La necesidad de la relacin personalizada.

En que tipo de competencia vivimos hoy.

Vivimos hoy una competencia global, no solamente con relacin al abarcamiento
geogrfico, sino tambin al hecho de no saber de donde viene la competencia.
En Gran Bretaa, la cadena esco !""".tesco.ie# de supermercados es la empresa de
seguros $ue ms crece y tambin posee una agencia de turismo muy bien sucedida. %&mo'
&onociendo y acompaando los hbitos de compras de sus clientes. esco es capa( de
percibir cambios en los hbitos y as) identificar eventos en la vida de los clientes.
Esos eventos llevan a cambios de necesidades y esco tiene la oportunidad de
ofrecer productos y servicios para suplir esas necesidades. *i, a travs de cambios de
hbitos de consumo, la esco nota $ue en una familia naci un nio, l tiene la oportunidad
de ofrecer, adems de los productos bsicos $ue tienen $ue ver con el recin nacido, otras
cosas como seguro de vida para los padres, un seguro de educacin, etc. *i un britnico
compra filtro solar, podemos presumir con casi total seguridad $ue no es para $uedarse en
Gran Bretaa, donde el sol no es particularmente frecuente. Esa persona esta planeando
via+ar. ,or lo tanto tenemos ah) una optima oportunidad para ofrecerle un pa$uete tur)stico.
-bservemos $ue esco no uso el aborda+e . tradicional . de crear un nuevo
producto, como un seguro o un pa$uete de via+e, y despus salir a alardear entre toda su
masa de clientes. En ve( de eso, conociendo a cada uno de sus cliente, creo productos $ue
satisficieran sus necesidades especificas. esco no tiene un stoc/ de productos, tiene un
stoc/ de clientes.
0a idea $ue esta atrs de eso es muy simple. *i su cliente tiene una necesidad. 1l va
a satisfacerla. 2as temprano o ms tarde. *i es usted $uien va a proveerle los productos o
servicios para satisfacer esa necesidad, desde el punto de vista del cliente, es una mera
casualidad. ,or eso, saber identificar la competencia de eventos $ue determinan cambios de
las necesidades es fundamental para participar cada ve( mas de la vida de cada uno de
nuestros clientes.
En 0atinoamrica, todav)a muy t)midas, observamos alguna iniciativas en esa
direccin. 3ay una gran cadena de supermercados ofreciendo, en algunos puntos, cambio
de aceite del auto. Eso hace $ue el supermercado este compitiendo con puestos de gasolina
y con puestos de cambio de aceite. 4curdese, si la necesidad e5iste, ella va a ser
satisfecha. 6o importa como y donde. Es una cuestin de tiempo. Este cerca del cliente
cuando resuelva satisfacer su necesidad.
Comoditizacion
3ubo un tiempo en $ue la calidad y la tecnolog)a eran los grandes diferenciales
entre los productos. 4hora no lo son ms. 0os clientes tienen hoy una cantidad cada ve(
mayor de opciones de productos de alta calidad y la tecnolog)a evolucion a tal punto $ue
su banalidad se da cada ve( mas rpidamente. El gran avance tecnolgico de hoy es
totalmente obsoleto y previsible maana. %cmo competir entonces' %con precios mas
ba+os' %con promociones' %con campaas institucionales para refor(ar la marca'.
0a mayor)a de las empresas hace los mismo cuando ve hacer sus ventas.
,romociones y campaas publicitarias para el mercado de masa. 3acen lo $ue se llama
7spray and pray8. ,ulveri(an el mercado con campaas publicitarias y re(an para $ue salga
bien.
,iense as)9 todo lo $ue usted hace hoy, puede ser hecho de la misma forma por la
competencia en un tiempo cada ve( menor. Basta tener dinero. 0a tecnolog)a esta
disponible y vulgari(ada. 0as venta+as competitivas son cada ve( mas ef)meras.
Los beneficios de la relacin 1 to 1.
1 to 1 $uiere decir relacionarse con clientes de forma individual, uno por ve(. 4s)
conociendo a cada uno de nuestros clientes, podemos identificar sus necesidades y tratarlo
de forma personali(ada. 1 to 1, en pocas palabras, significa simplemente 7tratar clientes
diferentes de forma diferente8. 0os clientes son diferentes. :gnorar las diferencias, o no
saber cuales son ellas, no las elimina y no hace $ue los clientes se vuelvan todos iguales.
El dicho 7el cliente siempre tiene la ra(n8 debe cambiarse por 7algunos clientes
siempre tienen la ra(n. 4un$ue no la tengan.8 ; 7algunos clientes nunca tienen la ra(n,
aun$ue la tengan.8 %$uin siempre tiene ra(n' 0os clientes de mayor valor y mayor
potencial para la empresa.
&on esos clientes, necesitamos desarrollar una relacin personali(ada, < to <, de
forma $ue sea cada ve( ms conveniente $ue el cliente siga haciendo negocio con nosotros
y $ue sea cada ve( mas inconveniente cambiar para un competidor. En otras palabras $ue la
fidelidad traiga conveniencia para l, el cliente.
&uando el grado de insatisfaccin es mayor $ue el costo de la mudan(a, el cliente
cambia y recuperarlo despus es tarea virtualmente imposible.
4lgunos datos son bastante preocupantes9 la mayor)a de las empresas pierde el =>?
de sus clientes cada = aos y el @>? de los negocios perdidos tiene como causa una mala
relacin con el cliente. &abe a Ad., a travs de la relacin con sus clientes, 7elegir8 cuales
son los clientes $ue van a de+arlo.
La migracin para 1 to 1.
*ignifica conocer a cada uno de los clientes, sus hbitos y necesidades. Es claro $ue
hoy, con la cantidad de clientes $ue tenemos, es imposible hacerlo sin el au5ilio de la
tecnolog)a.
Es importante resaltar $ue 1 to 1 no es para todos los clientes, solo para los me+ores,
es decir, los de me+or valor y de mayor potencial. ,ara los otros clientes, seguiremos
utili(ando el aborda+e 7convencionalB y para algunos, los peores, simplemente los vamos a
atender, pero sin ningCn tipo de traba+o de nuestra iniciativa.
-tro punto importante es $ue 1 to 1 no es una iniciativa del tipo todo o nada. El
inicio debe ser con pocos clientes y, a medida $ue la cultura va siendo asimilada por la
empresa y los resultados van siendo comprobados. *e avan(a lenta y gradualmente, hasta
llegar al punto donde no es ya posible +ustificar la inversin en nuevas iniciativas 1 to 1.
,rote+a sus me+ores clientes de los otros clientes y del resto de la organi(acin. 6o los de+e
e5puestos a iniciativas de mar/eting de masa.
Las cuatro estrategias del 1 to 1
1. dentificar.
El primer paso para iniciar una relacin < to < con sus clientes es identificar a cada
uno de ellos. Decordemos $ue < to < no es para todos los clientes, sin identificar a cada uno
de ellos, es imposible saber con $ue clientes vale la pena iniciar una relacin < to <.
:dentificar al cliente significa conocer su identidad, forma de contacto preferida, todas las
transacciones e interacciones reali(adas con la empresa, todas alas reclamaciones hechas y
cuales fueron las providencias tomadas.
El mayor desaf)o es $ue todos esos datos deben estar disponibles en todos los
puntos de contacto del cliente. Eso $uiere decir $ue es la empresa $uien tiene $ue
identificar a cada uno de sus clientes y no un departamento o funcionario. 4dems de eso,
el cliente tiene $ue ser identificado independientemente del canal elegido para entrar en
contacto con la empresa. 4 pesar de ser un gran desaf)o, la identificacin del cliente por
parte de la empresa es condicin primordial en el establecimiento de iniciativas < to <. *in
identificar el cliente es imposible conocerlo.
!rogramas de identificacin de clientes.
6ecesitamos incentivar al cliente a identificarse, en otras palabras, pagar para $ue el
diga $uien es. Eso se puede hacer a travs de 7,rogramas de Eidelidad8, $ue en realidad
deber)an llamarse 7,rogramas de Erecuencia8. Esos programas sirven para, a travs de
algCn tipo de atractivo, hacer $ue el cliente se identifi$ue cada ve( $ue reali(a una
transaccin con la empresa.
Es fundamental diferenciar los clientes despus de la identificacin. Fe esa forma
sabremos con $ue clientes vale la pena desarrollar una 7relacin de aprendi(a+e8. *u
programa no puede parar en la simple e5pectativa de $ue los clientes sern fieles por$ue
sus premiso son interesantes. Es necesario acumular y estudiar los datos transaccionales
de los clientes para aprender de ellos.
:dentifi$ue a sus clientes y tenga, para cada uno de ellos, datos como9
3istoria y transacciones.
:ngreso y ganancia.
Gue+as
&anal de comunicacin preferido.
2omento de vida.
Valor real, potencial y estratgico.
,otencial de crecimiento.
Diesgo.
". #iferenciar.
0os clientes son diferentes en su valor para la empresa y en sus necesidades. El ob+etivo
de la diferenciacin de clientes es encontrar los clientes de mayor valor y los clientes de
mayor potencial. 4s), con esos clientes, podemos desarrollar nuestra relacin de
aprendi(a+e.
$. nteractuar.
Ana ve( $ue hayan sido descubiertos nuestros clientes de mayor valor y los clientes
de mayor potencial, el pr5imo paso ser incentivarlos a interactuar con nosotros. &on esos
clientes, tenemos como ob+etivo final desarrollar una relacin de aprendi(a+e, donde cada
ve( mas personalicemos servicios y productos para $ue el cliente vea conveniencia en
continuar con nosotros.
0as interacciones iniciadas por el cliente tienen un potencial mucho mayor $ue las
interacciones iniciadas por la empresa. &uando la interaccin es iniciada por la empresa,
ella debe obedecer a dos reglas bsicas9 debe utili(ar el canal de comunicacin preferido
del cliente y debe tener la autori(acin del cliente para utili(ar ese canal. 4dems, los
mensa+es deben tener algo de valor para el cliente.
:ndicaciones importantes9
enga un ob+etivo claro.
6o pida cosas $ue usted ya tiene.
Ase la forma de contacto preferida del cliente.
*ea sensible al tiempo del cliente.
4segCrese $ue el cliente vea valor en el dialogo.
:ncentive el dialogo a travs de nCmeros >H>>, paginas en la Ieb, ca+as de sugerencias,
etc.
,rote+a la privacidad del cliente.

%. !ersonalizar
4 partir del conocimiento de las necesidades de los clientes, debemos personali(ar
nuestros servicios y producto para permitir $ue la e5periencia de hacer negocios con
nuestra empresa sea Cnica. &uanto mas personalicemos mas valor entregamos al cliente,
$ue ve conveniencia en continuar con nosotros.
Febemos crear un ciclo de personali(acin y feedback para $ue cada ve( mas
podamos, entendiendo al cliente, proporcionarle lo $ue l espera y en la forma $ue l
espera.
*i la empresa posee un site en la Ieb, la personali(acin puede ser llevada al
e5tremo, teniendo a disposicin el contenido $ue define e5actamente los gustos y
preferencias de cada uno de sus clientes. *in embargo, es importante resaltar $ue el cliente
espera personali(acin en todos los canales de contacto con la empresa.
&uanto ms 5ito tengamos en la personali(acin, ms simple y conveniente ser
para el cliente hacer negocio con nosotros.
&!L'()'(#* ++)E&'+ #E C,&.
&D2 tiene $ue ver con un concepto mas profundo9 cada cliente es distinto,
diferente, y debe ser tratado de forma diferente. 0a funcin del &D2 anal)tico es
determinar cuales son esos clientes, cuales deben ser tratados de forma personali(ada, one-
to-one y cuales son los clientes $ue deben ser dislocados para niveles de prioridad inferior.
,ocas empresas estn invirtiendo en la infraestructura $ue necesita la implementacin de
sistemas de &D2 anal)tico. En tanto, sin esta estrategia todos los otros esfuer(os son nulos.
En contrasentido, es en el &D2 operacional donde la mayor)a de las empresas estn
enfocadas, en sistemas como automati(acin de la fuer(a de ventas, centros de atencin a
clientes !call-centers#, sitios de comercio electronico y sistemas automati(ados de pedido.
6o es $ue no sean importantes, pero muchas veces esas iniciativas tienen poco o casi nada
$ue ver con las necesidades o con la conveniencia del clienteJ el ob+etivo es racionali(ar y
optimi(ar procesos de la empresa.
0a implementaron de proyectos de &D2 debe siempre tener como l)nea maestra el
cambio en los procesos $ue involucran al cliente, ver la empresa con los o+os cr)ticos de los
me+ores clientes. *in eso, no se esta implementando &D2, se esta implementando un
pa$uete mas de software.
-.ue es C,&/
*e puede decir $ue &D2 es la infraestructura para implementar la filosof)a 1 to 1
de relacin con los clientes. *egCn el Gartner Group, 7&D2 es una estrategia de negocio
volcada al entendimiento y anticipacin de las necesidades de los clientes actuales y
potenciales de una empresa. Fesde el punto de vista tecnolgico, &D2 comprende
capturar los datos del cliente a lo largo de toda la empresa, consolidar todos los datos
capturados interna y e5ternamente en un banco de datos centra, anali(ar los datos
consolidados, distribuir los resultados de ese anlisis a los varios puntos de contacto con el
cliente y usar esa informacin al interactuar con el cliente a travs de cual$uier punto de
contacto con la empresa.
&D2 tiene $ue ver con la captura, procesamiento, anlisis y distribucin de datos
!lo $ue ocurre en todos los tipos de sistemas# pero con total preocupacin por el cliente !lo
$ue no ocurre en los sistemas tradicionales. El cliente es ahora el centro de nuestro modelo
de datos.
En los sistemas y procesos $ue son concebidos a la lu( del &D2, el cliente es el
centro, y todos los informes y consultas tienen al cliente como 7puerta de entrada8.
Fesde el punto de vista de los sistemas, &D2 es la integracin de los mdulos de
automati(acin de ventas !*E4#, gerencia de ventas, telemar/eting y televentas, servicios
de atencin y soporte al cliente !*4&#, automati(acin de mar/eting, herramientas para
informaciones gerenciales, Ieb y comercio electronico.
-!or que C,& es imperativo/
4 continuacin siguen algunos datos de una investigacin hecha en octubre de <KKH
por la 4ndersen &onsulting y por la revista 7he Economist8 con mas de B>> e+ecutivos de
empresas de diversas reas.
<. Empresas organi(adas por tipos de clientes.
<H?
=>?
En <>L<KKH
En B>>B
E5iste una tendencia clara de la migracin del foco en productos para el foco en
clientes. Esa organi(acin permite la diferenciacin de los clientes primeramente
por las necesidades de los varios tipos de clientes y despus por sus necesidades
individuales. 0a me+or forma de comprobar ese cambio es visitando los sitios de las
empresas Ieb.
B. Empresas $ue acompaan la Dentabilidad de los clientes.
El acompaamiento de la rentabilidad de los clientes es fundamental para el
establecimiento de estrategias de diferenciacin. 0os e+ecutivos consultados esperan
cada ve( mas acompaar la rentabilidad de sus clientes y tener esos datos
disponibles.
M. Esperan gran integracin entre las reas de : y de negocios.
BN?
=>?
En <>L<KKH
En B>>B
<H?
=>?
En <>L<KKH
En B>>B
al ve( el dato mas revelador sea la e5pectativa de alta integracin entre las
reas de negocios !mar/eting, ventas, etc.# con el rea de tecnolog)a de
informacin !:#. *in duda, es imposible implementar sistemas de &D2 sin esa
integracin.
*bst0culos previsibles en la implementacin de sistemas de C,&
Ano de los principales problemas en proyectos de &D2 es la falta de compromiso
de la alta direccin de la empresa. &D2 tiene $ue ver con una nueva forma de ver y tratar
al cliente y por lo tanto tiene mas $ue ver con cambios de cultura $ue con la
implementacin de un nuevo sistema.
Es fundamental $ue todas las personas alcan(adas por la iniciativa, directa o
indirectamente, tengan completo entendimiento del proceso y de los cambios inevitables de
la organi(acin, y $ue sea anali(ado el impacto de cada rea.
,or incluir la relacin con el cliente, muchas veces el rea de mar/eting es elegida como
7madre8 de la iniciativa. Es claro $ue ella tiene importancia fundamental, pero de+ar todo
en las manos de una persona o de una sola rea es la receta indicada para el fracaso.
En muchos proyectos de &D2 se empie(a por la eleccin de la tecnolog)a de soft"are yLo
de hard"are. &D2 es una filosof)a de traba+o y la tecnolog)a es fundamental, pero esta
le+os de ser todo.
C,& operacional1 colaborador y anal2tico.
0a mayor)a de las as) llamadas aplicaciones de &D2 trata de los aspectos
operacionales de la relacin con el cliente. El callOcenter cuando es usado como
herramienta de servicio de atencin a clientes registra todas las llamadas y ocurrencias de
un determinado cliente, facilitando las pr5imas interacciones del cliente con la empresa.
-tros sistemas como el sistema de automati(acin de ventas !*E4# facilitan la vida
de los vendedores y de los gerentes, permitiendo el registro de los clientes, de las
oportunidades de negocio y el acompaamiento de los indicadores de las ventas. El &D2
operacional debe contemplar, adems, la integracin del bac/ office y del mobile o virtual
office.
El &D2 colaborador engloba todos los puntos de contacto con el cliente donde
ocurre la interaccin entre el y la empresa. 0os varios cabales de contacto deben estar
preparados para no solamente permitir esa interaccin, sino tambin garanti(ar el flu+o
adecuado de los datos resultantes de ella para el resto de la organi(acin.
El &D2 anal)tico, fuente de toda la inteligencia del proceso, sirve para el a+uste de
las estrategias de diferenciacin de clientes, as) como para el acompaamiento de sus
hbitos, con el ob+etivo de identificar sus necesidades y los eventos $ue puedan ocurrir en
la vida de cada uno de ellos. odo con el ob+etivo de tornar, para los me+ores clientes, la
relacin con la empresa algo fcil y conveniente, buscando su satisfaccin y fidelidad.
Fe un modo general, como en los sistemas tradicionales, los sistemas de &D2
deben vislumbrar aplicaciones anal)ticas, $ue son la verdadera fuente de informaciones para
la bCs$ueda de venta+a competitiva.
Conclusiones y recomendaciones.
0os mtodos 7tradicionales 7 de atraer y retener clientes estn tornndose ineficaces
rpidamente. El aumento de la competencia en reas antes monopoli(adas, la globali(acin
de la econom)a y la populari(acin de la Ieb estn cambiando el escenario de negocios en
todo el mundo. 0as empresas tienen $ue mudar la forma de hacer negocios para mantenerse
competitivas en un mercado cada ve( ms agresivo. &D2 es la s)ntesis de ese cambio9 salir
del mundo orientado a productos y entrar en el mundo orientado a clientes.
4un$ue muchas empresas hayan descubierto la importancia del &D2 , pocas
tuvieron 5ito en la implementaron bsicamente por tres ra(ones9
Fificultades para cambiar la cultura actual de la empresa.
:ncapacidad de mudar los procesos de negocios e5istentes.
Fificultas de adaptar y actuali(ar los sistemas legados.
Esas son las ra(ones frecuentemente citadas como las principales causas de la falta
de adopcin de &D2. ,ero so problemas internos, de las propias empresas, no son
problemas ligados a un determinado mercado virtual. En realidad, para cada empresa $ue
no consigue cambiar, hay una $ue esta cambiando.
&D2 es una iniciativa corporativa. &omo todo proyecto de esa magnitud, debe ser
planificado con cuidado. ,lanificar el entrenamiento adecuado de toda la empresa es crucial
para el 5ito de la implantacin de un programa de &D2.
6o se puede olvidar $ue el ob+etivo de los sistemas de &D2 es identificar,
diferenciar, mantener y desarrollar sus me+ores clientes y la tecnolog)a es el medio de
implementar estrategias para alcan(ar esos ob+etivos. 6o obstante, la tecnolog)a no
construye las relaciones con los clientes. 0o hace la empresa a travs de sus funcionarios.
4l implementarse sistemas de &D2, se debe comprometer a la alta administracin
de la empresa, el rea de informtica ya todas las personas $ue tienen contacto con el
cliente. 4utomatice solamente lo $ue es fundamental y necesario. 6unca se olvide del
cliente.
% cmo saber si su proyecto de &D2 fue e5itoso'. &uando sus me+ores clientes
digan $ue es fcil y da gusto hacer negocios con su empresa. % 0a consecuencia para su
empresa'. &lientes satisfechos fieles y lucrativos.
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,eppers, Fon and 2artha Doger, ,h F. Enterprise -ne to -ne . <KK@
,eppers Dogers Group. &D2 *eries 2ar/eting < to <. B>><
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Universidad del Decana de America.
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