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Modelos de Formulacin Estratgica

Christian Felipe Rodrguez Torres


2011
Contenido
Generalidades.
Tipos de estrategias.
Enfoques para identificar el programa de estrategias.
Formulacin de la estrategia empresarial.
Marco general para formular estrategias.
Evaluacin de estrategias.
Cundo es necesario prever la respuesta de la
competencia?
Ejemplo de estrategia.
Innovacin y competitividad.
Responsabilidad social de la empresa.
Modelo de gestin institucional. Empresa: SUNAT.
Consideraciones finales.
Generalidades
Toda empresa, sin distingo de su tamao,
tipo de industria, segmento de negocio o
pas donde realiza sus negocios, debe
poseer un Proceso que le permita
asegurar que dispone de una metodologa
para formular la Estrategia.
Este proceso se distingue por algunas
caractersticas:
Estructura del Proceso
La Estructura del Proceso se debe basar en reuniones
peridicas documentadas con actas y planes de accin
acordados y comunicados a los interesados para que su
ejecucin sea oportuna. Eventualmente alguna empresa,
aduciendo su tamao, puede intentar trabajar este Proceso
con reuniones informales, sin ninguna disciplina: esto puede
ser peligroso.
El Proceso debe contemplar quienes son los responsables de
elaborar la Planeacin Estratgica y asegurar que sta se
realice acorde a lo pactado. La informacin que se requiere
como base para desarrollar el trabajo debe ser tanto
cualitativa como cuantitativa. Las fuentes de obtencin de
esta informacin deben ser definidas y verificadas. Solo con
esta claridad se puede trabajar con informacin fidedigna.
Es importante informar a todos los
interesados qu tipo de metodologa se
utiliza en la empresa: esto dar mayor
credibilidad y le permitir asumir
posiciones que se convertirn en
elementos del liderazgo que deben lograr.
Se debe destacar cual es el Horizonte de
Planeacin. Junto con lo anterior se debe
mencionar con que periodicidad se rene
el equipo de Planeacin de la Estrategia.
Impacto del anlisis externo
La globalizacin obliga a los empresarios a conocer
el entorno en el que desarrollan sus negocios. Es
vital conocer a sus competidores, con sus
fortalezas y debilidades. Con este conocimiento
se disean las estrategias ganadoras. Si este
paso se omite el desarrollo carecer de exactitud.
Se deben obtener datos inequvocos de la industria
en la que trabaja su empresa. La informacin
disponible sobre sus competidores es vital: de
ellos se aprende mucho. Es necesario conocer el
comportamiento del mercado: el impacto que
produce en su planeacin es alto.
Impacto del anlisis de sus clientes
El activo principal de la empresa son sus clientes.
Es necesario conseguir su participacin en la
formulacin de su Estrategia. Cmo lograrlo?
Lo primero: debe tener Clientes Satisfechos.
Segundo: el mercado objetivo debe estar
identificado utilizando mtodos adecuados para
ello.
Tercero: la pregunta importante: por qu los
clientes eligen sus productos o servicios?
Implementacin
Todo nuevo procedimiento trae dificultades: el cambio
siempre genera ansiedad entre los interesados. La
pregunta clave: todos los empleados conocen el
Plan Estratgico? Es vital que esta respuesta sea
positiva. En caso contrario, difcilmente se podr
conseguir la realizacin del mismo.
Convertir la Estrategia en Planes de Accin. Existe un
procedimiento para conseguirlo? Quines dentro de
la organizacin se encargan de velar por el
cumplimiento de los Planes Estratgicos? Desde
luego, deben existir reportes peridicos que hagan
notar el avance de la implementacin de los Planes
Estratgicos.
Innovacin
La competencia global obliga a buscar soluciones
novedosas que permitan tener una diferenciacin
real sobre los competidores. La historia seala
que, quienes han presentado productos o
servicios con nuevas facilidades o mtodos o
cualesquiera tipo de diferencia interesante,
conquistan el mercado.
Las lecciones aprendidas son fundamentales. En
toda actividad se aprende con el da a da: los
errores del pasado ensean cmo se debe
disear el futuro. Pero, para asegurar que esto se
cumple, se debe trabajar como un proceso.
Resultados
La formulacin de la Estrategia debe conducir la empresa a la
obtencin de mejores resultados. Para poder verificar lo
anterior:
a. Es imperativo trabajar con Indicadores que permitan observar
los resultados positivos o negativos.
b. Definir la frecuencia con la cual se revisarn los indicadores y
se tomarn los planes correctivos o de ajuste que se
encuentren oportunos. La medicin es necesaria.
c. Tenga en cuenta qu beneficios obtiene su empresa con la
buena Planeacin Estratgica. Publicarlos y distribuirlos es un
reconocimiento al logro.
Concepto
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta
de la empresa a las fuerzas influyentes del
entorno, siendo la funcin que la desarrolla la
Direccin Estratgica.
Hay que entender que la formulacin de la
estrategia empresarial se apoya siempre en la
necesidad de responder eficientemente y de
actuar con eficacia en un entorno (genrico y
especfico) complejo, con grandes cambios y
sujeto a periodos de crisis.
K. R. Andrews en 1980 defina la estrategia como el patrn
o modelo de decisiones de una empresa que determina y
revela sus objetivos, propsitos o metas, que define las
principales polticas y planes para lograr esos objetivos y
el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase
de organizacin econmica y humana que es o intenta
ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no
econmica que intenta aportar a sus accionistas,
trabajadores, clientes y a la comunidad.
Viene a definir los negocios en que una empresa competir
y la forma en que asignar los recursos para conseguir
una ventaja competitiva.
Ideas Bsicas
1. La primera de ellas es que la estrategia es una relacin permanente
entre la empresa y su entorno.
2. La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las
expectativas del empresario, que se concretan en la definicin de
una misin y unos objetivos a largo plazo.
3. La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisin
que establece polticas, acciones y la adecuacin de medios para
cumplir con los objetivos generales.
4. La cuarta y ltima idea seala que la estrategia es un sistema de
solucin de los problemas estratgicos de la empresa, o combinacin
de las amenazas y oportunidades del entorno con las fortalezas y
debilidades que muestra la organizacin.
La estrategia como relacin permanente con
el entorno, especialmente en su sentido
ms concreto, es decir, referido al sector o
la industria donde compite la empresa, se
compone de 4 elementos principales, los
cuales fueron definidos por vez primera por
H. I. Ansoff, autor precursor del
pensamiento estratgico. Dichos elementos
son:
1. Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y
mercados que constituyen la actividad econmica actual de la
empresa. Las posibles combinaciones determinan las
llamadas unidades de negocio.
2. Vector de crecimiento. Es el conjunto de combinaciones
posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en los
que la empresa puede basar su desarrollo.
3. Ventaja competitiva. Seran las caractersticas
diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien
reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo
que pueden defender y mejorar su posicin competitiva.
4. Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce una
adecuada combinacin de los elementos de la estrategia o de
ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma
que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las
partes.
Niveles de estrategia
Si una organizacin produce un slo producto o servicio, sus gerentes
podran desarrollar un plan estratgico nico que abarcase todas sus
actividades. Pero muchas organizaciones tienen varias lneas de
negocios.
Por ejemplo la compaa Gillete incluye una amplia variedad de
productos que van desde navajas y mquinas de afeitar y artculos de
bao, hasta bolgrafos, productos de papelera y pequeos aparatos
para el hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi
siempre exige una estrategia separada.
Adems, estas compaas de negocios diversos tambin tienen diferente
departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan
cada uno de sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre
estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional.
Estrategia a nivel corporativo
Si una organizacin est en ms de una lnea
de negocios, necesitar una estrategia a
nivel corporativo. Esta estrategia busca dar
respuesta a la pregunta en qu negocios
debemos participar? y la combinacin de
negocios ms propicia. En una empresa
como PepsiCo, la estrategia a nivel
corporativo de la alta gerencia integra las
estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up
international, Taco Bell, Frito-Lay etc.
Estrategia de negocios
A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor
posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad
estratgica, es decir, en un entorno competitivo, cmo
debemos competir en cada uno de nuestros negocios?
Para la organizacin pequea con una sola lnea de negocio, o la
organizacin grande que no se ha diversificado en diferentes
productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es
generalmente la misma que la estrategia corporativa de la
organizacin.
Para organizaciones con negocios mltiples, cada divisin tendr
su propia estrategia que defina a los productos o servicios que
proporcionar, los clientes a los que quiera llegar, etc.
Cuando una organizacin est en varios negocios diferentes, la
planificacin puede facilitarse al crear unidades de negocio
estratgicas.
Una unidad estratgica de negocio (UEN) representa un negocio nico o
un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de
actividades o negocios homogneos desde un punto de vista
estratgico para el cual es posible formular una estrategia comn y a
su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o
unidades estratgicas.
La estrategia de cada unidad es en si autnoma, si bien no
independiente de las de las dems unidades estratgicas puesto que
se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendr su
propia misin distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la
UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la
organizacin mayor.
Estrategia funcional
La estrategia a nivel funcional buscar responder a la
pregunta: cmo podemos apoyar la estrategia a nivel de
negocios? Para las organizaciones que cuentan con
departamentos funcionales tradicionales como
produccin, marketing, recursos humanos, investigacin y
desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la
estrategia a nivel de negocios.
A este tercer y ltimo nivel la cuestin es cmo utilizar y
aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea
funcional existente en cada actividad o cada unidad
estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos
recursos.
Tipos de Estrategia
Segn Menguzzato y Renau (1991), existen
dos alternativas fundamentales: el
concepto de ciclo de vida de la empresa y
el concepto de estrategia competitiva, que
permiten definir las estrategias posibles.
El conjunto de estrategias derivadas de
estos dos conceptos se presentan a
continuacin:
1. Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa
1.1. Estrategias de crecimiento:
Estrategias de crecimiento estable
Estrategias de crecimiento.
Concentracin en un solo producto o servicio
Diversificacin.
Integracin vertical
1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza
defensiva:
Estrategias de saneamiento
Estrategia de cosecha
Estrategia de desinversin y liquidacin.
2. Estrategias competitivas
Estrategia de liderazgo en costes.
Estrategia de diferenciacin.
Estrategia de enfoque o alta
segmentacin.
Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa
Se indica que la empresa pasa por sucesivas
etapas( crecimiento, madurez o estabilidad
y declive); esto no imposibilita que
cualquier empresa pueda mantenerse
indefinidamente en alguna de ellas si
disea y utiliza la estrategia adecuada.
En esta situacin se habla de estrategias de
crecimiento y de estrategias de estabilidad
y supervivencia.
Estrategias de crecimiento
Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es
decir, recurriendo a la inversin en nuevos equipos
productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al
crecimiento externo, esto es, la adquisicin, fusin u
otras alternativas. Distinguimos:
a) Estrategias de crecimiento estable.
Son unas estrategias conservadoras, continuistas y
defensivas sin nimo de pretender incrementar la
participacin en el mercado. La tasa de crecimiento es
la misma que en ejercicios anteriores.
b) Estrategias de crecimiento.
Estas estrategias contrariamente a las anteriores, estn ms
orientadas a aumentar la participacin de las empresas
en el mercado o mercados en los que opera, a extender
su mbito de accin a otros mercados y/o a dotar a la
empresa de nuevos productos.
Cabra citar, de un lado, las de concentracin o aqullas que
centran el crecimiento de la empresa en un solo producto
o servicio o en una lnea concreta de productos, tratando
de incrementar las ventas mediante la extensin de
dichas ventas a otros sectores, zonas geogrficas o
grupos de clientes.
La estrategia de diversificacin supone para
la empresa el desarrollo de nuevos
productos para los mercados en los que
ya opera, de la comercializacin de los
productos actuales en nuevos mercados,
o bien del desarrollo de nuevos productos
para nuevos mercados.
Con la estrategia de integracin vertical, la
empresa persigue crecer mediante la extensin
de su gama de actividades, manteniendo sus
actuales productos o servicios.
En definitiva la empresa pasara a desarrollar
actividades anteriores o posteriores a las
actividades de la cadena de valor de los
productos necesarias en para la obtencin de los
productos o servicios que comercializa y que en
la actualidad no son llevadas a cabo por ella.
Estrategias de estabilidad y supervivencia
a) Estrategia de saneamiento.
Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar
de frenar cada de las ventas y de los beneficios,
incrementando la eficiencia de empresa y saneando
su situacin econmico-financiera.
Con este fin se procede: a la sustitucin de la alta
direccin, a la supresin de algunos activos o el
empleo de estos en otras actividades buscando
mayor eficacia, a la reduccin de costes en
existencias, personal, etc.
b) Estrategia de cosecha.
Cuando la situacin de una empresa es relativamente
buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas,
pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones
de insolvencia, resulta conveniente la implantacin
de este tipo de estrategia que, bsicamente, consiste
en una reduccin de inversiones en aquellas
actividades poco o nada rentables, reduciendo
costes y generando una liquidez que ser utilizada
para sanear la empresa y reemprender de nuevo el
crecimiento.
c) Estrategia de desinversin y liquidacin.
Esta estrategia deber ponerse en prctica cuando las dos
estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces,
dndose un agravamiento en la situacin de la empresa y
consistir en la venta de partes de la empresa, procediendo a una
reestructuracin interna, con el objeto de reiniciar posteriormente
una actividad desde una dimensin mucho ms reducida.
Esta liquidacin de actividades va a permitir reducir costes, hacer
frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones
buscando mayor eficiencia.
En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidacin
total, ms o menos progresiva de la empresa.
Estrategias competitivas
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la
empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera,
frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto.
A partir del anlisis externo e interno de la empresa (anlisis
DAFO) Porter (1982) propone las llamadas estrategias
genricas, definiendo a la estrategia competitiva como
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear
una posicin defendible en un sector industrial, para
enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y
obtener as un rendimiento superior sobre la inversin
para la empresa.
Las tres estrategias genricas son: liderazgo
en costes, diferenciacin y enfoque o alta
segmentacin.
Las dos primeras se plantean en empresas
que compiten en todo un sector o industria
(calzado, mueble, juguetes, textil, etc.),
mientras que la tercera, es apta para
competir en un segmento particular de un
sector industrial o mercado (mueble para
oficina, textil-hogar, etc.)
Estrategia de liderazgo en costes
Consiste en fabricar uno o varios productos
incurriendo en unos costes menores que
la competencia, aunque no pueden
descuidarse del todo aspectos como la
calidad, el servicio etc.
El liderazgo en costes requiere que se den,
entre otras, situaciones como las
enumeradas a continuacin:
El acceso favorable a las materias primas.
Un diseo adecuado de los productos para facilitar su
fabricacin.
Bsqueda de economas de escala y efecto
experiencia.
Precios agresivos y prdidas inciales para lograr la
participacin en el mercado, de tal manera que una
vez lograda sta, los bajos costes proporcionen altos
beneficios que pueden reinvertirse en nuevas
instalaciones y equipo que permitan mantener el
liderazgo.
Rgidos controles de costes y gastos indirectos.
Fuerte inversin inicial en capital productivo.
A pesar de las ventajas que presenta el
liderazgo en costes, tambin tiene sus
riesgos, como la inflexibilidad que muestran
las empresas ante cambios en la demanda
o ante la innovacin tecnolgica.
Adems, su obsesiva preocupacin por los
costes puede llevar a reducir su inversin
para I+D, dejando claramente olvidado al
entorno.
Estrategia de diferenciacin
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el
consumidor considere distinto a los ofertados por los
competidores, lo que le mueve a pagar un precio
superior por l.
Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la
rivalidad competitiva debido a la lealtad de los
clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante.
No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como
puede ser la entrada de imitadores en el mercado
que oferten unos precios algo menores.
Una empresa va a disponer de una amplia gama de
elementos para distinguir su producto de la
competencia; de esta forma puede optar por dos
maneras de diferenciar su producto:
Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto:
calidad, diseo, tecnologa e innovacin.
Emplear las variables del marketing, como son los
sistemas de distribucin, promocin, publicidad y las
caractersticas extrnsecas del producto: envase,
marca, amplitud de gama e imagen social.
Estrategia de enfoque o alta segmentacin
Va a consistir en centrarse en un grupo
concreto de clientes o en una determinada
rea geogrfica.
Limitado el mbito de su competencia esta
estrategia puede ser a su vez de liderazgo
en costes o de diferenciacin con las
consabidas ventajas e inconvenientes que
ambas estrategias presentan.
Enfoques para identificar el
programa de estrategias
Hacer una descripcin grfica de una estrategia
En este enfoque la direccin preguntar:
Son nuestras estrategias implcitas y explcitas? Una vez que se
responde:
cules estrategias son todava efectivas?
cules deben cambiarse?
dnde necesitamos nuevas estrategias?
El escribir las estrategias actuales es til para asegurarse de que
ninguna estrategia importante sea ignorada.
Examinar la matriz de producto - mercado
1. Penetracin del
mercado
Desarrollo de
producto
2. Desarrollo de
mercado
Diversificacin del
producto
Productos existentes Productos nuevos
Mercados existentes
Mercados nuevos
Examinar la matriz de potencialidad del negocio-atractivo de la
industria
ALTO
MEDIANO
BAJO
BAJO MEDIANO ALTO
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
POTENCIALIDADES
DEL NEGOCIO
Inversin -
crecmiento
Selectividad -
ganancias
Producto -
despojo
Las dimensiones de potencialidad de la compaa son:
Participacin en el mercado,
Utilidades, Imagen,
Tecnologa, habilidades de la direccin,
Sistema de distribucin, habilidades de ventas,
Capacidad de servicio, proteccin de patente,
Eficiencia de producto, disponibilidad de materia prima,
Habilidad para satisfacer leyes gubernamentales
Participacin en el mercado: 5% bajo, de 5 a 15 mediano y mas de 15
alto
El atractivo de mercado puede expresarse en trminos de:
Crecimiento de ventas: bajo puede ser 3%, mediano de 3 a 7% y alto
ms de 7%
Examinar los ciclos vitalicios del
producto
Las estrategias identificadas como valiosas
para ser evaluadas posteriormente
variaran de acuerdo a la etapa de su ciclo
de vida del producto. (Lo que puede tener
sentido en la etapa de desarrollo, puede
ser absurdo en la etapa de madurez).
Volumen de
ventas y
utilidades
Desarrollo tcnico e
investigacin
ETAPA 1:
Desarrollo de
mercado
ETAPA 2:
Crecimiento
ETAPA 3:
Madurez
Ventas
Ciclo vitalicio del producto en la
industria
A. Atractivo del negocio
1. Potencial de ventas utilidades
2. Tasa de crecimiento (%anual)
3. Situacin competitiva
a. Reactividad del competidor
b. ndice de actividad de tecnologa
c. Posicin de la patente
4. Distribucin (segmentos) de riesgo
5. Oportunidad para reestructurar una
industria completa
6. Factores especiales
1. Ecologa
2. Energa
3. Geografa
4. Otros
B. Potenciales de la compaa
1. Requerimientos disponibilidad de capital
2. Capacidades de mercadotecnia
3. Capacidades de manufactura
4. Base tecnolgica
5. Dsiponibilidad de materia prima
6. Disponibilidad de habilidades
a. Tcnico
b. Legal, financiero
PROYECTO I:
PUNTUACIN
PROYECTO II:
PUNTUACIN
PROYECTO III:
PUNTUACIN
Encontrar una posicin conveniente en el mercado
Inventar
Modelos de computadoras
Intuicin
Suerte
Seguir al dirigente
Formulacin de la Estrategia
Empresarial
El proceso de direccin estratgica es un proceso
de 7 pasos, que involucra la planificacin
estratgica, la implantacin de la estrategia y la
evaluacin y control de la misma.
Mientras la planificacin estratgica abarca los
cinco primeros pasos, hasta las mejores
estrategias no podran alcanzar el xito, si la
administracin falla bien al implantarlas o al
evaluar sus resultados. Estos pasos son los
siguientes:
1. Identificacin de la misin, objetivo y estrategias
actuales de la organizacin.
2. Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu
cambios en los factores o en las condiciones del medio
en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser
aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro
para ella. En definitiva, se trata identificar las
oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.
3. Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos
determinar qu recursos y capacidades tiene la empresa,
tanto actuales como potenciales, y que constituyen los
puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus
competidores.
4. Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata
de determinar si tanto la misin como los objetivos
preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los
anlisis de las dos fases anteriores. De no ser as la finalidad de
esta fase debe ser la modificacin de la misin u objetivos
adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la empresa
desarrolla su actividad.
5. Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia
adecuada para la consecucin de los objetivos en funcin de la
cartera de negocios de la empresa.
6. Implantacin de la estrategia.
7. Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la
estrategia implantada hemos conseguido los objetivos
planificados.
Existen dos fases del proceso de
formulacin estratgica:
1. Fase de inteligencia.
2. Fase de diseo, evaluacin y seleccin
de estrategias.
Fase de inteligencia
Objetivo: detectar si existe o no un problema estratgico o tambin
llamado GAP estratgico. Existe GAP estratgico cuando los
objetivos planteados futuramente no se pueden alcanzar con la
estrategia actual.
Cmo detectar ese GAP?
Realizaremos un diagnstico estratgico (tomar conciencia de todo lo
que me rodea y lo que hay dentro de mi empresa), cosiste en un
doble anlisis.
Anlisis externo, que puede ser general o especfico.
Anlisis externo general: todos los factores que afectan a todas las
empresas por igual.
Anlisis externo especfico: afectan de una manera directa pero a
determinados sectores.
Analizaremos:
Estudio de tendencias del entorno.
Analizar las tendencias y ver si suponen una amenaza u
oportunidad para mi.
En definitiva, lo que queremos detectar con este anlisis externo, son
las oportunidades o amenazas.
Anlisis interno: la empresa busca analizar sus recursos y
capacidades, con la finalidad de encontrar fortalezas y
debilidades.
Adems de analizar mis recursos y capacidades analizo los del
mercado y los comparo y por eso se si tengo fortalezas o
identificar mis debilidades para mejorarlas.
Elaboracin de los objetivos generales:
Aspiraciones de la alta direccin.
Cuales han sido las exigencias del entorno.
Propias capacidades de la empresa.
Analizar la existencia del GAP:
Si los objetivos se puede alcanzar, con la estrategia
actual, diremos que el GAP no existe.
Si los objetivos planteados no se pueden cumplir con la
estrategia actual, si que existe GAP.
Fase de diseo, evolucin y seleccin de
estrategias.
Tenemos que disear la estrategia y para eso hay un abanico de
posibilidades, tenindose en cuenta las siguientes
particularidades:
Tipo de sector.
Ciclo de vida de la empresa.
Ventaja competitiva.
Entonces nos encontramos con una serie de estrategias
propuestas y con estas hay que evaluarlas. Criterios:
Hay que ver que la estrategia sea conveniente, que nos
permita obtener los objetivos que nos hemos propuesto.
Que esa estrategia sea factible, es decir, que tenga los
recursos necesarios.
Proceso clsico de formulacin es igual al proceso
econmico.
Limitaciones:
Considera la empresa como unidad tcnico-
econmica porque el factor humano lo considera
como un factor ms de produccin.
Quin formula la estrategia?: interviene un nico
sector racional.
Proceso formal que no toman en consideracin la
dimensin poltica de la empresa.
El proceso econmico necesita enriquecerse con el proceso
sociopoltico. Dentro del proceso sociopoltico hay dos dimensiones:
Dimensin poltica: tiene por objetivo evitar cualquier obstculo que
dificulte la implementacin de la estrategia.
Lgica del comportamiento poltico:
Identificacin de los actores.
Analizar las influencias polticas de esos actores.
Que hacer para aprovechar la situacin poltica.
Especificar las acciones polticas.
Dimensin organizativa: se pretende analizar cual es el soporte de la
estrategia para llevarla a cabo. El objetivo de la dimensin
organizativa es ver si la estructura es acorde a la estrategia que se va
a implementar.
Triple dimensin del proceso de formulacin:
Dimensin econmica.
Dimensin poltica.
Dimensin organizativa.
El diagnstico estratgico:
Anlisis interno: fortaleza y debilidad.
Anlisis entorno: general y especfico.
Marco general para formular
estrategias
Las tcnicas importantes para formular
estrategias se pueden integrar en un marco
de tres etapas para tomar decisiones, como
se muestra en la ilustracin siguiente.
Los instrumentos presentados en este marco
se pueden aplicar a organizaciones de todo
tipo y tamao y le pueden servir a los
estrategas para intensificar, evaluar y elegir
estrategias.
Etapa 1: Etapa de los insumos
Matriz de
evaluacin de
los factores
externos (EFE)
Matriz del perfil
competitivo
Matriz de
evaluacin de
los factores
internos (EFI)
Etapa 2: Etapa de la adecuacin
Matriz de las
amenazas - op
ortunidades
debilidades - fu
erzas (AODF)
Matriz de la
posicin
estratgica y la
evaluacin de
la accin
(PEYEA)
Matriz del
Boston
Consulting
Group (BCG)
Matriz
interna-externa
(IE)
Matriz de la
gran estrategia
Etapa 3: Etapa de la decisin
Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)
Documento Matrices y Ejemplos
Etapa 1: De los insumos
Del marco de la formulacin est compuesta
por una matriz EFE, una matriz EFI y una
matriz del perfil competitivo.
La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos,
resume la informacin bsica que se debe
tener para formular estrategias.
Etapa 2: De la adecuacin
Se concentra en generar estrategias alternativas
viables, alineando factores internos y externos
clave.
Las tcnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las
amenazas oportunidades debilidades -
fuerzas (AODF, la matriz de la posicin
estratgica y la evaluacin de las acciones
(PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group
(BCG, por sus siglas en ingls), la matriz interna-
externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
Etapa 3: De la decisin
Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la
planificacin estratgica (MCPE).
Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa
1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias
alternativas viables identificadas en la etapa 2.
Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias
alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva
para seleccionar estrategias especificas.
Evaluacin de estrategias
Una vez identificadas, viene
la evaluacin.
Son en sentido hiptesis,
deben ser probadas.
Por lo comn son
problemas no estructurados.
La evaluacin no
siempre viene
despus de la
identificacin
Pruebas para evaluar estrategias
A. Es la estrategia consistente con el medio ambiente?
1. Es la estrategia consistente con el medio ambiente de la compaa?
2. Es su estrategia aceptable para la mayora de los elementos de su compaa?
3. Tiene usted una evaluacin honesta y exacta de su competencia? Esta
sobreestimando su competencia?
4. Lo vuelve vulnerable su estrategia ante el poder de uno de sus clientes principales?
5. Se siente preocupado por el sndrome del proyecto Hockeystick?
6. Sigue su estrategia la de un competidor fuerte?
7. Su estrategia lo pone frente aun competidor poderoso?
8. Es su participacin en el mercado (presente y futura) suficiente para ser competitiva
y obtener buenas utilidades?
9. Si su estrategia busca un aumento en la participacin del mercado puede ser
detenido fcilmente por la Divisin Antimonopolio del Depto. de Justicia?
10. Es posible que otras oficinas gubernamentales federales evitarn su logro de
objetivos buscados mediante su estrategia?
11. Es su estrategia legal y de acuerdo con las normas ticas y morales de conducta
aplicables a una compaa?
B. Es la estrategia consistente con sus polticas internas, estilos
directivos, filosofa y procedimientos operativos?
12. Es su estrategia identificada y comprendida por todos aquellos en la
compaa con una necesidad de saber?
13. Es su estrategia consistente con las potencialidades, objetivos, y
polticas internas de su organizacin?
14. Est la estrategia bajo evaluacin dividida en subestrategias que se
relacionan adecuadamente?
15. Est en conflicto la estrategia bajo revisin con algunas otras
estrategias en su compaa?
16. Explota su estrategia sus potencialidades y evita sus debilidades
principales?
17. Es su estructura organizacional consistente con su estrategia?
18. Es la estrategia consistente con los valores de la alta direccin y otras
personas claves dentro de la organizacin?
C. Es la estrategia apropiada en vista de sus recursos?
Dinero
19. Tiene usted suficiente capital, o lo puede obtener para llevar a cabo la
estrategia hasta su implantacin exitosa?
20. Cuales sern las consecuencias financieras asociadas con la distribucin
del capital para esta estrategia? A que otros proyectos se les negaron los
fondos? Estn las subestrategias financieras relacionadas con estos fondos
aceptables?
Planta fsica
21. Es su estrategia apropiada con respecto a las plantas fsicas existentes y
futuras?
Recursos directivos
22. Existen directores identificables, disponibles y responsables para
implantar la estrategia?
D. Son aceptables los riesgos para lograr la estrategia?
23. Ha sido probada la estrategia con anlisis de riesgo aceptable,
como: rendimientos sobre inversin, anlisis de sensibilidad,
habilidad y deseo de la compaa para soportar riesgos especficos,
etc.?
24. Equilibra su estrategia la aceptacin de riesgo mnimo con el
potencial de utilidades mximo consistente con los recursos y
prospectos de su compaa?
25. Tiene usted demasiado capital y direccin unidos en esta
estrategia?
26. Es el perodo de recuperacin aceptable debido al cambio
ambiental potencial?
27. Lo lleva demasiado lejos la estrategia de sus productos y
mercados actuales?
E. Se adapta la estrategia al ciclo de vida vitalicio del producto y a la situacin de
potencial - atractivo de mercado?
28. Es la estrategia apropiada para la posicin presente y futura en la matriz
potencial-atractivo del mercado?
29. Se adapta la estrategia al ciclo vitalicio de los productos involucrados?
30. Est introduciendo con rapidez un producto revolucionario?
31. Involucra su estrategia la produccin de un nuevo producto para un nuevo
mercado? Y si es as ha evaluado en realidad los requerimientos para la
implantacin exitosa?
32. Satisface su estrategia un vaco en el mercado que no ha sido llenado por
otros? Durara este vaco lo suficiente para recuperar su capital invertido adems de
utilidades requeridas?
F. Es el momento de la implantacin propuesta correcto?
33. Es el momento de implantacin adecuado en vista de lo que se conoce acerca
de las condiciones del mercado, competencia, etc. ?
G. Existen otras consideraciones importantes?
34. En general, puede ser implantada la estrategia en una forma
eficiente?
35. Ha tratado de identificar las fuerzas principales fuera y dentro
de la organizacin que influiran de sobremanera para asegurar el
xito de la estrategia y al crear problemas de implantacin? Les
ha dado la evaluacin apropiada?
36. Son las suposiciones realistas en las cuales se basa su
estrategia?
37. Ha sido probada la estrategia con el criterio apropiado tal como
la consistencia con las tendencias pasadas, presentes y futuras?
38. Aparte de las preguntas anteriores, Existen algunas otras que
son pertinentes para evaluar esta estrategia?
Cundo es necesario prever la
respuesta de la competencia?
Prever la posible respuesta de la competencia suele ser
til a la hora de formular una estrategia. Sin embargo,
estos anlisis cuestan tiempo y dinero. Cundo tiene
sentido realizarlos?
Uno de los principales problemas que padecen muchos planes de negocios es
que rara vez consideran la respuesta de los competidores ante la estrategia
de la compaa.
Desde luego, la competencia no se quedar de brazos cruzados mientras pierde
participacin de mercado. Por el contrario, probablemente modificar su
propia estrategia para enfrentar el nuevo escenario competitivo.
Ahora bien, la ejecucin de un anlisis para prever la posible reaccin de los
competidores insume tiempo, recursos y energa.
As, en principio, slo debera realizarse cuando los directivos tengan motivos
para creer que la respuesta de la competencia podra afectar el desempeo
de la iniciativa.
Por lo tanto, se presentan tres criterios para decidir la necesidad de incluir un
anlisis de la posible reaccin de los competidores en la formulacin de una
estrategia:
1) Tiene la estrategia una interaccin con el mercado?
Algunas estrategias internas no tienen interaccin con la
competencia ni con el mercado.
Por ejemplo, la reduccin de costos a travs de la
tercerizacin de procesos, la venta de activos
subutilizados o de unidades de negocios de escasa
rentabilidad no impactan directamente sobre el mercado.
Salvo en el caso de la venta de activos, probablemente los
competidores demoren en descubrir el movimiento. As,
es probable que no respondan.
2) Cul es la estructura del mercado?
En lneas generales, el anlisis de la reaccin de los competidores slo es
necesario cuando existe un grado relativamente elevado de interdependencia
entre los jugadores.
En efecto, si nuestras acciones no afectan el desempeo de la competencia,
qu sentido tiene preocuparse por su posible reaccin?
De esta forma, esta clase de anlisis suele ser innecesaria en mercados de
competencia perfecta (como el comercio de granos y muchos otros
commodities donde intervienen muchos actores) o en estructuras
monoplicas (ya que slo hay un jugador, si desestimamos la existencia de
productores de sustitutos).
El estudio de la posible reaccin de la competencia es necesario en mercados
oligopolios, donde las acciones de una empresa suelen tener un fuerte
impacto sobre el desempeo de las dems.
3) Es necesario predecir la reaccin de
absolutamente todos los otros
jugadores?
En principio, los nicos competidores que
interesan a la empresa son aquellos que
tienen recursos similares (podran, en caso
de desearlo, hacer lo mismo que nosotros)
o mercados similares (podran atacar los
mismos clientes).
En el siguiente cuadro se explicitan las
relaciones posibles:
Finalmente, es necesario realizar un test de relevancia.
Evidentemente, es mucho menor la necesidad de
estimar la respuesta de los competidores pequeos
que la de el un competidor importante, ya que las
acciones de los primeros no tendrn un efecto
relevante en el desempeo de nuestra empresa.
As, en caso de que compitamos nicamente con
empresas pequeas, sus reacciones pueden
analizarse como grupo estratgico, ya que
normalmente todas respondern del mismo modo.
Ahora bien, una vez detectada la necesidad de incorporar, al
proceso de formulacin estratgica, un anlisis de la posible
respuesta de la competencia es necesario adoptar una
metodologa de previsin.
Si bien, por la cantidad de combinaciones posibles, es imposible
prever absolutamente todas las acciones de los competidores,
algunas metodologas permiten estimar las estrategias ms
probables.
Algunos de los mtodos ms populares son el de las "cuatro
esquinas" y los "juegos de guerra" donde varios equipos de la
empresa realizan un role-play acerca de cmo respondern
competidores y otros jugadores a la distintas jugadas posibles.
Ejemplo Grfico de Estrategia
S
i
t
u
a
c
i

n
I
n
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c
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S
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S
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F
A
M
I
L
I
A
S
Las Unidades
de Produccin
Campesina han
mejorado
Las
Organizaciones
se han
fortalecido
Asesora
Participan en
Decisiones
Se han posicionado
competitivamente
en el mercado
Capacitacin
en Produccin
Orgnica
Promocin de
participacin
ciudadana
Fortalecimiento
Organizacional
Asesora
Alianzas
Han
mejorado su
calidad de
vida
Capacitacin
Crdito
ESTRATEGIA ESTRATEGIA RESULTADO
RESULTADO
Lineamientos para la formulacin
Definir las actividades que conforman la
estrategia: tipo y nmero de actividades y el
perodo de tiempo en el que se deben realizar.
Para cada Actividad preguntarse:
Qu bienes y/o servicios se deben obtener para
avanzar hacia el Resultado? Caracterizarlos
claramente.
Qu cambios directos espero que se generen en
los/las participantes? Formularlos como si ya se
estuvieran dando.
Ejemplo
Resultado: En las fincas familiares de 1 ha. de 20 asociados se
ha incrementado la productividad.
Definicin de la Estrategia:
La productividad en una finca familiar se consigue con: siembra de
semillas de alta calidad gentica; aplicacin de abono orgnico;
productores con capacidad para seleccionar semillas de alta
calidad gentica y producir abonos orgnicos con subproductos
de la finca.
Por lo tanto la Estrategia sera:
Capacitacin y asesora tcnica
Ejemplo
Actividades: Talleres de capacitacin para 20 personas, de 2
das cada uno, en un perodo de dos meses: 3 en elaboracin
de abonos orgnicos con subproductos de la finca y 3 en
seleccin de semillas de alta calidad gentica.
Prcticas de medio da cada una, para 20 personas, en un
perodo de 1 mes: 2 de elaboracin de abonos y 2 de
adquisicin y seleccin de semillas.
Asesora tcnica a 20 productores en 20 fincas, durante 5
meses: para la produccin y aplicacin de 100 toneladas de
abono orgnico y la adquisicin, seleccin y siembra de 4
arrobas de semillas de alta calidad gentica.
Ejemplo
Productos: 4@ de semillas seleccionadas, 100 toneladas
de abono orgnico de 4 meses de compostaje.
Logros:
20 productores capaces de seleccionar semillas de calidad
y compostar abono orgnico:
Con conocimientos sobre cmo hacer abonos orgnicos
y cmo seleccionar semillas.
Con habilidad para compostar abono orgnico.
Con inters para aplicar abonos orgnicos y sembrar
semillas de calidad gentica.
Gua valoracin de las estrategias, logros y
actividades formulados
De 1 a 3 calificar la pertinencia
si:
1 2 3
El conjunto de actividades abordado
por el proyecto es suficiente para
conseguir el resultado propuesto?
Las actividades se relacionan de
manera complementaria?
La estrategia est formulada de
manera clara, slida y coherente?
De 1 a 3 calificar: 1 2 3
Cada actividad est bien caracterizada
en cuanto al tipo, cantidad y periodicidad
con la que se debe realizar?
Estn claramente definidos los logros
(cambios en conocimientos, habilidades,
actitudes) que se generarn directa e
inmediatamente con las actividades?
Hay productos por cada accin definida
en la estrategia?
Cada producto est bien caracterizado en
cuanto a cantidad, calidad, cualidad y
tiempo?
Innovacin y Competitividad
Video Steven Johnson - Where Good Ideas Come From (De donde
vienen las buenas ideas?)
"Si se quiere conservar alguna superioridad, debe
cambiarse la tctica de la guerra todos los aos"
Napolen
A menudo, los costes de los factores y la rigidez del
mercado laboral son argumentos esgrimidos por los
empresarios como detonantes de las crisis de sus
negocios, sin llegar a asumir en ningn caso que
dichas crisis no tienen su origen en una mala gestin
de sus negocios de la que seran directamente
responsables.
La justificacin de estas situaciones nada deseables
estara en una serie de factores externos que
escapan al control del empresario, por ejemplo, los
altos costes laborales que impiden el despido libre,
los elevados costes energticos, los altos tipos de
inters, etc.
Sin embargo, el problema de la competitividad es
cada vez ms un problema de competencia poco
convencional.
Las soluciones no surgen porque los nuevos
competidores sean cada vez ms eficientes que
los lderes del pasado, sino porque son
significativamente ms heterodoxos.
Descubren las nuevas soluciones porque estn
dispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar ms
all (Hamel y Prahalad, 1995).
As pues, una alternativa eficaz para incrementar la
competitividad de las empresas de una economa a largo
plazo y elevar el nivel de vida de un pas, consiste en fabricar
productos de alto valor aadido, fundamentalmente
innovadores.
Esta prioridad competitiva se consigue con independencia del
tamao empresarial, si bien son necesarias dos tipos de
actuaciones:
1. Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la
creatividad y participacin de los trabajadores en la obtencin
de productos de alto valor aadido.
2. Invertir en tecnologa y formacin.
Esta forma de concebir la competitividad empresarial,
basada en la creatividad y en la capacidad de innovar, es
responsabilidad exclusiva de empresarios y directivos; y
resulta cada vez ms necesaria para hacer frente a los
cambios turbulentos que impregnan los mercados
actuales.
Cualquier innovacin permite disfrutar a la empresa que la
desarrolla, de una situacin de monopolio transitorio en el
mercado que le reporta beneficios extraordinarios, y que
acabar cuando los competidores directos, atrados por
esos beneficios, acaben imitndola e incorporen dicha
innovacin en sus productos.
Para ver cmo y por qu se da la creatividad, debemos distinguir
claramente los dos componentes bsicos del proceso de
innovacin: el invento y la innovacin.
La distincin entre ambos se debe fundamentalmente a
Schumpeter quien consideraba que los inventos no tienen por
qu conducir necesariamente a innovaciones.
Para que un invento pueda ser considerado una innovacin debe
ser comercializado en el mercado. Con esta premisa, existirn
inventos que no sern comercializados de forma inmediata, lo
ms normal es que desde la gestacin hasta la
comercializacin del invento transcurra un tiempo, e incluso
otros que nunca llegarn a ser comercializados.
Las innovaciones, con carcter general, pueden ser
calificadas de radicales o incrementales. La
innovacin radical se define como un cambio en la
funcin de produccin de carcter histrico en la
manera de hacer las cosas.
Este tipo de innovacin se caracteriza, entre otras
cosas, porque suele abrir mercados y aplicaciones
potenciales, porque crea grandes dificultades a las
empresas establecidas y porque puede suponer la
base para la entrada con xito de nuevas empresas
e incluso la redefinicin de la industria.
Por su parte, las innovaciones incrementales son
mejoras que se realizan sobre la tecnologa
existente, es decir, introducen cambios relativamente
menores en los productos y procesos actuales,
explotan el potencial del diseo establecido y
refuerzan el dominio de las empresas que lo
comercializan.
Una vez definidas y clasificadas las innovaciones, el
paso siguiente sera determinar qu hay tras ellas, de
dnde surgen o, lo que es lo mismo, cul puede ser
su origen. Peter Drucker.(1997), destaca 7 fuentes
de innovacin divididas en dos grupos.
1. Lo inesperado: el xito inesperado, el fracaso inesperado, la sorpresa.
2. Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso deba
ser.
3. La innovacin que se basa en la necesidad de un proceso.
4. El desmoronamiento, el cambio sbito en la estructura de la industria o
del mercado, que coge desprevenido. El segundo conjunto de fuentes
de oportunidades para innovar son los cambios producidos fuera de la
empresa o de la industria, destacamos las tres siguientes:
Cambios en la poblacin
Cambios en la percepcin, talante y significado.
Nuevos conocimientos, tanto cientficos como de otros campos.
Schumpeter estableci que existe una relacin positiva
entre la capacidad de innovacin y el poder de
monopolio. Para el establecimiento de esta hiptesis el
autor se basa, entre otras, en ideas como, el riesgo y por
ende las dificultadas para encontrar financiacin que
suponen las actividades de investigacin y desarrollo, la
mayor facilidad para contratar a personas innovadoras, la
rpida y continua innovacin es una forma de crear
barreras a la entrada de nuevas empresas que debilitan
la posicin de monopolio, pueden proteger sus patentes
mejor de los imitadores, el propio poder que ejerce sobre
los canales de distribucin o su fuerte imagen corporativa
extensibles ambos a nuevos productos que reporten
nuevos beneficios.
Galbraith estableci que las empresas grandes son
ms innovadoras que las pequeas basndose en
ideas como que algunas innovaciones requieren de
una gran cantidad de recursos de toda ndole para
ser una realidad, todo proyecto de investigacin y
desarrollo lleva implcito un riesgo de fracaso ms
soportable para las grandes empresas que pueden
financiar ms de un proyecto a la vez, la imagen de
marca y la reputacin de las grandes permite
explotar mejor los inventos materializados en
innovaciones, al ser la I+D un coste de naturaleza fija
las grandes empresas soportan menores costes
medios al poder atribuirlos a un mayor nmero de
productos.
Las innovaciones otorgan una situacin de
privilegio a las empresas que las
desarrollan envidiada por los rivales
directos que rpidamente empezarn a
imitarla.
La pregunta entonces sera: qu pueden
hacer las empresas para proteger sus
innovaciones de sus rivales directos?.
Una posibilidad, la ms lgica es guardar un
celoso secreto y velar porque el proceso
de desarrollo de la innovacin en los
productos no caiga en manos de la
competencia.
As la frmula de la coca cola es uno de los
secretos empresariales mejor guardados
de la historia.
Otra posibilidad consistira en hacer uso de los instrumentos que
los distintos Estados de derecho ponen a disposicin de las
empresas y, en general, de los inventores para proteger sus
inventos. Nos estamos refiriendo al establecimiento de
derechos sobre la propiedad industrial o las patentes.
La patente no es ms que un ttulo de propiedad otorgado por el
Estado que concede a su titular el derecho a la proteccin legal
para excluir a personas no autorizadas, durante un nmero
especfico de aos, del empleo comercial de una invencin
tecnolgica nueva, til y claramente identificada.
Al mismo tiempo, la patente cumple con una funcin de
informacin, puesto que las invenciones patentadas son objeto
de varias descripciones y publicaciones.
Responsabilidad social de la
empresa
Los cambios del entorno en estas
ltimas dcadas han puesto de
manifiesto la necesidad de elaborar
una teora social de la empresa, que
analiza la responsabilidad social de la
empresa y la tica de los negocios
que la misma lleva a cabo.
El cambio social del ltimo tercio del siglo 20 se ha
concretado en lo que algunos autores han
definido como la nueva cultura del ciudadano y
segundo, en una mayor vertebracin de la
sociedad civil, crendose asociaciones, grupos
sociales de opinin que se preocupan por el
poder creciente de las organizaciones en el
sistema econmico.
La nueva cultura del ciudadano se puede concretar
en tres aspectos:
1. En la demanda de empresas eficientes, cuyos costes de
produccin o de transaccin sean menores a los costes
del mercado que sustituyen.
2. En un mejor conocimiento de como la empresa afecta a
la creacin de economas externas (ventajas que
generan las empresas en su entorno por su actividad
para los agentes restantes) o de deseconomas externas
o costes sociales ( traslacin de los costes empresariales
a la colectividad).
3. En una demanda de responsabilidad social de la
empresa, basada en la defensa del medio ambiente y en
el desarrollo econmico y social o creacin de riqueza y
de empleo en el sistema social.
La sociedad actual se caracteriza por una mayor
sensibilidad al impacto de las actividades sobre el medio
ambiente, es decir, a la empresa actual no slo se le
exige que sea eficiente en la obtencin de bienes y
servicios, sino que se interese tambin por el contexto
econmico-social en que surge dicho producto.
Podemos entender por responsabilidad social, el
compromiso de una empresa con la sociedad y que la
mueve, ms all de lo que exige la ley y la economa, a la
fijacin y la consecucin de una serie de metas que sean
buenas para la sociedad. Esta definicin supone que la
empresa est dentro de la ley y persigue intereses
econmicos.
La responsabilidad social abarca asuntos de naturaleza muy
diversa, relativos a sus relaciones con los trabajadores,
con clientes, con proveedores, con competidores, con la
comunidad local, es por ello que dentro de la
responsabilidad social se incluiran entre otras muchas
cuestiones como: el marco de relaciones laborales de la
empresa, la contribucin de la empresa al desarrollo
econmico y tecnolgico de la comunidad en que se
inserta, el patrocinio de actividades culturales o
deportivas, la realizacin de donaciones a entidades de
carcter benfico, el compromiso de la empresa con la
preservacin del medio ambiente, la exclusin de
prcticas de competencias desleal etc.
Las empresas en su preocupacin por buscar una
adecuada y positiva relacin con su entorno, se
debaten entre aceptar ms o menos, una
responsabilidad social.
De cualquier forma la empresa actual busca una
transaccin entre una determinada aceptacin de
responsabilidad social a cambio de lo que pueda
mejorar su imagen corporativa.
Para su estrategia social se suele apoyar en las
siguientes cuestiones:
1. Desarrollar la funcin de mecenazgo (Patrocinio - proteccin).
2. Promocionar socialmente una imagen corporativa de
compromiso con el medio ambiente.
3. Elabora un balance social o informe social, consistente en
una comunicacin de las aportaciones efectuadas en favor de
los empleados, socios, ciudadanos y medio ambiente.
4. Llevar a cabo una poltica de transparencia informativa,
exigido en parte por la actual legislacin mercantil, en
relacin a la informacin financiera bsica que las empresas
deben elaborar peridicamente.
3.1 GESTION ESTRATGICA
MODELO DE GESTIN
INSTITUCIONAL
EMPRESA: SUNAT
Sistema de gestin institucional
Misin
Visin
Explicitar los procesos gestin
NEGOCIO
APOYO
PROCESOS OPERATIVOS
DEL NEGOCIO TRIBUTARIO
Recursos
Humanos
Informacin
Adminis
tracin
Capacitacin
PROCESOS OPERATIVOS
DEL NEGOCIO ADUANERO
Procesos
Normativos
T. Internos
Comunicaciones
Tecnologa
GESTION
Gestin
Estratgica
Institucional
Gestin de
Procesos
Gestin de
Proyectos
Institucionales
Gestin
Operativa
Institucional
Gestin de la
Estructura
Organizacional.
y Funcional
Gestin por
UUOO
Procesos
Normativos
T. Aduaneros
Formulacin Estratgica: Etapas
1.0
Anlisis
Estratgico
Anlisis Externo
Anlisis Interno
Anlisis Comparativo
Anlisis de Grupos
de Inters
2.0
Formulacin
Estrategia
General
Visin
Misin
Valores
Lneas estratgicas
Objetivos Estratgicos
Indicadores y metas
4.0
Aprobacin y
Difusin
Integracin
Aprobacin
Difusin
PLAN
ESTRATEGICO
3.0
Formulacin
Estrategia
Especifica
Mapa estratgico
Matriz estratgica
Titulo Padre Ahora
Indicador: C2.b. Satisfaccin de Clientes
Se miden tres rubros que corresponden a los Valores Externos de la empresa: Seriedad, Ef icacia,
Colaboracin. Se acumulan los ltimos 3 meses con el fin de reducir las fluctuaciones que dificultan
percibir las tendencias.
Formato: Ficha de Indicador
Responsable:
C2. Lograr Percepcin de Mayor Valor a Precio Equivalente
La empresa como un todo Performance de Unidad Proceso Rol / Puest o :
Cumplimiento de Objetivo : Medicin
de:
X
X
Se recolectan las encuestas enviadas por mail y se realiza un promedio simple a nivel
proyecto y a nivel global.
Formula
/Clculo
Mensual Primer Viernes de c/mes Periodo de Control: Oportunidad de Control:
Personal del Cliente asignados al Proyect o. Fuente /
Procesos
Oportu-
nidad de
Captura
La ltima semana de cada mes. El Responsable de Calidad elabora Matriz Personas vs
Proyectos y la valida con los Lderes de cada Proyecto.
Christian Berrios Unidad de medida: Puntaje de 1 a 9
Metas
Fechas
Valor
Verde
Rojo
31/03/03
7.5
7.5
6.8
31/06/03
7.5
7.5
6.8
30/09/03
7.8
7.8
6.8
31/12/03
7.8
7.8
6.8
31/12/04
8.0
8.0
7.0
31/12/05
8.0
8.0
7.0
31/12/06
8.0
8.0
7.0
Titulo Padre Ahora
Objetivo: C2. Lograr Percepcin de Mayor Valor a Precio Equivalente
Cuando los Clientes nos comparen con proveedores de marcas reconocidas, deben notar que nuestro
personal, mt odos y resultados pueden ser similares o mejores, con la ventaja de ofrecerles menor
precio. Si ofrecemos result ados de menor alcance, la diferencia de precios ser mayor en proporcin.
Formato: Ficha de Objetivo
Iniciativas (Proyectos Estratgicos)
Indicadores (Mediciones de Cumplimiento)
C2.1 Realizar Investigacin a la Competencia
C2.2 Implantar Encuesta de Percepcin Global
C2.3 Mejorar Posicionamiento en Gestin
Esratgica
Responsable
J.Prez
M.Garca
J.P.
Martinez
Responsable: Roberto Morn
Meta 2004
C2.a Puntuacin en Encuesta de Percepcin (%)
C2.b Satisfaccin de Clientes (1-9)
C2.c Cumplimiento en Plazos ( 1-9)
75%
7.0
7.0
F1.
C2. C1.
P1.
I2.
I3.
I1.
P2.
P3.
I4.
Titulo Padre Ahora
F
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C2. Crecer en nuevos mercados
(M.Chu)
F1. Generar rentabilidad
(J.Prez)
C1. Incrementar Market Share
(L.Gutierrez)
I5. Incrementar la Productividad en procesos claves
(L.Lahura)
I2. Impulsar acciones a favor de la ecologa
(C.Gmez)
I3. Ampliar Capacidad de Produccin
(H.Otarola)
I4. Generar Sinergia por operaciones integradas
(F.Martinez)
C3. Posicionar la imagen de Innovacin
(S.Herrera)
P2. Generar lderazgo mediante la Tecnologa
(E.Quirs)
P1. Desarrollar personal segn Objetivos y Valores
(C.Bocanegra)
P3. Motivar e incentivar al personal
(S.Sotelo)
I1. Mantener un alto nivel de Calidad
(C.Chavez)
F2. Efectuar control presupuestal
(A.Garca)
I6. Asesorar y apoyar a mayoristas
(J.C.Levy)
Plan Estratgico
2011 - 2013
Organizacin y roles
COMITE DE
ALTA DIRECCION
Estudios
Econmicos
Negocio
Tributos Internos
Negocio
Aduanero
Procesos
Apoyo
INCT-1
INCT-2
INSC-1
INETP-1
INTA-1
IPCCF-1
INFRA-1
INFRA-2
GET-1
GET-2
INRH-1
INJ-1
INSI-1
INA-1
SG-1
INETP-3
IPCN-1
IRL-1
INETP-2
IAMC-1
IAAC-1
SG-1
Equipo
de
Planificacin
Equipo
Facilitador e
Integrador
Eq. Facilitador
Decisores
Estratgicos
Anlisis estratgico
Ficha Anlisis
1. Descripcin
2. Impacto
ANALISIS GRUPOS
INTERES
3. Respuesta
ANALISIS ENTORNO
ANALISIS INTERNO
ANALISIS
COMPARATIVO
ENUNCIADOS DE
INTENCION
Fuentes
para:
Objetivos
Indicadores
Iniciativas
4. Sustento
AMBITOS:
EJEMPLO
FORMULACION
ESTRATEGIA
GENERAL
Operativizar la estrategia
ESTRATEGIAS
ESPECIFICAS
ESTRATEGIAS A NIVEL PAIS Y SECTOR
ESTRATEGIA GENERAL
OE-1: Promover el
cumplim. voluntario
OE-2: Facilitar el
Comercio Exterior
OE-4: Fortalecer la
Institucionalidad
OE-3: Reducir el
Incumplimiento Trib.
Poltica
Descentralizacin
Poltica
Comercial
Poltica
Econmica - Fiscal


Fortalecimiento
Institucional
Empresa
Mapa Estratgico Institucional
POSICIONAMIENTO, IMAGEN Y
LIDERAZGO
AUMENTAR LA PERCEPCIN DE
RIESGO AL INCUMPLIMIENTO
Facilitacin
Control Fortalecimiento Institucional
Mejorar la efectividad e
integrar los procesos de
control
Fortalecer la gestin integral
del riesgo
al incumplimiento
Implementar un proceso de
gestin de la informacin
Modernizar y ampliar
cobertura de Canales de
Atencin al Contribuyente
Simplificar, virtualizar e
integrar los Servicios
AUMENTAR LA SATISFACCIN POR EL
NIVEL DE SERVICIO
Aumentar la facilitacin de
comercio exterior y garantizar
un comercio seguro
AUMENTAR EL CUMPLIMIENTO
DE LAS OBLIGACIONES
TRIBUTARIAS
MEJORAR LA
COMPETITIVIDAD
Incrementar la cobertura y
unificar el proceso de
control masivo
A
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A
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Fortalecer el comportamiento tico y la
integridad de los servidores pblicos de la
SUNAT
Implementar una gestin integral del
recurso humano
Modernizar la infraestructura
fsica e informtica
Potenciar las relaciones
estratgicas inter-
institucionales.
Optimizar y fortalecer los
procesos y servicios de apoyo
Planificar y gestionar por
resultados
Fortalecer el proceso de
innovacin y desarrollo de
productos
GESTION DE PROYECTOS
Gestin de Proyectos
Facilitacin del
comercio exterior lcito
Brindar una atencin
efectiva a la cadena
logstica.
Proceso de despacho de
mercancas con servicios de
calidad y gestin eficaz del riesgo
Implementar una
infraestructura tecnolgica
moderna
P
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Desarrollar la gestin del
conocimiento
Economa
Competitiva
Seguridad de la
cadena logstica
Alto nivel de cumplimiento
voluntario
C
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Implementar
infraestructura fsica
requerida
Desarrollar el
capital humano
D
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Operador de Comercio Exterior
comprometido en la facilitacin
y seguridad de la cadena
logstica
OBJETIVOS
Seleccionar los
Proyectos Correctos
Contribuir al logro de los Objetivos Estratgicos
Ejecutar los Proyectos
Correctamente
Estrategia Institucional
Facilitacin del
comercio exterior lcito
Brindar una atencin
efectiva a la cadena
logstica.
Proceso de despacho de
mercancas con servicios de calidad
y gestin eficaz del riesgo
Implementar una
infraestructura tecnolgica
moderna
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Desarrollar la gestin del
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Economa
Competitiva
Seguridad de la
cadena logstica
Alto nivel de cumplimiento
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Implementar
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Operador de Comercio Exterior
comprometido en la facilitacin y
seguridad de la cadena logstica
DISEO DE LA ESTRATEGIA
ETAPA 1
Proy. 1 Proy. 2 Proy. 3
Programa 1
Proy. 4 Proy. 6 Proy. 7 Proy. 8
Programa 2
Trabajos
Operativos
Portafolio
IDENTIFICACION Y DISEO PROYECTOS
Proy. 5
ETAPA 2
Proy. 1
Proy. 2
Proy. 3 Proy. 4
Proy. 6
Proy. 7 Proy. 8
EJECUTAR PROYECTOS
Proy. 5
2007 2008 2009 2010 2011
ETAPA 4
SELECCIONAR Y PRIORIZAR PROYECTOS
ETAPA 3
GESTION DE OPERACIONES
Formulacin
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1 Servicios al Contribuyente
2 Control de Deuda y Cobranza
3 Recursos Impugnatorios
4 Fiscalizacin
5 Despacho Aduanero
6 Recaudacin Aduanera
7 Fiscalizacin Aduanera
8 Prevencin y Represin del Contrabando
Equipo Trabajo - Fiscalizacin
EQUIPOS DE TRABAJO
AREAS DE APOYO A. NEGOCIO
Etapas en la formulacin
PROYECTOS
PROYECTOS
DIAGNOSTICO
- Resultados
- Norma
- Procedimientos
- Sistema, Informacin
- RRHH
- Equipos, etc.
FORMULACION
OBJETIVOS
INDICADOR
META
ACCIONES
OPERATIVAS
ACCIONES
DE MEJORA
1.0
Plan Estratg.
Lineamientos
3.0
Integracin
2.0 Formulacin de objetivos, metas y acciones
4.0
Aprobacin
Areas Normativas, Operativas y Apoyo
Seguimiento y Control
AD
PLANEAMIENTO
UNIDADES
NORMATIVAS
ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD
DE LA INFORMACION
Y ANALISIS GLOBAL
ANLISIS A NIVEL
NACIONAL
POR PROCESO
INFORMES,
SUSTENTOS
REQUERIMIENTOS
UNIDADES
OPERATIVAS
DECISIONES DE
GESTION
BUENAS
PRCTICAS
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
I
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A
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EVALUACIN
INSTITUCIONAL
SEGUIMIENTO A
RESULTADOS
MEMO DE
SUSTENTO Y
ACCIONES
CORRECTIVAS
VISITAS
DE GESTION
OPERATIVA
REUNION DE GESTION
TRIMESTRAL
Objetivos
y metas
El Proceso de Formulacin de la
Estrategia es una puerta abierta para
definir el futuro de la empresa.
Crecimiento, penetracin del mercado y
buenos resultados financieros son la
recompensa.
Consideraciones Finales
Las nueve tcnicas incluidas en el marco
para formular estrategias requieren que se
integre tambin la intuicin y el anlisis. Las
divisiones autnomas de una organizacin
normalmente usan tcnicas para formular
estrategias a efecto de elaborar sus
estrategias y objetivos.
Los anlisis sientan las bases para
identificar, evaluar y seleccionar estrategias
alternativas a nivel corporativo.
Los propios estrategas, y no los instrumentos
analticos, son siempre los responsables de las
decisiones estratgicas y sus resultados.
Lenz destaca que el cambio de un proceso de
planificacin orientado hacia las palabras a otro
orientado hacia las cifras puede dar lugar a una
falsa sensacin de certidumbre; puede disminuir
el dilogo, la discusin y la argumentacin como
medio para explorar la comprensin, probar los
supuestos y propiciar el aprendizaje en la
organizacin.
Por tanto, los estrategas deben diversificar esta
posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la
comunicacin.
Ante la ausencia de informacin y de anlisis
objetivos, los prejuicios personales, la politiquera, las
emociones, las personalidades y el error del halo (la
tendencia a conceder demasiado peso a un solo
factor) pueden desempear desafortunadamente un
papel dominante en el proceso para formular
estrategias.
Ejemplo Metodologa Elaboracin Plan Estratgico -
U de Cdiz.
Cybergrafia Consultada
Acceso a los documentos: 3 de agosto de 2011.
LVAREZ, Adrian. Formulacin estratgica: cundo es necesario prever la
respuesta de la competencia?. Midas Consulting Disponible en:
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=37227
BERNATE, Germn. Proceso de Formulacin de la Estrategia. Disponible en:
http://www.channelplanet.com/?idcategoria=13886
GRIMORUM Consultoras + Soluciones. Formulacin de estrategias,
actividades, logros y productos. Honduras. 2007. PowerPoint. Disponible en
Internet.
LPEZ MONDRAGN, Hugo Eduardo. Alternativas Estratgicas.
PowerPoint. Disponible en Internet.
SUNAT. Formulacin, seguimiento y control: plan estratgico y operativo.
Septiembre 2009. PowerPoint. Disponible en Internet.
Formulacin de la estrategia empresarial. Disponible en:
http://www.elergonomista.com/14en12.html
El proceso de formulacin de estrategias. Disponible en:
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap81d.htm
Tema 3 - Formulacin estratgica. Pdf. Disponible en Internet.
La gente siempre le echa la culpa a sus
circunstancias por lo que ellas son. Yo no creo
en las circunstancias. La gente a la que le va
bien en la vida es la gente que va en busca de
las circunstancias que quieren y si no las
encuentran, se las hacen, se las fabrican.
Bernard Shaw, Obra de Teatro La Profesin
de la Seora Warren.
Felipe Rodrguez Torres
Tecnlogo en Administracin de Empresas Agropecuarias
cfelipetorres@misena.edu.co
http://es-la.facebook.com/felipetorres69
http://twitter.com/FelipeTorres69
http://www.wix.com/felipetorres9169/inicio