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Introduccin al coaching

ndice:
I.Concepto, origen y filosofa del coaching. El cambio. Ventajas del
coaching. .................................................................................................................4
Introduccin................................................................................................................... 4
Coaching........................................................................................................................ 5
II.Tipos de coaching. El cambio. Los objetivos. Las etapas.............................!
Tipos de coaching....................................................................................................... 21
El cambio...................................................................................................................... 26
Los objetios................................................................................................................ 2!
Las etapas del coaching.............................................................................................. 2"
#utoealuacin............................................................................................................ $1
III.El conocimiento hacia nosotros mismos y la a"toestima. ..........................##
Introduccin................................................................................................................. $$
#utoconocimiento....................................................................................................... $4
#utoestima................................................................................................................... $"
%otiacin& pensamiento positio ' optimismo. ......................................................52
La motiacin ' su ciclo..............................................................................................5$
Tipos de motiacin. .................................................................................................. 54
Comunicacin ' motiacin....................................................................................... 55
(ormacin.................................................................................................................... 56
La desmotiacin......................................................................................................... 56
#utoealuacin............................................................................................................ 56
IV.Inteligencia emocional y coaching..................................................................$%
1
Introduccin................................................................................................................. 5)
Las emociones............................................................................................................. 61
*estre+as sociales....................................................................................................... 65
,In-lu'en las emociones en mi trabajo.....................................................................66
La comunicacin ' su poder.......................................................................................6!
Comunicacin& coaching ' trabajo.............................................................................6)
#utoealuacin............................................................................................................ !/
V.Las habilidades sociales. &spectos generales. .............................................'!
Introduccin................................................................................................................. !1
#utoealuacin............................................................................................................ "$
VI.El coaching en la organi(aci)n.......................................................................*$
Introduccin ................................................................................................................ "5
La isin....................................................................................................................... "!
El coaching ' su in-luencia en la organi+acin.......................................................1/2
#utoealuacin.......................................................................................................... 1/5
VII.El lder y el coaching.....................................................................................!+'
El lidera+go. ............................................................................................................... 1/!
En busca del l0der1coach dentro de la organi+acin. .............................................114
(ormacin ' desarrollo del e2uipo de trabajo. .......................................................125
Ejecucin de tareas. ................................................................................................. 126
Ealuacin del e2uipo de trabajo. ...........................................................................12!
3ituaciones de emergencia en el trabajo en el trabajo en e2uipo 4personal de
seguridad5. ................................................................................................................ 12"
En busca de la cooperacin en un e2uipo de trabajo. ...........................................12"
#utoealuacin ......................................................................................................... 1$/
VIII.Coaching y gesti)n efica( del tiempo.........................................................!#
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6estin del tiempo..................................................................................................... 1$2
,#proecho mi tiempo de trabajo...........................................................................1$4
#lgunas herramientas para optimi+ar mi tiempo. .................................................1$!
,Esto es urgente o importante................................................................................1$"
7ptimi+ando el tiempo8 ordenando las tareas. .......................................................14/
%ejor lo hago ma9ana. ............................................................................................. 142
#utoealuacin.......................................................................................................... 14$
,esp"estas a las a"toeval"aciones..................................................................!4$
I Concepto& origen ' -iloso-0a del couching.............................................................145
II Tipos de coaching. El cambio. 7bjetios. Las etapas.........................................145
III El conocimiento hacia nosotros mismos ' la autoestima..................................146
I: %otiacin ' coaching..........................................................................................146
: Inteligencia emocional ' coaching.......................................................................146
:I Las habilidades sociales....................................................................................... 14!
:II Con-lictos& problemas ' coaching......................................................................14!
:III El coaching ' la organi+acin.............................................................................14!
I; El l0der ' el coaching8............................................................................................ 14)
; El e2uipo de trabajo ' el coach.............................................................................14)
;I El coaching ' la gestin del tiempo.....................................................................14)
-ibliografa...........................................................................................................!4*
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I. Concepto, origen y filosofa del coaching. El cambio. Ventajas
del coaching.
Introduccin
El desarrollo de los pases y de las empresas se encuentra altamente
determinado por ciertos aspectos fundamentales que dependen de la cantidad y
de la calidad de sus lderes. El coaching es un proceso sencillo de aplicar y capaz
de brindar diversos beneficios a las empresas en lo que respecta al liderazgo
dentro de su campo.
Dicho campo puede ser pensado como una suerte de tablero en el que se
despliega un juego, el cual ansan ganar las diversas empresas que en l se
encuentran. Se trata, en efecto, y de acuerdo a las necesidades actuales del
mercado, de una competencia a desarrollarse en un campo, en el cual se viven
eperiencias de car!cter pragm!tico que resultan del esfuerzo y la estrategia de
cada jugador y del modo en que los diversos equipos se articulan en pro del
triunfo. "omo en todo equipo, siguiendo la met!fora l#dico$deportiva, el rol del
coach consiste en un aporte #nico de liderazgo personal, basado en el incentivo
de la eplotaci%n y aprovechamiento del talento de los jugadores y en la
elaboraci%n de estrategias. El coach, por tanto, deber! considerar las necesidades
y las aptitudes del equipo &que en cada caso son #nicas$ para poder as
acompa'arlo tanto en el dise'o de estrategias de juego, como en la jugada
misma.
El presente curso pretende dar cuenta de c%mo se realiza esto. (ara ello es
necesario definir qu entendemos por coaching, cu!l es la funci%n del coach
respecto al equipo y en qu medida es posible que ste intervenga en pos de una
jugada ventajosa.
4
Coaching
El coaching es una actividad relativamente reciente y, por tanto, a pesar de
tener &como veremos pr%imamente$ fundamentos basados en disciplinas m!s
antiguas, permanece a#n en constante desarrollo. "omo sucede con toda
actividad novedosa, se torna casi una necesidad inmanente a la misma definir qu
es lo que entendemos por coaching cuando nos referimos a ste, cu!l es el
dominio de dicha actividad y d%nde se trazan sus lmites, quines son sus actores
y qu roles juega cada uno de ellos, etc. En otras palabras, nos sentimos
obligados, en un curso de introducci%n al coaching a dar cuenta de lo que el
trmino en cuesti%n denota.
"omo evidenciamos de inmediato, el trmino coaching proviene del ingls,
m!s especficamente del mundo del deporte. Se denomina coach o entrenador a
aquella persona que es contratada por un deportista en pos de alcanzar resultados
capaces de superar a aquellos alcanzados por ste hasta el momento. "omo
veremos m!s adelante, cuando indaguemos acerca de los orgenes del coaching,
es a partir de la dcada del ochenta del pasado siglo que dicho trmino comenz% a
aplicarse en los Estado )nidos para designar una nueva actividad que estaba
surgiendo en el mundo empresarial. Dicha actividad estaba dotada de un fin
similar a aqul buscado por los coachs en el mundo del deporte, a decir, el de
lograr resultados capaces de ir m!s all! de los previsibles hist%ricamente.
Surge as una nueva profesi%n, la del coach en el !mbito empresarial, el
cual, valindose de una serie de conocimientos especficos, tiene como principal
objetivo guiar o conducir a una persona o a un grupo de personas en un proceso
interactivo y transparente, mediante el cual se busca el camino de mayor eficacia
para lograr una serie de objetivos previamente fijados, empleando las propias
habilidades y los recursos disponibles.
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Esto puede lograrse a partir de una serie de mtodos y conocimientos
aplicables que el mismo coach debe emplear, haciendo caso al conteto, los
integrantes y las necesidades propias de cada empresa y organizaci%n en donde
es contratado para realizar una intervenci%n. Dichas tcnicas incluyen algunas
din!micas b!sicas, como ser el uso de charlas motivacionales, talleres, seminarios
y pr!cticas supervisadas.
"abe destacar que el rol del coach en el marco de una empresa dista
considerablemente de aquellos ejercidos por un mentor, un asesor o un counselor.
*stos intentan responder a la pregunta por aquello que debe realizarse en una
determinada empresa para mejorar el rendimiento de la misma. De este modo,
mediante el empleo de ciertos conocimientos, dicha pregunta es respondida por
ellos. El mentor, en efecto, sabe qu es lo que hay que hacer para solucionar un
determinado problema, cu!les son los cambios que deberan realizarse, qu es lo
que va a funcionar y qu es lo que no va a funcionar en lo respectivo a la mejora
de la performance de la empresa y la soluci%n de los problemas especficos que
sta puede llegar a presentar.
El coach, en cambio, no tiene la funci%n de ense'ar o asesorar a la
empresa acerca de qu tcnicas son las apropiadas para mejorar el
desenvolvimiento de una empresa o resolver una determinada cantidad de
problemas especficos que influyen en el mismo, sino que su tarea reside en incidir
sobre el funcionamiento de la empresa de otra forma. En efecto, el coach intenta
acompa'ar a la empresa en el proceso de cambio, formulando preguntas y
guiando a los integrantes de la misma para que ellos descubran las respuestas
propias.
El asesor o consultor se limita a dar al cliente un asesoramiento eperto en
un determinado campo, para que luego ste mejore el rendimiento de su
establecimiento basado en dicha informaci%n especfica. El coach, en cambio,
trabaja a partir de un sistema constituido en el di!logo y los estados anmicos y
corporales.
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(or su parte, el counselor, que tambin se basa en el di!logo y en el
bienestar psquico y fsico de sus clientes, se diferencia del coach ya que ste no
busca, como aqul, las causas de una falta de performance bas!ndose en un
mtodo psicol%gico. En efecto, la relaci%n del coaching tiende a disolver la relaci%n
causal entre los hechos y su interpretaci%n.
+simismo, nos es posible distinguir el rol de un coach empresarial de aquel
de un coach deportivo, pues este #ltimo basa su actividad en la relaci%n ganar$
perder, que es propia de las competencias deportivas, mientras que aqul las
basa en la relaci%n ganar$ganar.
"omo ya hemos dicho, el coach tiene el objetivo de ayudar a su cliente,
mediante un proceso de acompa'amiento, a lograr objetivos que ste no ha
logrado alcanzar a#n. (or tanto, las personas y organizaciones que contratan a
un coach son aquellas que est!n ansiosas de crecer r!pidamente, de mejorar y de
resolver aquellos problemas que no les permiten el crecimiento. En la actualidad la
demanda de coachs est! sufriendo un proceso de incremento. Esto sucede,
b!sicamente, porque el coaching ha demostrado, en estos #ltimos a'os, su
efectividad para hacer ver a las personas que no logran verlo por s solas la
manera en que stas pueden reorientar y reorganizar sus vidas y alcanzar
aquellos objetivos que, anteriormente, resultaban pr!cticamente inalcanzables.
Esto es posible gracias al establecimiento de una relaci%n de coaching.
Dicha relaci%n se da como una forma peculiar de conversaci%n, mediante la cual el
cliente ,coachee- o los clientes ,coachees- especifican al coach en qu consisten
las metas y los resultados que est!,n- comprometido,s- a lograr y no est!,n-
pudiendo.
"abe interpretar las acciones humanas como correlatos de la visi%n del
mundo que sostiene cada individuo. (or tanto, el acceso a una visi%n diferente
puede llegar a generar un accionar diferente. .o que hace el coach es acompa'ar
al coachee en el proceso que ste necesita para cambiar su punto de vista,
logrando as ste devenir un observador diferente al que sola ser. De este modo,
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obteniendo la posibilidad de ver y analizar las cosas desde /otro lado0, el coachee
podr! tambin accionar de manera diferente.
En el desarrollo del di!logo en cuesti%n, el coach escucha y observa en pos
de identificar cu!l es la falta o la falencia que impide alcanzar los resultados. Su
labor consiste en mostrar al coachee una gama de interpretaciones diferentes de
los hechos, proponindole as nuevas posibilidades y pr!cticas alternativas.
+ partir de esas ,1-
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II. Tipos de coaching. El cambio. Los objetios. Las etapas
Tipos de coaching
"omo hemos visto en el anterior aparatado, el concepto de coaching
designa a una actividad relativamente novedosa y cuyo dominio de aplicaci%n es
bastante amplio. (ara poder comprender la naturaleza del coaching, siguiendo el
paradigma cientfico de la 2odernidad, es de gran utilidad realizar poder dar
cuenta de los distintos tipos de coaching. "omo toda clasificaci%n, sta intenta
abarcar los tipos de coaching del modo m!s amplio posible, en pos de que a partir
de ella se comprendan todos los aspectos de la actividad en cuesti%n. Sin
embargo, como suele suceder en estos casos, cabe considerar que ninguna
clasificaci%n es totalmente ehaustiva y rgida como para agotar el concepto
general en la que se aplica.
3uestra clasificaci%n ser! efectuada considerando dos aspectos generales
del coaching4 la especialidad y la modalidad de aplicaci%n, pues consideramos que
el coaching puede ser catalogado eitosamente desde estos dos puntos de vista.
Seg#n la especialidad, el coaching puede ser tipificado del siguiente modo4
"oaching personal4
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El coaching personal est! dirigido a aquella gente que tenga dificultades en
la realizaci%n de alguna de las funciones que de su vida cotidiana. Es com#n que
algunas personas tengan, en el trascurso de su vida, momentos en donde surgen
situaciones que no saben manejar para obtener los resultados deseados.
(or ello, la ayuda de un coach, puede generar mejoras en el desempe'o de
un individuo en los distintos campos de su vida cotidiana, como ser su carrera, sus
relaciones interpersonales, sus sue'os o su familia. (or lo general, la insatifacci%n
es consecuencia de estar haciendo las cosas de una forma ajena a la propia. El
coach observar! eso y ayudar! al coachee a encontrar su manera de hacer las
cosas4 (oniendo en pr!ctica el propio mtodo, incrementan las posibilidades de
obtener resultados eitosos en la las acciones emprendidas por cualquier
individuo.
"oaching empresarial4
El coaching empresarial est! dirigido a las peque'as y medianas empresas.
El mismo puede ser #til ya sea a la hora de montar una empresa o en un momento
determinado de la vida de dicha empresa, en el que hace falta ayuda eterna para
solucionar alguna situaci%n adversa, sortear alg#n tipo de dificultad empresarial o
alcanzar nuevos objetivos que la empresa no est! pudiendo alcanzar ,desarrollas
habilidades empresariales especficas, epandir el negocio, etc.-.
"oaching organizacional4
El coaching organizacional est! dirigido a las grandes empresas, conocidas
como organizaciones o corporaciones. 5eneralmente, son los departamentos de
6ecursos 7umanos los encargados de promover este tipo de coaching, pues los
objetivos que prevalecen son los de las compa'as.
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.as din!micas empleadas por los coaches en las corporaciones tienen
como objetivo transformarlas a travs de la transformaci%n de los empleados que
en ellas trabajan. En efecto, trasformando a los empleados de dicha organizaci%n
,transformaci%n a nivel micro- se puede trasladar el cambio a la compa'a en su
totalidad ,transformaci%n a nivel macro-.
(or tanto, el coach trabaja conjuntamente con los empleados, ya sea de
manera individual o grupal, para que stos puedan alcanzar, gracias a su
colaboraci%n, los objetivos de la corporaci%n en la que trabajan.
"oaching ejecutivo4
Est! dirigido a los ejecutivos de las organizaciones, los cuales tienen a su
cargo la direcci%n de los departamentos o destinos de las mismas.
Se trata, por tanto, de lograr un desempe'o %ptimo a nivel gerencial. (ara
ello el coach puede operar, de acuerdo a las necesidades que note en pro de
alcanzar el %ptimo rendimiento de los ejecutivos, ya sea en la relaci%n del directivo
con la empresa, con los empleados o consigo mismo.
"oaching para el liderazgo4
Est! dirigido a los lderes, es decir aquellas personas que, ocupando un
papel fundamental en una instituci%n ,pueden ser directivos escolares,
acadmicos, polticos, etc.-, deben inspirar al resto con sus ideas, difundir sus
ideales y defenderlos mediante argumentaciones v!lidas.
En ciertas ocasiones, gracias a las dificultades inherentes a la labor del lder
y los desgastes que la misma genera en stos, los lderes tienden a bloquearse y
a percibir poca efectividad en los resultados de su trabajo. (or tanto, la ayuda de
un coach se vuelve fundamental en lo que respecta la conservaci%n de ese
liderazgo.
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"oaching ontol%gico4
Est! basado en las ideas de la filosofa pragmatista norteamericana, seg#n
la cual por medio del lenguaje se puede modificar la realidad. (or tanto, est!
dirigido a aquellos que est!n disconformes con su forma de estar en el mundo. +
travs de la din!mica de coaching, basada en el di!logo, dichas formas son
revisadas y trasformadas, transform!ndose tambin la vida del coachee.
"oaching de atracci%n4
Est! basado en la .ey de +tracci%n sostenida por la fsica cu!ntica, seg#n
la cual creamos nuestra realidad a travs del pensamiento.
.as din!micas de coaching de atracci%n ayudan al individuo a enfocarse en
lo que realmente quiere, en lugar de en lo que rechaza, y as poder obtenerlo. (or
tanto, el coach de atracci%n funciona como una suerte de aliado para la obtenci%n
de mejoras en la vida del coachee a partir de un cambio en su actitud hacia el
mundo.
"oaching familiar4
El coaching familiar est! dirigido a aquellas familias que buscan mejoras en
sus relaciones. Se enfoca, por tanto, en potenciar las capacidades familiares. (ara
ello, debe considerar tres frentes fundamentales4 la relaci%n de la familia con los
actores etra$familiares ,amigos, comunidad, sociedad-, la relaci%n de la familia en
s y la relaci%n de cada miembro de la familia consigo mismo.
.os tipos de coaching seg#n la modalidad de la sesi%n pueden ser
clasificados del siguiente modo4
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"oaching presencial4
En este tipo de coaching, el coach y el coachee comparten el mismo
recinto. .as sesiones pueden ser o bien individuales o bien grupales4
88"oaching individual884
El coachee interact#a privadamente con en coach, pudiendo as imponer la
agenda de aquellas cuestiones que quiere discutir con l en su sesi%n. (or lo
general, sirve para realizar un trabajo profundo, aunque especfico, en poco
tiempo.
88"oaching grupal884
El coaching grupal asiste a un grupo de personas que persigue la misma
meta. (osee dos ventajas principales4 los honorarios por persona suelen ser
menores a los del coaching individual y el trabajo en equipo puede ser fructfero y
ventajoso a la hora de alcanzar una meta especfica.
"oaching virtual4
El coach y el coachee no comparten el mismo recinto4
88"oaching por E$mail884
Se realiza mediante correo electr%nico, con la asistencia de libros
electr%nicos y cursos por entregas. Se trata de una forma econ%mica y fleible de
llevar a cabo un proceso de coaching.
88"oaching telef%nico884
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El coach y el coachee se comunican por telfono. +ctualmente, se ha
implementado, tambin, el uso de videollamadas a travs de internet. Estas
sesiones pueden ser individuales o grupales, lo cual determina el precio de las
mismas.
El cambio
Seg#n lo que hemos revisado hasta ahora, la aplicaci%n del coaching tiene
como objetivo principal ayudar, asistir u orientar a las personas o profesionales en
el cambio. Se trata, en efecto, de un proceso de modificaci%n de h!bitos en pro de
alcanzar objetivos nuevos, los cuales, por lo general, suelen presentar dificultades.
(ero, para poder realizar el cambio es fundamental tomar conciencia de cu!les
son los h!bitos a cambiar y comprender la conei%n eistente entre la acci%n a
llevar a cabo y el resultado esperado.
5eneralmente, cuando realizamos una determinada acci%n y obtenemos
resultados positivos, solemos reproducir dicha acci%n frente a situaciones
similares en pos de obtener tambin resultados positivos. El problema surge
cuando una acci%n nos arroja resultados negativos4 dado el caso, lo natural es que
busquemos otra alternativa. (ero, muchas veces, esa nueva alternativa no resulta
y, tras eplorar otras alternativas y continuar obteniendo resultados negativos,
tendemos a ofuscarnos o frustrarnos, a estancarnos, a bloquearnos y a considerar
que es imposible cambiar.
Es en esos momentos en los que debemos ser conscientes de que quiz!s
el error no resida #nicamente en las acciones llevadas a cabo para obtener los
resultados deseados, sino en la actitud que tenemos al realizar dichas acciones.
Se torna necesario, entonces, tomar conciencia de nuestras actitudes a la hora de
realizar dichas acciones.
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(ero, al estar tan sumergidos en la situaci%n frustrante en la que nos
encontramos, resulta dificultoso poder ver, abstrayndonos de ella, en base a qu
actitudes estamos actuando.
El coaching es un proceso que nos ayuda a tomar conciencia de ello9 da
cuenta de c%mo se conectan actitudes, acciones, h!bitos, car!cter y resultados.
En efecto, las actitudes est!n a la base de todo4 la adopci%n de una determinada
actitud nos arroja un repertorio de acciones9 la elecci%n de ciertas acciones, un
h!bito determinado9 los h!bitos, a su vez, forjan el car!cter, el cual determina
nuestro destino. (or tanto, lo primero que habra que cambiar, si no estamos
conformes con los resultados que estamos obteniendo, son las actitudes. El coach
se enfocar!, por tanto, desde un principio, en realizar un cambio de actitudes en
los coachees.
El proceso de coaching puede ayudarnos a percibir nuestras debilidades y
fortalezas en pro de poder realizar los cambios necesarios de actitud que nos
permitir!n superarnos en situaciones lmite o inesperadas, a tomar las decisiones
correctas, coherentes con nuestros objetivos y nuestra cosmovisi%n, a respetar el
modo de operar ajeno y ser cuidadosos y tomar conciencia de las amenazas.
Los objetios
El objetivo principal para iniciar un proceso de coaching reside en la
necesidad del cambio. "omo hemos indicado, esta necesidad est! ntimamente
ligada a una dificultad, por lo general, la de no poder superarse a uno mismo o la
de no poder alcanzar una meta determinada. + continuaci%n indicaremos los m!s
frecuentes objetivos ligados al coaching en el !mbito profesional4
27
$ +daptarse a cambios, ya sean stos internos o impuestos por el entorno.
$ (romover la generaci%n de cambios teniendo en cuenta un conteto de
estancamiento.
$ (otenciar las propias fortalezas y, en la medida de lo posible, minimizar las
debilidades.
$ 6escatar la propia eperiencia acumulada y lograr aplicarla a situaciones de
resoluci%n compleja.
$ Emprender un proyecto profesional de forma personal ,por ejemplo, montar
una empresa propia-.
$ 5estionar la incertidumbre y el cambio continuo.
$ 5estionar la prdida y lograr transformarla en oportunidad de crecimiento.
$ Desarrollar la capacidad de liderazgo.
$ Encarar procesos de petici%n o negociaci%n, ya sea con clientes como con
superiores.

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Las etapas del coaching
Grfico 3. .as etapas del coaching. :uente4 http4;;<<<.actualpsico.com
=al como hemos dicho, el proceso de coaching se desarrolla en forma de
conversaci%n. Dicha conversaci%n, cabe aclarar, est! guiada por el coach de
acuerdo a cierta estructuraci%n b!sica. + continuaci%n presentamos las etapas
principales del proceso de coaching, los cuales se encuentran graficadas m!s
arriba ,ver grfico 3-4
>. 5enerar conteto y vnculo4
(ara que el coachee pueda epresarse con libertad, es necesario que se
genere un vnculo de confianza entre ste y el coach. Dicho vnculo opera como el
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conteto en el cual se llevar! a cabo la conversaci%n, el cual es necesario para
lograr una verdadera profundidad de cambio.
?. Definir situaci%n actual4
Esta etapa funciona como una suerte de diagn%stico en el cual se define y
se eval#a cu!l es la situaci%n actual del coachee y qu aspectos de la misma es
conveniente cambiar.
@. Definir meta o situaci%n ideal4
+cto seguido, se definen los objetivos o metas a los que se quiere llegar.
(ara ello el coach, mediante una serie de preguntas, incita a que el coachee
visualice una situaci%n ideal que operar! como meta del proceso en cuesti%n.
Dicha meta debe ser ilusionante y movilizadora, pues funcionar! como motor del
proceso que conducir! al cambio.
)na vez establecida la meta ideal, es necesario volver a lo dilucidado en la
etapa anterior, para poner en juego el vnculo eistente entre el conteto actual del
coachee y sus objetivos.
A. 5enerar aprendizajes
El coach estar! aqu atento a las barreras que ir!n surgiendo, las cuales
est!n conformadas por las creencias y juicios que conforman el sistema
conceptual del coachee y que se han ido asentando en el mismo a travs de a'os
de eperiencias.
El rol del coach en esta etapa es cuestionar dichas creencias y prejuicios,
para que el coachee pueda centrarse, mediante la reflei%n, en los hechos que
desea modificar.
30
B. Desarrollar planes de acci%n4
+ partir de dicha reflei%n, el coachee, guiado por el coach, definir!
claramente las acciones que considera que deber! llevar a cabo, no omitiendo
detalles. El coach realizar! preguntas especficas, cuyas respuestas deber!n
concretar el da, la hora y la forma en que se realizar!n dichas acciones.
C. (asar a la acci%n e interiorizar4
Es la etapa final, en la que lo hablado entre coach y coachee se lleva a
cabo. Es de particular importancia que esta etapa concluya con un momento de
reflei%n acerca de cu!les fueron los aprendizajes que han tenido lugar en el
proceso llevado a cabo y del modo en que el coachee ha interiorizado el cambio
producido, as como un momento de evaluaci%n referido a los logros alcanzados
por el coaching.
!utoealuacin
>. D"u!l de estos no es un tipo de coachingE
a. "oaching empresarial
b. "oaching epistemol%gico
c. "oaching ontol%gico
d. "oaching personal
?. El coach
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a. Fndicar! al coachee cu!l es al camino a seguir para alcanzar sus
objetivos
b. Fntentar! potenciar las competencias del coachee para que ste
encuentre su camino
c. Dise'ar! un plan de acci%n para el coahee
d. Decidir! si la persona con la que ha conversado debe o no seguir
trabajando en la empresa
@. El coaching
a. S%lo puede realizarse presencialmente
b. S%lo puede realizarse de manera grupal
c. S%lo puede realizarse de manera individual
d. (uede realizarse va E$mail.
A. 2uchas veces el coahing nos hace ver que el error que nos conduce a
nuestras frustraciones frecuentes est! en4
a. 3uestras propias actitudes frente al mundo, las cuales no podemos
cambiar, porque son esenciales a nuestro ser
b. 3uestra carencia de competencias innatas
c. 3uestra falta de recursos econ%micos para realizar ciertos proyectos
d. 3uestra mirada hacia el mundo, la cual puede ser modificada
32
B. D"u!l de estos tems no corresponde al proceso de coaching en pos del
cambioE
a. Emitir un juicio acerca de la competencia
b. Eliminar los prejuicios perjudiciales
c. Evaluar la situaci%n presente
d. Desarrollar planes de acci%n
III. El conocimiento hacia nosotros mismos y la autoestima.
Introduccin
)no de los principales factores de estancamiento y dificultad para resolver
problemas y alcanzar objetivos que sufren las personas, sea de manera individual
como en las din!micas en equipo, es la falta de autoconocimiento y autoestima.
En efecto, como veremos en este apartado, ambas cualidades se encuentran
estrechamente interrelacionadas.
Es muy f!cil que alcancemos la frustraci%n, que incentiva la disminuci%n de
la autoestima, cuando intentamos llegar a una meta empleando mtodos que no
son los apropiados para nosotros. (or tanto, es necesario que conozcamos
nuestras fortalezas y nuestras debilidades, nuestras aptitudes y falencias, en pos
de dise'ar una metodologa apropiada para llegar donde queremos llegar. En
efecto, se puede llegar a la cima de la monta'a tanto escalando como caminando4
el problema es cuando el alpinista capacitado opta por el camino a pie, sin
considerar que no posee la capacidad pulmonar apropiada para realizar una
caminata cuesta arriba9 o cuando aquel que s la posee, prefiere hacerlo
escalando, desconociendo los mtodos apropiados para llevar a cabo dicha
33
actividad. Es ah cuando se generan las dificultades que nos impiden llegar a la
cima, producindonos un sentimiento de impotencia, pues hemos empleado un
gran esfuerzo en alcanzar algo que no estamos logrando.
El coach debe evaluar las capacidades del coachee, haciendo que ste
pueda descubrirlas mediante una serie de preguntas. S%lo conocindonos a
nosotros mismos podremos aprovechar de manera %ptima y consciente todas
nuestras competencias y habilidades, en pos de poder eplotarlas para obtener los
resultados que queremos.

!utoconocimiento
Grfico 4. .as fases del autoconocimiento.
En nuestro primer apartado, cuando habl!bamos de los orgenes del
coaching, retomamos el precepto socr!tico /con%cete a ti mismo0. (ero, Dqu
34
significa conocerse a uno mismoE .a invitaci%n a una mirada introspectiva tiene
como meta el hecho de que podamos conocer cu!les son nuestras fortalezas y
nuestras debilidades, nuestras virtudes y nuestras miserias, para poder, a partir de
dicho conocimiento, mejorar nuestro campo de acciones y de interacci%n con
aquellos que nos rodean.
+ simple vista, parecera la creencia proveniente del sentido com#n de que
somos los que m!s nos conocemos. (ero saber quines somos en realidad,
conocer nuestros deseos, nuestras capacidades y nuestras creencias m!s
profundas, para poder actuar coherente y efectivamente, requiere de un proceso
refleivo complejo dotado de diversas fases. En efecto, el autoconocimiento se da
plenamente s%lo cuando se ha transitado por una serie de procesos de menor
complejidad4 la autoobservaci%n, la memoria autobiogr!fica, la autopercepci%n, la
autodeterminaci%n y el autoconcepto ,ver Grfico 4-.
+utoobservaci%n4
En todo ser humano, el sentido de la autoobservaci%n ntima se encuentra
atrofiado en menor o mayor grado. (ara desarrollar dicho sentido, es necesario
trabajar seria y progresivamente, observ!ndose a uno mismo de momento en
momento, en diversas situaciones.
)na autoobservaci%n eitosa puede ayudarnos a conocernos a nosotros
mismos, pues nuestras variables internas nos ofrecen datos sobre por qu, frente
a determinadas situaciones, nos comportamos de cierto modo.
2emoria autobiogr!fica4
.a memoria autobiogr!fica est! referida a la evocaci%n memorstica de
recuerdos personales de la vida pasada de cada uno, a su investigaci%n y a su
an!lisis. "abe destacar que dicha investigaci%n es de fundamental importancia en
35
lo referido al conocimiento de uno mismo, pues gran parte de lo que hoy somos se
encuentra determinado por nuestras vivencias pasadas y las marcas
autobiogr!ficas que stas han impreso en la constituci%n de nuestra personalidad.
+utopercepci%n4
"onsiste en la eplicitaci%n de la imagen que tenemos de nosotros mismos
cuando queremos evaluar nuestras propias capacidades y autoestima. "abe
destacar que nuestro comportamiento cotidiano est! determinado en gran medida
por el modo en que nos percibimos a nosotros mismos, desempe'ando un rol
fundamental en lo que respecta a nuestros logros y frustraciones.
+utodeterminaci%n4
Est! ligada al conocimiento de nuestra voluntad y convicciones y a la
posibilidad que tenemos de llevar a cabo nuestras propias acciones persiguiendo
los intereses de las mismas. )na persona autodeterminada es una persona adulta,
independiente, que puede autogobernarse, dictarse sus propias leyes, actuar de
acuerdo a lo que considere mejor o peor y de acuerdo a lo que su propia voluntad
le dicte.
+utoconcepto4
Es el concepto que tiene cada individuo de s mismo a la hora de
autorreconocerse o autorrepresentarse. El autoconcepto incluye todos aquellos
par!metros que son relevantes para una persona, a decir, desde la apariencia
fsica, hasta las capacidades productivas, sociales, las habilidades de
desenvolvimiento seual, etc.
36
=al como hemos indicado, el autoconociemiento se basa en el aprendizaje
que debemos realizar para conocernos y querernos a nosotros mismos. "onocer
nuestros defectos y cualidades, para poyarnos en stas y luchar contra aqullos,
supone cierta madurez.
El conocernos a nosotros mismos es una tarea fundamental antes de
emprender cualquier tipo de actividad y de intentar conocer al resto de las
personas. "abe preguntarnos quines somos realmente, si nuestras acciones,
nuestros pensamientos o nuestros sentimientos. .a respuesta ser!, a pensar que
en muchas ocasiones acciones, pensamientos y sentimientos entren en
contradicci%n, que somos la conjunci%n de esas tres cosas.
En efecto, un buen proceso de autoconocimiento nos ayudar! a dar cuenta
de las contradicciones entre nuestro actuar, pensar y sentir y a encontrar una
forma de integrar esos tres aspectos que conforman lo que somos de manera
coherente.
El avance en este proceso del propio conocimiento, permite que podamos
alcanzar mayor respeto, control y estima de nosotros mismos. En efecto, muchas
personas desean ser respetadas por los dem!s, pero muchas veces, incluso sin
darse cuenta, no creen ellas ser merecedoras de dicho respeto. El respeto por uno
mismo est! basado en el conocimiento y la aceptaci%n de las propias limitaciones
y posibilidades. S%lo conociendo y comprendiendo los motivos que nos llevan
actuar de una determinada manera es que podemos ser capaces de respetarnos a
nosotros mismos y lograr obtener el respeto por parte de los dem!s.
El autoconocimiento y el autorrespeto son fundamentales en lo que respecta al
propio control. Sin conocernos a nosotros mismos, es muy difcil poder controlar
nuestros propios impulsos en pos de ser capaz de adaptarnos a las diferentes
situaciones que se nos presentan y lograr ser mejores personas.
El autoconocimiento, el autorrespeto y el autocontrol resultan
fundamentales para alcanzar nuestras metas deseadas. .a importancia de
conocer nuestros puntos fuertes, nuestras competencias, y nuestros puntos
37
dbiles, de respetarnos a nosotros mismos tal y como somos y de
autocontrolarnos, evitando dejarnos llevar por impulsos indeseados, son harto
evidentes a la hora de emprender proyectos con objetivos claros.
En efecto, tal como indica Daniel 5oleman ,>GGG-, el autoconocimiento es
el punto de partida de la autogesti%n de la cual depende el ito profesional de
todo individuo. Seg#n este autor, la misma consta de tres aspectos, los cuales se
eponen en el siguiente gr!fico ,ver Grfico 5-4
Grfico 5. +spectos del autoconocimiento seg#n 5oleman. :uente4 5oleman, >GGG.
"onocernos a nosotros mismos implica, entonces, reconocer nuestros
aspectos positivos y negativos, en pos de poder incentivar a los primeros y, a los
segundos, no rechazados, sino analizados para intentar luego mejorarlos. De este
38
modo, ser! mucho m!s f!cil definir y alcanzar nuestras metas deseadas. =al como
indica Hordi "ollell4
En la mayora de casos y despus de mucho indagar, sucede que al
potenciar nuestras debilidades abandonamos aquello en lo que realmente
somos buenos. S seores, para vestir el santo de la incompetencia
desvestimos al de nuestras competencias y esta actitud lleva al sufrimiento
y en algunos casos al fracaso. Cuando por el contrario nos centramos en
nuestras competencias, lo que realmente hacemos es sacar brillo a
nuestras habilidades ms genuinas y a partir de aqu podemos plantearnos
c!mo ser me"ores y c!mo podemos alcan#ar nuestro m$imo potencial
para ponerlo al servicio de los dems.% ,"ollell, ?I>>4 ?>-.
(ero el conocernos a nosotros mismos implica algo m!s que alcanzar
nuestro m!imo potencial. "uando se consigue el conocimiento, el respeto y el
control de uno mismo es muy probable alcanzar, tambin, una autoestima positiva.
3o es posible respetar, controlar y estimar algo que no se conoce9 por lo tanto, es
posible concluir que el autoconocimiento se encuentra a la base del autorrespeto,
el autocontrol y la autoestima y resulta un paso inicial fundamental cuando
encaramos un proceso de coaching.
!utoestima
.a autoestima consiste en la percepci%n evaluativa, ya sea positiva o
negativa, del propio valor, habilidades y logros que tiene cada persona de s
misma. "omo ya hemos indicado, es necesario conocerse a uno mismo para
poder desarrollar la autoestima de manera correcta.
39
.a autoestima es importante porque ,1-
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50
Seg#n esta teora ,Jroom, >GCA y (orter y .a<ler, >GCK-, los individuos son
seres pensantes dotados de creencias, esperanzas y epectativas en lo que
respecta a los sucesos futuros de sus vidas. .a conducta de cada ser humanos
est! constituida por las elecciones que cada uno realiza entre una serie de
alternativas dadas. Dichas elecciones est!n determinadas por las creencias y
actitudes de cada individuo en particular. .as elecciones en cuesti%n tienen como
objetivo minimizar el malestar o dolor y maimizar el bienestar y las recompensas.
.as personas m!s motivadas son las que, de acuerdo a su sistema de
creencias y actitudes, consideran que ciertos objetivos son valiosos para ellas y
perciben, adem!s, que eisten altas probabilidades de realizaci%n de los mismos.
El an!lisis de la motivaci%n, por tanto, tiene que estar basado en las creencias
de la organizaci%n en cuesti%n y de los individuos que la conforman. +simismo, el
incentivo de la motivaci%n de los trabajadores debe estar pensada de acuerdo a
las metas personales de cada uno de ellos.
=eora de la fijaci%n de metas4
Esta teora, desarrollada por .ocLe ,>GCG-, se centra en las metas, es decir
en aquello que una persona se esfuerza por lograr. Seg#n la misma, la fuente
b!sica de toda motivaci%n reside en la intenci%n del individuo por alcanzar dicha
meta. (or tanto, para incentivar la motivaci%n en una determinada actividad, es
51
necesario fijar con precisi%n dichas metas, las cuales guiar!n nuestros actos y nos
impulsar!n a dar el mejor rendimiento que podamos.
(ara que esto resulte, las metas fijadas deben ser especficas y
desafiantes, pero posibles de lograr. (or otra parte, es necesario que el individuo
reciba constantemente un feedbac& de sus logros obtenidos, para poder percibir
c%mo ha mejorado su rendimiento y potenciar al m!imo sus logros futuros.

"otiacin, pensamiento positio y optimismo.
Si la motivaci%n es el estmulo que mueve a las personas a realizar
conductas e insistir en ellas para completarlas, cabe destacar que, gran parte de
dichos estmulos son, no s%lo racionales, sino tambin emocionales.
Denominamos optimismo a aquella actitud que nos ayuda a enfrentarnos a
dificultades con !nimo y perseverancia, centrando nuestra mirada en los aspectos
positivos de las circunstancias y las personas y confiando en las propias
capacidades. (or tanto, creemos que el incentivo del optimismo, a nivel
emocional, y del pensamiento positivo es capaz de potenciar de manera
significativa la motivaci%n de las personas.
El coach deber!, entonces, buscar la motivaci%n que predisponga a la
acci%n en el lenguaje y la actitud positiva. +lgunos ejercicios de coaching
motivacional orientados de esta manera hacen hincapi en los siguientes puntos4
Eliminar de nuestro pensamiento situaciones que produzcan malestar
(otenciar el sentido del humor ,esto implica poder rerse de uno mismo, as
como de las situaciones adversas que puedan llegar a engendrar malestar-
7ablar con los dem!s
Fncentivar las actividades de tiempo libre gratificantes
52
Evitar la inacci%n
Diversificar actividades
La motiacin y su ciclo.
Grfico 8. El ciclo motivacional. :uente4 2ary, ?IIC.
Seg#n 2ary ,?IIC- el ciclo motivacional se da tal como muestra la figura
m!s arriba ,ver Grfico 8-. .as etapas de dicho ciclo seran las siguientes4
7omeostasis4
2omento en el que el organismo humano permanece en estado de
equilibrio.
Estmulo4
53
Es el generador de la necesidad.
3ecesidad4
El hecho de que est! insatisfecha a#n, genera un estado de tensi%n.
Estado de tensi%n4
(roduce un impulso que da lugar a un comportamiento o a una acci%n
determinada.
"omportamiento4
Se activa en pos de satisfacer dicha necesidad.
Satisfacci%n4
El hecho de que se satisfaga la necesidad genera que el individuo retorne a
su estado de equilibrio inicial hasta que otro estmulo se presente.
.a interrupci%n de este ciclo tiende a generar comportamientos o conductas
que resultan poco razonables, como ser agresividad, ansiedad, nerviosismo,
apata, desinters, etc.
Tipos de motiacin.
+ continuaci%n epondremos una clasificaci%n de tipos de motivaci%n
dispuestos en pares4
2otivaci%n intrnseca;motivaci%n etrnseca4
.a motivaci%n intrnseca es aquella motivaci%n que, tal como clama su
nombre, est! generada por factores intrnsecos o de entendimiento personal del
mundo. Eisten dos tipos de motivaci%n intrnseca4 aquella basada en el disfrute y
aquella basada en la autoeigencia.
54
.a motivaci%n etrnseca, a su vez, es de incentivaci%n eterna. .o que
atrae ya no es la acci%n a realizar, sino el resultado de la misma. .as motivaciones
por recompensa, pagos, condecoraciones, etc., corresponden a esta clase.
2otivaci%n positiva;motivaci%n negativa4
.a motivaci%n positiva consiste en un proceso mediante el cual el sujeto
inicia y direcciona su conducta hacia la obtenci%n de una recompensa. *sta puede
ser eterna ,un premio- o interna ,gratificaci%n-. .o que estimula la conducta es,
por tanto, el resultado de car!cter positivo.
.a motivaci%n negativa, en cambio, consiste en orientar la conducta en pos
de evitar una consecuencia desagradable o indeseada, la cual puede tambin ser
eterna ,un castigo- o interna ,una frustraci%n-.
Comunicacin y motiacin.
Dar peso a la comunicaci%n dentro de una empresa puede ser una buena
forma de motivar a los empleados. (ara ello es necesario evitar las estructuras
jer!rquicas con poder directivo concentrado en la c#spide de la pir!mide y lograr
estructuras m!s fleibles y menos burocr!ticas.
.a comunicaci%n como motivaci%n en la empresa est! basada en que el
poder de decisi%n se desarrolle no s%lo arriba, sino tambin abajo. +dem!s, es
necesario que los sectores directivos sean accesibles a los empleados, en pos de
que se genere un di!logo entre los sectores bajos y altos de la organizaci%n. De
este modo, ser! posible generar una cultura de la colaboraci%n y del
entendimiento, puesta al servicio de resolver conflictos y problem!ticas.
55
#ormacin.
)na buena formaci%n por parte de la empresa puede llegar a funcionar
como un mecanismo efectivo de motivaci%n. En efecto, una formaci%n adecuada
no s%lo lograr! una mejora competitiva global gracias a la capacitaci%n y
preparaci%n que sta pueda llegar a darles a los empleados, sino que tambin
ser! #til para mejorar la satisfacci%n laboral de los trabajadores y, por tanto,
incentivarlos en sus tareas.
Entendemos que un trabajador poco formado, que no conoce claramente ni
los objetivos de su trabajo, ni los medios para alcanzarlos, no puede sentirse
motivado en lo que hace. (or tanto, la formaci%n de los empleados es fundamental
para que stos se sientan motivados.
La desmotiacin.
(or desmotivaci%n entendemos lo opuesto a la motivaci%n. (or lo general el
individuo desmotivado es presa de un estado de angustia y prdida del
entusiasmo y de la energa, lo cual afecta en los resultados de su trabajo. El
bloqueo y la limitaci%n de los anhelos de los individuos, debido a distintas causas,
suelen estar a la base de su desmotivaci%n.
.a desmotivaci%n debe ser combatida mediante el incentivo de la
motivaci%n en cuanto es detectada. En efecto, se trata de un mal enorme, pues
puede resultar realmente nociva cuando se convierte en una tendencia recurrente,
afectando no s%lo el rendimiento de los empleados, sino tambin su salud fsica y
mental.
!utoealuacin
56
>. .a motivaci%n surge, en una primera instancia, en4
a. El seno de nuestras necesidades emocionales
b. El seno de nuestros miedos y debilidades
c. El seno de nuestras necesidades biol%gicas
d. El seno de nuestras necesidades de autorealizaci%n
?. Seg#n 7erzberg, los factores higinicos son4
a. Eternos a las tareas a desarrollar y su satisfacci%n elimina la
insatisfacci%n sin garantizar motivaci%n alguna
b. Fnternos a las tareas a realizar y su satisfacci%n elimina la
insatisfacci%n garantizando la motivaci%n del trabajador
c. Fnternos a las tareas a realizar y su satisfacci%n elimina la
insatisfacci%n sin garantizar motivaci%n alguna
d. Eternos a las tareas a desarrollar y su satisfacci%n garantiza la
motivaci%n
@. Seg#n la teora de la motivaci%n desarrollada por .ocLe4
a. *sta se origina en las necesidades de los individuos
b. *sta se origina gracias al conteto social que motiva al individuo
c. *sta se origina mediante la fijaci%n de ciertas metas que el individuo
quiere alcanzar
57
d. 3inguna de las tres opciones precedentes
A. El ciclo motivacional se desarrolla del siguiente modo
a. 7omeostasis$estmulo$necesidad$comportamiento$satisfacci%n
b. 7omeostasis$estmulo$necesidad$estado de tensi%n$automotivaci%n$
satisfacci%n
c. 7omeostasis$estmulo$necesidad$asistencia del coach$comportamiento$
satisfacci%n
d. 7omeostasis$estmulo$necesidad$estado de tensi%n$comportamiento$
satisfacci%n
B. .a motivaci%n4
a. (uede ser incentivada interna o eternamente
b. S%lo puede ser incentivada internamente
c. S%lo puede ser incentivada eternamente
d. 3o necesita ser incentivada
IV. Inteligencia emocional y coaching
Introduccin
58
2uchas veces, observando a la gente y al modo en que lleva su vida, nos
preguntamos por qu muchas personas, que no necesariamente se destacan por
su inteligencia, parecen tener un don especial para ser eitosas. 3otamos que hay
gente que parece tener habilidades aptas para enfrentar contratiempos y
condiciones adversas, para obtener lo que quiere y tener una vida m!s plena.
Daniel 5oleman ,>GGB- considera que la clave del ito no depende
#nicamente de las capacidades de la raz%n y el entendimiento, sino que eiste
otro tipo de inteligencia que se distingue de la raciona, a decir la que l denomina
inteligencia emocional. *sta nos permite tomar conciencia de nuestras emociones
y sentimientos, su relaci%n con los dem!s, el modo en que toleramos las
frustraciones y las presiones laborales, etc. y desarrollar nuestra capacidad de
comunicaci%n y trabajo en equipo mediante una actitud emp!tica y social. El
desarrollo de nuestra inteligencia emocional es, por tanto, directamente
proporcional a nuestro desarrollo personal en distintos aspectos de nuestras vidas.
Son los estados de !nimo los que dan cuenta, mostr!ndolos, de las
emociones y los sentidos. 3uestras actitudes se encuentran determinadas por
dichos estados de !nimo, por lo cual podemos concluir que de ellos depende el
modo en que realizamos nuestras tareas de la vida cotidiana.
.a inteligencia emocional es la capacidad que tenemos de investigar
nuestras emociones, de modificarlas, de generar nuevas, en pos de regular
refleivamente nuestros sentimientos y promover nuestro crecimiento emocional e
intelectual.
Esta capacidad est! ntimamente ligada al autoconocimiento, pues se trata
de conocer nuestro aspecto emocional, y a la autoestima. =ambin lo est! en lo
respectivo a la motivaci%n y a la posibilidad de automotivarnos4 es, en efecto,
conociendo nuestros propios sentimientos que podremos gestionarlos para poder
motivarnos a nosotros mismos. +dem!s, el desarrollo de una inteligencia
emocional contribuye al mejoramiento de las relaciones humanas y, por ende, del
trabajo en equipo, pues conociendo nuestras emociones y sentimientos frente al
59
resto y las emociones y sentimientos de las otras personas es posible obtener
resultados %ptimos en nuestra relaci%n con ellos.
+dem!s, la posibilidad de gesti%n de los sentimientos negativos, como la
ira, el miedo y la tristeza, que nos brinda la inteligencia emocional, nos permite no
centrarnos en ellos, sino focalizarnos en los sentimientos positivos, como la
confianza y la alegra, y no reaccionar de forma descontrolada.
El manejo de las emociones es, por tanto, fundamental para lograr la
efectividad del trabajo. (or ejemplo, en lo que respecta al personal de seguridad,
es necesario que ste mantenga la cabeza fra en situaciones de acci%n, pero
tener tambin la capacidad de involucrarse en situaciones vol!tiles. +dem!s, en
pos de poder seguir las reglas y procedimientos en los cuales se basa su trabajo,
es necesario que mantenga la templanza y no se precipite en el juicio4 un buen
juicio, inmediato e intuitivo, requiere del manejo de las emociones y es
fundamental para desempe'ar una tarea del tipo.
(or estas razones, encontramos en la inteligencia emocional un medio para
alcanzar habilidades y competencias no cognitivas, capaces de facilitarnos el
camino al ito. Se trata, en efecto, de la capacidad de sentir, percibir, entender,
controlar y modificar de la forma m!s adecuada nuestras emociones y las del
resto.
"omo hemos visto en los apartados anteriores, el coaching es un proceso
orientado a promover el conocimiento de nosotros mismos, originando as
motivaciones y abriendo el abanico de posibilidades capaces de conducirnos a un
cambio y ayud!ndonos a satisfacer las necesidades de nuestro desarrollo
personal y profesional. (or tanto, el coach estar! interesado en promover las
capacidades brindadas por la inteligencia emocional, pues, como se evidencia,
stas pueden ser de gran utilidad para los fines por l perseguidos.
60
Las emociones
.as emociones son reacciones de car!cter psicofsico que se suscitan en
los individuos frente a ciertos estmulos, manifestando gran actividad org!nica que
se refleja en comportamientos eternos e internos. 6esultan de una combinaci%n
harto compleja de factores fisiol%gicos, psicol%gicos y sociales, que se combinan
frente a un determinado suceso o acontecimiento en la vida del individuo,
generando reacciones ya sea a nivel psicol%gico como fisiol%gico.
Grfico 9. .a rueda de las emociones de (lutchiL. :uente4 (lutchiL, >GKI.
61
6obert (lutchiL ,>GKI-, psiquiatra y profesor de la )niversidad +lbert
Einstein de 2edicina y de la )niversidad del Sur de :lorida, realiz% una
clasificaci%n de las emociones de acuerdo al modo en que stas afectan nuestra
conducta ,ver Grfico 9-. Su tesis, de car!cter biologicista, reside en el hecho de
que cada emoci%n es la encargada de generar diferentes tipos de conductas en
los animales, en pos de que stos logren sobrevivir en su entorno, satisfaciendo
sus necesidades b!sicas.
(utchiL orienta su estudio de las emociones no en tanto estados afectivos
de car!cter subjetivo, sino a travs de las respuestas conductuales objetivas y
observables que stas producen. Seg#n este autor, todas las emociones, incluso
las que parecen tener un tinte negativo ,como el miedo, el disgusto, la tristeza,
etc.- son buenas, pues tienen una funci%n adaptativa, ya que generan en los
animales un estado de preparaci%n que les permite reaccionar frente a situaciones
concretas. +s, el miedo, por ejemplo, prepara al cuerpo para la huida ante el
peligro.
(lutchiL encontr% que las emociones b!sicas eran ocho y que cada una de
ella tena una funci%n especfica en lo respectivo a la supervivencia del individuo
,ver Grfico 10-4
E2M"FN3 OPSF"+ :)3"FN3
+legra 6eproducci%n
"onfianza +filiaci%n
2iedo (rotecci%n
Sorpresa Mrientaci%n
=risteza 6eintegraci%n
Disgusto 6echazo
Enojo Destrucci%n
+nticipaci%n Eploraci%n
Grfico 10. Emociones b!sicas y funciones biol%gicas.
62
=odas las otras emociones, se derivan de stas, ya sea mediante estados
mitos o derivaciones de las mismas. El amor, por ejemplo, es una emoci%n
secundaria ,resultado de una dada primaria- que surge del estado mito entre
alegra y confianza. Del mismo modo lo son la sumisi%n ,entre confianza y miedo-,
el sobrecogimiento ,entre el miedo y la sorpresa-, la desaprobaci%n ,entre la
sorpresa y la tristeza-, el remordimiento ,entre la tristeza y el disgusto-, el
desprecio ,entre el disgusto y el enojo-, la agresividad ,entre el enojo y la
anticipaci%n- y el optimismo ,entre la anticipaci%n y la alegra-. El resto de las
emociones surgen de dadas secundarias y terciarias4
Dada ecundaria4
+legra$ 2iedo4 "ulpa
"onfianza$ Sorpresa4 "uriosidad
2iedo$ =risteza4 Desesperaci%n
=risteza$ Enojo4 Envidia
6echazo$ +nticipaci%n4 "inismo
Enojo$ +legra4 Mrgullo
+nticipaci%n$ "onfianza4 :atalismo
Dada terciaria:
+legra$ Sorpresa4 Deleite
"onfianza$ =risteza4 Sentimentalismo
2iedo$ 6echazo4 JergQenza
Sorpresa$ Enojo4 Fndignaci%n
=risteza$ +nticipaci%n4 (esimismo
6echazo$ +legra4 2orbosidad
Enojo$ "onfianza4 Dominaci%n
+nticipaci%n$ 2iedo4 +nsiedad
63
Daniel 5oleman ,>GGB- desarroll% su teora de la inteligencia emocional a partir
de esta concepci%n de las emociones. En efecto, si las emociones determinan el
comportamiento humano ante situaciones de diversos tipos, un buen desarrollo de
nuestras habilidades emocionales puede ayudarnos a enfrentar las vicisitudes de
nuestras vidas personales y profesionales de un modo m!s conveniente.
(ara 5oleman, la inteligencia emocional puede entenderse de dos
maneras4
En tanto inteligencia personal4
.a inteligencia emocional en tanto inteligencia personal est! conformada
por una serie de competencias que determinan la forma que tenemos de
relacionarnos con nosotros mismos. "onsta de tres componentes que, como se
evidencia, est!n ntimamente ligados al coaching, en tanto que abarcan los
campos del autoconocimiento, el autocontrol y la automotivaci%n4
>. "onciencia en uno mismo4 consiste en la capacidad que tenemos de
reconocer y entender nuestras propias fortalezas, debilidades, estados de
!nimo, emociones e impulsos. 3o se trata #nicamente de comprender el
papel que juegan en nosotros mismos, sino tambin el efecto que tienen
sobre los dem!s y sobre nuestro trabajo.
?. "ontrol de s mismo4 consiste en la capacidad que tenemos de controlar
nuestras propias emociones e impulsos, adecu!ndolos a un objetivo
determinado. =ambin consiste en la habilidad de responsabilizarnos por
nuestros propios actos, pensar antes de actuar y evitar juicios precipitados.
@. +utomitivaci%n4 es la habilidad de estar en un estado constante de
b#squeda y persistencia para alcanzar nuestros objetivos, enfrentando
adversidades y encontrando soluciones a los problemas que se puedan
presentar.
64
En tanto inteligencia interpersonal4
Est! compuesta por dos tipos de habilidades que determinan el modo en
que nos relacionamos con los dem!s4
>. Empata4 es la capacidad que tenemos de comprender las necesidades,
sentimientos y problemas de los dem!s, ponindonos en su lugar, y de
responder de manera correcta a sus reacciones emocionales.
?. Destrezas sociales4 conforman la capacidad que tenemos de manejar las
relaciones con los dem!s, de persuadir e influenciar al resto de las
personas.
$estre%as sociales
.lamamos destrezas sociales a las habilidades que nos permiten
relacionarnos de la mejor manera posible con el resto de las personas. Entre estas
habilidades encontramos la persuasi%n, el liderazgo, la capacidad de trabajo en
equipo y la tolerancia.
)na persona con destrezas sociales desarrolladas debera poder4
.iderar a otras personas
2otivar a grupos de individuos a alcanzar determinados objetivos
+gradar, seducir o cautivar a otros, ya sea en lo respectivo a la vida
personal como a la vida profesional
65
(ersuadir a otras personas a hacer cosas
2ediar procesos conflictivos
Escuchar y comprender al resto
.as destrezas sociales son importantes en nuestras vidas personales y
profesionales ya que la mayora de nuestros objetivos necesitan de la participaci%n
de otros seres humanos para ser cumplidos. Sin este tipo de habilidades, ser!
imposible alcanzar casi todo lo que nos propongamos, sea a nivel personal o
laboral.
+fortunadamente es posible aprenderlas y desarrollarlas. Eiste una serie
de tcnicas, herramientas y principios, propios de la inteligencia emocional, que
sirven para educar nuestras creencias, supuestos y percepciones y lograr as
aprender a desarrollar las destrezas sociales. )na de las labores del coach es
facilitar dichas herramientas al coachee, en pos de que el desarrollo de sus
destrezas sociales le permita alcanzar m!s f!cilmente los objetivos que ste
persigue.
&Influyen las emociones en mi trabajo'
Siguiendo a Daniel 5oleman ,>GGB y >GGG-, podemos afirmar que, en la
actualidad, las normas del mundo laboral est!n sufriendo grandes cambios. 7oy
en da no se nos juzga por nuestra formaci%n y nuestra eperiencia #nicamente,
sino que tiene gran peso el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y
con el resto de las personas.
.as capacidades de integrar equipos y de adaptarse a los cambios son
tomadas como habilidades centrales en el mundo empresarial. (or tanto, es
necesario considerar las capacidades emocionales, tales como la iniciativa, la
66
automotivaci%n, la adaptabilidad, la influencia y la capacidad para liderar equipos,
la empata y la confianza en uno mismo, como fundamentales en relaci%n al
rendimiento laboral.
.a respuesta a la pregunta que introduce este par!grafo es, por tanto, una
obviedad. "omo hemos visto, las emociones determinan nuestra efectividad,
eficacia y eficiencia para alcanzar nuestros logros personales y profesionales. (or
tanto, de m!s est! decir que las emociones influyen considerablemente en lo que
a nuestro trabajo concierne. (or ello, las empresas hacen hincapi en el desarrollo
de una inteligencia emocional, en pro de incentivar la adaptabilidad, la motivaci%n,
la tenacidad y el incentivo de un buen vnculo entre compa'eros de equipo9
cualidades stas que resultan esenciales en lo que respecta el alcance de
objetivos concretos.
La comunicacin y su poder
.a comunicaci%n es un factor esencial en nuestras vidas. .a mayor parte de
las actividades que realizamos en el trascurso de las mismas ,trabajar, ir de
compras, cuidar a nuestros hijos, encontrarnos con amigos, etc.- est!n basadas
en la comunicaci%n. (or tanto, para realizar dichas actividades de manera eitosa,
es necesario desarrollar una buena comunicaci%n.
Diversas teoras y an!lisis ligados al mundo de la comunicaci%n y el
lenguaje dan cuantas de la complejidad que implica una buena comunicaci%n.
"onocer la raz de la comunicaci%n puede sernos #til para refinar y perfeccionar el
modo de comunicarnos en nuestras vidas diarias, pues nos permite comprender
c%mo constituye cada uno su propio pensamiento y c%mo estructura sus
conductas. "omprender esto, nos facilita las herramientas necesarias para
amoldar las formas de comunicarnos a los diversos contetos en los que se da la
67
acci%n comunicativa, relacionarnos mejor con los dem!s e interactuar
efectivamente.
El enorme poder de la comunicaci%n reside, entonces, en su car!cter
esencial y b!sico en lo respectivo a nuestras actividades. De all nuestro inters
por ella. .a transparencia, la claridad y las formas adecuadas de transmisi%n de
determinada informaci%n, influye considerablemente en el modo en que los seres
humanos nos relacionamos y, por tanto, en la efectividad del alcance de nuestras
metas.

Comunicacin, coaching y trabajo
(or estos motivos, consideramos que una buena comunicaci%n dentro del
!mbito laboral es de fundamental importancia. En efecto, la comunicaci%n opera
como base de cualquier relaci%n productiva, sea a nivel personal o a nivel
profesional$laboral. Si sta falla, lo m!s probable es que surjan problemas
vinculados a sentimientos de frustraci%n e impotencia, a la insatisfacci%n de los
trabajadores ligada a sentimientos de desmotivaci%n, al desenganche emocional9
problemas que tienden a derivar, como hemos indicado en varias ocasiones, en el
bajo rendimiento laboral.
Desde la inteligencia emocional, propondremos a continuaci%n algunas
claves para mejorar la comunicaci%n, especialmente en el !mbito laboral4
!econocer " getionar nuetra e#ocione: muchas veces las
emociones nos hacen reaccionar de forma brusca y hasta violenta. Esto
imposibilita una comunicaci%n clara y desfavorece a nuestra relaci%n con el
resto de nuestro equipo de trabajo.
68
$%render a inter%retar la e#ocione del otro dede la e#%ata:
entender cu!les son las emociones y sentimientos del otro nos ayuda a
comprender diversas situaciones laborales desde otros puntos de vista y a
encontrar alternativas de acci%n o reacci%n. (or ejemplo, frente al mal trato
por parte de un superior o de un compa'ero, podemos preguntarnos acerca
de en qu conteto se dio, qu problem!ticas &sean personales o
directamente vinculadas al conteto laboral$ est! transitando dicho
individuo, etc. y as encontrar el modo de dialogar con l, en pos de
contribuir a solucionar el conteto y fortalecer el vnculo con esa persona.
&o#unicar #i enti#iento al otro: eplicitarle al otro c%mo es que su
conducta me afecta, sin acusarle, es una buena forma de mejorar la
comunicaci%n laboral y fortalecer los vnculos entre compa'eros, en pos de
que dichas conductas disminuyan.
'o re%ri#ir nuetra e#ocione: una de las claves est! en comunicar
nuestras emociones y epresar nuestros sentimientos de manera
adecuada, en el momento adecuado y a la persona adecuada.
'o antici%are a lo enti#iento " e#ocione del otro: las emociones
son algo propio de la privacidad de cada uno. 2uchas veces tendemos a
adivinarlas y a actuar consecuentemente de acuerdo a ello. (ero esto
puede traernos problemas4 son frecuentes los casos en los que fallamos en
la operaci%n de adivinar y los resultados de nuestras acciones se convierten
en fracasos. (or tanto, es mejor saber indagar en qu es lo que siente el
otro desde el di!logo y la comunicaci%n.
.a base de una buena comunicaci%n, tanto en el !mbito personal como laboral,
reside, entonces, en lograr conectarse con las propias emociones y las del otro.
69
Esto es clave en lo que respecta el desarrollo de nuestra inteligencia emocional. El
coaching, en su af!n por mejorar las relaciones interpersonales, deber! ense'ar al
coachee, por tanto, a desarrollar apropiadamente dichas coneiones.
!utoealuacin
>. .a inteligencia emocional4
a. :orma parte de nuestra inteligencia racional y es innata
b. 3o forma parte de nuestra inteligencia racional y es innata
c. :orma parte de nuestra inteligencia racional y es adquirida
d. 3o forma parte de nuestra inteligencia racional y es adquirida
?. Seg#n (utchiL, las siguientes emociones seran emociones b!sicas4
a. +legra, sorpresa, tedio
b. +nticipaci%n, enojo y disgusto
c. Susto, sumisi%n, tristeza
d. JergQenza, indignaci%n, pesimismo
@. Seg#n 5oleman, la inteligencia emocional puede entenderse4
a. Desde el punto de vista personal #nicamente
b. Desde el punto de vista interpersonal #nicamente
70
c. Desde ambos puntos de vista
d. Desde ninguno de los puntos de vista anunciados previamente
A. .lamamos destrezas sociales a.
a. .as habilidades innatas de comportamiento e interrelaci%n con el resto
de las personas
b. .as habilidades aprendidas que nos permiten relacionarnos con el otro
c. .as normas sociales de comportamiento de acuerdo a un determinado
conteto
d. .as habilidades innatas de ponernos en el lugar del otro
B. 6eprimir nuestras emociones4
a. (uede ser #til para no generar conflicto en la comunicaci%n
b. Fnfluye de manera negativa en la comunicaci%n
c. 3os hace m!s aptos para relacionarnos con el resto, evitando las
acciones emocionales que pueden resultar violentas y perjudiciales
d. 3o podemos reprimir nuestras emociones
V. Las habilidades sociales. !spectos generales.
Introduccin
71
.os seres humanos somos seres sociales. Esto significa que est! en
nuestra naturaleza vivir en sociedad. .a sociedad est! constituida por grupos de
individuos. "ada individuo, a su vez, ,1-
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esario, para que esto suceda, que podamos liberarnos de prejuicios y de ideas
rgidas.
92
Elaboraci%n de ideas4
Se trata de materializar el proyecto o creaci%n, recurriendo, ahora s, al
pensamiento l%gico, al intelecto y al juicio. Debemos, entonces, seleccionar las
ideas surgidas en la etapa anterior y someterlas a pruebas crticas y emprica,
para poder, as, elaborarlas hasta las #ltimas consecuencias.
=ransferencia creativa4
Se trata de la etapa final de nuestra soluci%n creativa de problemas. En ella
debemos relacionar las nuevas ideas con otros saberes y campos problem!ticos.
Esto permitir! generar otras nuevas ideas que pueden tambin ser #tiles en la
resoluci%n de problemas.
!utoealuacin
>. .os conflictos4
a. 3o pueden llevar a resultados positivos
b. Se desarrollan siempre de forma violenta, teniendo finales catastr%ficos
c. Se desarrollan siempre de forma violenta, sin necesariamente conducir
a finales catastr%ficos
d. 3o es necesario que se desarrollen de forma violenta, ni que conduzcan
a finales catastr%ficos
?. )n conflicto puede4
93
a. (ermanecer durante mucho tiempo en estado latente
b. Estallar sin raz%n o causa alguna
c. 3o tener forma de ser resulto bajo ning#n punto de vista
d. 3o estar generado por partes con interese confrontados
@. El proceso de coaching4
a. (uede resolver el conflicto alcanzando resultados positivos
b. Se centra en calmar el conflicto latente para que ste no estalle
c. 3o se preocupa por los posibles conflictos y su resoluci%n
=iende a evitar el conflicto
A. .os individuos4
a. 6equieren siempre del proceso de coaching para resolver los problemas
que no pueden resolver por s mismos
b. 6ecurren a un coach para que ste resuelva los problemas por ellos
c. Deben aprender a evitar los problemas, pues stos suelen impedir la
consecuci%n de sus objetivos y metas
d. (ueden aprender a resolver problemas por s mismos, tras el proceso
de coaching
B. +ntes de la resoluci%n de un problema debemos4
a. Evitar aquellos factores e individuos que generaron el problema
b. Descubrir cu!l es el problema y qu herramientas tenemos para
resolverlo, empleando nuestra creatividad
94
c. Descubrir cu!l es el problema y ver c%mo han resuelto problemas
similares otros individuos para imitarlos
d. 3o reconocer la eistencia del problema para que ste no interfiera con
nuestros objetivos
VI. El coaching en la organi%acin
Introduccin
5racias a las considerables transformaciones que han sufrido las
organizaciones durante la #ltima dcada del pasado siglo, el coaching se ha
consolidado como una necesidad demandada, cada vez m!s, por las mismas. En
efecto, las nuevas organizaciones y sus directivos se ven, a partir de los a'os
noventa, enfrentados a un reto, a decir el de desarrollar lderes que posean la
capacidad de transformar las organizaciones, creando nuevos contetos que sean
a la vez rentables y atractivos ,"asado ?II@-.
)no de los grandes objetivos de los nuevos lderes de las organizaciones
reside en lograr una ventaja competitiva y un valor a'adido en la organizaci%n,
comprendiendo los cambios y las posibilidades de adaptarse a ellos cambiando su
forma de funcionamiento, en pos de mejorar la efectividad, la productividad y la
competitividad. Entre los grandes cambios que encontramos en la gesti%n de las
organizaciones, se destacan las nuevas modalidades de organizaciones, las
cuales sacaron una enorme ventaja en el mundo de la competitividad por sobre las
antiguas organizaciones rgidas, cerradas y jerarquizadas, por ser m!s fleibles y
abiertas al cambio.
95
En efecto, si indagamos un poco, veremos que estas nuevas modalidades
de organizaci%n tienen sus formas paradigm!ticas en4
(a organi)acione a*ierta: se trata de organizaciones que tienen la
particularidad de estar en contacto y en di!logo con agentes eternos,
aprendiendo de ellos para mejorar su funcionamiento. +l permitir que una
serie de agentes eternos las influencien y modifiquen, se encuentran
siempre actualizadas respecto a las necesidades que su entorno requiere.

(a organi)acione en red: se trata de organizaciones que no est!n
estructuradas de manera rgida y jer!rquica, sino que est!n coordinadas
por acuerdos entre sus miembros. .as redes organizativas est!n
conformadas por una serie de nodos, los cuales pueden ser individuos,
grupos de individuos u otras organizaciones. Esta forma de organizaci%n
requiere de una nueva forma de gesti%n, que no residir! ya en la antigua
figura del directivo, sino en la del lder$coach, la cual ser! analizada m!s
adelante.
(ara lograr estos cambios en las organizaciones, es necesario intervenir en
el capital humano, es decir en los trabajadores que integran la organizaci%n. )na
de las herramientas de intervenci%n sobre el personal de las grandes compa'as
consiste en la aplicaci%n de metodologas guiadas por un coach, lo cual supone un
acompa'amiento continuo en el proceso de desarrollo. El car!cter fleible,
personalizado y multidisciplinar del coaching, basado en aportes de las ciencias
sociales, de la psicologa y de la filosofa, resulta altamente atractivo en lo que
respecta al desarrollo de las grandes empresas.
En efecto, dicha atracci%n est! fundamentada por la efectividad de su
aplicaci%n al !mbito organizacional. .as situaciones de miedo, incertidumbre, falta
96
de compromiso, riesgo, estrs pueden ser minimizadas mediante la aplicaci%n del
coaching organizacional. Ra hace varios a'os que el coaching viene demostrando
resultados positivos en las organizaciones, por lo cual se ha tornado un mtodo
altamente requerido por las mismas.
5racias a l, es posible gestionar la incertidumbre y el cambio, tomar
conciencia de los desequilibrios, conflictos y problemas que tienden a surgir en el
!mbito organizacional, avanzar en el desarrollo con mayor velocidad y efectividad,
fijando objetivos especficos que favorecen al desarrollo de la vida profesional y
personal de los integrantes de las corporaciones.
La isin.
)no de los objetivos de la aplicaci%n del proceso de coaching en las
organizaciones reside en el cambio o fijaci%n de una visi%n determinada. +s como
cada persona tiene una visi%n determinada para llevar a cabo su vida, toda
organizaci%n debera tener una visi%n clara para alcanzar sus objetivos y tener
ito. En efecto, resultara imposible tener determinadas metas, planes, objetivos,
mtodos y dem!s sin tener una visi%n acerca del modo en que se quiere intervenir
en el mundo y en la sociedad.
(ara comprender mejor la noci%n de visi%n, debemos definirla. En una
primera instancia, es posible decir que la visi%n es el resultado de nuestros sue'os
en la acci%n. .o que diferencia a la visi%n del mero sue'o es su capacidad de
intervenir en la realidad4 el sue'o, por s solo, no genera acci%n alguna9 la visi%n,
en cambio, est! dotada de una gran fuerza impulsora, la cual nos motiva a realizar
cosas, a accionar sobre las cosas.
97
(ero, cabe aclarar, para lograr realizar nuestra visi%n, es necesario que
esta sea clara y que no engendre contradicciones. 5eneralmente, nuestra
voluntad, nuestros deseos y sue'os, tienden a contradecirse entre s, ya que est!n
anclados en un sistema de creencias, y el sistema de creencias humano es
naturalmente contradictorio. Es por ello que se nos permite, en nuestra
cotidianeidad, cambiar de opini%n, arrepentirnos, virar nuestros cursos de acci%n,
etc.
(ero esto tiende, asimismo, a imposibilitar que alcancemos determinados
objetivos. (or tanto, debemos ser conscientes de nuestras contradicciones y
refleionar en torno a ellas, pregunt!ndonos si realmente queremos tal o cual cosa
y orientando nuestras acciones hacia aquello que realmente queremos. Es en
torno a esto #ltimo que debemos construir nuestra visi%n.
5eneralmente, los individuos con una visi%n clara suelen tener una enorme
tenacidad y determinaci%n para alcanzarla. De este modo, suelen movilizar
grandes energas para lograr la consecuci%n de sus metas.
De este modo, identificamos en el trascurso de la historia de la humanidad
a grandes visionarios, como ser 2ahatma 5andhi o 2artin .uther Sing, los cuales
sostuvieron una visi%n determinada, pudiendo as alcanzar grandes metas. Estos
visionarios lograron, adem!s, movilizar a una enorme cantidad de personas, las
cuales adhirieron a su visi%n u aunaron fuerzas para llegar a dichas metas. (or
ello, puede calific!rselos como grandes lderes de la historia de la humanidad, ya
que lograron imponer una visi%n fuerte sobre el mundo y, gracias a ello, incidir
sobre la sociedad, dejando su huella en la historia.
Esto evidencia de qu manera la fuerza impulsora de la visi%n es mayor y
m!s efectiva en lo que respecta a las visiones colectivas. =al como afirma (eter
Senge ,>GGA-4
98
'ocas fuer#as humanas son tan poderosas como una visi!n
compartida. En el nivel ms simple, una visi!n compartida es la respuesta a
la pregunta( )*u deseamos crear+% ,s como las visiones personales son
imgenes que la gente lleva en la cabe#a y el cora#!n, las visiones
compartidas son imgenes que lleva la gente en una organi#aci!n. Crean
una sensaci!n de vnculo com-n que impregna la organi#aci!n y brinda
coherencia a actividades dispares.% ,Senge, >GGA-
Esta visi%n compartida, sin embargo, tiende a originarse en la visi%n
personal de un lder ,como es el caso de 5andhi o .uther Sing-, el cual tiene la
capacidad de contagiar, mediante su discurso y el ejemplo de sus acciones, dicha
visi%n a un grupo de personas.
"abe destacar que, estos lderes, tenan, como ya hemos dicho, una visi%n
clara y determinante. .a eperiencia y una serie de investigaciones ligadas a la
psicologa emprica, han demostrado que los individuos con una visi%n m!s fuerte
son m!s capaces de automotivarse para alcanzarla. +s, por lo general, los ni'os
con una visi%n fuerte, suelen obtener mejores resultados escolares9 los artistas,
realizar grandes obras9 los lderes polticos, llevar a cabo sus ideales,
contagi!ndolos a la multitud. En el !mbito organizacional ser! necesario,
entonces, que los directivos y lderes de las corporaciones posean visiones fuertes
y determinadas y sean capaces de motivar, con ellas, a los miembros de dichas
organizaciones.
(or el contrario, cuando no hay una visi%n fuerte que motive a los
individuos, eiste una tendencia hacia la prdida de las esperanzas y la
desmotivaci%n, paraliz!ndose as la acci%n que conduce a la realizaci%n de la
visi%n. Fncluso en contetos desfavorables se puede tener una visi%n fuerte, tal
99
como narra JiLtor :ranLl ,>GG>- respecto a los sobrevivientes de los campos de
concentraci%n en el =ercer 6eich.
.as grandes organizaciones, necesitan, por tanto, para adaptarse a los
cambios de la competitividad contempor!nea, adoptar una visi%n compartida,
ambiciosa, retadora y clara, capaz de estimular a todos los miembros que las
conforman. Esto puede conducirlas a resultados increbles4 corporaciones como
:ord y +pple han sido motivadas por una visi%n de este tipo, dejando de ser meras
organizaciones normales para tener una incidencia en el mundo mayor a la de
cualquier otra corporaci%n.
En efecto, una visi%n tal es capaz de modificar el vnculo del personal con la
empresa, logrando que los trabajadores vivan el proyecto de la organizaci%n como
propio y creando una identidad com#n entre todos sus miembros, incentivando y
optimizando as el trabajo en equipo. De este modo, el personal de la corporaci%n
no s%lo se esforzar! por lograr un bien com#n, sino que se sentir! contenida por la
totalidad de la organizaci%n en s, logrando as vences miedos y obst!culos y
arriesg!ndose con mayor facilidad en la obtenci%n de dicho bien.
El proceso de coaching, entonces, deber! hacer surgir dicha visi%n en la
organizaci%n, si es que no la hay. El coach intentar! eplorar dicha visi%n,
haciendo que el coachee refleione en torno a ella. (ara ello le formular!
preguntas acerca de qu quiere hacer en el futuro, cu!les son sus prioridades,
cu!les son sus valores, qu esfuerzos est! dispuesto a hacer, etc. Se tratar!,
entonces, de clarificar la visi%n del coachee ,Senge, >GGA-, hacindolo refleionar
peri%dicamente durante el proceso de coaching, mediante dichos interrogantes, en
torno a la misma.
El coaching, en tanto herramienta para trabajar el desarrollo de la visi%n y
superar las barreras internas ,emocionales- y eternas ,problemas;conflictos-,
opera en tres niveles diferentes4
100
:acilitando la eploraci%n de las diversas opciones que puedan surgir a
travs de los interrogantes formulados por el coach

Determinando cu!les son los elementos y herramientas ,aprendizajes,
eperiencias, recursos, etc.- que le faltan al coachee para alcanzar su meta
y cu!les son las barreras y frenos que el coachee tiende a interponer en el
desarrollo de su visi%n
Desarrollando la determinaci%n y el compromiso necesarios para que el
coachee trabaje y se esfuerce en lograr aquello que realmente quiere
alcanzar.
(ara concluir, definir visi%n clara y compartida es necesario para la
organizaci%n ya que4
Epone de manera evidente y antes todos el futuro a largo plazo de la
compa'a

"onsolida el liderazgo de los directivos de la organizaci%n
(roporciona fortaleza y seguridad al personal, integr!ndolo en una
/visi%n com#n0 y motiv!ndolo para que logre alcanzar los objetivos de la
empresa
101
Fmprime sentido a la acci%n de cada uno de los integrantes de la
organizaci%n
El coaching y su influencia en la organi%acin.
El coaching se ha transformado en una herramienta de uso corriente para el
desarrollo de un nuevo paradigma organizacional. =al como hemos dicho, el
coaching ha demostrado, en los #ltimos a'os, su efectividad para asistir a las
organizaciones a adaptarse a los cambios requeridos por la competitividad actual.
En efecto, el coaching en la organizaci%n apunta, en una primera instancia,
a potenciar el rendimiento en los momentos claves de la organizaci%n, como ser
un momento de cambio y transformaciones. +dem!s, se encarga de facilitar la
comprensi%n y la aceptaci%n del cambio, as como ofrecer una serie de tcnicas
de aprendizaje al coachee, para reducir el costo emocional que el cambio, como
cualquier momento de inestabilidad, puede suscitar. :inalmente, el proceso
eitoso de coaching debera lograr ampliar las posibilidades de acci%n de la
empresa.
.a intervenci%n de los procesos de coaching se ha convertido, hoy en da,
en una ventaja competitiva de las organizaciones. En efecto, el coaching4
:acilita la adaptaci%n de las personas al cambio de manera eficiente y
eficaz

2oviliza los compromisos y los valores centrales del ser humano
102
5enera efectos en la producci%n sin resultados precedentes
+fecta de manera positiva sobre la comunicaci%n y las relaciones humanas,
renov!ndolas y hacindolas m!s eficaces.
(redispone a los individuos en el trabajo en equipo, la colaboraci%n y la
creaci%n de consenso
Fncentiva la potencialidad de las personas, descubriendo potencialidades
ocultas y eplot!ndolas al m!imo, en pos de alcanzar objetivos que de otra
forma seran considerados inalcanzables
2uestra a los trabajadores el sentido y el valor de su funci%n, en pos de que
trabaje motivada y responsablemente
:orja la visi%n de la organizaci%n, clarifica los objetivos principales de la
misma y planifica estratgicamente las metas a alcanzar.
El coaching organizacional puede ser interno o eterno. Es interno cuando son
los mismos gerentes de la empresa los que brindan coaching al personal. Es
eterno cuando el coach es ajeno a la organizaci%n, es decir que viene de afuera.
103
.a gran ventaja del coaching eterno es que el coach, al no formar parte de la
organizaci%n en cuesti%n, tiene la posibilidad de tener mayor objetividad y de ver la
realidad de la organizaci%n desde puntos de vista diferentes a los que poseen
aquellos que s est!n inmersos en el funcionamiento de la misma. +dem!s, el
coachee tiende a sentirse m!s desinhibido ante la presencia de un coach eterno
que ante la de un coach que opere, adem!s, como superior suyo en la
organizaci%n.
"oncluyendo4
El coaching organizacional consiste en una proceso de aprendizaje,
mediante el cual se adquieren competencias y habilidades, orientado a
lograr ciertos resultados que hoy no pueden ser alcanzados pr la
organizaci%n.

El proceso de coaching, aplicado a las organizaciones, logra aumentar
el nivel de desempe'o de los integrantes de las mismas u abre nuevas
posibilidades.
+dem!s, identifica y corrige h!bitos que imposibilitan o dificultan el loro
de los objetivos.
El coaching es aplicado a la organizaci%n en momentos clave y funciona
asistiendo y acompa'ando al personal de la misma durante dichos
momentos.
104
El coaching mejora la comunicaci%n entre los miembros de la
organizaci%n, incentiva el trabajo en equipo y eleva la confianza y
motivaci%n de los individuos y de los equipos.
El coaching en la organizaci%n contribuye al delineamiento de
estrategias efectivas de cambio cultural en la misma y facilita los
procesos humanos en sintona con la visi%n de la organizaci%n.
!utoealuacin
>. .a visi%n puede ser definida como
a. El paradigma en el que fuimos educados, que determina nuestros
sue'os y voliciones
b. 3uestros sue'os, los cuales se presentan como ideales irrealizables que
guan nuestra acci%n
c. )n elemento esencial en lo que respecta la motivaci%n personal y
profesional
d. 3inguna de estas tres alternativas
?. .a visi%n puede ser4
a. S%lo individual
b. S%lo compartida
c. "ompartida e individual
d. "ompartida, individual e irrealizable
105
@. .os grandes lderes4
a. Supieron crear una visi%n y contagiar con ella a grupos de individuos
para facilitar su realizaci%n
b. Supieron influenciar a grupos de personas en pos de obtener poder,
enga'!ndolos y hacindoles creer que tenan una visi%n determinada
que beneficiara a todos
c. =uvieron siempre un apoyo poltico fuerte
d. .ograron sus objetivos gracias al azar
A. El coaching, en tanto herramienta para trabajar el desarrollo de la visi%n y
superar las barreras internas ,emocionales- y eternas
,problemas;conflictos-, opera en tres niveles diferentes4
a. :acilitando la eploraci%n de las diversas opciones que puedan surgir a
travs de los interrogantes formulados por el coach9 asistiendo al coachee
desde un punto de vista teraputico para que ste reconozca sus miedos y
barreras y logre sortearlos9 desarrollando la determinaci%n y el compromiso
necesarios para que el coachee trabaje y se esfuerce en lograr aquello que
realmente quiere alcanzar.
b. :acilitando la eploraci%n de las diversas opciones que puedan surgir a
travs de los interrogantes formulados por el coach9 determinando cu!les
son los elementos y herramientas ,aprendizajes, eperiencias, recursos,
etc.- que le faltan al coachee para alcanzar su meta y cu!les son las
barreras y frenos que el coachee tiende a interponer en el desarrollo de su
visi%n9 desarrollando la determinaci%n y el compromiso necesarios para que
el coachee trabaje y se esfuerce en lograr aquello que realmente quiere
alcanzar.
106
c. :acilitando la eploraci%n de las diversas opciones que puedan surgir a
travs de los interrogantes formulados por el coach9 aconsejando al coahee
respecto al modo que l ,el coach- considera que debe hacer para alcanzar
sus metas 9 desarrollando la determinaci%n y el compromiso necesarios
para que el coachee trabaje y se esfuerce en lograr aquello que realmente
quiere alcanzar.
d. 3inguna de las tres alternativas precedentes
B. El coaching organizacional4
a. Debe ser efectuado #nicamente por un individuo perteneciente a la
organizaci%n
b. Debe ser efectuado #nicamente por un individuo ajeno a la organizaci%n
c. (uede ser efectuado por un individuo ajeno o perteneciente a la
organizaci%n
d. Debe ser efectuado #nicamente por un equipo mito de gente ajena y
perteneciente a la organizaci%n
VII. El lder y el coaching.
El lidera%go.
En el apartado precedente, cuando indag!bamos acerca de la visi%n
compartida, dijimos que sta suele originarse en la visi%n individual de un sujeto,
que luego logra imponerla o contagiarla entre un grupo de gente. Este sujeto es
una figura importantsima en lo que respecta la formaci%n de una visi%n
compartida por un grupo de individuos, pues se trata de la figura del lder. 7icimos,
tambin, referencia a algunos de los grandes lderes de la historia de la
humanidad, como ser 2ahatma 5andhi o 2artin .uther Sing, los cuales, desde la
107
prdica y la acci%n poltica, lograron movilizar a gran cantidad de gente para
alcanzar una serie de objetivos inherentes a su visi%n.
.a figura del lder es central en lo que respecta a las organizaciones y a la
gesti%n empresarial. (or tanto, como ya hemos sugerido en reiteradas ocasiones a
lo largo de este documento, el coaching aplicado al !mbito de las corporaciones
tiene, entre sus objetivos principales, la misi%n de estimular y consolidar el
liderazgo.
.lamamos, en una primera instancia, liderazgo al conjunto de habilidades
directivas o gerenciales que permiten a un individuo influir en el modo de ser de
ciertas personas o grupos de personas. )no de los logros de los lderes de las
empresas reside en el hecho de que las personas por l influenciadas trabajen con
entusiasmo, logrando las metas y los objetivos fiados por la organizaci%n. (or
tanto, ser! necesario que los lderes de las organizaciones posean las
competencias adecuadas para motivar a los miembros de stas en su trabajo.
El liderazgo es, entonces, un conjunto de capacidades, entre las que se
encuentran la capacidad de tomar la iniciativa, la capacidad de gestionar, la
capacidad de promover, la capacidad de convocar, las de motivar e incentivar y la
de evaluar a un grupo de gente o a un equipo de trabajo. (ero tambin, adem!s
de ser una capacidad o conjunto de capacidades, se trata del ejercicio de una
actividad concreta, a decir la actividad ejecutiva en el marco de un proyecto
empresarial, ya sea personal, gerencial o institucional, se manera eficaz y
eficiente.
"abe destacar que, aunque los miembros del grupo est!n dotados de
poder, pues son los que se encargan de dar forma a las actividades que ste
realiza de diversos modos, el lder es quien tendr! siempre la #ltima palabra. Se
trata, en efecto, de la /cabeza0 del grupo, aquel que est! m!s ligado a la visi%n a
alcanzar, la cual debe poder transmitir y contagiar al resto del grupo.
:inalmente, una tercera forma de definir al liderazgo reside en el hecho de
que ste, adem!s de ser un conjunto de capacidades especficas y el ejercicio
108
efectivo de la actividad gerencial o directiva, consiste en ser una relaci%n
especfica de influencia entre el lder y sus seguidores. En dicha relaci%n, ambas
partes pretenden llegar a cambios y resultados reales capaces de reflejar los
prop%sitos que comparten.
(odemos identificar dos tipos de liderazgo4
.iderazgo autntico4
El lder es un individuo que posee los atributos de4
"onocerse y comprenderse a s mismo

Saber cu!les son sus creencias y valores
+ctuar conforme a dichas creencias y valores, de manera abierta,
transparente y honesta, con sus seguidores.
5racias a estos atributos, los subordinados siguen al lder autntico, confiando
en l plenamente, generando el ellos efectos harto positivos, por lo cual es apto
ocupar cargos de direcci%n y gerencia ,ver Grfico 1+-
109
Grfico 1+. Efectos del liderazgo autntico en sus seguidores. :uente4
http4;;cristhianpro<ler.files.<ordpress.com;?I>I;>?;mapa.jpg
.iderazgo transformacional4
El lder transformacional es aquel que es capaz de anticipar tendencias
futuras, inspirando a sus seguidores para que stos puedan comprender una
nueva visi%n de posibilidades. +dem!s, tiene la capacidad de desarrollar al
liderazgo en otros individuos y de desarrollar grupos u organizaciones, en pos de
que se constituyan como comunidades de personas capaces de aprender,
enfrentar retos y recibir recompensas ,ver Grfico 13-
110
Grfico 13. Efectos del liderazgo transformacional. :uente4
http4;;cristhianpro<ler.files.<ordpress.com;?I>I;>?;documentoA.jpg
Este #ltimo tipo de liderazgo es el que se espera de los directivos
organizacionales hoy en da. En efecto, los gerentes no s%lo deben determinar en
qu consiste el negocio de la organizaci%n que dirigen, sino tambin cu!l ser! el
negocio en el futuro ,DruLer, >GGG-.
En lo que respecta a los niveles de liderazgo en las organizaciones,
identificamos tres tipos4
.iderazgo directo4
Se trata del liderazgo cara a cara. )sualmente de da en organizaciones en
las que los subordinados tienen contacto directo constante con sus lderes. El
grado de impacto de estos #ltimos se etiende s%lo a unos pocos individuos.
5eneralmente, la incidencia del lder directo se da gracias a que estos individuos,
los que tienen contacto directo con el lder, lideran, a su vez, a otras personas. (or
tanto, las ideas del lder llegan al resto de la organizaci%n gracias al liderazgo de
sus subordinados.
.iderazgo organizacional4
(or lo general inciden sobre un gran n#mero de personas ,todos los
miembros de una organizaci%n- de manera indirecta. (or lo general, deben
ocuparse de cuestiones complejas, que abarcan a la totalidad de la organizaci%n,
concentr!ndose en la visi%n general de la compa'a y no tanto en cuestiones
especficas.
.iderazgo estratgico4
111
.os programas de liderazgo estratgico consisten en programas de
intervenci%n que implican a la totalidad o a gran parte de los profesionales que
conforman la organizaci%n y que se desarrollan en vista a un cambio
organizacional ,que implica un cambio de liderazgo-. El dise'o de dichos
programas debe considerar4
"u!les son los objetivos a alcanzar y qu perfil de liderazgo es el
adecuado, de acuerdo a ellos, para lograrlo.

"u!l es el estilo de liderazgo m!s adecuado para las necesidades
estratgicas de la organizaci%n.
"%mo orientar el comportamiento de los directivos y del personal
hacia la consecuci%n de los resultados.
Tu valores deben ser transmitidos y c%mo.
"%mo potenciar y mejorar los procesos de comunicaci%n
interpersonal.
De este modo, se identificar! el perfil que deben poseer los lderes al
momento del cambio. (or tanto, es necesario, adem!s, que se diagnostiquen los
estilos de liderazgo que se han puesto en pr!ctica en la organizaci%n hasta el
112
momento y que se eval#e si stos responden a las necesidades de la misma. .a
asistencia de una coach ser! de gran ayuda para llevar a cabo este tipo de
programas. .os mismos se desarrollar!n del siguiente modo ,ver Grfico 14-4
Se definir!n los objetivos y metas a seguir, de acuerdo con la visi%n de la
organizaci%n, y, a partir de ello, el perfil de liderazgo que precisa la
compa'a.

Se analizar! a los profesionales con responsabilidad sobre otros
individualmente, para identificar y evaluar sus estilos de liderazgo.
Definir cu!les son los perfiles de liderazgo, entre dichos profesionales,
adecuados para la consecuci%n de las metas.
:ormar a los directivos, de acuerdo a dicho perfil, en las habilidades para el
liderazgo.
"onsolidar estos cambios mediante procesos individualizados de coaching
para desarrollar el tipo de liderazgo en cuesti%n.
Evaluar los cambios logrados serie meses despus de la finalizaci%n del
programa.
113
Grfico 14. (rograma de liderazgo estratgico.
En busca del lder(coach dentro de la organi%acin.
.os programas de liderazgo estratgico ,1-
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
&oordinacin: para cumplir su objetivo, el equipo de profesionales, encabezado
por un lder, deber! operar de forma organizada para sacar el proyecto adelante.
&o#unicacin: es necesario que entre los miembros del equipo haya una
comunicaci%n %ptima, abierta y transparente, entre todos sus miembros. De
no ser as, ser! imposible coordinar las acciones individuales de cada
miembro en la acci%n com#n grupal.
&onfian)a: para que el equipo funcione de manera correcta, cada uno de
los miembros del equipo debe confiar en el trabajo de sus compa'eros, en
124
pos de alcanzar los objetivos fijados. 5racias a dicha confianza, es posible
anteponer el ito del equipo al propio lucimiento personal4 cada miembro
dar! lo mejor de s renunciando al destacamento individual, para poder
lograr as las metas grupales fijadas previamente.
&o#%ro#io: cada miembro debe comprometerse a dar lo mejor de s
mismo en el trabajo en equipo.
#ormacin y desarrollo del e)uipo de trabajo.
+ continuaci%n describiremos las etapas de formaci%n y desarrollo del
equipo de trabajo4
(rimera etapa4 :ormaci%n.
Se trata de una etapa de incertidumbre, en donde hace falta clarificar el
prop%sito, la estructura y el liderazgo del grupo. .os miembros, que deber!n ser
competentemente equilibrados, en pos de alcanzar un determinado objetivo,
determinar!n cu!les son las conductas aceptables y convenientes para el
funcionamiento del equipo. .a etapa de formaci%n se termina cuando los
miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
Segunda etapa4 El conflicto
Se caracteriza por los conflictos internos que se dan en ella. 5eneralmente
los miembros, habiendo ya aceptado la eistencia del grupo, se resisten a las
restricciones que les impone su individualidad. Esta etapa concluye cuando se
consolida el liderazgo dentro del equipo.
125
=ercera etapa4 establecimiento de las relaciones de trabajo estrechas.
En esta etapa, el equipo manifiesta su cohesi%n, surgiendo as un sentido
de identidad y pertenencia. +l solidificarse la estructura del equipo y establecerse
un conjunto de epectativas sobre las pautas de comportamiento correcto, se da
por concluida esta etapa.
"uarta etapa4 El desempe'o.
)na vez consolidado el grupo, sus miembros se centran, no ya en
conocerse entre ellos, sino en realizar la tarea para la que han sido convocados.
Ejecucin de tareas.
.a ejecuci%n de las tareas en equipo puede disponerse de diversos modos.
Fdentificamos aqu las tres clases m!s generales y corrientes de tareas a
realizarse en el trabajo en equipo4
,area aditi-a: consisten en la combinaci%n de productos individuales.
"uantas m!s personas haya trabajando en ellas, mayor ser! el resultado
en trminos cuantitativos4 diez fabricantes de juguetes producir!n diez
veces m!s que uno solo.

,area con.unti-a: en una tarea conjuntiva, cada uno de los que
integrantes del equipo debe cumplir su parte. 5eneralmente, en lo que
126
respecta a este tipo de tareas, cuanto mayor es la cantidad de integrantes
del equipo, mayor ser! la dificultad en realizar el trabajo.
,area di"unti-a: este tipo de tareas requiere de una decisi%n. 2ientras
mayor es el n#mero de integrantes del equipo, m!s f!cil es encontrar a uno
que sea capaz de solucionar el problema para el cual se trabaja. (or
ejemplo, un grupo de cientficos trabaja buscando la cura para una
enfermedad9 si la cantidad de cientficos que trabajan para ellos es alta, es
probable que alguno de ellos encuentre dicha cura.
Ealuacin del e)uipo de trabajo.
(ara evaluar si un equipo de trabajo est! operando o no correctamente hay
que tener en cuenta los siguientes factores4
+usencia de confianza
)n equipo en el que los miembros no tienen confianza entre ellos es un
equipo disfuncional. .a ausencia de confianza surge de la ausencia de disposici%n
de alguno,s- de sus miembros para ser vulnerable,s- ante el resto. Esto genera
temor a que sus debilidades sean empleadas en su contra y, por tanto, falta de
seguridad, la cual puede producir inconvenientes comunicativos y reacciones
defensivas inapropiadas.
=emor al conflicto
127
=al como hemos visto en el apartado dedicado al conflicto, cuando ste se
presenta, es necesario afrontarlo para etraer de l resultados positivos. En
muchos casos, la misma falta de confianza imposibilita la comunicaci%n destinada
a la resoluci%n de conflictos y problemas especficos, generando a#n m!s
conflictos, que tienden a estallar de forma violenta, frustrando al equipo.
:alta de compromiso
)n equipo en el que todos los miembros no se comprometan con la misma
causa, no funcionar! nunca como equipo. El compromiso se genera cuando todos
los miembros del equipo sienten dicha causa como propia, pues logran ver los
beneficios que la consecuci%n de esta generar! en todos.
Evasi%n de responsabilidades4
.a falta de compromiso suele generar evasi%n de responsabilidades. )n
equipo en donde todos sus miembros estn comprometidos por un bien com#n,
por lo general, est! organizado de manera tal que todos ellos cumplen sus
responsabilidades en beneficio del equipo.
:alta de atenci%n a los resultados4
.a mayor disfunci%n de un equipo consiste en la tendencia de sus
miembros a ocuparse de asuntos distintos a las metas principales del equipo.
(ara evaluar el funcionamiento de un equipo, cabe preguntarnos si alguno
de estos factores disfuncionales est! presente en el mismo. De ser as, es
necesario poner el esfuerzo en la erradicaci%n y correcci%n de dichos aspectos
disfuncionales.
128
*ituaciones de emergencia en el trabajo en el trabajo en e)uipo +personal de
seguridad,.
En lo que respecta al personal de seguridad, para poder garantizar una
seguridad %ptima, es necesario que dicho personal trabaje en equipo. (ara lograr
dicho trabajo, es fundamental que el personal en cuesti%n tenga un buen
desarrollo de su inteligencia emocional y de las habilidades sociales y logre
mantener una relaci%n profesional de confianza con sus compa'eros, dejando de
lado diferencias o afinidades personales en el momento del trabajo.
"ada guardia deber! poder confiar en los otros, en especial en momentos de
emergencia. (ara afrontar dichos momentos de manera efectiva, no s%lo es
necesaria la confianza, sino tambin el desarrollo de la comunicaci%n, fundamental
para que todos los miembros del equipo estn abocados a lo mismo, y el
conocimiento del modo de operar de los compa'eros de trabajo y del equipo en s,
que es imprescindible en lo que respecta el /saber qu hacer0 en un caso de
emergencia. 5eneralmente, es primordial que el personal de seguridad respete
una cadena de comando y que hable directamente con el supervisor en el caso de
que surja un tema que a ste le concierna.
En busca de la cooperacin en un e)uipo de trabajo.
El engranaje empresarial requiere de la cooperaci%n en equipo para
funcionar correctamente. En efecto, es clave que eista, pues gracias a l es
posible lograr el desarrollo y la motivaci%n de los miembros de un equipo, ya sea a
nivel individual como grupal.
129
.os lderes de un equipo pueden hacer uso de dos funciones para alcanzar
la cooperaci%n4
.ograr que el trabajo se realice de manera %ptima

:acilitar el desarrollo del equipo
(or tanto, el lder debe establecer una relaci%n adecuada con los integrantes
de su equipo y dar a conocer una conducta que funcione como modelo de acci%n
a todos ellos. En otras palabras, debe mostrarse cercano y cooperativo l tambin
frente a sus subordinados.
.a implementaci%n de un lder$coach, que dedique tiempo y trabajo a la
reflei%n e intervenci%n de los trabajos grupales, la comunicaci%n, la resoluci%n de
conflictos entre los miembros de su equipo y la motivaci%n de cada uno de ellos en
pos de alcanzar el objetivo grupal, resulta una opci%n efectiva para incentivar la
cooperaci%n grupal. Sin cooperaci%n, no es posible alcanzar las metas fijadas por
el equipo o, en otras palabras, podemos decir que no hay equipo.
!utoealuacin
>. )n equipo es un grupo de personas que supone4
a. :alta de conflictos entre los miembro, en pos de que todos ellos puedan
trabajar juntos para alcanzar un objetivo determinado
b. )na estructura jer!rquica fija
c. )ni%n y cooperaci%n entre los miembros
130
d. El desarrollo de las mismas habilidades sociales entre sus miembros
?. D"u!l de estas afirmaciones es incorrectaE
a. .a calidad del equipo de trabajo depende de la cohesi%n y la motivaci%n
de sus integrantes
b. .a formaci%n en el !rea de trabajo de cada uno de los trabajadores es la
principal causa por la que un equipo de destacar! frente al resto
c. El desarrollo emocional del equipo es fundamental para lograr sus
objetivos fijados
d. El equipo es mayor que la suma de sus partes
@. .a etapa de formaci%n de un equipo suele ser una etapa de incertidumbre.
Esto se debe a que4
a. Se caracteriza por los conflictos internos que surgen en ella
b. .as relaciones estrechas de trabajo nunca pueden establecerse sin un
conflicto que genere incertidumbre
c. 7ace falta clarificar el prop%sito, la estructura y el liderazgo del grupo
d. 3inguna de las opciones anteriores
A. .as tareas conjuntivas se caracterizan porque4
a. "ada uno de los integrantes del equipo realiza una parte especfica del
trabajo
b. El resultado final del trabajo en equipo consiste en la suma de los
productos individuales que gener% cada miembro
131
c. 3ecesitan de la decisi%n final de un miembro del equipo para ser
concluidas
d. "onsisten en tareas de coaching para resolver los conflictos grupales
B. )no de los siguientes factores puede aportar un elemento positivo al
funcionamiento grupo4
a. +usencia de confianza
b. Evasi%n de responsabilidades
c. :alta de atenci%n a los resultados
d. 3inguna de las tres opciones precedentes
VIII. Coaching y gestin efica% del tiempo.
-estin del tiempo
)na de las grandes casusas del estrs y la preocupaci%n que inciden
negativamente sobre la efectividad laboral, es la falta de una gesti%n apropiada del
tiempo. (ara desvanecer la falsa sensaci%n de dificultad o impotencia que generan
dichas preocupaciones, es necesario aprender a distribuir nuestros esfuerzos en el
tiempo que tenemos para realizar una tarea especfica.
132
Entre los autores que han trabajado la cuesti%n de la gesti%n de tiempo
laboral se encuentra David +llen ,?IIC-, el cual ha desarrollado una metodologa
de gesti%n del tiempo que resulta alto efectiva. Dicha metodologa puede ser
resumida del siguiente a travs de cinco fases4
>. 6ecopilar las tareas en una lista.

?. (rocesar y seleccionar qu hacer en una determinada cantidad de tiempo,
de acuerdo a las necesidades m!s inmediatas.
@. Mrganizar y priorizar las tareas. Se pondr!n en primer lugar las tareas m!s
urgentes.
A. 6evisar la lista.
B. 6ealizar las tareas.
Esta metodologa, que parece ser simple, tiene como objetivo hacernos sentir
m!s productivos, ayud!ndonos a eliminar las tareas pendientes que se traducen
en una carga mental que quita energas y a cultivar el h!bito de no acumular
tareas que se conviertes, luego, en preocupaciones que pueden llevarnos a la
desmotivaci%n ,+llen, ?IIC-. "abe destacar que una buena organizaci%n del
133
tiempo implica no preocuparse, sino ocuparse4 la gesti%n del tiempo es algo que
se aprende y que puede contribuir de manera harto positiva en nuestras vidas
laborales y personales.
&!proecho mi tiempo de trabajo'
El tiempo es un factor infleible, que transcurre constantemente,
independientemente de nuestra voluntad y de si estamos o no percibiendo su
paso. Tuiz!s, por ser temporales y finitos, tengamos que reconsiderar el valor del
tiempo4 en efecto, se trata de lo m!s valioso que tenemos y, por tanto, es
necesario que aprendamos a valorarlo como tal, optimizando nuestras tareas en el
trascurso del mismo e intentando no perder el tiempo, lo cual implica perder parte
de nuestra eistencia.
)na buena gesti%n del tiempo en el trabajo nos permitir!4
Mbtener una visi%n m!s clara de las actividades y las prioridades que
tenemos.

=ener m!s tiempo para emplear la creatividad para la optimizaci%n de
ciertas tareas o resoluci%n de problemas
6educir considerablemente el estrs
=ener m!s tiempo libre ,que podemos emplear para la recreaci%n y el
descanso, que mejoran nuestra calidad de vida-
134
+lcanzar los objetivos propuestos de manera m!s consecuente y
sistem!tica.
.as empresas, siendo conscientes de ello, valoran cada vez m!s la habilidad
de las personas para manejar sus tiempos, pues dicha habilidad mejora la
productividad y la competitividad de las organizaciones. (or tanto, saber gestionar
nuestro tiempo es una capacidad que nos beneficia, tanto en la nuestras vidas
personales como en las laborales$profesionales.
)no de los grandes factores que imposibilitan la buena gesti%n del tiempo son
los llamados /ladrones del tiempo0. Se trata de factores que nos roban nuestro
tiempo de trabajo4 interrupciones, la mala utilizaci%n del telfono o el ordenador,
reuniones imprevistas, dejar las cosas para m!s tarde, el desorden, la burocracia
ecesiva, la comunicaci%n ineficaz y la escaza disciplina del personal que trabaja
con nosotros son los m!s frecuentes /ladrones del tiempo0 en lo que respecta el
!mbito laboral organizacional.
(ara optimizar nuestro trabajo, es necesario que seamos conscientes de su
eistencia, que sepamos identificarlos cuando se presentan y combatirlos. Dada la
heterogeneidad de los mismos y la diversidad de contetos en los que pueden
presentarse, es difcil asegurar un mtodo eficaz para combatirlos, pero, como
siempre, el primer paso es reconocerlos y querer erradicarlos de nuestra vida
cotidiana.
Ser conscientes de dichos factores y de la forma en que nos perjudican es un
primer paso para poder lograr una buena gesti%n de tiempo. .lamamos gesti%n de
tiempo a cualquier sistema que nos permita controlar el tiempo de una manera
eficiente. .os principios b!sicos a aplicar en la gesti%n del tiempo son4
135
(lanificar por adelantado

6ealizar una lista de prioridades
+grupar las tareas seg#n las habilidades que stas requieran
(rogramar actividades de descanso
(rometer menos y cumplir m!s
Delegar todo lo que se pueda
Establecer par!metros para decir /no0
"omo ya hemos dicho, aprovechar nuestro tiempo de trabajo es
fundamental para optimizar nuestro rendimiento sin desgastarnos. (ara saber si lo
estamos haciendo, debemos refleionar en torno a los puntos precedentes y al
modo en que gestionamos nuestro tiempo laboral.
136
!lgunas herramientas para optimi%ar mi tiempo.
+ continuaci%n epondremos algunos puntos #tiles para aprender a
oprimizar el tiempo laboral4
!prender a decir .no/0 muchas personas, al no saber decir /no0,
terminan haciendo lo que otras personas quieren que hagan. Esto
puede generar interrupciones constantes que alteren la gesti%n de
tiempo. Es necesario, por tanto, aprender a decir /no0, cuando se nos
presenta una propuesta en la que no somos realmente necesarios o
que no es realmente necesaria para nosotros, de una forma amable
e incapaz de herir susceptibilidades. (ara ello debemos desarrollar
de manera adecuada nuestras habilidades comunicativas y nuestra
inteligencia emocional, en pos de poder rechazar lo que nos
proponen de forma asertiva y sin generar conflictos.

Comunicar efica%mente0 transmitir bien los mensajes evita que el resto
realice mal su trabajo y tenga que volver a realizarlo nuevamente. De
la misma manera, es necesario que nosotros escuchemos con
atenci%n las indicaciones de los otros y, si no comprendemos,
intentemos clarificar las dudas antes de actuar en base a malos
entendidos.
!prender a delegar0 no somos los #nicos capaces para realizar ciertas
tareas. 3o cargarse todo el trabajo uno y aprender a delegar es
fundamental para una buena gesti%n de tiempo. (ara delegar
debemos desarrollar nuestras competencias comunicativas y
emocionales y lograr confiar en nuestros compa'eros de trabajo.
137
Eitar distracciones0 para gestionar bien el tiempo es necesario que
eduquemos nuestro temperamento para poder decir /no0 a la
tentaci%n que nos suscitan ciertas distracciones.
1acer un buen uso de nuestras herramientas de trabajo0 el telfono, el
correo electr%nico, el ordenador y la internet suelen ser herramientas
de trabajo para muchos individuos, pero tambin tienden a operar
como distracciones4 las conversaciones telef%nicas etendidas y el
uso de redes sociales o juegos en horarios laborales, deben ser
eliminados de nuestras rutinas.
*er ordenados0 ser ordenados es una de las claves para una buena
gesti%n del tiempo. En efecto, destinar unos pocos minutos en
archivar puede evitarnos estar horas buscando un documento.
*er puntuales y e2igir puntualidad: se trata de respetar el tiempo de uno
y el de los dem!s.
-estionar las reuniones apropiadamente0 es necesario aprender a evitar
organizar reuniones innecesarias. +dem!s, de ser posible, las
reuniones deben ser organizadas en horarios en donde no generen
la interrupci%n de otras tareas e iniciar y terminar en los horarios
previamente determinados.
138
-estionar sentimientos in3tiles0 la gesti%n de nuestras emociones o
sentimientos es fundamental para la gesti%n de nuestro tiempo. En
efecto, preocupaciones, sentimientos de culpa, ira, odio, enemistad,
etc. nos hacen perder tiempo y esfuerzo, en lugar de ayudar a
aumentar nuestra productividad.
-estionar conflictos0 una de las grandes prdidas de tiempo en los
contetos laborales se debe a la eistencia de conflictos
innecesarios. (or tanto, es necesario aprender a reconocerlos y
evitarlos.
4o caer en el perfeccionismo0 muchas veces no alcanzamos a terminar
un trabajo por querer hacerlo de manera perfecta. (or tanto,
debemos evitar el perfeccionismo cuando ste no es #til.
&Esto es urgente o importante'
"lasificar las tareas cuando organizamos nuestra agenda es fundamental
para lograr una buena gesti%n del tiempo. (or todos es sabido que lo conveniente
siempre ser! dejar en segundo plano aquellas cosas que no son importantes. El
gran problema aparece cuando nos encontramos con tareas que son urgentes,
adem!s de importantes.
Saber distinguir entre urgente e importante es esencial a la buena gesti%n
del tiempo. .as tareas importantes son aquellas que nos llevan a cumplir el
objetivo final previamente fijado, para cuya consecuci%n realizamos nuestro
trabajo. Estas tareas ponen a prueba nuestra capacidad de respuesta futura frente
a los obst!culos que se van presentando. .as tareas son urgentes, en cambio,
139
cuando requieren de una atenci%n inmediata, poniendo a prueba nuestra
capacidad de respuesta instant!nea.
(ara poder gestionar nuestro tiempo, es necesario saber distinguir entre
ambos tipos de tarea. (ara ello, Stephen "ovey ,?I>>- propuso la llamada 2atriz
de "ovey ,ver Grfico 15-, que consiste en una tabla cuyo objetivo es que sirva
para clasificar las tareas en urgente, no urgentes, importantes y no importantes.
De este modo, si una tarea es urgente e importante deber! ser solucionada de
inmediato, si es urgente y no importante habr! que delegarla a otros, si es no
urgente e importante habr! que retrasarla y si es no urgente y no importante habr!
que dejarla para el final u olvidarla ,"ovey, ?I>>-.
)rgente 3o )rgente
Fmportante +ctividades4
"risis
(roblemas apremiantes
(royectos a punto de vencer
+ctividades4
(revenci%n
"onstrucci%n de relaciones
6econocer oportunidades
(lanificaci%n, recreaci%n
3o Fmportante +ctividades4
Fnterrupciones, llamadas
"orreos, alg#n informe
+lgunas reuniones
"uestiones inmediatas
+ctividades populares


+ctividades4
=rivialidades, ajetreo in#til
+lgunas cartas
+lgunas llamadas
(rdidas de tiempo
+ctividades agradables
Grfico 15. 2atrz de "ovey. :uente4 "ovey, ?I>>.
5ptimi%ando el tiempo0 ordenando las tareas.
140
.a 2atriz de "ovey puede ayudarnos a establecer prioridades y ordenar
nuestras tareas de acuerdo a su grado de importancia y urgencia. Mrdenar
nuestras tareas en prioridades es fundamental para una buena gesti%n del tiempo.
Mtro modo de organizarlos es mediante la siguiente clasificaci%n de prioridades4
/rioridade del ti%o $4 se trata de las actividades que son decisivas y, por
tanto, es imprescindible hacerlas. +lgunas de ellas est!n ligadas a la
resoluci%n de problemas imprevistos que pueden perjudicar un proyecto,
otras a las %rdenes o requerimientos de nuestros superiores o de nuestros
clientes, otras a cursos de acci%n imprescindibles para llevar a cabo un
proyecto determinado.

/rioridade del ti%o 0: se trata de las actividades que deben hacerse.
*stas pueden contribuir al desempe'o de un proyecto sin ser esenciales al
mismo. 5eneralmente no requieren un tiempo lmite.
/rioridade del ti%o &: es la categora de menor valor. Denota a todas las
actividades que son deseables, por interesantes o divertidas. *stas pueden
realizarse en periodos de poca presi%n o, en muchos casos, simplemente
eliminarse.
"abe destacar que las prioridades +, O y " pueden variar durante el tiempo.
En efecto, prioridades que antes eran tan s%lo deseables o necesarias, pueden
tornarse imprescindibles, por lo que habra que cambiar el orden de prioridades.
.a lista a realizar nunca es rgidamente fija y puede ir modific!ndose en el
transcurso del tiempo, aunque funciona como una buena gua para organizar
nuestra agenda.
141
"ejor lo hago ma6ana.
/3o dejes para ma'ana lo que puedes hacer hoy04 esta vieja frase, tomada
de la sabidura popular, resume la esencia de la gesti%n del tiempo laboral. En
efecto, cuando detectamos que tenemos actividades pendientes, solemos
atormentarnos por ello, hasta atenderlas y solucionarlas. Esto no influye s%lo
sobre la efectividad de nuestra actividad laboral, sino tambin sobre nuestra vida
personal.
"abe destacar que siempre hay un momento oportuno para hacer las
cosas4 demorar la atenci%n de una actividad puede hacerla m!s complicada
despus. En efecto, la realizaci%n de una actividad requiere siempre de la
sincronizaci%n de la mente, las emociones y la acci%n, por lo cual no asumir la
actitud para realizar una actividad cuando la mente est! dispuesta a hacerlo, suele
desgastarnos innecesariamente.
(or tanto, gestionar el tiempo no significa #nicamente establecer un orden
de prioridades o eliminar los descansos innecesarios, sino tambin actuar con
efectividad en el momento en el que estamos mentalmente dispuestos a hacerlo.
"uando dejamos tareas ya empezadas para otro momento, suele suceder que nos
olvidamos en qu consistan dichas actividades y perdemos tiempo
organiz!ndonos nuevamente, ponindonos en tema o buscando metodologas
para su resoluci%n.
.a voz de la sabidura popular ha hablado4 es mejor optimizar nuestro
tiempo y nuestros esfuerzos sac!ndonos las tareas de encima lo antes posible, a
dejarlas para otro momento.
142
!utoealuacin
>. .a primera metodologa que proponemos para organizar nuestro tiempo es
la propuesta de +llen ,?IIC-. Seg#n el tercer punto de la misma, es
necesario priorizar las tareas que escribimos en la lista de acuerdo a si son
m!s o menos urgentes. DTu otra metodologa propuesta utilizara para
realizar dicho ordenamiento correctamenteE4
a. .a 2atriz de "ovey, que sirve para determinar si las tareas son
realizables o no
b. .a teora elaborada por 6obert (lutchiL acerca del orden prioritario de
las tareas seg#n su urgencia
c. .a teora elaborada por +llen para organizar nuestro tiempo
d. El mtodo elaborado por "ovey para determinar el grado de importancia
y urgencia de las tareas.
?. Si tomamos los tres tipos de prioridades ,+, O y "- y la 2atriz de "ovey y
las compramos, podremos decir que4
a. .as prioridades del tipo " se corresponden con las tareas urgentes y no
importantes
b. .as prioridades del tipo + se corresponden con las tareas urgentes e
importantes
c. .as prioridades del tipo O se corresponden con las tareas urgentes e
importantes
d. =odas las prioridades son urgentes e importantes
143
@. Seg#n la 2atriz de "ovey, si la tarea es urgente y no importante, Dqu
habilidad debemos haber aprendido previamente para poder resolverlaE4
a. + solucionarla en el momento, pues es urgente y no debemos dejarla
para despus
b. + establecer un listado de prioridades e introducirlas en el mismo
c. + delegar la tarea a otra persona
d. + decir /no0 y negarnos a realizarla
A. +prender a decir /no04
a. Es importante porque nos permite tener m!s tiempo libre y
superarnos a nosotros mismos
b. 3o es importante, ya que decir /no0 a nuestras tareas puede ser
descorts o herir la susceptibilidad del resto
c. Es fundamental para la gesti%n del tiempo, pues impide que
hagamos cosas innecesarias, y requiere de un buen desarrollo de la
asertividad para no herir la susceptibilidad de nadie
d. 3o tiene nada que ver con la buena gesti%n del tiempo.
B. /3o dejar para ma'ana lo que se puede hacer hoy04
a. (uede impedir que el trabajo se torne luego m!s pesado
b. Es una frase popular sin aplicaci%n alguna en el mundo laboral
c. 3o nos ayuda a optimizar nuestro tiempo, pues mucho m!s importante
es establecer un orden de prioridades
d. 3inguna de las opciones precedentes.
144
7espuestas a las autoealuaciones
I Concepto, origen y filosofa del couching
>. c
?. d
@. a
A. b
B. d
II Tipos de coaching. El cambio. 5bjetios. Las etapas
>. b
?. b
@. d
A. d
B. a
145
III El conocimiento hacia nosotros mismos y la autoestima
>. c
?. b
@. d
A. c
B. a
IV "otiacin y coaching
>. c
?. a
@. c
A. d
B. a
V Inteligencia emocional y coaching
>. d
?. b
@. c
A. b
B. b
146
VI Las habilidades sociales
>. b
?. d
@. a
A. c
B. c
VII Conflictos, problemas y coaching
>. d
?. a
@. a
A. d
B. b
VIII El coaching y la organi%acin
>. c
?. c
@. a
A. b
B. c
147
I8 El lder y el coaching0
>. a
?. b
@. a
A. d
B. c
8 El e)uipo de trabajo y el coach
>. c
?. b
@. c
A. a
B. d
8I El coaching y la gestin del tiempo
>. d
?. b
@. c
A. c
B. a
148
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