marcha
de las divisiones, pretenden resolver personalmente los conflictos que sur-
gen dentro de ellas o se reservan decisiones quedeberan tomarse al nivel
directivo de la divisin; eliminan las principales ventajas de la divisionali-
zacin y, al mismo tiempo, pueden desatender algunas funciones de di-
reccin general que son las que les competen directamente.
3.U
P S I C O L O G A DI ; I .A O R G A N I Z A C I N
l i n resumen, esteti po deorgani zaci n presenta una serie de ventajas
pero junto a ellas muestra inconvenientes. Resuelve ciertas ineficiencias
;lel mercado de capitales pero introduce otras; entrena a directivos, pero
lespus les da menos autonom a de la que tienen los de organizaciones
independientes; diversifica los riesgos, pero tambi n diversifica las conse-
cuencias de esos riesgos; protege las operaciones vulnerables durante las
le presiones econmi cas, pero realiza otras quedespus se prueba que no
lian tenido eseti po deprotecci n; su sistema decontrol facilita el perfec-
cionamiento del desempeo y de los resultados obtenidos, sin embargo,
l i fi cul ta las innovaciones; sus directivos ejercen una funci n de control
tns eficaz que la desempeada por los consejos deadmi ni straci n en las
organizaciones independientes pero pueden producir disfunciones al i m-
plicarse excesivamente en el funcionamiento interno de las divisiones. En
'esumen, esteti po deconfi guraci n estructural puede ofrecer ciertas ven-
lajas sobre las organizaciones independientes, sobre todo en lo que res-
pecta a una mayor eficacia en el mercado de capitales y en la di recci n
general, pero stas desapareceran si se corrigieran las deficiencias de las
>rganizaciones independientes.
Adems, el control sobre los resultados en muchas ocasiones crea con-
victos y dificultades para el sistema social de la organi zaci n. Bower ha
Duesto claramente de manifiesto este punto al afirmar que "mientras que
proceso depl ani fi caci n de la organi zaci n diversificada (y divisionali-
cada) puede ser altamente eficiente, al menos en un sentido estrictamen-
teeconmi co, puede tender tambi n a hacerla irresponsable en los aspec-
tos sociales" (BOWER, 1970, 193).
En suma, se trata de una estructura que se sobrepone a otras estructu-
as permitiendo un crecimiento i mportante a las organizaciones y una di -
ferenciacin en funci n de los mercados que ha de atender. Su estructura
mprobl emti ca y en ocasiones acaba con la i ndependi zaci n de las dis-
tintas divisiones mientras que en otras, vuelve a una si tuaci n burocrati-
Cada decarcter mecni co.
5. La estructura "adhocrtica"
Ninguna de las estructuras organizacionales mencionadas hasta ahora
permite innovaciones de carcter complejo. La estructura simple hace
posible una cierta i nnovaci n decarcter simple, las tres restantes estn
diseadas para desarrollar programas preestablecidos de antemano pero
no para innovar y resolver problemas nuevos.
334
I ' K I N C I I ' A L I S C O N I I G U K A C I O N I . S L S T I U J C T U K A L I S: U NA T I P O L O G I A
La i nnovaci n compleja requiere una nueva estructura caracterizada
como "adliocracia". Ya hemos mencionado los grupos y comi ts "ad
hoc" y la temporalidad de la sociedad contempornea, esta temporalidad
es mucho ms clara en estas organizaciones.
Las "adhocracias" se caracterizan por presentar una estructura orgni-
ca, con poca formal i zaci n de los comportamientos y una amplia especia-
lizacin de los miembros. Estos suelen agruparse en unidades funcionales
flexibles y se reorganizan en pequeos equipos de estudio de proyectos
en funci n de las demandas de los clientes. La coordi naci n dentro del
equipo y entre los equipos se logra fundamentalmente mediante la adap-
taci n mutua y existe una considerabledescentral i zaci n del poder.
Se trata de organizaciones innovadoras y, por el l o, no pueden funda-
mentar su coordi naci n en la estandari zaci n ya que los procedimientos
existentes no les resultan ti l es. Tampoco admiten divisiones claras y t a-
jantes entre los miembros porque muchos proyectos innovadores requie-
ren composiciones multidisciplinares, diferentes, segn los casos. Por esta
razn, en muchas ocasiones la "adhocracia" tiende a uti l i zar los criterios
funcionales y los criterios de la demanda del mercado para agrupar a sus
miembros, de manera concurrente en una estructura matriz.
Una estructura matriz es aquella en la que se procura combinar un do-
ble cri teri o a la hora de establecer agrupaciones y unidades.
De este modo, la organi zaci n evita hacer predominar uno sobre otro
si los dos son importantes, manteniendo ambos. La estructura matriz sa-
crifica, pues, el pri nci pi o de unidad de mando. Dos o ms directivos son
responsables en igual medida y al mismo tiempo de las decisiones y acti-
vidades de la unidad y por tanto, estn forzados a ponerse de acuerdo en
las diferencias que surgen. Es una estructura que puede plantear ms con-
flictos pero que, tambi n, es ms flexible y los puede resolver en menos
tiempo (GALBRAI TH, 1973). Ya hemos seal ado un ejemplo de este ti -
po de estructuras al mencionar la agrupaci n de los miembros de la adho-
cracia segn criterios funcionales y, al mismo ti empo, en funci n de la
demanda realizada por el mercado. Un especialista en programaci n pue-
de depender por una parte del responsable de la unidad funcional de pro-
gramaci n y trabajar en un proyecto junto con especialistas de otras
reas bajo la di recci n del jefe del proyecto que ha sido encargado por
un cliente. Es lgico, pues, que los managers y responsables abunden en
estas organizaciones (managers funcionales, responsables de proyectos,
directivos inlegradores...) con ello se potencia su descentral i zaci n. 1.a
335
P S I C O L O G I A Di ; L A O R G A N I Z A C I O N
toma de decisiones est distribuida en todos los niveles jerrquicos y en
todas las reas deespecializacin dentro de cada nivel.
Los niveles directivos desempean aqu, generalmente, funciones de
coordinacin entre los distintos proyectos y unidades y, en muchas oca-
siones, forman parte de algunos proyectos aunque prestan mayor aten-
cin a la coordinacin entre todos ellos. Por su parte, el staff de apoyo
juega un papel central, aunque no est claramente diferenciado del per-
sonal especializado. Staff de apoyo, managers de linea y trabajadores pro-
fesionales forman parte del "pool" central de talento queutiliza la orga-
nizacin para formar los distintos grupos que han de desarrollar los pro-
yectos solicitados por los clientes. En sntesis, el componente adminis-
trativo de la adhocracia emerge como un conjunto orgnico de managers,
staff y profesionales especializados que trabajan juntos con relaciones
constantemente cambiantes en proyectos ad hoc.
El establecimiento y la formulacin de estrategias no est claramente
asignado a ningn grupo de la organizacin sino que se distribuye entre
todos sus miembros. El proceso deformulacin de estrategias es conti-
nuo y, en muchas ocasiones, stas se configuran a travs de las decisiones
que toman los miembros y los grupos. El papel de los directivos a este
respecto consiste principalmente en la coordinacin y resolucin de los
conflictos que surgen a la hora de decidir qu estrategias van a elegirse en
cada caso de entre las sugeridas.
En resumen, se trata de organizaciones que hacen posible la bsqueda
de innovaciones y de soluciones a problemas no resueltos y que, por tan-
to, han de ser creativas. Su estructura, flexible y descentralizada, no pue-
de basarse en la estandarizacin ni en una departamentalizacin clara.
Los miembros que las componen han de tener un nivel de formacin
muy elevado y su tarea requiere capacidad para tomar decisiones. La es-
tructura matriz y la adaptacin directa entre ellos son los dos aspectos
ms caractersticos. Veamos ahora, sus condiciones ms relevantes.
6. 1. CONDI CI ONES QUE RODEA N A E S T E T I PO DE E S T RUC T URA
En primer lugar, el contexto ambiental en el que esta estructura se de-
sarrolla es decarcter dinmico y complejo. Las caractersticas organiza-
cionales que permiten adaptarse a estetipo de ambientes son las que co-
rresponden a una estructura orgnica y descentralizada.
336
Adems, se trata de un ambiente en el que existen mltiples y dispares
fuerzas que influyen sobre la organizacin y exigen de ella una mayor
atomizacin en unidades especializadas y diferenciadas. Esa dinamicidad
del ambiente tambin puede concretarse en un cambio frecuente de pro-
ductos que requiere un desarrollo importante de la investigacin. Ambas
situaciones conducen con frecuencia a estructuras similares a la adhocra-
cia.
Otra condicin de estetipo de estructura es la edad de la organizacin.
Por lo general, son las organizaciones jvenes las que desarrollan una con-
figuracin adhocrtica. El paso del tiempo puede llevarlas a una cierta bu-
rocratizacin sobre todo si los procedimientos utilizados para resolver
problemas han sido eficaces y seutilizan en otras ocasiones similares.
6.2. AL GUNAS C UES T I ONES REL A C I ONA DA S CON E S T E T I PO DE E S T RUC T URA
Esta estructura, la de ms reciente aparicin, no ha sido suficiente-
mente estudiada como para poder determinar concluyentcmente sus venta-
jas e inconvenientes. Ha surgido en las organizaciones e industrias creadas
despus de la segunda Guerra Mundial (electrnicas, aeroespaciales, fir-
mas de asesoramiento organizacional, investigacin y proyectos, etc.).
Ahora bien, ya se han formulado una serie de cuestiones y problemas que
plantea estaconfiguracin estructural.
En primer lugar, plantea problemas a aquellos de sus miembros que
tienen una baja tolerancia a la ambigedad. La falta de divisiones claras,
su carcter cambiante y temporal, la inestabilidad de los grupos y las ta-
reas pueden crear sentimientos de inseguridad en sus miembros y ser
uno de los factores que disminuyen el grado desatisfaccin en el trabajo
y en la organizacin.
En segundo lugar, la adhocracia plantea frecuentemente problemas de
eficiencia. Hay que tener presente que estas organizaciones estn consti-
tuidas para resolver problemas nuevos y para desarrollar investigaciones
innovadoras y ambas tareas son costosas dado el nivel deespecializacin
del personal, los costos elevados de la comunicacin y el desconocimien-
to de una parte del proceso a desarrollar para conseguir los objetivos.
Perrow ha sealado que "las organizaciones no burocrticas pierden la
economa de escala, sacrifican las ventajas deespecializacin del perso-
.U7
P S I C O L O G I A Di : L A O R G A N I Z A C I O N
nal, programas y equipo, incurren en grandes costos por la falta de coor-
dinacin y corren el riesgo de obtener informacin inadecuada y fuera
do tiempo... Cuando la incertidumbre es alta, el control dbil y los estan-
dards de ejecucin inciertos los miembros del staff tienen mayor riesgo
de ejercer la discrecin en favor de intereses y valores no organizaciona-
les. Desde todos estos puntos de vista, la eficacia interna es baja si se la
compara con la de una organizacin burocrtica" (PERROW, 1970, 74-
75).
As pues, aunque la adhocracia puede ser adecuada para desarrollar
innovaciones no resulta eficiente ni competitiva para llevar a cabo tareas
que pueden realizarse mediante otras estructuras.
7. Resumen
A lo largo del captulo hemos presentado las principales caractersticas
de la tipologa estructural de las organizaciones elaborada por Mintzberg
(1979). Uno de los supuestos subyacentes a esta exposicin es, precisa-
mente, el de la contingencia. Ninguna organizacin es completamente
adecuada para funcionar en todas las situaciones y bajo cualquier condi-
cin. Por el contrario, cada una presenta sus ventajas e inconvenientes
siendo eficaz bajo ciertas condiciones e ineficaz bajo otras.
Un segundo supuesto es el de la agrupacin de las variables estructura-
les y condiciones ambientales en un conjunto, relativamentelimitado, de
configuraciones caractersticas. En concreto, Mintzberg ha establecido
cinco tipos diferentes de configuraciones: la estructura simple, la buro-
cracia mecanizada, la burocracia profesionalizada, la estructura divisiona-
Iizada y la adhocracia.
Esta tipologa puede ser considerada como una formulacin de tipos
puros de organizaciones. Aunque no describe todas las estructuras orga-
nizacionales posibles, ofrece las ms caractersticas o "ideales" y permite
la descripcin de otras muchas como hbridos que combinan dos o ms
configuraciones estructurales puras. De este modo, resulta til como ins-
trumento heurstico a la hora de analizar y estudiar las estructuras de las
organizaciones reales.
Por ltimo, esta tipologa ofrecetambin una cierta visin evolutiva de
las organizaciones y de las transiciones que experimentan en su estruc-
33H
P R I N C 1 P A L K S C O N I I G U R A C I O N I S L S T R U C T U R A L L S : U N A T I P O L O G I A
tura a lo largo de su existencia en funcin de las condiciones y situa-
ciones a las que han de hacer frente. Dos grandes patrones evolutivos
cabe mencionar. El primero se refiere a aquellas organizaciones que se
inician con una estructura simple, tienden a evolucionar en la medida en
que crecen y se formalizan hacia una estructura burocrtica de carcter
mecnico, adoptando finalmente una estructura divisionalizada en cual-
quiera de sus formas ms o menos puras. \
El segundo patrn describe la evolucin de las organizaciones que se de-
sarrollan en contextos complejos. Estas pueden originarse como adhocra-
cias y pueden evolucionar hacia formas msburocratizadas como las buro-
cracias profesionalizadas.
En cualquier caso estas configuraciones organizacionales son combina-
ciones de roles y grupos de roles, con relaciones establecidas y definidas,
ms o menos formalmente, entre ellos.
3.V)

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Tema XXVIII

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: (II) DIMENSIONES

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