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INDICE

Introduccin..........................................................3
Los tanques...........................................................6
Los francotiradores.................................................9
Los explosivos......................................................11
Los expertos sabelotodos: bulldozers y fantasmones...13
Los ipercomplacientes..........................................19
Los evasivos indecisos...........................................!1
Los protestones....................................................!"
Los ne#ativistas....................................................!$
Los mudos...........................................................!9
2
1 INTRODUCCIN
Las si#uientes l%neas versan sobre personas dif%ciles y la manera
de tratarlas. &i en su vida no ay clientes o compa'eros de traba(o
ostiles) (efes dubitativos e indecisos) subordinados que siempre est*n
de acuerdo +pero que nunca acen nada,) o cualquier otro de esos
casos que merecen el nombre de personas dif%ciles) no si#a leyendo.
-onsid.rese especialmente afortunado.
&in embar#o) a menudo nos encontramos con #ente que nos
saca de nuestras casillas y suponen un constante quebradero de
cabeza para quien traba(a con ellos. /unque sean pocos en n0mero)
causan #raves problemas. &on causa de absentismo y de
disminuciones si#nificativas de productividad. 1rustran y desmoralizan
a los que) por des#racia) tienen que traba(ar con ellos) y resultan
dif%ciles de entender) 2eor a0n) parecen inmunes a todos los
procedimientos abituales de comunicacin y persuasin para
convencerles o para ayudarles a cambiar de actitud.
2or supuesto) todos podemos mostrarnos ostiles o indecisos o
excesivamente complacientes en ocasiones) y nos convertimos en un
estorbo para nuestros compa'eros) ami#os o familias. 3n este sentido)
todos resultamos 4dif%ciles4 a veces. 2ero ay una diferencia
importante. 5ientras que nosotros contrariamos) molestamos o
desconcertamos ocasionalmente a al#uno que otro de los que nos
rodean) el comportamiento problem*tico de la #ente dif%cil es abitual
y afecta a la mayor%a de los que se relacionan con ellos. Las personas
dif%ciles constituyen un problema para la mayor parte de la #ente de
su entorno) no slo para los ipersensibles y los d.biles.
Los modelos de conducta aparentemente m*s perturbadores o
frustrantes se clasifican en los si#uientes tipos:
6 Los enrgicos-hostiles: son aquellos que tratan de intimidar y
avasallar a los dem*s) asedi*ndolos) aciendo comentarios mordaces o
reprendi.ndolos cuando las cosas no marcan como en su opinin
3
deber%an marcar. 3l tr%o en.r#ico7ostil: tanques, francotiradores
y explosivos.
6 Los protestones: son los que refunfu'an incesantemente pero
nunca acen nada para solucionar aquello de lo que se que(an) bien
porque no se creen capaces de conse#uirlo o bien porque se nie#an a
car#ar con la responsabilidad.
6 Los que nunca responden: son aquellos que contestan a
cualquier pre#unta que se les a#a o a cualquier peticin de ayuda con
un s%) un no o un #ru'ido. +Los mudos,
6Los hipercomplacientes: a menudo atractivos) divertidos y
extrovertidos) lo ipercomplacientes se muestran siempre razonables)
sinceros y bien dispuestos delante de usted) pero no acen lo que
dicen que van a acer o act0an de modo contrario a lo que le ab%an
eco esperar.
6Los negativistas: -uando se les propone un proyecto) los
ne#ativistas siempre se oponen con un 8no funcionar*4 o un 8es
imposible4. -on demasiada frecuencia consi#uen minar cualquier
optimismo que ten#a su interlocutor.
6 Los expertos sabelotodo: son esos seres 8superiores4 que
creen) y pretenden que usted reconozca) que saben todo lo que ay
que saber acerca de cualquier cosa di#na de conocerse. &on
condescendientes) soberbios +cuando de verdad saben lo que dicen, o
pomposos +cuando no, y) probablemente) le a#an sentirse como un
idiota.
+Los buldozers: saben de lo que ablan.
Los fantasmones: no lo sabe,
6 Los indecisos: son aquellos que posponen las decisiones
importantes asta que ya no es necesario tomarlas) aquellos que no
dan permiso para iniciar nada asta que sea el momento perfecto) es
decir) nunca.
4
/unque los protestones no siempre protestan) y los indecisos o
veces toman decisiones) la conducta de las personas dif%ciles si#ue
pautas comunes que es posible identificar y describir. -omo veremos)
el descubrimiento de tales pautas ayuda a preparar el terreno para
actuar con eficacia.
3ntonces) 9:u. acer con estas personas; 9-mo arre#l*rselas;
<e acuerdo con las definiciones al uso) 8arre#l*rselas4 consiste en
8contender en i#ualdad de condiciones4) que es precisamente lo que
ay que conse#uir con las personas dif%ciles. =ay personas que optan
por conductas problem*ticas porque an aprendido que as%
desconciertan a los dem*s y les impiden actuar con eficacia) sea
intimidando a los dem*s para que muestren su conformidad o
evit*ndose tensiones eludiendo tomar una decisin> la #ente dif%cil se
las in#enia para controlar a los dem*s. 3l que a menudo no ten#an la
intencin de manipular a los dem*s) y el que normalmente no sean
conscientes de los costes que tiene a la lar#a su manera de actuar)
resulta secundario al eco de que le colocan a uno en desventa(a.
/rre#l*rselas con eficacia consiste en tomar una serie de
medidas para equilibrar la balanza y para aminorar los efectos de la
conducta problem*tica. 3l aspecto innovador de este enfoque es que
proporciona una alternativa) tanto a la 8transi#encia4 como a lo lar#o y
costosos esfuerzos para tratar de cambiar el con(unto de actitudes)
valores y estrate#ias adquiridas que denominamos 8personalidad4)
empresa ardua donde las aya. &abemos sobradamente que cuando la
motivacin para el cambio proviene del exterior +de los superiores) por
e(emplo, de la persona) cuesta a0n m*s y es menos probable que se
corri(a.
?uestro propsito es m*s limitado y pr*ctico. &e trata de
capacitarnos +a nosotros mismos y a la persona dif%cil, para poder
pro#resar en el asunto que se ten#a entre manos. 3l m.todo funciona
porque impide que la conducta dif%cil obten#a buenos resultados)
porque @d. responde de forma diferente a lo esperado y consi#ue
pro#resar en sus asuntos. La persona dif%cil entonces cuenta con un
est%mulo y una oportunidad para desarrollar otra conducta m*s
constructiva
5
3sta manera de tratar con las personas dif%ciles requiere que en
su relacin con ella act0e usted con resolucin y con premeditacin. Lo
que se pretende es equilibrar el poder que la persona dif%cil ten#a
sobre usted y favorecer los intereses mutuos) al crear una situacin en
la que ambos puedan desempe'ar sus funciones del modo m*s
productivo posible.
6
LOS TANQUES
3A352LB
Nunca he visto una persona igual; y espero que no me vuelva a
ocurrir. Si yo haca algo que no coincida con su idea de cmo deba
hacerse se acercaba a donde yo estaba traba!ando se quedaba de pie
a mi lado y deca cosas como: "qu est# el m#s brillante de todos los
cerebros. $%mo te arreglas para hacer mal cosas que hasta el m#s
idiota sabra hacer bien&'
(na ve) de! caer un libro en medio de mi mesa derramando
mi ca*+ y haciendo que me en*adara tanto que se me saltaron las
l#grimas. Saba que no poda permitir que me tratara as pro cuando
ella se pona a chillarme senta cono si me estuviera pasando por
encima un tanque.'
,"licia describiendo a una compa-era de traba!o.
-B?<@-C/
Los tanques vienen siempre a la car#a> no siempre
f%sicamente) pero todo en su actitud expresa ataque
&on: Bfensivos) bruscos) amenazadores y) sobretodo)
avasalladores.
&e comportan de modo desptico y a menudo arro#ante.
-uando critican al#o que aya eco o dico otra persona) no
parece que ataquen solo la conducta en cuestin) sino que
atacan a esa persona y lo acen en tono acusatorio.
<esprecian a sus v%ctimas) a las que tienen por seres
inferiores que merecen que se les amedrente y se les
menosprecie.
7
/unque parezca curioso) los tanques que saben evitar la
tosquedad y la vul#aridad) acceden a puestos de poder. =an
aprendido a atacar y se#uir adelante porque saben la fuerza
que tienen en las relaciones interpersonales: provocan la
confusin) la fu#a mental o f%sica) sentimientos de frustracin)
rabia) etc.
Los tanques avanzan porque privan a la v%ctima de la
posibilidad de afrontar fr%amente la situacin. Dracias a esta
falta de serena oposicin) la debilidad del otro) le(os de
frenarle) los incitan a se#uir presionando.
-B52E3?&IF? <3 &@ -B?<@-C/
Los tanques tienen la imperiosa necesidad de demostrarse a s%
mismos y a los dem*s que su visin del mundo es siempre la
correcta.
&e impacientan con quienes no lo entienden pasando
r*pidamente de la impaciencia a la irritacin.
Ciene muy claro cmo deber%an actuar los dem*s
-arecen de la mezcla de solicitud y confianza que sirve a la
mayor%a de la #ente para no ser demasiado a#resivos.
-arecen de los criterios para distin#uir los casos en que de
verdad ser%a preciso un ataque arrollador de los casos en que
se deber%a emplear menos fuerza
Eeba(ar a los dem*s es una forma de sentirse ellos mismos
importantes.
/ los tanques) por tanto) les #u%a la necesidad de
demostrar que tienen razn. &ienten (usta clera acia
quienes no se comportan como 8deber%an4) lo cual (ustifica que
8
les a#an da'o. 2or 0ltimo) suponen que los dem*s se
apartar*n de su lado) y los desprecian cuando as% ocurre.
COO ARRE!L"RSELAS CON LOS TANQUES
Ee#la b*sica
8?o cumplir su previsin de que) por miedo) o por rabia) usted va a
permitir que el se impon#a> al mismo tiempo evitar entrar en
confrontacin abierta acerca de quien tiene razn o quien va a #anar4
3&CE/C3DI/&
1. 5ant.n#ase en sus trece: resista:
&i se de(a mane(ar) usted de(ar* de contar para ellos. Intentar*n
anularle como vendedor) quitarle la iniciativa y ao#ar sus
ar#umentos.
!. <eles tiempo para calmarse.
5ant.n#ase en su sitio) m%rele a los o(os y espere. -uando el
tanque empiece a perder %mpetu en su ataque act0e con rapidez.
3. ?o se preocupe de ser educado: interven#a.
-ontrol: sonr%a si es preciso pero di#a lo que ten#a que decir.
9
". -onsi#a) con cuidado) que le presten atencin.
-omience por llamarle por su nombre en voz alta y clara. =a#a
movimientos bruscos y repentinos) pero ten#a cuidado de que su
accin no sea interpretada por un ataque.
G. -onsi#a que su tanque se siente: m%rele a los o(os.
6. =able solo desde su propio punto de vista.
2ero evite comenzar las frases por 8Ho...4) 8Ho pienso...4) 8Ho
opino...4: restan credibilidad.
$. 3vite el coque frontal: no trate de derrotarlo.
7 Eies#o inmediato: batalla perdida.
7 Eies#o a lar#o plazo: #uerra perdida.
I. 3st. dispuesto a mostrarse amistoso.
82lanta cara al matn y te ar*s su ami#o4. @n tanque si no a
conse#uido arrollar a su interlocutor y tampoco lo considera un
competidor suyo acaba por ver en .l una persona di#na de
respeto.
Los tanques sienten una profunda necesidad de ser aceptados)
que solo pueden demostrar a al#uien que sea fuerte
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LOS #RANCOTIRADORES
3A352LB
Siento angustia cada ve) que los analistas tenemos reunin de
plani*icacin. /ureta que de verdad es bastante buen analista parece
dis*rutar dando golpes ba!os a 0ir nuestro director. 1aga lo que haga
0eir /ureta siempre encuentra algo negativo que decir de +l 0or e!emplo
cuando 0eir esta escribiendo algo en una l#mina de caballete /ureta nos
susurra a los dem#s: $%mo puede ser alguien tan lerdo&'. %uando 0eir
logr su gran ascenso y todos *uimos por ah a celebrarlo /ureta se pas
la tarde diciendo cosas como: 2e pregunto cu#ndo tardar#n esta ve) en
darse cuenta de cmo es +l'.
3 no solo es lo que /ureta dice: lo peor es que siempre lo tapa con
una amplia sonrisa o una carca!ada. 1asta consigue que los dem#s sonran
aunque algunos me con*iesan que se sentan cobardes al hacerlo. %reo que
sera pre*erible que /ureta criticara a 0eir abiertamente. Lo que m#s me
molesta es su manera de hacerlo: se-alando para aba!o con el pulgar
cuando 0eir ha dicho algo que a los dem#s nos ha parecido bastante bien
y cosas as'.
-B?<@-C/
3l 8francotirador4 no ataca abiertamente> sus armas son como
piedras escondidas en bolas de nieve> insinuaciones)
comentarios 8sotto voce4) indirectas poco sutiles) burlas poco
amistosas) etc.
/nte el ataque disimulado del 8francotirador4) la v%ctima se
siente completamente atrapada) como si no ubiera posibilidad
al#una de responder: a los proyectiles verbales y se'ales no
verbales.
11
Lo que ace tan *bil al francotirador es que a aprendido a
mane(ar los ritos y restricciones sociales que afectan a las
v%ctimas para crearse un refu#io desde es que disparar contra
los blancos de su ira y su envidia
La conducta del 8francotirador es la respuesta a un problema
que no se a resuelto o no se a entendido. /l no resolverse la
conducta se a#rava y la tensin resultante provoca reacciones
a0n m*s dif%ciles.
-B52E3?&IF? <3 &@ -B?<@-C/
Los 8francotiradores4 comparten con los 8tanques4 un firme
convencimiento de cmo deber%an pensar y actuar los dem*s) pero
su visin de 8soy superior4 les impide ver las cosas desde el punto
de vista de los dem*s.
Lo que m*s les dis#usta es la sensacin de que la situacin
escapa de su control) pero tampoco quieren comprometerse.
La m*xima del 8francotirador4 es: &i con #olpes ba(os consi#o
ponerte en rid%culo) confirmo que mi visin de las cosas es la
acertada) sin correr el ries#o de que me derrotes: me(or a0n) si#o
manteniendo el control de la situacin.
-onviene recordar que deba(o de la piel) el francotirador es un
tanque: pueden ponerse a #ritar cuando ayan desaparecido las
restricciones propias del caso) o cuando ayan quedado al
descubierto.

E3DL/ JK&I-/
Las $%&t'mas del fran&ot'rador son las (ue 'nad$ert'damente le
br'ndan &obertura) deb'do al res*eto (ue s'enten *or una ser'e de
&on$en&'ones so&'ales + a su es&asa af'&',n a armar -aleos. La
&obertura desa*are&e &uando se des&r'ben las &'r&unstan&'as
$erdaderas s'n /a&er sal'r al tan(ue *oten&'al (ue /a+ es&ond'do en
&ada fran&ot'rador.
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3&CE/C3DI/&
1. &aque al ataque a la superficie: no de(e que las normas sociales le
deten#an) a#a pre#untas: su educacin le ar*n tender a no acer
caso de la burla y a no causar problemas.
!. Bfrezca alternativa pac%fica a la luca abierta siempre en forma de
pre#untas: ante una confrontacin lo ne#ar*n) pero pierden fuerza.
3. &olicite otras opiniones: a#a que el #rupo confirme o nie#ue las
cr%ticas del francotirador.
". /ct0e ante los problemas bien analizados.
G. 3stablezca un lu#ar y un modo de plantear motivos de que(a de forma
re#ular.
6. <istin#a entre las intervenciones en su propio nombre o por terceros.
Lan tirando puyas por deba(o. Ce acorralan.
&e creen superiores) ven las cosas desde su punto de vista.
?unca van de cara a no ser que los saques a la luz y entonces
pueden sacar la faceta de tanques que llevan oculta.
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LOS E01LOSI2OS
3A352LB.
4ntent+ descubrir las palabras que hicieron estallar a 5om#s
!oven director general de una din#mica agencia publicitaria
considerados por su plantilla como #gil traba!ador con tacto y
encanto personal y sensible a los problemas personales de la plantilla.
Situacin: 6n una reunin de equipo 5om#s sus e!ecutivos de
cuentas' y varios especialistas en 2ar7eting revisan un in*orme
redactado por +l. 6n dicho in*orme se describe con detalle una
importante estrategia de 2ar7eting que un importante competidor ha
adoptado recientemente.
5omas: 6stoy convencido de que tenemos que responder con
energa. 5odo el mundo debera sugerir ideas para
muestra campa-a contactar con los responsables de las
asociaciones comerciales locales visitar a aquellos
contactos que nos hayan sugerido estos responsables y
actuar.'
8oberto ,un e!ecutivo de cuentas.:'/ueno a veces hace uno
una monta-a de un grano de arena. $No haramos me!or
en mantener nuestra posicin un tiempo&'
5omas:' 9"h: $Lo crees as&'
;eo: ,otro e!ecutivo de cuentas.: Si me acuerdo de que hace
tres a-os probaron una campa-a de saturacin que
acab qued#ndose en agua de borra!as. No vayamos a
preocuparnos demasiado <'
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5omas: +interrumpiendo con voz cada vez m*s cillona,: 82ero) 9qu.
os pasa; ?unca ar%ais nada si yo no os empu(ara a acerlo.
&upon#o que a todos os #ustar%a quedaros sentados) sin mover el
culo) asta que fuera demasiado tarde. &oy el 0nico que se
preocupa de esta oficina. MBs pod.is ir al cara(oN
Lo que caracteriza el comportamiento del explosivo es lo que
llamamos 8rabieta adulta4. @na rabieta adulta es una reaccin
repentina) casi autom*tica) a una situacin en la cual al#uien se siente
a la vez frustrado y psicol#icamente amenazado. -uando prende la
meca por al#una razn) que puede escapar a la conciencia de ambas
partes) el explosivo se siente al principio irritado) y pasa lue#o a culpar
a los dem*s o a sospecar de ellos.
3O2LI-/-IF? <3 L/ -B?<@-C/ <3L 3O2LB&ILB
- La rabieta adulta es la versin adulta de las t*cticas defensivas
adquiridas a temprana edad para acer frente al miedo) a la
indefensin o a la frustracin que) al fin y al cabo) eran un
adecuado mecanismo de equilibrio en aquel momento.
- 3n los explosivos este mecanismo permanece en su repertorio
porque los arranque de clera funcionan pese a todo: les resulta 0til
par reducir a los otros adultos al silencio) a la pasividad o a sus
propias rabietas.
- 3l desconcierto y la incomprensin de aquellos a los que se diri#e
acen que se sal#a con la suya
3&CE/C3DI/&
15
1. <eles tiempo para calmarse: no es posible arre#l*rselas con un
explosivo si este no le escuca.
!. Eepita frases) lev*ntese) llame fuerte por su nombre u otra
expresin impersonal. Eepita en voz alta frases que intenten
disminuir la amenaza.
3. =*#ales ver que los toma en serio.
". &i es preciso) conc.dase un respiro e interrumpa la interaccin
entre usted y el explosivo de forma que .ste pueda recuperar el
dominio de s% mismo. Intente conse#uir ablar con .l en privado.
1'erden el &ontrol de s' m'smos r3*'damente4 ut'l'zan
los arran(ues de &,lera &omo un me&an'smo
autodefens'&o 5&uando se $en (ue no a6uantan m3s
em*'ezan a &/'llar + (ue sal6a *or donde sal6a7.
Son mu+ sus&e*t'bles.
Tamb'8n se des'nflan ense6u'da.
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LOS E01ERTOS SA9ELOTODOS
Los sabelotodo parece que est*n presentes en todas partes
dentro del mundo laboral. -omunican tal conviccin de su propia
superioridad que) a menudo) acen que los dem*s) imperfectos seres
umanos) nos sintamos umillados) inmovilizados) impotentes y
eno(ados.
Los sabelotodo se presentan ba(o dos tipos principales: los
bulldozers y los fantasmones. /mbos se presentan ante los dem*s
como si supieran todo lo que ay que saber. La diferencia radica en
que los bulldozers) efectivamente) s% que saben muco) mientras que
los fantasmones no.
LOS 9ULLDO:ERS
3A352LB
3scucamos a &imn) t.cnico de personal) que(*ndose de su (efa
Lir#inia:
8/qu% slo ay una forma de acer las cosas> la de ella. Cienes
que acerlas en el plazo que ella te marca) slo como ella lo ar%a) y
m*s te vales saber cual es ese modo. ?o quiere recibir su#erencias) ni
o%r lo que ten#as que decir. ?o la molestes con datos ni con pre#untas
acerca del resultado previsible del plan. ?o importa la experiencia que
ten#as con este tipo de sistema de llevar la nmina) ni que sepas que
al#unas de sus ideas no van a prosperar. 2arece que lo 0nico que ella
quiere acerte es callar y que le prestes atencin. 2ero si al#o sale
mal) puede dar por sentado que as sido t0 el que no a escucado
17
correctamente. B) si no) se mete en su despaco dando un portazo y
no abla con nadie asta aber elaborado una rebuscada explicacin
de lo que a ocurrido. <e eco) el IPQ de sus ideas son buenas) y e
aprendido muco de ellas. 2ero cuando se equivoca) se produce una
cat*strofe. Lolver a ponerlo todo en orden lleva meses) a veces.
-B?<@-C/
Los bulldozers) como indica su nombre) son personas muy
eficientes) concienzudas y precisas en sus c*lculos> trazan planes
y los ponen en pr*ctica a0n cuando los obst*culos sean #randes
Eezuman una sensacin de poder y de autoridad personal) y
una actitud de independencia) que refle(a la escasa o nula
necesidad que tienen de los dem*s.
92or qu. son) entonces personas dif%ciles;
&u tono de certeza absoluta) de se#uridad por encima de
cualquier duda umana acer que) a menudo) los dem*s
se sientan tratados con desde'osa condescendencia.
Lo m*s frustrante de todo es que estos insufribles
decados de l#ica suelen acabar por tener razn. 3llo
ace que los dem*s se sientan ineptos y perple(os.
Los bulldozers no slo provocan el resentimiento de sus
asociados> a menudo) tambi.n suscitan en ellos actitudes
de resistencia. +2iensan que por muy bien que a#an las
cosas nunca va a ser del #usto del bulldozers por lo que
de(an de acerlo bien,.
<e(an muy poco espacio a las opiniones) creatividad e
inventiva de quienes les rodean
Eesultan muy dif%ciles de disuadir. 2or ello) si bien es
cierto que abitualmente llevan razn) cuando se
equivocan el desastre alcanza a todos.
1inalmente) cuando las cosas salen mal) suelen pensar que
los c0lpales son los incompetentes a los que correspond%a
llevarlas a cabo.
18
?o todos los expertos son unos sabelotodo. Los ay que resuelven
problemas pr*cticos con una modestia impresionante. La
diferencia entre el simple experto) no problem*tico) y el
bulldozers) radica en el modo de comunicar sus conocimientos.
-omo los bulldozers se tiene por or*culos) no creen que a#a
muca falta atender a los datos o el conocimiento que
proporcionan los dem*s. 2or ello) responden a las opiniones
diver#entes con irritacin) con un total enfado) o ne#*ndose a
prestar atencin> los tomas por ataques personales y no como
simplemente) otras interpretaciones de los ecos.
-B52E3?&IF? <3 L/ -B?<@-C/ <3 LB& J@L<BR3E&
9&e acuerda de cmo le ablaban sus padres cuando le dec%an
al#o que @d. no sab%a;: 8<e(a ese cucillo. 3s que quieres cortarte4>
85*s vale que te pon#as la #abardina que parece que va a llover4.
?ada diferencia m*s a los ni'os des sus padres que el desi#ual
conocimiento de los aspectos pr*cticos de la vida.
3sa aura de certeza acerca de lo que ay y de lo que esta por
venir representa en al#unos ni'os una #ran se#uridad en un mundo
que con lamentable frecuencia da la impresin de ser insondable e
il#ico. La leccin que aprenden es: ase#0rate de cmo enca(an los
unos con los otros. 3s de esta forma como al#unos propenden) o son
inducidos) a convertirse en expertos> una respuesta muy provecosa al
deseo de se#uridad.
3n ocasiones) aparecen personas) el tipo de persona dif%cil que
intentamos entender aqu%) son simplemente incapaces de soportar tal
inse#uridad) y lucan con todas sus fuerzas para imponer su propio
orden dondequiera que puedan.
La estabilidad del bulldozers se fundamenta en esos
conocimientos a los que se aferra con fuerza y que) en un mundo
cambiante) constituyen el 0nico terreno firme sobre el que colocarse.
2or ello) no es extra'o que el poner en duda la exactitud de tales
conocimientos les a#a muco da'o) pues con ello no slo se afecta a
la sustancia del asunto que se discute) sino tambi.n a los niveles m*s
profundos de su motivacin personal.
19
-on esa imperiosa necesidad de se#uridad y de depender de sus
propios esfuerzos) no es de extra'ar que los bulldozers desde'en las
ideas y conclusiones de los dem*s.
COO ARRE!L"RSELAS CON LOS 9ULLDO:ERS
Ee#la J*sica
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3strate#ias
1S =a#a preparativos
Cen#a ordenados los datos precisos) prepare el material de
apoyo correspondiente) ase#0rese de que las cifras son exactas
y no se contente con aportar informacin a 8o(o de buen
cubero4. &i los expertos le creen mal preparado o poco exacto)
no le tomar*n en serio como persona competente y di#na de
confianza. ?i siquiera discutir*n con usted> se limitar*n a
prescindir de sus servicios por incompetente.
!S 3scuce y dese por enterado
3l sabelotodo suele dudar que su enorme sabidur%a se aya
abierto en la mente del pobre y d.bil de su interlocutor. 2or lo
20
tanto) para acerles ver que se comprende lo que dicen) escuce
con atencin) procure no interrumpirles ni acerles abreviar> por
0ltimo) parafrasee y resuma su ar#umentacin
3S 2re#unte con firmeza... pero sin enfrentarse
7 2lantee los problemas y errores en forma de pre#untas y no
como manifestaciones en tono autoritario que podr%an utilizarse
con personas menos susceptibles.
7 3sfu.rcese en plantear las pre#untas %nte#ra y firmemente)
sin ambi#Tedades) exponiendo los problemas como si fueran
datos a considerar
<os t.cnicas:
a, presente las otras alternativas como desv%os:
85e doy cuenta de que esto no es probable que lo a#amos)
sin embar#o 9podemos dedicar un ratito a ver si sacamos de
aqu% al#o de proveco;4
b, =a#a pre#untas de ampliacin
89:u. consecuencias tendr%a esa idea en la pr*ctica;4
"S 3vite comportarse como un contra experto
=ay personas que les resulta particularmente intolerable la
superioridad manifestada por los bulldozers. Lo inmediato es
reaccionar y colocarse frontalmente frente al bulldozers. 3v%telo:
a, 3sc0cese a s% mismo y observe cuidadosamente su propios
mensa(e no verbales: tono...
b, Eeconozca la eficiencia demostrada por el bulldozers
c, -onsi#a tiempo para reflexionar
&e podr* reor#anizar y recordar cu*l es el verdadero
ob(etivo
21
<a tiempo al buldozer a considerar las ideas
propuestas
GS Ultimo recurso: perm%tales actuar como expertos.
Krmese de paciencia y act0e de modo respetuoso con estos seres
8superiores4) aunque sean sus i#uales o sus subordinados. / veces
es la 0nica salida que queda si no queremos entrar en conflicto con
ellos.
Btras alternativas ser%an:
a, :uedarse sentado) deseando que los bulldozers
fueran diferentes y tratables.
b, &abotear todos los planes que se pueda y)
posiblemente) ecar el barco a pique +y a uno mismo con
.l,.
c, /rmarse un l%o y demostrar que ellos ten%an toda la
razn
d, Lar#arse.
e, /rre#l*rselas de modo eficaz.
22
LOS #ANTASONES 5esos falsos e;*ertos sabelotodo7
3A352LB
85i marido) -arlos) tiene la costumbre de ablar con toda
se#uridad de cualquier cosa) sepa o no lo que est* diciendo. Cen#o
que admitir que abla muy bien. La mayor parte de lo que dice resulta
cre%ble para cualquiera que sepa menos que .l. 2or e(emplo) el otro d%a
insisti en que la causa de que el coce de nuestro vecino estuviera
averiado era la rotura de un co(inete de una rueda. 3stuvo tan
convincente que 3steban el vecino) no permiti que el mec*nico) que
dec%a que era otra cosa) reparara el coce. /cabo por costarle !G.PPP
ptas. m*s la mano de obra cuando finalmente consi#ui que los
arre#laran. Ho querr%a que -arlos se disculpara con 3steban) pero mi
marido no entend%a que yo creyera que .l deb%a al#o a 3steban. 83s un
adulto4) me di(o. 8Coma sus propias decisiones4.
-B?<@-C/.
Los fantasmones ablan con #ran autoridad de temas de los
cuales tiene poco conocimiento) y puede que asta ese
escaso conocimiento sea errneo. Lee un art%culo en el
peridico del d%a y ya se sienten capacitados para sentar
c*tedra ante cualquier auditorio.
La #ama de fantasmones va desde el fanfarrn inepto) f*cil de
calar) asta el tirano ostentoso y arro#ante) pasando por el
8experto4 abilidoso y con facilidad de palabra que siembra el
desconcierto dondequiera que va.
?o son simples embusteros o estafadores. Lo que les
distin#ue de ellos es que los embusteros y estafadores saben
que est*n mintiendo y tienen la mente muy clara para
obtener el beneficio que desean. Los fantasmones) por el
contrario) en el momento de la verdad +o me(or de la
falsedad, est*n convencidos de saber lo que est*n diciendo.
23
E01LICACIN DE LA CONDUCTA LOS #ANTASONES
3n el fondo de la motivacin del fantasmn parece estar el
'm*er'oso deseo de ser adm't'do + res*etado *or los
dem3s. ?o tanto de #ustar como de que piensen bien de
uno y le ten#an por al#uien.
2ara los que pretenden que se respeten sus conocimientos)
las conexiones de la realidad con la satisfaccin de los
deseos se vuelven borrosos y 8en el momento de ablar4
tienen la conviccin de estar empleando palabras de verdad.
3l esquema es as%:
a :uiero que vean lo brillante que soy.
b Lo que estoy pensando parece tan plausible que
probablemente sea verdad
c &i es verdad 9por qu. no decirlo;
d Jueno) nadie me a dico mentiroso) as% que deb%a
ser verdad. /ora s. que val#o muco.
-on frecuencia los fantasmones son #ente con muca
curiosidad. Leen) o(ean) prestan atencin a rumores
Madquieren mi#a(as y las venden como valiosos frutos
obtenidos de profundos conocimientos de la realidadN 3n
este punto) aparecen los problemas.
-F5B /EE3DL/E&3L/& -B? LB& 1/?C/&5B?3&
Ee#la J*sica
El *roblema fundamental es4 <&,mo estar se6uro de
(ue la 'dea 'm*ra&t'&able del fantasm,n ser3 'n$3l'da)
s'n /a&er (ue 8ste (uede &omo un &/arlat3n o un
'd'ota=
24
3strate#ia
1. 3xpon#a los ecos como una versin alternativa
3n lu#ar de #ritar 8M1antasmaM +o cualquier equivalente
#rosero,) presente sus datos como con(unto alternativo de
ecos y no como el 0nico con(unto de ellosN.
!. <e(e una salida al fantasmn
1acil%tele un modo de salvar la cara. La probabilidad de quedar
en el mayor de los rid%culos le llevar* a adoptar una actitud
defensiva. &aque al#0n tema alternativo de conversacin.
3. / solas es m*s f*cil
3s muco m*s sencillo ayudar a al#uien a salvar la cara
cuando slo es la opinin de uno la que esta en (ue#o.
25
LOS >I1ERCO1LACIENTES
3A352LB
82e han hecho polvo to. 6l mes pasado dediqu+ la mar de
tiempo o conseguir que ;erreteras mateo el de Sabadell aceptara
colocar toda una gndola expositora. " =uli#n 2ateo le gust tanto que
despu+s me invit a unas copas y me di!o cu#nto le gustaba la manera
de tratarle de nuestra empresa; me compr toda la lnea de promocin
si hacer una sola pregunta.
"un le oigo: '0edro slo me *alta poner al da algunas cuentas y
cuando vea claras las existencias te convertir+ en el h+roe de tu
>elegacin vamos que te voy a hacer un gran pedido'.
1oy ha salido el resumen de cierre de mes y el caradura de
2ateo ha reducido su pedido en un ?@A. "hora me encuentro con que
no he cubierto la cuata del mes he perdido la prima y para colmo
de!+ escapar a otros clientes para poder dedicarle m#s tiempo a +l'.
-B?<@-C/
- Los ipercomplacientes siempre parecen tener una frase y una
sonrisa amable para ti. Les pidas lo que les pidas te lo conceden
?o-o@ <e palabra
- 3n el momento que les pidas que pasen a la accin +firmar el
pedido) aprobar por escrito un aumento de sueldo) discutir
sinceramente un problema, la cosa cambia.
26
- Los ipercomplacientes siempre le cuenta a uno cosas a#radables
de escucar. Eesultan problem*ticos porque acen creer que est*n
de acuerdo con los planes y lue#o fallan.
- &uelen ser extrovertidos) sociables y su manera de relacionarse con
los dem*s les permite trabar amistad con facilidad.
Los ipercomplacientes an desviado asta tal punto la
necesidad de aprobacin y aceptacin que tienen que conse#uirlas
constantemente de todo el mundo. 2ara ellos cocar abiertamente es
una cat*strofe que ay que evitar o esquivar siempre que sea posible)
pues entra'a el aterrador ries#o de perder la aceptacin) la aprobacin
o el cari'o.
&i la vida fuera sencilla y sin conflictos) los ipercomplacientes
apenas crear%an dificultades. 2ero las crean porque antes que
arries#arle a perder una amistad o la aprobacin de los dem*s) los
ipercomplacientes aceptan compromisos que no pueden o no piensan
cumplir.
3&CE/C3DI/&
1. Lo#re que pierdan el miedo a ser sinceros. /comp*'elo de frases
del estilo: 8:uiero saber lo que piensas de verdad) porque valoro tu
amistad4
-uanto m*s aceptado se vea el ipercomplaciente menos necesidad
tendr* de recurrir a subterfu#ios.
!. /dopte un enfoque personal... cuando pueda) pero no fin(a inter.s
si no es real. Los ipercomplacientes est*n muy atentos a los si#nos
no verbales que parezcan ne#ativos
27
3. ?o les permita asumir compromisos poco realistas
4. /borde un conflicto con la disposicin de ne#ociar y transi#ir) y
p%dales que ablen abiertamente 2acte con ellos tan pronto como
sea posible.
G. 2reste suma atencin a las bromas y ciste del ipercomplaciente.
:uiz* oculten mensa(es en sus cistes y tomaduras de pelo.
Ee#la J*sica
3l ipercomplaciente manipula la presentacin de la realidad
para lo#rar que @d. la apruebe. <ebe tranquilizarlo para que
no crea que va a perder su aprobacin por 8tirar de la
manta4. &olo as% sabr* la verdad y @d. ?ecesita saberla)
pues slo aquellos asuntos que salen a la superficie pueden
resolverse.
28
LOS E2ASI2OS INDECISOS
-uando uno tiene que confiar en que otras personas a#an cosas
para .l Venviar cartas importantes) firmar pedidos o ceques)
clasificar) trasladar sus propuestas a un nivel superior o entre#ar las
partes que le corresponden del proyecto de uno7 nada resulta tan
exasperaste como que aqu.llos a cuya merced te encuentras no
acaben de decidirse.
3A352LB
Aulia era muy lista) activa y rebosante de ideas. -uando se le
ad(udicaron tareas relacionadas con los clientes y entr a formar parte
de la seccin de nuevos productos) tuvo la sensacin de que al fin su
estrella empezaba a brillar. /l principio) encontr en 5ar%a uno de los
superiores m*s atentos y serviciales que recordaba en sus trece a'os
de traba(o. 2ero las dificultades aparecieron cuando la seccin de Aulia
fue transferida a un nuevo departamento. 5ar%a) todav%a su (efa) pas
a estar a las rdenes de un director de departamento reci.n
nombrado) al cual llamaremos &r. Donz*lez) pues sus subordinados
nunca le llamaban por su nombre de pila. Aulia advirti inmediatamente
un cambio en su superiora. L o describi as%:
85ar%a empez a necesitar cada vez m*s tiempo para tomar una
decisin. =asta entonces me ab%a de(ado muca libertad de
movimientos) pero de pronto ten%a que dar su aprobacin a todo lo que
yo ac%a. 2or e(emplo) quiso aprobar previamente una serie de cartas
de marWetin#) aunque eran muy parecidas a las que ab%a enviado tres
meses antes por cuenta propia y con notable .xito. ?o es que ella se
opusiera a mis ideas> todo lo contrario: la pod%a convencer para que
apoyara pr*cticamente en todo lo que yo quer%a acer. Lo que
29
resultaba tan irritante 7y me llev tiempo darme cuenta de lo que
estaba ocurriendo7 era que cambiaba continuamente de idea> lue#o yo
la volv%a a convencer y ella volv%a a cambiar de idea. 5e volv% en.r#ica)
lue#o impaciente) lucando por la decisin que cre%a correcta. 3n cierto
momento lle#u. a escribir una nota para que ella la enviara arriba con
un informe m%o. &e la entre#u. (unto con un bol%#rafo y espere all%
mismo a que la firmara. La firmo sin problema al#uno) y a la ma'ana
si#uiente la de( sobre mi escritorio con una note en la me dec%a que
no si#uiera adelante con el proyecto.
Lolv% a ablar con ella en dos ocasiones) en ambas sin excesivo
.xito. La se#unda vez pre#unt en tono dolorido y lloroso por mi
fidelidad. 3ntonces ya no pude a#uantarme m*s la exasperacin
acumulada en los 0ltimos meses. 5e desao#u. con al#o de cruel
sarcasmo y le acus. de ser d.bil. 5ar%a dio la vuelta y sali de la
abitacin sin decir palabra. /l d%a si#uiente) ambas se#uimos como si
nada ubiese ocurrido) pero nuestra relacin fue de mal en peor.
Eesolv%amos nuestros asuntos a distancia. Ho de(aba notas en su
escritorio a la ora de comer y ella me devolv%a los informes mediante
el servido de correo entre despacos. Las cosas se#u%an funcionado)
pero el efecto de todo ello en mi traba(o Vy en mi moral7 fue
desastroso4.
-B?<@-C/
-uando se est* ante dos posibilidades alternativas) ambas
i#ualmente atractivas o amenazadoras) es de prudentes
tomarse al#o de tiempo para meditar acerca de la situacin.
2ero los evasivos indecisos no se limitan a demorar la toma de
decisin) sino que la evitan) a veces asta extremos
disparatados y est.riles.
Cienden a evadir las decisiones importantes asta que pasa el
momento de tomarlas. Los evasivos se convierten en un
problema slo cuando ay al#o en la vida de uno que depende
de que ellos act0en.
30
=ay que acer notar en su favor que casi siempre prestan su
apoyo y se comportan con amabilidad) en especial cuando
est*n dando lar#as a la decisin que le concierne. 3sa es
precisamente la razn de que resulte descorazonador tener
al#o 8pendiente4 con ellos.
-B52E3?&IF? <3 L/ -B?<@-C/ <3 LB& 3L/&ILB& I?<3-I&B&
2arad(icamente) la conducta evasiva que ace que usted sufra
se da en personas con profundos y sinceros deseos de ser
0tiles a los dem*s. / causa de este intenso deseo de ayudar se
les presenta un terrible dilema cuando la posicin que ocupan
les obli#a a tomar decisiones) pues con cualquier decisin
importante se corre el ries#o de decepcionar o dis#ustar a
al#uien.
3l terrible conflicto con que se enfrentan los evasivos es el
si#uiente: 4<ecida lo que decida) abr* al#uien al que no le
#uste. ?o soy capaz de acer da'o a nadie consciente y
abiertamente. 9:u. puedo acer;4.
&u firme deseo de ayudar es lo que diferencia su conducta de
los ipercomplacientes. 3n el caso de los ipercomplacientes es
por miedo a perder la aprobacin de los dem*s. Los evasivos)
por el contrario) no acaban de decidirse porque no soportan la
idea de per(udicar a los dem*s.
/dem*s se preocupan de acer las cosas de modo que redunde
en beneficio de todos. 3n suma) lo que cuenta es la calidad)
m*s que la rapidez) la eficacia y la cantidad. Los evasivos
ponen tanto empe'o en la calidad y el valor) que pueden dar
lar#as a un plan que no a#a bien todo para todos.
3s fundamental darse cuenta de que) as% como los evasivos se
(uz#an a s% mismos y (uz#an sus proyectos conscientemente
con criterios 8eroicos4) tambi.n a usted le va a aplicar
inconscientemente los mismos criterios.
31
Los evasivos an ideado una espl.ndida v%a de escape ante los
dilemas con lo que se enfrentan) lo cual proporciona venta(as
inmediatas que a la lar#a tienen un alto coste. La escapatoria
propia del evasivo consiste) simplemente) en aplazarlo todo
durante el tiempo que sea preciso> as% de(a de ser necesario
tomar una decisin. Los acometimientos de la vida avanzan de
un modo prodi#ioso) que borra velozmente la necesidad de
tomar cualquier decisin.
/s% los costes de dar evasivas son:
?o se tiene en cuenta otras soluciones alternativas
Los receptores de la falta de decisin pierden entusiasmo e
inter.s
/unque consi#an eludir la decisin) los evasivos acaban
invariablemente por sufrir una #ran tensin
Los evasivos lanzan insinuaciones y se andan por las ramas
como punto medio entre la voluntad de ser sinceros y el temor
a acer da'o a los dem*s.
COO ARRE!L"RSELAS CON LOS E2ASI2OS INDECISOS
17 &aque los problemas a la luz
7 Intente averi#uar las verdaderas razones de su indecisin:
a#a pre#untas directas
7 <.les facilidades para ser sincero> los evasivos tiene miedo a
tomar decisiones importantes por si acen da'o a al#uien. <.les
a entender que no se sentir* mortalmente erido al enterarse de
sus propias reservas.
7 &i#a las se'ales indicativas de sus insinuaciones
7 2iense que podr%a pasarle a usted
32
!7 -olabore con ellos en la solucin de los problemas
/, &i las reservas se refieren a @d.
7 Eeconozca sus propios puntos d.biles
7 3xpon#a los ecos sin ponerse a la defensiva
7 2ropon#a un plan y pida ayuda
J, &i no se refieren a @d.
7 2ida una descripcin detallada del problema
7 -oloque las soluciones alternativas en orden de prioridad
7 Lincule su plan a valores de calidad
7 ?o olvide prestar su apoyo a0n cuando la solucin est.
ya tomada
3. 3stablezca un orden de prioridad: bastantes problemas tiene el
evasivo para decidir entre dos alternativas como para enfrentarse a
varias de #olpe.
". Lincule su plan a valores de calidad y servicio.
G. &i es posible) manten#a @d. el control y la iniciativa
6. -uidado: no a#obie al evasivo
7 Li#ile sus mensa(es no verbales
7 ?o espere que el evasivo reconsidere una decisin
impulsiva una vez tomada
QUIEREN >ACER UN 9IEN A LOS DE"S A 1OR ESO
NO DAN SU O1ININ
33
EL ETERNO 1ROTESTN
3A352B
Ima#%nese que es @d. un supervisor en una oficina encar#ada de
realizar #ran cantidad de papeleo. Btro supervisor se acerca a su
escritorio) se sienta +los protestones normalmente se sientan) porque
saben que va a quedarse un buen rato,) y empieza a decir:
92or qu. siempre lle#a tarde el traba(o que deben enviar de su
seccin a la m%a; @d. sabe que deber%a lle#ar a nuestra oficina a las
9)"G) pero cada vez lo recibimos m*s tarde. H) por esperarle a @d.
tenemos que parar> ya sabe que trat. de llamarle ayer) pero la l%nea
siempre comunica> y cuando no comunica) nadie responde. H le e
enviado un montn de informes al respecto) sin que nunca aya
respuesta al#una. Aam*s e tenido este problema con nin#0n otro
supervisor) y no s. por qu. lo tememos aora +recorriendo la
abitacin con la mirada,X 9&abe; ?o me #usta nada cmo est*n
pintadas estas abitaciones) y me parece que la moqueta no ace
(ue#o con el resto) y X
-B?<@-C/
9-u*les son los s%ntomas que delatan a un protestn; @n sonsonete
que(umbroso que culpa y acusa con aires de suficiencia. &on
pesados) irritantes y a#otadores.
Los protestones se las in#enian para encontrar fallos en todo)
siempre se est*n que(ando de todos y su mensa(e disimulado tras
todas esas protestas es que 8al#uien4 +normalmente usted, deber%a
acer al#o.
34
?o ay que confundirlos con las personas que sinceramente quieren
resolver un problema) pero a veces resulta dif%cil porque las
acusaciones de los protestones) normalmente) tienen cierto
fundamento.
Lo que da tanto poder a los protestones es esa ma'a que se dan en
plantear los problemas en forma de acusaciones convincentes. <e
esta forma nos tienen 8falsamente ocupados4: con ellos no queda
m*s remedio que apaci#uarlos) o ponerse a la defensiva tanto si se
a eco al#o mal como si no.
?o deben ser confundidos con quienes tienen una protesta
(ustificada ni con quienes 0nicamente necesitan desao#arse. Los
que tratan de resolver los problemas) a diferencia de los aut.nticos
protestones) se interesan fundamentalmente por encontrar
soluciones a problemas concretos) incluso cuando inicialmente
expon#an el problema de(ando notar su enfado y su exasperacin.
=ay una especie de protestn que se diferencia en un aspecto
importante del abitual que descar#a directamente sus que(as
contra uno: son los 8*rotestones tr'an6ulares4. 3stos no
protestan contra uno) sino que se que(an a uno del orrible
comportamiento de otras personas +los directores) los padres) etc.,
3llos no creen estar refunfu'ando. Interiormente) la que(a supone
un esfuerzo por advertir de que al#o va mal y 8al6una otra
*ersona4 deber%a arre#larlo. -uando se les ace notar su tono
que(umbroso) el protestn no entiende lo que se le quiere decir) e
insiste en que se trata de problemas reales) no ima#inarios.
-B52E3?&IF? <3 L/ -B?<@-C/ <3 LB& 2EBC3&CB?3&
1, &e sienten impotentes: consideran fuera de su alcance el control de
las cosas que les ocurren. Las protestas se pueden interpretar como
el 0nico tipo de conducta activa aparentemente factible por quienes
se sienten incapaces de determinar su propio futuro. 3s decir) creen
que las causas de lo que les ocurre son atribuibles a la buena o
mala voluntad de otras personas. &i les ocurre al#o bueno) en todo
caso) es debido a 4la suerte4 y son incapaces de atribuirlo a su
inteli#encia y esfuerzo.
!, Los protestones est*n firmemente convencidos de cmo deber%an
actuar los dem*s> sienten verdadera ira) aunque a veces la
disimulen) si estos no act0an as%. <an rdenes r*pidamente: tienen
35
una idea de cmo deber%an ser las cosas y sienten con dolor la
in(usticia de que no sean as%. 3sta voluntad de ordenar lo que los
dem*s deben acer impre#na casi todo lo que dicen los
protestones.
3, &e sienten perfectos: los protestones persisten en su conducta
porque el protestar mantiene su apariencia inmaculada) inocente y
moralmente perfecta) al menos ante s% mismo.
a, &e afirman como buenas personas dos veces:
i, Eesponsabilizando a otros de las deficiencias que observan.
ii, -omparando su 8bondad4 relativa con la demostrada
8maldad4 de otros.
COO ARRE!L"RSELAS CON LOS 1ROTESTONES
Ee#la J*sica
LA CLA2E 1ARA ARRE!LARRSELAS CON LOS 1ROTESTONES
ESTA EN RO1ER EL CIRCULO DE 1ASI2IDAD) ACUSACIONES
A LOS DE"S E I1OTENCIA CON LO QUE SE BUSTI#ICAN A SC
ISOS)A EN INSISTIR EN QUE SUS QUEBAS SE EN#OQUEN
CON UNA ACTITUD 1RO1ICIA A LA SOLUCIN DE LOS
1RO9LEAS
ESTRATE!IA
36
1S Es&u&/e atentamente:
7 Le ofrece una oportunidad para que) simplemente) se
desao#ue. :uiz* no sea un protestn.
7 /l sentirse escucado) disminuye la sensacin de recazo e
impotencia
7 Bbtiene la informacin necesaria para actuar con estrate#ia
!S <ese por enterado: parafrasee
3S 3st. preparado para interrumpir cuando aya descubierto lo
esencial de sus que(as) *#ales parar todo lo educadamente que sea
posible) pero con firmeza.
"S 2on#a l%mites a las que(as: a los protestones les encantan las
palabras como siempre o nunca.
GS ?o le d. la razn: darse por enterado de la que(a es provecoso
pero mostrarse de acuerdo con ella no lo es. 3l protestn se reafirmar*
en su opinin de que ciertamente es usted el responsable de que aya
problemas.
6S 3vite caer en el c%rculo acusacinYdefensaYrecusacin
$S 3xpon#a los ecos sin comentarios ni disculpas: sea descriptivo
IS <iri(a la discusin acia la resolucin del problema:
7 1ormule pre#untas concretas) pero evite 8por qu....4
37
7 ?o espere obtener .xito inmediato
7 =a#a pre#untas cortas) para averi#uar datos
- 2idas con insistencia que se pon#an las que(as por escrito
9S 3n 0ltima instancia) pruebe a comentar lo extra'o de su relacin
con el protestn con un 8cmo quieres que termine esta discusin4. ?o
se sorprenda si la primera vez que recurre a este truco no da
resultado. /s%:
7 ?o estar* reforzando al protestn al acer los que se supone
que @d. va acer: defenderse.
7 :uiz* provoque un sincero esfuerzo en .l por resolver el
problema
7 :uiz* se entere de que ay problemas que @d. desconoc%a
38
LOS A!UA#IESTAS 5ne6at'$'stas7
3A352LB
8=acia cuatro meses que a Aavier) reci.n contratado con su
rutilante t%tulo de 5*ster en /dministracin de 3mpresas) se le ab%a
asi#nado la tarea de solucionar los conflictos profesionales que ab%a
con Eicardo) director del departamento de conta7bilidad. =ab%a tenido
ya m0ltiples ocasiones de ver por qu. la alta direccin estaba tan
preocupada por lo anticuado de los m.todos de contabilidad) y por qu.
le ab%an pedido que 8viera lo que se pod%a acer4. 2ero lo que
promet%a ser para Aavier una oportunidad de demostrar su capacidad
para resolver problemas se ab%a convertido r*pidamente en una
experiencia in0til y frustrante. /s% se lo explic Aavier a su mu(er:
9Ce ima#inas una compa'%a de se#uros que a0n re#ulariza a
mano las cuentas corrientes; 3l departamento est* tan mal or#anizado
que cualquier cambio servir%a para me(orar> pero no ay manera de
conse#uir que <aniel a#a al#o. ?unca e visto a nadie que ten#a
tanta capacidad para ecar (arros de a#ua fr%a. Codo lo que propon#o
8no dar* resultado4. 3l personal 8se opone4) 8no ay manera de formar
a los t.cnicos8) 8no se les puede reemplazar porque llevan muco
tiempo aqu%4) 8llevar%a muco tiempo incorporar tratamiento
inform*tico4. -ualquier respuesta vale> <aniel no tiene un pelo de
tonto. -uando trato de encontrar al#una forma de l%branos de estos
problemas) slo me dice: 8eso ya lo intentamos ace dos a'os y fue un
fracaso4 Lue#o se arrellana en el asiento) lanza un suspiro y empieza
con la monta'a de impresos que tiene que firmar. <espu.s de cuatro
meses) mis ideas se an a#otado. 2uede que .l ten#a razn y no se
pueda acer nada.
8Jueno4) responde su mu(er) 8lo que si es se#uro es que a
conse#uido desmoralizarte4.
39
-B?<@-C/
2ersonas como <aniel son ne#ativistas: seres enervantes) a
menudo razonablemente competentes por s% mismos) que contestan
a las propuestas creativas de cualquier otra personas con un 8no
vale la pena intentarlo4 o 8no dar* resultado4
3s importante distin#uir a los ne#ativistas) que desalientan
cualquier su#erencia sin fi(arse en su valor) de los prudentes que)
ante una nueva prepuesta) meditan cuidadosamente las razones
que aconse(an se#uir esa l%nea de actuacin antes de optar por ella.
3ste es un m.todo pr*ctico de toma de decisiones en el que se
investi#an las consecuencias imprevistas que podr%an derivarse de
una l%nea de actuacin dada.
Los ne#ativistas causan a menudo efectos #ravemente per(udiciales
en los #rupos de traba(o: ba(an la moral de sus compa'eros)
producen una atmsfera opresiva) de abatimiento. 3n lu#ar de
planes de actuacin) la decepcin y la sensacin de impotencia son
los tristes resultados de su intervencin.
Los ne#ativistas lle#an a e(ercer tal poder sobre los dem*s
porque despiertan el potencial de desesperacin que ay en cada
uno de nosotros. 3s l#ico sentir una irritada impotencia en
situaciones en que las dificultades se exponen de modo
desalentador. -omo los ne#ativistas se sienten verdaderamente
desanimados) sus comentarios encuentran f*cil eco.
2ara entenderlos es importante darse cuenta de que no obstruyen
deliberadamente todo el plan. -reen onradamente que las fuerzas
que les cierran el paso escapan a su control y al de cualquier
persona normal. Las dificultades) para ellos) no son obst*culos que
sencillamente se 8podr%an4 rodear) atravesar o saltar) sino barreras
absolutas) infranqueables.
40
3st*n convencidos de tener muy poco poder decisorio sobre su
propia vida. 3l destino est* escrito. 2or tanto) no son conscientes de
su esencial p.rdida de fe en el futuro y se irritan cuando los dem*s
se obstinan en pensar que todav%a puede acerse al#o para salvar
la situacin.
-omo creen que quienes tienen poder se despreocupan de todo
salvo de beneficiarse a s% mismos) manifiestan sus opiniones con
toda conviccin.
COO ARRE!L"RSELAS CON LOS NE!ATI2ISTAS
1S ?o se de(e arrastrar
7 La finalidad subyacente de la conducta ne#ativista es conse#uir
que los dem*s confirmen que la situacin es ciertamente
irremediable
!S 5anifieste su optimismo) pero sea realista
7 /porte alternativas o situaciones anteriores en las que ubo
lo#ros o aciertos
3S ?o discuta ni trate de convencerlos
"S ?o se precipite al proponer soluciones
7 2ida especificaciones concretas sobre el problema
7 ?o permita (uicios y explicaciones de por qu. no va a dar
resultados
GS Ima#%nese lo peor
6S =a#a uso constructivo del ne#ativismo
7 -onsidere las predicciones de fracaso del ne#ativista como
advertencias de posibles problemas que abr* que superar
$S 3st. dispuesto a actuar sin la ayuda de nadie
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IS -uidado con producir ne#ativismo
- Las personas muy metdicas y reflexivas pueden molestarse
si se les obli#a a actuar precipitadamente
&iempre te ponen trabas y lle#an a conta#i*rtelo a ti. &e
irritan cuando les dices que pueden salir de a%.
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LOS UDOS4 esos seres (ue nun&a res*onden
3A352LB 1
83lena a terminado su presentacin ante los e(ecutivos de una
a#encia que) se#0n ella esperaba) pronto ser%a un importante cliente
de su nueva empresa. =ab%a descrito y explicado en tono entusiasta
los mucos y valiosos servicios que prestaban ella y sus cole#as. -on
la confianza del traba(o bien eco) ab%a dado fin a su carla con un:
8:uieren acer al#0n comentario o al#una pre#unta) caballeros4.
Jastaron pocos se#undos para que se diera cuenta de que estaban al
borde del desastre. ?o ubo pre#untas interesadas o entusiastas> ni
siquiera discusiones. Unicamente) tres #rupos de miradas fi(as: uno
que la miraba a ella) otro a la mesa y el tercero miraba afuera) por la
ventana. &inti que) se#0n se alar#aba el silencio) disminu%a su
confianza. 8Jueno) 9ay al#o que les pueda aclarar;4) prob sin
conviccin.4
3A352LB !
892odr%a @d. apartar el coce m*s adentro de su lado de la
rampa de salida;4 2re#unt Com*s a su vecino. 8Cenemos al#0n
problemilla para abrir las puertas4 ?in#una respuesta. Com*s continu:
8Jueno) ya s. que no ay pintada una l%nea divisoria) pero como
compartimos la misma rampa de salida) siempre me e ima#inado una
l%nea en el medio4. 3l vecino 3duardo) absorto en la limpieza de su
coce) si#ue callado como si nada fuese con .l. 8Jueno4) suspir
Com*s) #irando para subir las escaleras de su casa) 8supon#o que
podr%amos salir por el otro lado del coce X4
-B?<@-C/
43
@sted a dico o pre#untado al#o. 3spera una respuesta
razonable. Lo que obtiene) sin embar#o. 3s un 8s%4) un 8no4)
quiz* un #ru'ido) probablemente nada.
&on personas que apenas responden: se quedan mudas
precisamente cuando uno necesita una respuesta.
?o todos los callados son mudos. =ay #ente que no abla porque
se da cuenta de que no tiene nada sensato que decir. Btros
escucan atentamente) esperando su turno para intervenir) etc.
Lo que despista de los mudos es su #ran variedad. ?o obstante)
les caracteriza lo mismo: an aprendido a no responder por las
venta(as inmediatas que esto proporciona.
3n al#unos casos) la falta de respuesta es una forma de abordar)
sin comprometerse) situaciones interpersonales potencialmente
dolorosas.
3n otros) el atractivo del silencio est* en la a#resin
premeditada: si al#uien desea lastimar o controlar a los que
quieren o necesitan comunicarse con .l) no ay nada que i#uale
en sutileza a la ne#ativa evidentemente deliberada de no tomar
parte en la conversacin
2ara al#unos pocos) el enmudecimiento es una forma de
evasin: comunicar con claridad a los dem*s secretos temores y
aspiraciones es afrontar el eco de que se tienen los unos y los
otros.
La mayor%a de nosotros) si se nos pide que a#amos con(eturas
acerca del silencio de al#uien) buscamos en nuestras propias
experiencias y suponemos que esconde miedo) irritacin etc.
2ero el silencio) como cualquier comunicacin no verbal tiene
diferentes si#nificados dependiendo de momentos y personas.
Lue#o debemos buscar pistas en los si#nos no verbales.
&in embar#o las pistas no verbales rara vez bastan para deducir
el modo de ser de la bestia silenciosa con que uno se enfrenta.
2or ello: es me(or estrate#ia lucar por acerles ablar.
CO ARRE!L"RSELAS CON LOS UDOS
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Los mudos son personas silenciosas) que no responden) que no
querr*n ablarle cuando usted precise conversar con ellos. -on
frecuencia) es dif%cil entender el si#nificado del silencio y de la falta de
respuesta. 3n consecuencia) la principal labor consiste en acerles
ablar.
3&CE/C3DI/&.
1. =a#a pre#untas abiertas: pre#untas a las que no se pueda
responder con prioridad con una sola palabra o un #esto.
!. 3mplee una mirada amistosa y silenciosa.
3. ?o llene el silencio con su conversacin.
". 3spere una respuesta con toda la calma posible.
G. -omente lo que esta pasando y espere nuevamente tanto como
pueda.
6. Luelva a comentar si es preciso y no se retire ante los 8no los s.4
y 8 9puedo irme ya4.
$. &i el mudo abla:
pr.stele atencin y refrene su propio impulso a ablar.
no bloquee los comentarios laterales y manifieste su
empe'o en retomar el tema inicial
I. &i el mudo calla:
3vite las cortes%as finales
2on#a usted el punto final a la reunin y fi(e una nueva
cita.
Informe al mudo de lo que usted va a acer ya que no
a abido discusin al#una.
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3stas breves notas son un resumen del libro:
8-omo tratar con personas dif%ciles +en el traba(o y en la vida privada,4
/utor: E. Jramson
-uya lectura recomiendo a todos por lo entretenida y educativa
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