Resumen 1

Saracho: Un modelo general de gestin por competencias

Los tres modelos de competencias
Para gestionar las competencias se deben utilizar 3 modelos distintos de
competencias, cada uno sirve para obtener distintos resultados:
Segn la capa !er"r#uica de la estructura a la #ue se aplicar"
Segn el uso #ue se dar" a las competencias en cada una de dichas
capas
$odelos
1% $odelo de competencias distintivas &avid $c 'lelland
(% $odelo de competencias gen)ricas *illiam +,ham
3% $odelo de competencias -uncionales S,dne, .ine
&istinciones t/picas
1% $odelo -uncional: desempe0os o resultados concretos , prede-inidos
(% $odelo conductista: identi-ica capacidades de -ondo #ue conllevan
desempe0os superiores%
3% $odelo constructivista: de-ine competencias a partir del an"lisis ,
procesos de resolucin de problemas #ue se presentan en la
organizacin%
El modelo conductista incluye las competencias distintivas , las
competencias gen)ricas% 1n el modelo conductista las competencias son
2capacidades #ue permiten a las personas comportarse de un modo di-erente
en un puesto de traba!o%
2'apacidades inclu,en: 3abilidades 4sociales, cognitivas, emocionales5
6ctitudes 4-le7ibilidad, adaptabilidad, productividad5
'onocimientos
$otivaciones 4logro, poder, a-iliacin5
1stas capacidades para son observables a trav)s del comportamiento , se
denominan:
8 9ndicadores conductuales 4competencias distintivas5
8 'onductas clave 4competencias gen)ricas5
8 'riterios de desempe0o 4modelo -uncional5
1l modelo conductista , el modelo -uncional se basan en la teora del anlisis
situacional. Segn esta el me!or predictor del comportamiento -uturo es su
comportamiento pasado en una situacin similar a la #ue se en-rentar"n en el
-uturo%
:anto el modelo conductista como el -uncional son conductistas% 1l modelo
conductista supone #ue las caracter/sticas mentales deben ser in-eridas a
trav)s de comportamientos concretos , observables% Sin embargo, entre
ambos e7isten di-erencias metodolgicas:
8 $odelo conductista: se basa en la descripcin de comportamientos para
alcanzar un desempe0o superior 4competencias distintivas5 o est"ndar
4competencias gen)ricas5%
8 $odelo -uncional: se basa en la descripcin de los resultados , los
comportamientos m/nimos necesarios para un desempe0o aceptable en
un puesto de traba!o 4competencias -uncionales5%
1l modelo constructivista, por otra parte, es un modelo mentalista #ue asume
#ue es posible modi-icar el propio comportamiento a partir de cambiar la
mente% ;o es un modelo de competencias, sino un aborda!e para el desarrollo
de las competencias%
Otras distinciones
17isten < distinciones b"sicas entre los tres modelos de competencias%
1% &istinciones respecto a las premisas b"sicas
Competencias distintivas: las personas poseen ciertas caracter/sticas
#ue les permiten desempe0arse e7itosamente en una organizacin
determinada, , por lo tanto, identi-icar esas caracter/sticas, permite a la
organizacin atraer a tales personas% 1stas personas permiten a la
organizacin tener resultados sobresalientes% 4gestin del talento5
Competencias genricas: e7isten ciertas premisas t/picas #ue permiten a
las personas desempe0arse correctamente en un puesto determinado ,
#ue dichas conductas son generales, dado #ue son las mismas #ue
permiten #ue la persona se desempe0e en un puesto similar en otra
organizacin% 6 igual puesto en organizaciones similares, las conductas
son las mismas% 4me!ores pr"cticas , brenchmar=ing5
Competencias funcionales: e7isten ciertos resultados m/nimos #ue debe
obtener una persona en un puesto determinado, , dichos resultados son
los #ue deben garantizarse para #ue se cumpla con los est"ndares de
calidad , productividad re#ueridos para #ue la organizacin pueda
cumplir con sus metas de produccin% 4certi-icacin de competencias5
(% &istinciones respecto al -oco de cambio
Competencias distintivas: hace hincapi) en las personas, ,a #ue las
competencias son combinaciones de caractersticas #ue permiten
obtener resultados superiores% 9mporta hallar las caracter/sticas
di-erenciales entre personas , crear un per-il #ue servir" para gestionar
el cambio de esas caracter/sticas en el resto de la organizacin%
Competencias genricas: hace hincapi) en los comportamientos, ,a #ue
las competencias son conductas #ue, si se realizan de una -orma
determinada, permitir"n a cual#uier persona #ue ocupe un rol llegar a
resultados est"ndar #ue la organizacin re#uiere de dicho rol% 9mporta
hallar las conductas e-ectivas para un rol determinado, para luego
generalizarlas , crear patrones% 3alladas las conductas, no importa la
persona, esta se deber" adaptar al puesto , desarrollar lo cambiar sus
comportamientos%
Competencias funcionales: hace hincapi) en el desempe0o, ,a #ue
sostiene #ue una competencia es una -uncin #ue involucra personas,
comportamientos , recursos #ue combinados permiten obtener
resultados determinados% 9mporta hallar los resultados #ue cada rol debe
aportar , en consecuencia el per-il estar" de-inido por los resultados
parciales #ue en su totalidad provocan un desempe0o determinado para
cada rol%
3% &istinciones respecto a la metodolog/a de implantacin
Competencias distintivas: parte de un an"lisis estrat)gico sobre el
estado actual de la situacin , sobre el estado deseado, a partir de lo
cual surge una brecha a reducir% >as personas de desempe0o superior,
poseen competencias para reducir tal brecha% Si el talento escaso se
generaliza al resto de las personas, la organizacin obtendr" resultados
sobresalientes% Primero se deben de-inir los criterios o comportamientos
deseados, luego se deben identi-icar los comportamientos espec/-icos
#ue las personas de desempe0o superior realizan a trav)s de entrevistas
de eventos conductuales% >os comportamientos identi-icados como
cr/ticos 4a#uellos #ue realizan las personas de me!or rendimiento5 son
analizados% .inalmente, las competencias resultan una combinacin de
caracter/sticas personales asociadas a comportamientos espec/-icos%
Competencias genricas: asume #ue las competencias son algo #ue les
permite a las personas comportarse de manera e-ectiva en un
determinado puesto, , estos, son similares en distintas organizaciones%
Se aplica la t)cnica de incidentes cr/ticos de .lanagan, , con los
resultados obtenidos se generalizan las conductas siguiendo la regla del
m/nimo comn denominador del comportamiento de las personas #ue
ocupan un puesto similar% 1stas conductas cr/ticas crear"n la de-inicin
de una competencia% >as conductas se identi-ican por ausencia o
presencia, , no por escalas o niveles, por lo #ue no sirve para desarrollar
el potencial, solo para capacitar en un nivel de e-iciencia est"ndar% 1stas
competencias pueden ser agrupadas en diccionarios de competencias, a
partir de los cuales se pueden construir herramientas de seleccin%
Competencias funcionales: se establece una relacin precisa entre el
desempe0o individual , el organizacional a nivel productivo% Se utiliza en
procesos productivos #ue ven al traba!ador como un hombre8m"#uina%
;o importa entender #u) es lo #ue realiza cada persona, ni como lo
hace, sino #ue importan los comportamientos m/nimos necesarios #ue
cual#uiera debe realizar para lograr un resultado% Se redactan tales
resultados como conductas #ue las personas deben realizar 4no #ue
realizan en la realidad5% >as competencias son restrictivas, pues no se le
pide ni menos ni m"s al traba!ador% 6dem"s de los comportamientos, se
inclu,e el conte7to, los recursos materiales, la ma#uinaria, la tecnolog/a,
los conocimientos t)cnicos , tambi)n los recursos personales #ue
puedan a,udar en la tarea%
?% &istinciones respecto de los componentes de las competencias
Competencias distintivas: las variables habituales son: nombre de la
competencia, de-inicin, indicadores conductuales 4graduados por nivel5%
Se consideran combinaciones de habilidades, motivacin ,
conocimientos aplicados%
Competencias genricas: las variables habituales son: nombre de la
competencia, de-inicin, acciones clave 4sin graduacin de nivel5,
conocimientos , habilidades% Se consideran comportamientos,
habilidades , conocimientos en contadas ocasiones%
Competencias funcionales: las variables habituales son: nombre de la
unidad de la competencia, descripcin general, elementos de
competencia, criterios de desempe0o, conocimientos asociados,
recursos, etc% Se consideran conocimientos t)cnicos , aplicados,
habilidades espec/-icas@ los aspectos actitudinales son solo un soporte%
A% &istinciones respecto de la identi-icacin , construccin de
competencias
Competencias distintivas: la in-ormacin se recoge a trav)s de la
1ntrevista de 1ventos 'onductuales, la cual se orienta a obtener relatos
detallados sobre cmo realizan su traba!o las personas #ue obtienen
resultados sobresalientes% Se buscan di-erencias entre las personas se
desempe0o regular , sobresaliente% Se analizan los discursos de las
personas sobresalientes, identi-icando patrones redundantes en el
discurso, los #ue se re-ieren a grupos de conductas causados por
caracter/sticas personales%
Competencias genricas: la in-ormacin se recoge a trav)s de la
1ntrevista de 9ncidentes 'r/ticos, la cual a partir de un an"lisis del
puesto, obtiene una serie de preguntas #ue buscan indagar en los
comportamientos #ue realiza una persona para e!ecutar dicha tarea
cr/tica% 9denti-icados los comportamientos, se constru,en las
competencias viendo cuales aparecen con ma,or -recuencia en orden de
prioridad% Se obtiene un listado de conductas cr/ticas #ue realiza una
persona en un puesto determinado%
Competencias funcionales: la in-ormacin se recoge a trav)s de un Panel
de 17pertos #ue constru,e el mapa -uncional de diversas "reas de la
organizacin% >as -unciones se e7presan en t)rminos de resultados ,
posteriormente en desempe0os individuales% >a construccin de
competencias se realiza redactando la in-ormacin #ue se ha
identi-icado como desempe0os individuales en criterios de
desempe0o% :ambi)n se inclu,e in-ormacin adicional #ue contribu,a a
lograr el desempe0o descrito%
B% &istinciones respecto del modo de pensar de la organizacin
Competencias distintivas: la organizacin -unciona en base a las
personas #ue son capaces de contener , reproducir competencias
distintivas de la organizacin% Se orienta a identi-icar , reproducir las
competencias distintivas de la organizacin en las personas #ue ocupan
roles claves en la misma en las capas !er"r#uicas m"s altas 4e!ecutivos ,
directivos5% Se debe identi-icar las caracter/sticas de #uienes tienen
resultados sobresalientes para luego desarrollar tales caracter/sticas en
personas #ue, ocupando roles claves, no las han desarrollado%
Competencias genricas: se aplica a la capa !er"r#uica media, a#uella
#ue es responsable #ue las cosas ocurran% .unciona en base a las
personas #ue son capaces de trans-ormar en hechos las decisiones ,
planes originados en la capa !er"r#uica m"s alta% 1l paradigma de este
modelo es la imitacin de lo #ue hacen las organizaciones #ue logran
sobrevivir en el entorno cambiante del mercado% >as personas #ue
e!ecutar"n los planes de la empresa son vistas como recursos #ue
deben poseer ciertas competencias determinadas% >os
comportamientos, al ser necesariamente previsibles, son est"ndares%
Competencias funcionales: la organizacin es como una m"#uina, #ue
-unciona de modo previsible , ordenada, trans-ormando insumos en
productos de modo riguroso , controlado% 1l modelo -uncional -ue
creado para estandarizar resultados% >os traba!adores como personas
poco tienen #ue ver en este modelo, , sus comportamientos son slo de
inter)s secundario a menos #ue est)n directamente involucrados con los
comportamientos #ue re#uiere la produccin% >as personas son medios o
recursos #ue, al igual #ue las partes de una m"#uina, deben seguir
reglas claras , precisas% 1sta visin no dice nada de las pol/ticas de
recursos humanos o de la valoracin de los traba!adores, solo se trata de
la visin de la organizacin para implementar un modelo de
competencias e-ectivo para la capa de la estructura%
<% &istinciones respecto a la metodolog/a de evaluacin
$etodolog/as de evaluacin compartidas: 6ssessment center ,
entrevista conductual
Competencias distintivas: el 6ssessment 'enter se utiliza para evaluar el
potencial de desarrollo, se utilizan slo pruebas situacionales creadas ad
hoc para #ue los evaluados pongan en !uego las caracter/sticas
sub,acentes #ue re#uieren distintas situaciones, no tienen relacin con
tareas concretas del traba!o% 1l -oco est" puesto en los recursos% >os
observadores no tienen e7pectativas predeterminadas de
comportamientos% >a 1ntrevista 'onductual es siempre semi
estructurada , se realiza con t)cnicas activas de rol en la #ue el
entrevistador en-renta al entrevistado a situaciones problemas,
pudiendo oponerse o hacer preguntas circulares, de modo #ue la
persona ponga en !uego sus potencialidades%
Competencias genricas: el 6ssessment 'enter se utiliza para evaluar
capacidades actuales% Se utilizan pruebas situacionales, test psicolgicos
de todo tipo, entrevistas , cual#uier tipo de medicin posible% >as
pruebas situacionales representan simulaciones #ue guardan parecido
con situaciones reales del puesto% >os observadores ven si las conductas
aparecen o no% 1n la 1ntrevista 'onductual se busca averiguar si el
entrevistado ha realizado o no conductas re#ueridas en situaciones
similares a las #ue debe en-rentar en el puesto #ue aspira ocupar% 1l
entrevistador busca validar una amplia gama de conductas , poder
priorizarlas , compararlas%
1valaucin 3BCD
Se utiliza ma,ormente en las competencias gen)ricas, ,a #ue permite
cali-icar a trav)s de una escala tipo li=ert en #u) medida el evaluador
percibe lo #ue el evaluado hace, dice, piensa, etc%
1valuacin del superior , auto evaluacin
>os test psicolgicos
>as pruebas psicolgicas no aportan in-ormacin con-iable acerca del
comportamiento real de una persona en su traba!o, sin embargo pueden
aportar in-ormacin sobre aspectos cognitivos , actitudes ,
motivaciones%
Criterios para determinar qu modelo implementar
17isten solo dos variables #ue impactan cr/ticamente en el )7ito o el -racaso al
implantar modelos de competencias:
1l nivel !er"r#uico de la estructura al #ue se #uiere aplicar gestin por
competencias%
1l uso #ue se dar" a las competencias una vez identi-icadas ,
de-inidas%
Primer criterio: el nivel jerrquico de la estructura
1l sistema de autoridad #ue permite poner en accin la coordinacin de los
es-uerzos de las personas #ue integran una organizacin resulta
necesariamente !er"r#uico% &ado #ue no todos pueden hacer todos los
traba!os, se origina la divisin del traba!o% >as personas #ue ocupan di-erentes
niveles de toma de decisiones deben poseer distintas competencias #ue les
permitan cumplir con los re#uerimientos de dichos roles% >a !erar#u/a
constitu,e una -orma de coordinacin del sistema de roles de traba!o
articulando: comple!idad del traba!o a realizar , comple!idad de las
competencias de #uienes realizan el traba!o%
>as estructuras organizacionales deben distinguir sus capas !er"r#uicas lo m"s
e-icientemente posible% 1sto signi-ica #ue la capacidad de toma de decisiones
#ue concentran los roles de las distintas capas responden a la necesidad de
coordinar es-uerzos para lograr una meta determinada% >a estructura debe
seguir a la estrategia , subordinarse a la meta organizacional%
>os roles se originan primero en la divisin -uncional del traba!o% 'uando esta
divisin se comple!iza, surgen roles de coordinacin #ue re#uieren realizar
tareas cualitativamente distintas, #ue tambi)n re#uieren capacidades distintas
asociadas a la toma de decisiones% >a toma de decisiones implica tomar
responsabilidad por las propias acciones , por la de los dem"s e investir esos
puestos con autoridad% &e lo anterior surge la divisin !er"r#uica del traba!o%
&ada #ue la naturaleza de la toma de decisiones en cada capa !er"r#uica es
distinta, la naturaleza de las competencias necesarias en cada capa tambi)n
di-iere%
>as decisiones #ue se toman en las capas superiores son estrat)gicas ,
e!ecutivas, , dan sentido , direccin a la organizacin% 1stos roles son
ocupados por personas cu,as competencias otorgan un sello distintivo a
la organizacin , por ello son escazas en el mercado% 1l modelo de
competencias debe -ocalizarse en el talento% 1l valor de estas personas
radica en la capacidad de dirigir la organizacin ideando estrategias ,
plani-icando% 1l modelo de competencias apropiado es el de
competencias distintivas #ue sirven para di-erenciar a las personas de
desempe0o superior%
1n las capas medias las responsabilidades son establecidas por los roles
de nivel !er"r#uico superior% >a misin es hacer #ue las decisiones
tomadas m"s arriba sean realizadas por los roles de las capas operativas
o productivas% >a capa media tiene una -uncin de gestin, debiendo
lograr #ue se realicen las cosas% >as competencias est"n m"s centradas
en el hacer , en los comportamientos, m"s #ue en la singularidad de las
personas% >os comportamientos deben ser generalizables , previsibles,
de modo #ue las personas puedan ser reemplazadas sin alterar la
plani-icacin% 1l modelo #ue responde a estos re#uerimientos es el de
competencias gen)ricas #ue sirve para generalizar los comportamientos
e-ectivos de las personas en roles de gestin%
1n las capas ba!as las responsabilidades son tomadas por los roles del
nivel !er"r#uico medio% >a -uncin de las personas #ue traba!an en esta
capa es de produccin u operacin% >as competencias est"n centradas
en los resultados, no en los comportamientos ni en la singularidad de las
personas% >os resultados deben tener un grado de previsibilidad basado
en est"ndares de calidad , cantidad espec/-icos #ue permitan #ue las
personas puedan ser reemplazadas r"pidamente sin #ue esto altere la
plani-icacin% Por lo tanto, los resultados deben ser altamente
estandarizables% 1l modelo #ue responde a estos re#uerimientos es el de
competencias -uncionales #ue sirve para estandarizar resultados
re#ueridos de las personas #ue ocupan roles de produccin, operacin ,
administracin%
Segundo criterio: el uso que se dar a las competencias
1% Uso de desarrollo de competencias
Son todas a#uellas actividades organizacionales orientadas al cambio
#ue las personas deben e7perimentar para pasar de un nivel de
competencia a otro superior% Se dividen en:
1l entrenamiento se en-oca en el me!oramiento de las habilidades ,
destrezas para el desempe0o en el puesto actual% Responde a
ob!etivos espec/-icos de la organizacin% Se relaciona con la
disminucin de la brecha e7istente entre el comportamiento o
desempe0o actual , los re#ueridos en un puesto determinado% +usca
la adaptacin ptima de la persona a un rol determinado
>a capacitacin se en-oca en el me!oramiento de los conocimientos
para el desempe0o en un puesto -uturo% Se trata de e7pandir la
capacidad de una persona para #ue pueda realizar me!oras en su
traba!o%
1l desarrollo individual se en-oca en el despliegue de las capacidades
latentes #ue la persona posee potencialmente , #ue aun no ha usado
en ningn traba!o% Se re-iere al desarrollo de meta8competencias,
como aprender a aprender, pensamiento sist)mico o inteligencia
emocional% Se re-iere tanto al desarrollo personal como pro-esional ,
es responsabilidad de
Plani-icacin de carrera: es el desarrollo de capacidades , aptitudes,
siempre orientadas al -uturo% Se trata de asignar a una persona a
distintos cargos sucesivos para darle oportunidad de desarrollar
competencias , as/ poder ocupar cargos de ma,or responsabilidad%
Se busca bene-iciar al individuo%
Plani-icacin de la sucesin: consiste en la -ormacin , desarrollo de
las personas #ue en el -uturo deber"n cubrir los cargos #ue #uedar"n
vacantes por la promocin o salida de #uienes ocupan roles de
mando% Se trata de identi-icar a las personas con m"s alto potencial ,
proporcionarles los medios para #ue desarrollen competencias% Se
centra en las necesidades estrat)gicas de la organizacin m"s #ue en
la persona%
(% Uso de evaluacin de competencias% Se re-iere a las actividades
organizacionales orientadas a comparar el nivel de competencias de
una persona respecto al nivel re#uerido, el resultado siempre es una
brecha% >a evaluacin de competencias siempre re-iere a
comportamientos% >os comportamientos establecidos en el est"ndar
#ue servir" a la comparacin, deben guardar una relacin directa con
el desempe0o 4resultados mensurables relacionados con los
comportamientos evaluados5% >os resultados a medir pueden
re-erirse a criterios de productividad, capacidad de liderazgo,
capacidad de motivacin, satis-accin de clientes, seguridad, etc%
Se divide en:
1valuacin del per-il actual% Sirve a los procesos de deteccin
de necesidades de entrenamiento , capacitacin para me!orar
el nivel de competencias% 6dem"s se utiliza para el desarrollo
personal , para el establecimiento de ob!etivos de me!ora al
interior de los sistemas de gestin del desempe0o%
>as brechas de las competencias pueden ser: negativas 4no se
cumplen los re#uerimientos necesarios para alcanzar los
ob!etivos de desempe0o5, neutral 4el comportamiento cumple
con los re#uerimientos5, positiva 4el comportamiento
sobrepasa lo re#uerido5% &eben e7istir todas las brechas, de
este modo se detecta un -uncionamiento saludable de una
organizacin%
1valuacin del per-il -uturo% Sirve a los procesos de deteccin
de potencial, identi-icacin de talentos, seleccin de personal,
promociones, plani-icacin de carrera o plani-icacin de la
sucesin% >as brechas e7istentes pueden ser negativas 4el
comportamiento no es adecuado para cumplir con el
desempe0o re#uerido a -uturo, implica una debilidad de la
persona , una amenaza de no poder mantenerse
competitivamente en la organizacin5, neutras 4el
comportamiento es adecuado a los re#uerimientos -uturos del
cargo, representa una -ortaleza para evolucionar5, positiva 4el
comportamiento sobrepasa las e7pectativas de
comportamientos re#ueridas para los desa-/os -uturos, lo #ue
representa una oportunidad para aspirar a cargos de ma,or
responsabilidad5%