MD Supervision Policial

MATERIAL DIDCTICO DE LA UNIDAD CURRICULAR
SUPERVISIN POLICIAL

Ubicacin: Tramo 5
Eje de Formacin: Profesional
Modalidad: A distancia
Duracin: 60 Horas
Versin: Documento base

Caracas, julio 2012

CRDITOS

Expertos en Contenido:
Alejandro Prieto
Hctor Castillo
Jos Cardoso
Vicerrectorado de Desarrollo
Acadmico
Aimara Aguilar

Director Nacional de Desarrollo
Curricular
Ruzay Rangel
Validador (es) Externo:

Coordinacin Nacional del PNF
Policial
Jos Cardoso

Equipo de Diseo Curricular
Edwin Bonillo
Javier Tras
Manuel Celis
Marcos Vsquez
Migdalys Marcano
Yesenia Bermdez
ndice
PRESENTACIN ............................................................... Error! Bookmark not defined.
INTRODUCCIN ............................................................................................................. 13
Propsito ...................................................................................................................... 14
ESTRUCTURA DE CADA ENCUENTRO DIDCTICO ....... Error! Bookmark not defined.
Introduccin..................................................................... Error! Bookmark not defined.
Orientaciones .................................................................. Error! Bookmark not defined.
Actividades ...................................................................... Error! Bookmark not defined.
Evaluacin ...................................................................... Error! Bookmark not defined.
Encuentro Presencial ...................................................... Error! Bookmark not defined.
ORIENTACIONES GENERALES........................................ Error! Bookmark not defined.
RECOMENDACIONES ....................................................... Error! Bookmark not defined.
ENCUENTROS DIDCTICOS ......................................................................................... 18
Encuentro Didctico I: Generalidades Bsicas de la Supervisin Policial ..................... 18
Propsito .................................................................................................................. 18
Actividad. Exprsate ................................................................................................. 18
Actividad 2 Lectura: Concepto de Supervisin .......................................................... 20
Actividad 3. Construccin de concepto desde la Visin Policial. ............................... 20
Actividad 4. Lectura: Principios de la Supervisin ..................................................... 21
Actividad 5. Exprsate .............................................................................................. 25
Actividad 6. Lectura: Niveles Supervisorios .............................................................. 25
Actividad 7. Construccin de los niveles de la Institucin Policial ............................. 28
Actividad 8. Lectura: Funciones Supervisorias .......................................................... 29
Actividad 10. Lectura: Funcin supervisoria de organizacin. ................................... 32
Actividad 11. Exprsate ............................................................................................ 36
Actividad Final .......................................................................................................... 36
Autoevaluacin ......................................................................................................... 37
ENCUENTRO 2: LA SUPERVISORA Y EL SUPERVISOR POLICIAL ............................. 38
Propsito ...................................................................................................................... 38
Actividad 1: El y la supervisora policial ..................................................................... 39
Actividad 2. Exprsate: Las caractersticas del supervisor ........................................ 40
Actividad 3. Lectura: Habilidades bsicas del supervisor policial .............................. 41
Actividad 4.Reflexionando sobre la Supervisin Policial ........................................... 53
Actividad Final .......................................................................................................... 53
Autoevaluacin ......................................................................................................... 54
Actividad 1. Lectura: Liderazgo ................................................................................. 56
Actividad 2: Exprsate .............................................................................................. 64
Actividad 3. Lectura El Trabajo en Equipo ................................................................ 64
Actividad 5. Lectura: El liderazgo y la Visin Estratgica .......................................... 67
Actividad 6. Exprsate: ............................................................................................. 70
Actividad Final .......................................................................................................... 70
Autoevaluacin ......................................................................................................... 72
Encuentro Didctico 4: Toma de decisiones ................................................................. 72
Propsito .................................................................................................................. 72
Actividad 1. Lectura: Toma de Decisiones ................................................................ 73
Actividad 3. Lectura: Los Conflictos en las Organizaciones ...................................... 76
Actividad 4. Enumerando .......................................................................................... 79
Actividad 5. Lectura: La Mediacin ........................................................................... 80
Actividad 6. Anlisis Crtico y Reflexivo de Lectura ................................................... 84
Autoevaluacin ......................................................................................................... 84
REFERENCIAS ........................................................................................................ 86

PRESENTACIN
La historia contempornea de Venezuela registra diversas prcticas policiales
inadecuadas que han dejado en evidencia una profunda carencia de valores, de
principios morales y un fuerte desapego al respeto de los derechos humanos por
parte del funcionariado policial.
Dichos modus operandi se derivaron, en parte, del modelo de formacin policial
con enfoque militarista impartido a los integrantes de los cuerpos policiales. Entre
ellos, destacan: el uso indebido o excesivo de la fuerza, la aplicacin de tcnicas y
procedimientos sin diferenciar los casos en los que se producan daos y
perjuicios a la poblacin, y un alto grado de corrupcin policial.
Con la intencin de corregir tales desviaciones y en concordancia con el modelo
de sociedad democrtica, participativa, protagnica y corresponsable expresado
en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela el gobierno del
presidente Hugo Chvez Fras cre la Universidad Nacional Experimental de la
Seguridad (UNES). La finalidad de esta institucin acadmica especializada es,
pues, encargarse de la profesionalizacin y del desarrollo integral de las
funcionarias y los funcionarios de la seguridad ciudadana venezolana; por ello, se
ha propuesto como una de sus principales tareas formar el nuevo modelo policial,
en el que las y los oficiales desarrollen habilidades y destrezas para aproximarse a
sus semejantes.
Dado que los problemas policiales ya mencionados han contribuido directamente
con la descomposicin social por la que atraviesa Venezuela actualmente, se
justifica la implementacin del Programa Nacional de Formacin Policial. Los
propsitos y objetivos de este programa se orientan al acercamiento y ejercicio
poltico legtimo de valores fundamentales como la tica, la justicia y la solidaridad
que son, en s mismos, la misin humanista de la revolucin bolivariana.
As, la tarea de la UNES, vista en los mltiples mbitos de la cotidianidad
comunitaria e individual, apoyar la transformacin que requieren los procesos de
formacin en los ambientes de aprendizaje para contribuir con la
profesionalizacin de las funcionarias y los funcionarios policiales. Esto, a su vez,
permitir la cancelacin de la vieja deuda social y poltica que se tiene con los
cuerpos policiales.
Sin embargo, el concepto de seguridad ciudadana abarca, de acuerdo con el
Texto Constitucional de 1999, el derecho de proteccin que tiene el pueblo
venezolano frente a todas las situaciones de amenaza, vulnerabilidad y riesgo,
tanto de su integridad fsica como de sus propiedades; tambin, incluye el disfrute
de las garantas y los derechos constitucionales. Por ello, se ha erigido como una
de las principales responsabilidades y competencias del Estado venezolano.
A fin de brindar confianza y certidumbre a la ciudadana en general, el gobierno
bolivariano ha diseado e implementado polticas y planes que permitan, en
primer lugar, mantener y restablecer el orden pblico esto es, prevenir o represar
el delito y la violencia. En segundo lugar, pero no menos importante, dar
respuestas efectivas frente a diversas emergencias y desastres.
Por ello, es menester que la estructura del gobierno, responsable de esta poltica
pblica, cuente con funcionarias y funcionarios tcnico-polticos formados en las
distintas profesiones relacionadas con la seguridad ciudadana, que estn
debidamente capacitados para:
Acudir al llamado que se le haga ante situaciones peligrosas para la
colectividad.
Precisar y decidir sobre las reas relacionadas con la seguridad ciudadana.
Realizar un control poltico eficaz sobre las medidas que se implementen para
la proteccin de la integridad fsica y propiedades de las personas o grupos
que integran la sociedad venezolana.
Habilitar y facilitar el funcionamiento de mecanismos de participacin de las
comunidades que hagan efectivas las acciones de control para favorecer la
transparencia y rendicin de cuentas por parte de los responsables de las
instituciones a cargo de la poltica pblica de seguridad ciudadana.
Dentro de este marco de ideas, la UNES en cumplimiento con lo establecido en
el artculo 332 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana y el artculo 37 de la
Ley Orgnica del Servicio de Polica y del Cuerpo de Polica Nacional, adems del
PNF Policial, se ha planteado como prioridad el diseo y la implementacin de los
siguientes Programas Nacionales de Formacin:
Proteccin Civil y Administracin de Desastres
Bomberil
Investigacin Penal
Penitenciaria
Del mismo modo, se ha trazado la profesionalizacin de las y los oficiales de los
rganos de seguridad estadales y municipales para elevar su nivel de formacin,
instruccin y tcnica; en virtud de lo cual, esta universidad orientar y asistir
tcnicamente a las academias estadales y municipales para que asuman los
nuevos planes de estudio.
Para lograrlo, la UNES rompe con los paradigmas de la educacin tradicional
bancaria y se basa en el enfoque de la Teora Crtica. Aborda la formacin desde
la perspectiva de la emancipacin, cuyo fin ltimo es la aprehensin de la realidad
para originar cambios profundos que permitan, individual y colectivamente, la
construccin de la historia cotidiana por parte de sujetos con conciencia ciudadana
crtica, capacidad de inventiva y discernimiento.
Se trata de una educacin en la que las y los estudiantes son considerados
sujetos polticos de accin, que deben y pueden generar la transformacin
personal y social. Es decir, se trata de una educacin para el ejercicio del poder
ciudadano, que demande la garanta de sus derechos, denuncie la barbarie y
proponga nuevas formas de organizacin institucional. Desde una comunidad de
sujetos polticos, este poder ciudadano permite participar en la construccin de
polticas, levantar la voz y la mano para aprobar o rechazar, as como proponer o
criticar, las decisiones a tomar.
Desde esa ptica, las acciones formativas en la UNES se conducen desde la
educacin popular, como modelo de educacin integral que asume el proceso
educacin-accin-transformadora a modo de pilar para la refundacin de la
institucionalidad de seguridad ciudadana en general, en concordancia, por
supuesto, con los cambios socio-histricos y polticos registrados en la Venezuela
actual. Los principios de la educacin popular permiten a mujeres y hombres
adquirir nuevas categoras para enfrentarse a su realidad, superar las alienaciones
a las que estn sometidos y autoafirmarse como cocreadores de su futuro
histrico, conscientes de que slo las reflexiones y la prctica de un conjunto de
acciones les permite la confrontacin continua, progresiva y permanente.
Uno de los elementos caractersticos de la educacin popular es la dialogicidad
como estrategia eminentemente tica y epistemolgica, cognoscitiva y poltica;
como un proceso de rigor en el que existe la posibilidad real de construir el
conocimiento, de aceptar al otro y asumir la radicalidad en el acto de amar. El
dilogo es ms que un mtodo, es una postura frente al proceso de aprender-
ensear: unos ensean, y al hacerlo aprenden, y otros aprenden, y al hacerlo
ensean (Freire 1993: 106).
Esta manera de entender el dilogo rompe el modelo tradicional del docente como
agente poseedor de los conocimientos y del alumno como el depositario de los
mismos. Por el contrario, los Programas Nacionales de Formacin impartidos en el
marco de la UNES desechan la idea del alumno como ser sin luz depositario de
los conocimientos estticos del docente. En este modelo de educacin
democrtica y participativa, el alumnado pasa a ser estudiantado; por su parte, el
cuerpo docente se convierte en educadoras y educadores, quienes con su
mayutica incentivan la reflexin y construccin social. En resumen, los actores
educativos se convierten en verdaderos protagonistas del proceso enseanza-
aprendizaje, en el que ambos ensean y ambos aprenden, a travs de un
intercambio permanente de saberes intermediados por el dilogo crtico y
reflexivo.
Por otro lado, la participacin en el mbito acadmico, socio-poltico y cultural, en
trminos de produccin cultural y simblica, permitir construir a partir de la
sistematizacin de experiencias comunitarias. El objetivo es que este contexto de
accin permee el diseo curricular para que responda a las necesidades de
transformacin social: disminucin de la exclusin, reversin de los procesos
delictivos, fortalecimiento de la ecologa social (desde el mejoramiento del hbitat)
y equilibrio entre lo femenino y lo masculino. Como estas condiciones se
complementan en el complejo entramado de las relaciones humanas, permiten
establecer una visin integrada de los procesos individuales, comunitarios e
institucionales en los que intervienen.
Del mismo modo, los procesos formativos de la Universidad Nacional
Experimental de la Seguridad se acogen al enfoque de gnero, que posibilita la
comprensin de las diferencias de la diversidad y especficamente, que lucha por
erradicar, de las prcticas sociales cotidianas, tanto el sexismo lingstico como el
sexismo social de los cuales son vctimas las mujeres en general.
Un tema que tambin distingue la formacin UNES es el enfoque del
ecosocialismo. ste hace nfasis en el cuidado del entorno ecolgico donde se
habita; en la produccin de mercancas sin deterioro del ambiente, lo que se
traduce en una apreciacin de los valores de uso en detrimento de los valores de
cambio, que se funda en la actividad econmica propia de empresas de
produccin socialista, lo que genera una transformacin de las necesidades y un
cambio profundo hacia la dimensin cualitativa del ser humano.
Otra importante caracterstica de los procesos de formacin de esta Universidad
es la glocalidad. sta se refiere a una forma de resistencia social ante la
globalizacin de corte neoliberal que se nos ha intentado imponer con fuerza. Es
una invitacin a vernos en la dialctica de lo cercano (local) y lo lejano (global), sin
que esa tensin degenere en minusvaloracin de uno u otro componente de la
relacin. En trminos educativos, implica compaginar la bsqueda de soluciones a
los problemas que afectan la seguridad ciudadana de la poblacin y la posibilidad
de enriquecimiento que brinda el intercambio de saberes con actores que debaten
y construyen, en sintona, sobre los mismos problemas y necesidades.
En esta misma lnea, destaca que el modelo de educacin integral asumido por la
UNES se caracteriza por el humanismo, por fomentar el desarrollo de una tica
profesional respetuosa de los derechos humanos. Como se sabe, stos
representan el conjunto de libertades, facultades y reivindicaciones que garantizan
una vida digna a toda persona. Son independientes de factores particulares como
estatus, sexo, orientacin sexual, etnia o nacionalidad; tampoco dependen
exclusivamente del ordenamiento jurdico vigente. Desde un punto de vista ms
relacional, los derechos humanos se han definido como las condiciones que
permiten crear una relacin integrada entre el individuo y la sociedad, que le
permita ser persona, identificndose con s mismo y con los otros. Por esta razn,
desde la perspectiva institucional, se constituyen en la base del modelo
constitucional y estn plenamente reconocidos como objetivos y fines de la
educacin.
En la UNES los derechos humanos se privilegian; por ello, transversalizan los
objetivos de sus cinco PNF, as como las diferentes actividades previstas para las
interacciones didctico-formativas. En lneas generales, se asumen como un
conjunto de necesidades, valores y principios esenciales para el disfrute y
desarrollo de la dignidad humana.
Estos temas son, pues, el pilar axiolgico de los proyectos educativos UNES en
aras de ofrecer, a la Venezuela que se est construyendo, un nuevo modelo de
servidora y servidor pblico que refleje en sus prcticas y en su discurso cotidiano:
mstica, sentido de dignidad de la funcin encomendada y valor altruista del
servicio al pueblo. En resumen, nuevas servidoras y servidores cuya imagen,
discurso y acciones sean cnsonos con la nueva visin de la seguridad ciudadana
preventiva y de proximidad, inscrita en el paradigma socialista del siglo XXI.
En lneas generales, la Universidad Nacional Experimental de la Seguridad
pretende afianzar en sus estudiantes la formacin bsica, la capacitacin
permanente, la investigacin, el estudio y la divulgacin de todas aquellas
materias relacionadas con la seguridad ciudadana, de acuerdo con los campos de
estudio especficos. As, se propone garantizar al estudiantado un proceso de
formacin de elevada calidad cuyo corolario ser la expresin de sus fortalezas,
potencialidades y conocimientos producto de sus prcticas.
Soraya Beatriz El Achkar
Rectora

INTRODUCCIN
La Unidad Curricular Supervisin Policial se ubica en el Eje profesional de
los programas de estudio del TSU en Servicio del Polica y del TSU en Uso
Progresivo y Diferenciado de la Fuerza Policial; est enfocada bajo un proceso de
aprendizaje diferenciado y hace referencia a capacidades y a contenidos propios
del ejercicio de la profesin, mediante los cuales se trata de promover el
aprendizaje reflexivo y significativo que resulte coherente con el desarrollo de
competencias propias de la funcin policial, especficamente para la Supervisin
de los grupos de trabajo. Dicha unidad curricular se caracteriza por tener un alto
contenido predominantemente terico, que intenta dar cuenta del rol supervisorio
en la institucin policial. Asimismo, contempla la retroalimentacin y el anlisis
crtico de dicha funcin, apoyndose en las experiencias profesionales de las y los
estudiantes, adems de otros recursos didcticos.
La Universidad Nacional Experimental de la Seguridad, como garante de la
formacin de las y los funcionarios de los distintos cuerpos de seguridad del
Estado, considera necesaria la capacitacin integral de las y los funcionarios
policiales, enmarcado en los principios y postulados del nuevo modelo policial
como un reto de pas, plasmados en la Ley del Servicio de Polica y del Cuerpo de
Policial Nacional referente a la formacin policial y en La Ley del Estatuto de la
Funcin Pblica de las competencias y habilidades segn los niveles jerrquicos y
los rangos policiales. Lo antes expuesto ubica al funcionario policial como un
actor poltico-social que se empea en cambiar el viejo modelo que ha atentado
contra la dignidad humana y lo asume como un compromiso tico y profesional.
En este sentido, nos planteamos que mediante la Unidad Curricular Supervisin
Policial el funcionario reconozca las funciones que ejerce el supervisor policial, los
niveles donde se aplica la supervisin y, adems, reflexione sobre la importancia
de los saberes abordados en su formacin profesional.
Es por eso que la misma incluye, por un lado, las generalidades propias de la
supervisin tales como: principios, niveles y funciones; y por el otro, la definicin
de supervisor y el conocimiento de cules son las caractersticas y habilidades
ideales que debe poseer como lder. Finalmente, incluye la toma de decisiones
como saber importante para la solucin de los conflictos interpersonales en la
institucin policial y si son los casos, en el ejercicio cotidiano de la funcin policial.
Propsito
El programa Supervisin Policial pretende que la y el estudiante asuman un
rol de gua y lder de pequeos grupos de trabajo, para ello facilita contenidos
conceptuales, las diferentes tcnicas y mtodos que incorporados a su hacer
diario desarrollarn sus habilidades para planificar, organizar, controlar y evaluar
actividades que realicen sus colectivos de trabajo, orientados hacia el
mejoramiento de la eficiencia y eficacia del servicio policial, asumiendo el rol de
lder y gua.
Para el estudio de esta unidad curricular se presenta la siguiente estructura:
Cuatro (4) encuentros didcticos donde se desarrollan contenidos con el fin de
construir saberes sobre los mismos; estos son:

Encuentro didctico 1:
Supervisin

El supervisor policial

Liderazgo

Toma de decisiones

ORIENTACIONES Y RECOMENDACIONES
Estimado y estimada estudiante, valorando la importancia que tienes para
nuestra Institucin, hacemos llegar a tus manos el presente material didctico, que
contiene una serie de actividades a realizar durante el desarrollo de la unidad
curricular Sociologa del Delito, coadyuvando al empoderamiento de los saberes
en cada uno de los encuentros didcticos. Por esta razn, se ha establecido que
cada encuentro se desarrolle de manera orientada, creativa y enriquecida con tus
aportes vinculados a las experiencias previas del ejercicio de tu funcin en el
servicio de polica, y que para un mayor aprendizaje colaborativo podrs realizar
en equipo.
En este sentido, te invitamos a:
Leer en detalle la introduccin de cada encuentro, pues all se describen
las actividades que desarrollars durante el proceso de aprendizaje
previsto en esta accin formativa.
Ser consciente de tu proceso de formacin, reflexionando e investigando
sobre cada una de las actividades propuestas.
Consultar con tu educador o educadora, el cual siempre estar a tu
disposicin.
Realizar todas las lecturas del material y consultar otras fuentes
relacionadas con los saberes abordados en el encuentro.
Realizar todas las actividades propuestas de manera progresiva, iniciando
con el encuentro didctico uno y as sucesivamente.
No perdamos la oportunidad de vivir la experiencia de compartir nuestras
habilidades, fortalezas, dudas, saberes, conocimientos y estrategias de
aprendizajes con nuestros compaeros y compaeras.
Mantengamos siempre una actitud responsable y protagnica.
Aprovechemos los recursos existentes (biblioteca virtual, laboratorios de
informtica, material didctico, libros vivientes, entre otros) para enriquecer
nuestro aprendizaje.
Investiguemos sobre los saberes abordados en cada encuentro didctico,
ello permitir profundizar y tener una visin holstica de los mismos al
vincularlo con el ejercicio de nuestras funciones.
Por ltimo, mantengamos una actitud favorable para realizar todas las
actividades; recordemos que ello implica tener una buena disposicin y
buen estado de nimo para emprenderlas.
ESTRUCTURA DEL MATERIAL DIDCTICO
Introduccin: En esta parte, se contextualiza cada encuentro, explicando su
finalidad y alcance a travs de los aspectos a abordar, las relaciones con los
dems encuentros e incluso algn antecedente importante que se deba resaltar,
para finalmente, expresar el propsito que tiene dicho encuentro en la
organizacin del Material Didctico.
Orientaciones: Cada encuentro tiene las orientaciones especficas que
indicarn la manera de abordar las actividades propuestas, en ellas estn
descritos los pasos a seguir que ayudarn a alcanzar las metas.
Actividades: Para efectos de los logros que esta unidad curricular pretende, se
establecen actividades que le dan coherencia a los encuentros didcticos, ellos
son: Ejercicios tericos y casos prcticos, lecturas e investigacin. Todos se
encuentran intercalados en el desarrollo de cada encuentro y, en algunos casos, la
actividad final estar acompaada de las respuestas correctas. La finalidad de
este apartado es contribuir con la comprensin y facilitar el manejo de las
situaciones propuestas.
Encuentro Didctico: En la UNES los encuentros didcticos reflejan las
polticas, los principios, fundamentos y bases que le dan sustento al modelo
educativo que rige nuestra institucin (Educacin Popular), por tanto expresan las
orientaciones terico-metodolgicas de la accin educativa, que tienen un
propsito claro, vinculado con el saber a desarrollar, que facilitan, orientan e
informan de manera secuencial los contenidos de modo que activen los saberes
mediante la puesta en prctica de actividades, a fin de provocar la evocacin de
saberes, la investigacin y el anlisis crtico reflexivo en las interacciones de
aprendizaje.
Dorrego y Garca (2001) y Feo (2009) definen encuentro didctico como el
acercamiento de las y los estudiantes con las estrategias instruccionales inmersas
en el material didctico, trascendiendo as, a los procesos de educativos de
ambientes de aprendizaje convencionales a necesidades de aprendizaje donde la
interaccin presencial continua de las y los educadores (as) y estudiantes no es
indispensable para lograr las metas comunes de aprendizaje.
Encuentro Presencial: caracterizado en la Poltica de Administracin del PNF
Policial como el acompaamiento permanente de las estudiantes y los
estudiantes, educadores y educadoras y la comunidad, en diferentes ambientes
de aprendizaje. Por ello, la asistencia a los encuentros presenciales es de carcter
obligatorio, a fin de cumplir con las actividades de capacitacin y mejoramiento
profesional. En este sentido, el recorrido de las actividades didcticas que
tendremos en los encuentros presenciales, permitirn aclarar dudas, intercambiar
y fortalecer los saberes, compartir reflexiones y valorar nuestro proceso de
aprendizaje.
Evaluacin: Se propone asegurar la calidad del proceso de formacin que se
desarrolla en la UNES, estableciendo la evaluacin formativa durante el desarrollo
de los encuentros didcticos y la evaluacin sumativa en los encuentros
presenciales; entendiendo que el proceso de evaluacin busca potenciar las
habilidades y capacidades desarrolladas por las y los estudiantes en relacin con
los planteamientos descritos en el encuentro didctico, con el fin de regular o
modificar las acciones pedaggicas propias de la universidad.

ENCUENTROS DIDCTICOS
Encuentro Didctico 1. Generalidades Bsicas de la Supervisin Policial

Propsito
Que las y los estudiantes vinculen los elementos tericos de la supervisin
policial en la resolucin de problemas de la vida cotidiana inherentes al ejercicio
de la funcin policial.

Bienvenidas y Bienvenidos estimados estudiantes!
Este primer encuentro nos permitir familiarizarnos con los trminos y
principios relacionados con la supervisin policial. En este encuentro
dispondremos de lecturas que nos permitirn reflexionar sobre nuestro accionar
como supervisores y supervisoras.
Realizaremos 6 actividades relacionadas con el ejercicio como supervisoras y
supervisores y, finalmente en la autoevaluacin, estudiaremos casos policiales,
donde debemos reflexionar sobre nuestro accionar como lderes de procesos.

Actividad 1. Exprsate
Para conocer la realidad de quienes da a da portan con orgullo un uniforme
policial, es indispensable sumergirnos en el ejercicio de sus funciones para
conocer, de la mano de las y los protagonistas, las historias que la supervisin y
funcin policial conllevan.
Participemos todas y todos en esta actividad, compartiendo nuestros saberes y
sentires con el respeto que nos caracteriza, la buena fe y la voluntad de la palabra
asertiva y el compromiso de construir entre todos nuevos saberes.
A continuacin te presentamos unas interrogantes que nos harn reflexionar
antes de realizar la lectura:
1. Consideras importante la funcin de supervisin para el mejor ejercicio
policial?
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2. Existe alguna similitud en los niveles de supervisin que se mencionan con tu
institucin? Razona tu respuesta.
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3. Desde tu experiencia consideras pertinente ejercer la supervisin sin estas
funciones? Explica.
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4. Qu pertinencia tiene la funcin del supervisor policial con la comunidad?
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Actividad 2. Lectura: Concepto de Supervisin

Leamos detenidamente los siguientes conceptos de supervisin:

Conceptualmente la supervisin es una actividad tcnica y especializada que
tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo dentro de una organizacin: el hombre, las
maquinarias y los equipos, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfaccin de necesidades de las personas. Otro concepto ms especfico sera:
el proceso mediante el cual una persona, con ciertas cualidades y conocimientos,
tiene la responsabilidad de planificar, dirigir y orientar a otros, con el fin de lograr
los objetivos de una organizacin.
En el mbito policial, se puede mencionar que un supervisor tiene como labor el
campo operativo y administrativo; en el operativo supervisa la organizacin de las
actividades reglamentarias, como el patrullaje preventivo que le corresponde a las
unidades, escuadras y grupos en los sectores o reas previamente definidas; los
puntos o servicios de vigilancia fija en determinados lugares, como zonas
comerciales, zonas residenciales, instalaciones policiales, etc. En el campo
administrativo debe inspeccionar y organizar la documentacin correspondiente a
las diferentes reas de la organizacin, investigar las denuncias de los ciudadanos
contra los elementos e informar los resultados a los superiores para su
calificacin, en pocas palabras podemos decir que, el supervisor es el polica de
los policas.

Actividad 3. Construccin de concepto desde la Visin Policial

De acuerdo con la lectura realizada sobre conceptos de supervisin, construya
con sus propias palabras una definicin general y otra desde la visin policial.
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Actividad 4. Lectura: Principios de la Supervisin

Leamos detenidamente:
La supervisin tiene principios ticos y valores que trascienden a la supervisin
vista desde la ptica de slo identificar desviaciones y problemas en los procesos
operativos o situaciones de indisciplina. Estos principios, son las premisas bsicas
y fundamentales sobre las que se enarbola la supervisin; son ciertos y
verdaderos, son Sine qua non (Es decir: Sin los cuales la supervisin no es una
actividad de tipo imparcial). Los principios son las primeras proposiciones o
verdades fundamentales por donde empieza la supervisin, y no estn en tela de
juicio. Estos principios, tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la
accin, es decir, la aplicacin u operacionalidad de las tcnicas de supervisin.
Algunos principios ms importantes de la supervisin son:
1. La supervisin no es un proceso que se improvisa, la direccin y supervisin
no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones
coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el
funcionamiento de cualquier organizacin. En consecuencia:
El rendimiento de un supervisor es mayor si est capacitado para el
desempeo de sus actividades.
El trabajo del Supervisor debe ser monitoreado por sus superiores para
lograr mejores niveles de eficiencia y eficacia en el ejercicio de la funcin.
La supervisin opera en el entendido de que quien la realiza, se apega al
procedimiento que para su efecto se establezca.
Los conceptos de facultad, legitimidad y responsabilidad de la supervisin,
no se pueden dar de forma aislada, son interdependientes en el entorno del
supervisor.
El supervisor se debe apegar a la disciplina que para efectos de la
supervisin establezca la institucin policial.
Los objetivos de la supervisin estn por encima del inters personal y deben
ser cumplidos satisfactoriamente.
Para el desempeo de sus operaciones, el supervisor debe contar con todos
los elementos que le son indispensables.
El trabajo del supervisor es una actividad ordenada; esto es, que todos los
elementos que componen a cada unidad de anlisis estn dispuestos y se
deben disponer para el logro de los objetivos.
El trabajo del supervisor es una actividad fundamentada en el compromiso y
en la claridad de los objetivos.
La supervisin es un proceso creativo.
El Supervisor forma parte de un equipo de trabajo.
2. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de
una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin
de los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos. Es por ello que:
La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales,
y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin de
creatividad de cada personalidad.
La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin
conjunta de polticas y planes, acogiendo gustosamente y utilizando la libre
expresin y las aportaciones de todos los interesados.
La supervisin deber estimular la dativa, que segn la RAE se define como
la autoridad que se confiere, la confianza en s mismo y la responsabilidad
de cada persona en el desempeo de sus obligaciones.
La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores
pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, renuencia a colaborar y
el antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo
modo que acepta lo razonable: cooperacin y una actividad enrgica.
3. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:
La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias
individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin
de creatividad de cada personalidad.
La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin
conjunta de polticas y planes,
acogiendo gustosamente y utilizando la
libre expresin y las aportaciones de
todos los interesados.
La supervisin deber sustituir la
funcin dirigente por la autoridad, que
debe reconocerse como derivada de
los hechos propios de la situacin. La
autoridad personal, si fuere necesaria, debe derivarse de la planeacin del
grupo.
4. La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al
trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo:
En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la
supervisin deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el
mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos de
trabajo.
La supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos ordenados
del pensamiento, debe derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms
objetivos, precisos, suficientes y obtenidos sistemticamente y ms
organizados y utilizados que los datos o conclusiones de una opinin
descontrolada. De este modo, la supervisin debe proporcionar
oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones
singulares de auto expresin creadora.
La supervisin debe buscar y desarrollar habilidades innatas.
La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en
las necesidades de cada situacin.
La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de
trabajo para que se logren los mejores resultados.
5. La supervisin debe juzgarse por la eficiencia y la eficacia de los resultados
que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la
supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y
eficientes que los que operan a nivel tcnico. El principio fundamental
implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de
cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios
tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios
ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideracin de principios
generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada, los
prejuicios y opiniones personales.
6. Principio general de supervisin continua, segn el Artculo 88 de la Ley del
Estatuto de la Funcin Policial.
Los cuerpos policiales desarrollarn un sistema de supervisin
continua y regular de sus funcionarios y funcionarias policiales que
permita identificar las fallas en el cumplimiento de sus deberes y
obligaciones e intervenir, en forma temprana, oportuna y efectiva,
a fin de corregirlas y subsanar las situaciones que incidan en el
deficiente desempeo de la Funcin Policial.

Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que
carecen de importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y
tcnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin
supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios ms
permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los mtodos y las tcnicas
y que, a la larga, determinan el xito o el fracaso.

De acuerdo con la lectura realizada sobre los principios de supervisin,
destaquemos por qu son importantes los mismos para la funcin supervisoria.
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Actividad 6. Lectura: Niveles Supervisorios

Leamos detenidamente:
Las organizaciones en gran escala pueden contar hasta con una docena de
niveles o escalones de poder que separan a la persona que ejecuta el trabajo
directo y al escaln ms elevado de la organizacin.
Sin embargo, todo ese nmero de niveles de direccin y subordinacin puede
agruparse en cuatro (04) categoras distintas en razn de la similitud de sus
respectivas labores.

Supervisor General

(Diagramar este organigrama)
Supervisin general
Caractersticas
Por comparacin pasa ms tiempo planificando y programando.
Evita verse envuelto en las operaciones de produccin.
Los contactos con los niveles operativos son para tratar problemas
generales y a largo plazo.
Establece problemas a largo alcance.
Fija polticas, metas y proyecta el control por retroalimentacin.
Mantiene contacto con el exterior.

Supervisin superior
Caractersticas
Su atencin se enfoca en la produccin inmediata.
Supervisin
Superior
Supervisin
Superior
Supervisin Superior
Supervisin Intermedia Supervisin Intermedia
Supervisin Directa Supervisin Directa Supervisin Directa
Toma acuerdos de polticas orientadoras dentro del marco deseado por el
nivel de supervisin general.
Elabora planes a largo plazo.

Supervisin intermedia
La supervisin intermedia es normalmente el principal enfoque disponible para
la mayora de supervisores que no pueden observar directamente los contactos
que el miembro del personal est haciendo y las tcnicas que emplea. El
supervisor se ha de imaginar la realidad, basndose en mtodos de libre
asociacin o de discusin de temas, grabaciones y posiblemente algunos
ejercicios sobre experiencias, como juego de roles o simulaciones para ayudar al
supervisado. El supervisor debe intentar prepararse bien, adoptando cuantos ms
enfoques le sea posible. Ello implicara disear una agenda de trabajo con los
individuos y los grupos a supervisar. Los supervisores tambin deben mantener
los lmites temporales y la privacidad (por ejemplo, asegurando que no haya
interrupciones). Este tipo de supervisin permite lo siguiente:
Mantiene estrecho contacto con los resultados diarios.
Interviene en la aprobacin de acuerdos en materia de operaciones.
Evala los resultados obtenidos.
Ejecuta los acuerdos, que sobre polticas, hayan tomado los niveles
superiores.
Resuelve problemas inmediatos.

Supervisin directa
Este tipo de supervisin es bastante nueva para las organizaciones de base. Es
un tipo de supervisin de los trabajadores que implica un aprendizaje a partir de la
observacin en el trabajo. La supervisin en vivo y la supervisin sobre el
terreno. Segn lo antes expuesto observamos que este tipo de supervisin
permite lo siguiente:
Programa la produccin diaria dentro de las metas fijadas por la
supervisin intermedia.
Designa al personal que ejecutar cada actividad.
Evala los resultados obtenidos.
Mantiene contacto con su personal.

Actividad 7. Construccin de los niveles de la Institucin Policial

De acuerdo con la lectura realizada sobre los niveles de supervisin,
identifiquemos en el siguiente cuadro los niveles existentes en la institucin
policial.
Ejemplo: Superior = Direccin

(Diagramar tambin este organigrama)

Actividad 8. Lectura: Funciones Supervisorias

LEAMOS CON ATENCIN!
La funcin supervisoria es la de planificar, organizar y controlar dentro de
una organizacin.
Funcin Supervisoria de Planificacin
La Planeacin es el primer paso para de determinar metas y objetivos, a menudo
significa programa de produccin, especificaciones de eficiencia, ahorro de
recursos, fecha de entrega u evaluacin de resultados y programas de trabajo
necesarios para que ste funcione eficazmente. Los resultados de la planificacin
incluyen polticas o guas de accin, planes, procedimientos, operaciones,
reglamentaciones y normas ya definidas, para as decidir cul de las alternativas
es la mejor. Este paso es importante, ya que carecer de estos fundamentos
implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos y una
administracin, por dems, fortuita e improvisada

Caractersticas
Establecer metas y objetivos.
Determinar los procedimientos.
Disear los pasos para lograr los objetivos.
Flexibilidad en la planificacin.
Ventajas
Contribucin para alcanzar los objetivos de un mnimo de situaciones
imprevistas.
Alcanzar los objetivos de la organizacin.
Toda accin planificada est orientada hacia la eficacia, eficiencia y
efectividad.
Tipos De Planes
Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse
como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro y
las especificaciones necesarias para realizarlos. La planeacin debe realizarse en
todos los niveles de la organizacin policial; por consiguiente, se generan los
siguientes tipos de planes:
Planes Estratgicos
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de
base a los dems planes (tctico y operativos). Son diseados por los miembros
de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso
y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Tcticos o Funcionales
Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en
prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y
ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

Operativos
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su
funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas
que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se
divide un rea de actividad.

Tcnicas de Planificacin del Trabajo Supervisorio
Como toda actividad supervisora, la planificacin se encuentra en ciertos
principios que todo supervisor debe tomar en cuenta al realizar su trabajo. La
planificacin consiste en decir anticipadamente lo que se ha hacer, cundo
hacerlo, dnde hacerlo y quin ha de hacerlo. Esta constituye la base para las
decisiones en cuanto a propsitos, hechos y clculos estimados. Por lo tanto, el
supervisor debe tener presente los siguientes aspectos:
Todo plan de trabajo debe contribuir a alcanzar los objetivos de la
organizacin.
La planificacin antecede a otras funciones de supervisin, tales como la
coordinacin y control.

Cuestionario de verificacin de planificacin del trabajo
Este instrumento tiene como objetivo permitir y determinar si los planes y
programas de trabajo han sido diseados de manera realista y racional.
1. Resuelve sus trabajos anticipadamente. En trminos de:
Qu?, Por qu?, Quin?, Cundo?, Cmo?
2. Est usted cumpliendo con todas las fechas lmites?
3. Estn sobrecargados de labores algunos de sus hombres, mientras otros
tienen menos responsabilidades asignadas de lo que podran hacer?
4. Conoce toda la capacidad de sus hombres y equipos?
5. Estn algunos de sus hombres dando largas a algn trabajo para justificar
el tiempo?
6. Tiene trabajadores calificados realizando labores de rutina?
7. Ocurren constantes interrupciones de trabajo por falta de logstica?
8. Conoce el tiempo que se requiere para cada proceso u accin?
9. Tiene un sistema para encargarse de las emergencias o imprevistos?
10. Anda usted de cabeza tratando de sacar adelante su trabajo?
11. Planifica la distribucin del tiempo?
12. Delega suficiente autoridad a sus subordinados?
13. Establece las prioridades en las diferentes actividades a cumplir?
14. Segn como haya respondido Considera usted que programa bien su
tiempo?
De acuerdo con la lectura realizada sobre planificacin, destaquemos por qu es
importante la misma en la funcin policial.
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Actividad 10. Lectura: Funcin supervisoria de organizacin

LEAMOS CON ATENCIN!

El logro de la mayora de los objetivos gerenciales y organizacionales requiere
de trabajo en equipo, el cual es imposible sin organizacin. La importancia de
organizar es dividir el trabajo total a realizar, definir los deberes y
responsabilidades de cada uno y delegar la autoridad necesaria para la ejecucin
de esos deberes y responsabilidades. La organizacin es una herramienta para
facilitar orden y sistema en la ejecucin de actividades haciendo posible la
cooperacin y la coordinacin. Sin organizacin, reinara el caos pues nadie sabr
quin hace qu, ni quin es responsable de qu. Organizar es importante desde el
punto de vista que une los aspectos de planificacin y ejecucin del proceso
gerencial; tanto la direccin como el control se basan en la organizacin. Es
imposible dirigir o controlar actuacin de subordinados careciendo de una
estructura que defina quin debe hacer qu.
Lugar de organizacin en el proceso gerencial.

Tcnicas para organizar el trabajo
Evaluacin, mediacin, cambios, rediseos, combinacin y comparacin.
Una vez que los hechos se presentan clara y exactamente, se examinarn de
modo crtico, a fin de que pueda implantarse el mtodo ms prctico, econmico y
eficaz. Uno de los instrumentos de trabajo ms importantes es el diagrama de
proceso. Se define como diagrama de proceso a una representacin grfica
relativa a un proceso industrial o administrativo. Generalmente, en el anlisis de
mtodos se usan ocho (8) tipos de diagramas de proceso, cada uno tiene
aplicaciones especficas. Ellos son:
Diagrama de:
Operaciones de proceso
Censo o flujo de proceso
Recorrido
Interrelacin hombre mquina
Proceso para grupo o escuadra
Proceso para operario
Viajes de material
Pert (tcnica de revisin y evaluacin de programas)
Control Direccin Organizacin Planificacin

Funcin supervisoria de control
El control como funcin bsica del supervisor
El Control es la fase del proceso administrativo esencialmente regulador que mide
y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. Esta
accin consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con lo planeado, con
las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
Objetivos del control
Ejecutar todo como se planific y organiz con la consecucin de los
objetivos.
Evaluar la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los
objetivos trazados. Se pueda tomar decisiones acerca de qu medidas
deben ser necesarias tomar.
Mejorar la puesta en prctica de las medidas que resolvern las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
Contribuir a la eficiencia y eficacia de las operaciones de la Institucin.
Proporcionar mecanismos tendientes a asegurar la calidad, oportunidad,
organizacin uso y comprensin de la informacin base para la toma de
decisiones.
Establecer y facilitar mecanismos que contribuyan al cumplimiento del
entorno legal.

Limitaciones del control
Las limitaciones son aquellos eventos que dificultan o entorpecen la efectividad de
los diferentes procesos o mecanismos que hacen parte del sistema mismo. Entre
ellas se destacan las siguientes:
El abuso de autoridad.
La ausencia de cdigo de valores en la cultura corporativa.
La competencia profesional del colaborador para aplicarlo.
El error humano.
La colusin de los procesos.
La relacin costo beneficio (convivir con el riesgo).
El control interno coadyuva y propicia seguridad razonable, no seguridad
absoluta.
Fallas en la interpretacin y aplicacin de los elementos.
Fallas en la comunicacin.
Desactualizacin frente al cambio.

Etapas del proceso de control
El proceso de control envuelve las siguientes etapas:
1) Verificar metas y objetivos especficos de los planes mediante unidades
fsicas o financieras. Asimismo, los casos intangibles como la satisfaccin
de los empleados, clientes e imagen de la organizacin mediante tcnicas
de investigacin social que las torne mensurables.
2) Observar el desempeo, buscar obtener informacin precisa del
desempeo del proceso.
3) Comparar el desempeo con el estndar establecido, verificando los
resultados obtenidos durante la observacin del proceso y usando los
criterios previamente establecidos y detectar los desvos existentes en los
objetivos del plan correspondiente.
4) Corregir variaciones, el proceso de control acta con el fin de ajustar las
operaciones a los estndares establecidos; por lo tanto, los errores o
variaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen.

De acuerdo con la lectura realizada sobre la funcin de control,
destaquemos por qu es pertinente la misma en el ejercicio de la funcin policial.
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Actividad final
Como parte final del Encuentro Didctico 1 te presentamos varios ejercicios que
te ayudarn a repasar los aspectos estudiados y a verificar hasta qu punto
lograste el dominio de los saberes desarrollados.
Lee con detenimiento los siguientes casos policiales y menciona qu acciones
tomara para abordar las situaciones como supervisor(a).

Caso 1:
Despus de tres llamados (sin contestar) de la Central de Trasmisiones a la
Unidad Radio Patrullera nmero 345; el Supervisor se traslada al sector donde se
presenta la situacin. Al llegar, se percata que la pareja de oficiales, se
encuentran en la unidad aparcada en una de las trasversales de la avenida
Victoria, completamente dormidos. Hora del hecho, 3:00 AM.

1. Qu acciones podras tomar como supervisor o supervisora?
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Caso 2:
En el equipo de trabajo se ha suscitado un rumor en relacin a la orientacin
sexual del X. Ninguno de sus compaeros quiere que lo asignen como su
pareja de patrullaje.
2. Qu acciones podras tomar como supervisor o supervisora?
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Caso3:
En una zona de la Avenida Victoria ha aumentado, en los ltimos 6 meses, el
ndice delictivo.
Qu acciones podras tomar como supervisor o supervisora para controlar y
disminuir el ndice delictivo en dicha zona?
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Autoevaluacin
En relacin al aprendizaje que obtuviste despus del desarrollo del 1er
encuentro didctico, Cmo evalas tu desempeo en la escala del 1 al 20?
Justifcala.
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Estimada y estimado estudiante, una vez que has valorado tus avances en los
saberes estudiados, menciona que acciones tomars para mantener o mejorar el
resultado de tu autoevaluacin.

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Encuentro Didctico 2: La supervisora y el supervisor policial
Propsito

Que las y los estudiantes desarrollen sus cualidades y competencias idneas
para el buen desempeo de su rol supervisorio.
Estimadas y estimados estudiantes!
El encuentro didctico denominado La supervisora y el supervisor policial
pretende que nos apropiemos de los saberes referidos a las caractersticas,
habilidades y funciones de un supervisor. La labor de un supervisor(a) no es
simplemente un trabajo de direccin, requiere diversas caractersticas y
competencias que permitan que tu escuadra lleve a cabo sus funciones de forma
eficaz y apegada a la norma.
En este encuentro abordaremos los siguientes saberes: el y la supervisora
policial, caractersticas de la supervisin, habilidades bsicas de la supervisin,
estilo de supervisin y funciones del supervisor policial.
Para desarrollar los saberes mencionados anteriormente, te ofrecemos unas
actividades que consisten en:
Lecturas en donde afiances tus habilidades y capacidades para la supervisin
policial. Te recomendamos leerla con detenimiento y ms de una vez, de ser
necesario. Consulta otras bibliografas para reforzar estos saberes.
Actividades de reflexin, las cuales a partir de preguntas generadoras te
invitamos a que respondas desde tus saberes, sentires y pensares para llegar a
un conclusin de la lectura realizada.
Una actividad en donde elaboremos un mapa conceptual que sistematice los
saberes abordados en el encuentro, aportando nuevas ideas desde nuestra
experiencia como funcionario o funcionaria policial.
Al final del curso nos encontraremos con una autoevaluacin que consta de
preguntas de reflexin en donde debers utilizar todo lo aprendido durante el
encuentro.
Actividad 1: La y el supervisor policial

LEAMOS CON ATENCIN!
La y el supervisor policial es aquel funcionario(a) que por su grado jerrquico y
cargo que le sea asignado tendr responsabilidades en la ejecucin de tareas de
orientar, asesorar y supervisar al personal que est bajo su responsabilidad,
adems de realizar tareas de diversos tipos segn los lineamientos y directrices
del superior jerrquico correspondiente. De l depende la eficacia en el servicio, la
eficiencia, la moral y el desarrollo de buenas prcticas policiales. El supervisor
dirige y evala las actividades y conoce a todos sus funcionarios. El supervisor
moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en
un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de
la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.
Caractersticas del supervisor policial
La labor de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a formar los
prximos supervisores. La mayora de las organizaciones determinan criterios
conforme a los cuales deben ser ajustados los funcionarios que ejercern labores
de supervisin. La institucin policial no obvia estos detalles, por ello, a
continuacin se presentan algunas caractersticas personales de los supervisores:
Energa y buena salud.
Potencial para el liderazgo.
Capacidad para desarrollar buenas relaciones inter-personales.
Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.
Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
Capacidad de enseanza.
Habilidad para resolver conflictos.
Dedicacin y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la institucin.
Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es
cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos
de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de
capacitacin y desarrollo para supervisores.
Actividad 2. Exprsate: Las caractersticas del supervisor

Estimados y estimadas estudiantes:
Partiendo de la lectura realizada en la actividad 1, te invitamos a describir con
tus propias palabras la razn por la cual estas caractersticas son importantes en
el supervisor policial y si consideras que existen otras, mencinalas y descrbelas
brevemente. Esta actividad realzala ponindote en los zapatos de un supervisor o
una supervisora y basndote en las experiencias que tienes con estos.
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Actividad 3. Lectura: Habilidades bsicas del supervisor policial

LEAMOS CON ATENCIN!
Las y los supervisores conocern y tendrn habilidades para:

1. Mantener la autoestima del colaborador

Quiz sea sta la habilidad ms importante que un supervisor puede tener. Es la
capacidad de dar rdenes, evaluar el desempeo, corregir los hbitos laborales,
atender las quejas y resolver los conflictos, al tiempo que apoya el sentido de
respeto y dignidad de sus colaboradores.

2. Centrarse en la conducta

Es ms efectivo y menos tenso resolver los problemas en el trabajo si el
supervisor atiende lo que hacen las personas y no sus actitudes o caractersticas
personales.
3. Fomentar la participacin de los colaboradores

Una de las herramientas clave con la que cuenta el supervisor para motivar a sus
colaboradores consiste en involucrarlos en la toma de decisiones, la resolucin de
problemas y en actividades fuera de la rutina habitual.
4. Escuchar para motivar

La capacidad del supervisor para escuchar activamente es esencial para generar
en el colaborador la confianza y el deseo de desempearse eficientemente en el
trabajo.

5. Para Instruir:
El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados
ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus
colaboradores, deben ser claras y precisas.
6. Para Mejorar Mtodos:
El supervisor debe aprovechar, de la mejor forma posible, los recursos humanos,
materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su
gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible; es decir,
mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.
7. Para Dirigir:
El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y
conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.
Adems de las cualidades antes mencionadas, el supervisor policial debe
desarrollar las siguientes habilidades especiales:

1.-Liderazgo transformador

Adoptan siempre una actitud proactiva
Orientan sus actos hacia resultados
Trabajan con entusiasmo y disciplina
Establecen relaciones ganar - ganar
Buscan comprender, luego ser comprendidos
Actan con responsabilidad y humildad
Se renuevan mental, fsica y espiritualmente
Estas habilidades van acompaadas de unas caractersticas particulares que
hacen destacar al buen lder supervisor.

A.-Poder transformador del lder
Crea un clima de trabajo basado en la confianza.
No critica, orienta y refuerza de las fortalezas.
Ayuda al trabajador estimulando su desempeo.
Reemplaza la mediocridad por la superacin.
Cultiva los valores, los practica con el ejemplo.

B.-El calor humano que perciben los integrantes de una organizacin en la que se
desarrolla el trabajo cotidiano, que influye en la satisfaccin personal y en la
productividad. Est relacionado con la manera de trabajar y de relacionarse en la
organizacin y con la actividad de las personas.

C.-Valora formas de ser y de actuar que las personas le dan con cierta importancia
y que eligen en forma libre y consciente, que practican o buscan practicar. Las
organizaciones se apoyan en los valores para lograr una cultura y clima laboral
que le brinde sentido al trabajo con tica y con responsabilidad social.
Valores
Autoestima.
Disciplina.
Honestidad.
Honradez.
Respeto.
Responsabilidad.
Constancia.
Cooperacin.
Compromiso.
Aprendizaje.
D.-Las necesidades del funcionario
Trabajar en lo que sabe y le gusta.
Sentirse respetado y valorado.
Condiciones de trabajo seguras.
Estar enterado de los asuntos que le afectan.
Posibilidades de progresar dentro de la institucin.
E.-Estilos que deterioran el clima
Comunicacin deficiente, informal, rumores.
Falta de credibilidad y prdida de confianza.
Dificultad para comprender las decisiones.
Excesiva concentracin de las decisiones.
Anclarse rgidamente a un modo de pensar.
F.- Estilos que mejoran el clima
Capacidad de escucha y de comunicacin.
Coherencia personal, respeto y confianza.
Metas alcanzables segn la capacidad.
Delegacin de trabajo y atencin de lo esencial.
Participacin del grupo en lo que le compete.

2.- Comunicacin efectiva
Comprender las claves de una buena comunicacin.
Los elementos de que est constituida.
El contenido de la comunicacin.
El clima o entorno de la comunicacin.
Los medios tiles para poder comunicarse.
La comprensin de los mensajes.
Las formas de comunicacin no verbal.
Comunicacin agresiva
Trae reacciones como enojo, tensin e ira.
Es un irrespeto a los derechos y sentimientos.
Los dems la interpretan como deseo de poder.
Termina tambin siendo un ataque ofensivo.
Reproduce sentimientos irracionales y violentos.
Comunicacin pasiva o actitud sumisa ante la situacin
Posicin fcil, dejar que las cosas se arreglen.
Actitud cmoda para preferir no encarar a otros.
Produce tensiones e intranquilidad interior.
Puede interpretarse como aceptacin de la agresin.
Puede permitir al otro cometer abusos.
Comunicacin asertiva
Defender los derechos sin violar los de los dems.
Reducir la sensacin molesta de no expresarse.
Discrepar abiertamente sin sentirse cohibido.
Aminorar las tensiones emocionales y el stress.
Aclarar afirmaciones equivocadas o infundadas.
Seales de cambio personal
Respeto a los dems para que me respeten.
Expreso mis sentimientos positivamente.
Mantengo autocontrol y seguridad en mis actos.
Reconozco y doy la razn a quien la tiene.
Hago uso de tcnicas efectivas de comunicacin.
Aprender a escuchar
Escuchar sin interrumpir a quien habla.
Guardar silencio si no se necesita hablar.
No emitir opiniones, hasta el final.
Ponerse en el lugar de los interlocutores.
Basar el dilogo en una relacin de comprensin.
3.-Aplicacin de las normas de la institucin
Conductas de indisciplina
Incumplimiento del horario de trabajo.
Descuido o negligencia en su presentacin personal y uso de equipos.
Manifestaciones de indisciplina.
Conductas desconsideradas e irrespetuosas con sus compaeros.
Omisin o retardos en el cumplimiento de tareas.
Omisin o retardos en la presentacin de informes de actos del servicio.
Cualquier violacin del reglamento, instructivo o protocolo.
Cualquier otro supuesto a las causas antes descritas.
Tomar medidas disciplinarias
Redactar el informe respectivo a la falta cometida.
Analizar las circunstancias, datos y hechos.
Considerar los antecedentes del funcionario.
Escuchar atentamente al funcionario.
No actuar con el estado de nimo alterado.
Estudiar o presentar el caso a las directivas.
Atender las quejas y solicitudes del funcionario.
Prestar atencin a lo que dice el trabajador.
Investigar, reunir datos y hechos.
Ser claro y concreto en la respuesta.
Ser justo, admitir los errores si existen.
Tramitar la queja si sta no le compete.

4.-Capacitacin de los funcionarios
Detectar necesidad de capacitacin de los funcionarios.
Incremento de las faltas y sanciones.
Bajos ndices de desempeo.
Destituciones o transferencias de personal.
ndices elevados de sanciones.
Retrasos no acostumbrados, incumplimiento de horarios.
Aplicar mtodos de enseanza
Instruir al funcionario en las labores asignadas.
Explicar el procedimiento paso a paso.
Demostrarle cmo se hace el trabajo.
Hacerle preguntas.
Probarlo dejndolo que haga el trabajo.
Corregirle los defectos o reas de mejoras.
Dejarlo trabajar en forma gradual.
Otros mtodos de capacitacin
Instrucciones verbales individuales.
Instrucciones verbales de grupo.
Conferencias y charlas.
Demostracin prctica de operaciones.
Instrucciones escritas, guas, manuales.

5.-Salud ocupacional y seguridad industrial
Qu responsabilidad le incumbe al supervisor
Ayudar a identificar los factores de riesgo laborales.
Apoyar planes y programas de salud ocupacional.
Contribuir a identificar las causas de los accidentes.
Ensear al funcionario a prevenir los accidentes.
Establecer o mantener mtodos de trabajo seguros.
Aplicar y hacer que se apliquen medidas de seguridad.
Planear bien los trabajos
Uso de los recursos:
o ... Tiempo.
o ... Cantidad de funcionarios.
o ... Equipos.
Trabajos por turnos.
Presin por asignaciones de responsabilidades urgentes.
Tcnicas de programacin.

6.- Mejoramiento continuo
Garanta de la eficacia intrnseca del servicio policial en relacin a la respuesta a
la comunidad
Conceptos sobre la eficacia en el servicio
Calidad en primer lugar.
Accin orientada a los focos vitales.
Manejo de hechos y datos.
Calidad asegurada por el control del proceso.
Control a las causas fundamentales.
El papel del supervisor en los procesos de mejora
Ayudar a identificar los procesos a mejorar.
Obtener datos y hechos para controlar procesos.
Controlar los estndares de calidad en los servicios.
Identificar y resolver problemas en la prestacin del servicio.
Herramientas para el control de eficiencia
La supervisin continua e intervencin temprana ayudarn a identificar los
problemas laborales, para ello se implementaran instrumentos que permitan la
recoleccin de la informacin para Jerarquizar la solucin a los problemas.
Ayudar a reducir problemas
Reducir las ausencias laborales.
Ahorrar tiempo, actuar oportunamente.
Mejorar el rendimiento en el servicio.
Reducir las faltas disciplinarias.
Mejorar los mtodos de trabajo.
Mantener orden y limpieza
Mejorar los hbitos y mtodos de trabajo.
Establecer programas de aseo en las reas del servicio.
Manejar y almacenar los objetos incautados.
Preservar la salud de los funcionarios.
Evitar accidentes de trabajo.
Mejorar el aspecto de las instalaciones.
Inspecciones de orden y limpieza
Equipos.
o ... Equipo o vehculos daados.
o ... Congestin varia
o ... Fugas y goteos.
Materiales.
o ... Apilamiento.
o ... Pasillos obstruidos.
Instalaciones.
o ... Objetos en desorden.
o ... Vehculos mal estacionados.
Elementos.
o ... Baos, sanitarios.
o ... Lockers, vestiers.
o ... Bolsos, maletines, equipos.

7.-Administracin efectiva del tiempo.

Capital que podemos utilizar en lo que queremos.
De su uso depende estilo de vida, salud y felicidad.
Decisivo para el trabajo, el hogar y la vida.
Es un recurso que es no renovable.
Saber aprovecharlo para vivir en armona.
Administrar bien el tiempo quita tiempos ms frecuentes.
Falta de comunicacin, indicaciones poco claras.
Falta de disciplina, voluntad y perseverancia.
Indecisiones y aplazamientos innecesarios.
Incapacidad de decir NO, cuando es necesario.
Dedicacin a cosas intiles o innecesarias.
Planear con anticipacin.
Tener claridad en los objetivos.
Conocer lo necesario e importante.
Pensar y actuar analizando detalles.
Prever lo que pueda pasar.
Prever situaciones inesperadas.
Evitar los retrasos.
Si una actividad se debe hacer, hay que hacerlo pronto.
Lo que se empieza se debe terminar.
Abordar primero las situaciones ms difciles.
Evitar actividades que son una prdida de tiempo.
Empezar las actividades con puntualidad.
Equilibrar el uso del tiempo.
Actividades laborales.
Desarrollo personal, formacin profesional y capacitacin.
Rutinas: comer, dormir, aseo, transportarse.
Recreacin personal y familiar.
Espacio para la intimidad y aislamiento.
Compromisos sociales y familiares.

Estilos de supervisor policial
Estilo autocrtico: Caracterstico de supervisores autocrticos, que sin
consultar con nadie, sealan o determinan qu debe hacerse, cmo y
cundo. En forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo
comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un
personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones.
Estilo democrtico: Caracterstico del supervisor que permite que los
trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a
sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba si el trabajo ha sido realizado, felicitando
despus al que lo merezca.
Estilo liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que
sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas
sigan su propio camino.
Dentro de cualquier organizacin suelen conseguirse personas con diferentes
tipos de conductas; por ello, a continuacin, nombramos e indicamos como
contrarrestar una de las que resalta de manera negativa.

Los individuos hostiles: estas personas generalmente se resienten con la
autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo
autocrtico canaliza su agresividad y tiende a dirigirla hacia objetivos
constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que
responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a
la hostil.
La persona dependiente: esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y
dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es
dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente. Caso contrario es el
individuo que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo
democrtico, encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo
el liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo
cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa
necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de
acometividad, por ello, las personas que cooperan, con un mnimo de control, se
convierten en las ms productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que
verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden
el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o
introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal.
Funciones del supervisor policial
Segn la Ley del Estatuto de la Funcin Policial, en su Art. 36 las funciones
supervisorias las ejecutarn desde el oficial Agregado hasta el Comisionado Jefe y
estarn orientadas a: dirigir, supervisar, orientar, asesorar y programar.
Dirigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de
decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas
relaciones humanas, procurando que sus instrucciones sean claras,
especficas, concisas y completas; sin olvidar el nivel general de habilidad
de sus colaboradores.
Orientar: La supervisin promueve la necesidad de difundir nuevas
acciones y modificar acciones dentro de la realidad policial, por ello, la
supervisin deber enfrentar desafos e intercambio de comunicacin
mediante la orientacin de las funciones y perfeccionamiento hacia la meta
de la eficacia, lo cual indica que el supervisor policial deber orientar a sus
funcionarios para que las actividades que realicen siempre generen
resultados positivos.
Asesorar: La funcin supervisoria otorga un rumbo ms preciso al quehacer
del supervisor visto como una actividad administrativa. El rol asesor del
supervisor policial implica coadyuvar en la ejecucin de actuaciones,
verificando el cabal cumplimiento de la normatividad y legalidad por parte
de las y los funcionarios a su cargo, constatando que estos ofrezcan a los
ciudadanos el servicio que les demanden, ya que de esta forma el Estado
garantiza el ofrecimiento de un servicio de calidad a la ciudadana y camina
rumbo a la disminucin de la falta de transparencia en los servicios
policiales buscando soluciones a los problemas que se puedan presentar.
Programar: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la
prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para
hacerlo; de igual forma, el grado de efectividad de sus colaboradores, as
como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento.
Proyectar a corto, mediano y largo plazo es uno de los pilares
fundamentales para el xito de cualquier supervisor. Adems, deber
realizar las labores propias de la funcin, tales como: desarrollar y controlar.
Desarrollar: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de
mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el
trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes
de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles
de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la
satisfaccin laboral y se lograr un trabajo de alta calidad y productividad.
Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sean
cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego
el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados.
Supervisar implica controlar.

Actividad 4.Reflexionando sobre la Supervisin Policial

Estimados y estimadas estudiantes!
Una vez culminada la lectura de la actividad 3 es momento de realizar un cierre
reflexivo en donde, desde lo aprendido y nuestros saberes, elaboremos un mapa
conceptual que resuma las caractersticas, habilidades, estilos y funciones del
supervisor o supervisora policial.
Te invitamos a que investigues un poco ms sobre estos aspectos y lo reflejes
en el mapa. S creativo, utiliza cualquier herramienta que este a tu alcance al
momento de elaborarlo. Recuerda cuidar tu ortografa.

Actividad Final

te ayudarn a repasar los aspectos estudiados y a verificar hasta que punto
Te invitamos a responder las siguientes preguntas generadoras en donde,
desde tu proceso reflexivo, podrs evaluar tus avances durante este encuentro
didctico. Responde desde tus saberes, desde tu concepcin y tu perspectiva, tus
respuestas no tienen por qu ser iguales a las de tus compaeros.
a. Ante las situaciones que de la vida diaria aquejan u atormentan al ser
humano, Ser obligacin o deber de un supervisor o supervisora
ofrecer ayuda moral, espiritual a sus subalternos? Explica.

b. Cules son las caractersticas que debe tener el supervisor (a)
encargado de elaborar la plantilla de servicio?

c. Suponte que eres responsable de un operativo especial en un barrio
previamente determinado, dicha designacin responde a que
estadsticamente ocurri un alza en delitos contra las personas, para
lo cual dispondrs de 40 funcionarios y funcionarias policiales;
sabiendo que eres el supervisor a cargo, indica Cules son las
acciones que emprenders para la organizacin de tal operativo
especial?

Autoevaluacin
En relacin al aprendizaje que obtuviste despus del desarrollo del 2do
encuentro didctico Cmo evalas tu desempeo en la escala del 1 al 20?
Justifcala.
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Estimado y estimada estudiante una vez que has valorado tus avances en los
saberes estudiados, menciona qu acciones tomars para mantener o mejorar el
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Encuentro Didctico 3: Liderazgo

Propsito: Que las y los estudiantes comprendan la importancia del concepto de
liderazgo en el ejercicio de la funcin policial.


El encuentro didctico 3 denominado Liderazgo proyecta el
empoderamiento de los saberes esenciales referidos al mismo, a travs del
estudio de las caractersticas y los tipos de liderazgo como elemento neurlgico en
la funcin policial.
En este encuentro abordaremos los saberes referidos a: concepto de
liderazgo, tipos de liderazgo, el perfil del lder, habilidades claves en el lder, entre
otros. Para desarrollar los saberes anteriormente mencionados, te presentamos
varias actividades que consisten en:
Preguntas crticasreflexivas referidas a la comprensin de los saberes
sobre el liderazgo en la funcin policial, a las que dars respuesta partiendo de los
saberes aprendidos y de tu realidad, condicin histrica, y de la toma de
conciencia crtica en torno a ellas. Ms all de comprobar tu lectura al dar
respuesta a las preguntas, te invitamos a desarrollar tu sentido crtico-reflexivo en
la redaccin de tus respuestas.
Finalmente, el encuentro te ofrece una autoevaluacin, esta consiste en el
planteamiento de tres (3) preguntas, a las cuales debes dar respuesta tomando en
consideracin los saberes construidos en el encuentro y vinculndolos con el
ejercicio de la funcin policial.

Actividad 1. Lectura: Liderazgo

Leamos con detenimiento lo siguiente:
El Liderazgo es un concepto estratgico, no en abstracto o un objeto de estudio
y de teorizacin, sino que es un concepto estratgico, como el proceso competitivo
ms importante de una organizacin. Siendo este el proceso ms importante de
una organizacin, por ser una fuente de alimentacin de todos los dems,
entonces, la verdadera bsqueda de diferenciacin y de ventaja competitiva pasa
por la diferencia y xito en los procesos de liderazgo de la organizacin. Las
mejores organizaciones, a largo plazo, son aquellas que tienen un mejor liderazgo
a lo largo del tiempo. Son aquellas que desarrollan lderes de forma sistematizada.
Liderazgo estratgico
El uso comn del trmino estratgico se relaciona con el concepto de la estrategia,
simplemente un plan de accin para lograr una meta. Si la estrategia es el plan; el
liderazgo estratgico es el pensamiento y la toma de decisin requeridos para
desarrollar y ejecutar el plan. En fin, es posible definir el liderazgo estratgico en
los siguientes trminos:
Es la capacidad de un lder experimentado que tiene la sabidura y la visin para
crear y ejecutar planes y para tomar decisiones significativas en un contexto
estratgico voltil, incierto, complejo, y ambiguo. Es la capacidad de movilizar y
enfocar los recursos y la energa en las cosas que hacen una diferencia y
posicionan para el xito en el futuro. El liderazgo estratgico aplicado incluye el
valor para usar la creatividad y el planeamiento a fin de alcanzar la visin.
El concepto de Liderazgo se asienta en tres caractersticas importantes y que
desarrollaremos a continuacin:
I) Alineacin entre estrategia, organizacin y liderazgo
En primer lugar, el Liderazgo estratgico parte de la alineacin entre objetivos
estratgicos de la organizacin, cultura y lagunas percibidas de la organizacin y
competencias y sistemas de liderazgo.
Estos tres factores tienen que estar totalmente alineados para alcanzar la mxima
eficacia.
II) Los Lderes son importantes, pero el liderazgo lo es todava ms.
En segundo lugar, el liderazgo estratgico presta atencin previamente al
desarrollo del liderazgo de cada organizacin y slo despus al desarrollo de
lderes en concreto. Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de
la organizacin que atraen, desarrollan y seducen a lderes de todos los niveles de
la organizacin. Este sistema perdura tras la salida del lder y compensa los
errores de la cima de la cadena de decisin. El desarrollo de lderes es importante,
pero solamente dentro de este sistema de desarrollo de liderazgo congruente. Es
muy fcil concentrar nuestra atencin en la celebridad, en el carisma, en el
encanto de un lder. Pero eso es insuficiente y a veces, perjudicial.
III) Estilo o Marca de Liderazgo
En tercer lugar, el liderazgo estratgico se concentra en la definicin de un estilo o
de una marca de liderazgo propia para cada empresa u organizacin. Cada
empresa u organizacin es nica y, por eso, deber tener su propio estilo de
liderazgo, tal y como hemos comentado recientemente. El estilo de liderazgo
deber resultar de la alineacin entre la estrategia de la organizacin, las
caractersticas organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de
liderazgo. El liderazgo estratgico existe y ocurre cuando el conocimiento, las
capacidades y los valores de los lderes son aplicados para el desarrollo de las
competencias y los procesos de la organizacin y tambin de las decisiones y los
comportamientos de sus colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de
valor de la organizacin para sus clientes y para las expectativas de dichos
clientes.
La marca de liderazgo es as la extensin de la marca de la organizacin junto
con sus beneficiarios. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del
concepto de liderazgo dentro de la organizacin hacia fuera, donde es ms
relevante y ms afecta a los resultados de la organizacin.
El Perfil del Lder
El lder es la persona que tiene la capacidad para lograr que las ideas, los
pensamientos y los sentimientos de su equipo de trabajo se conviertan en
acciones. Es aquel que levanta el espritu de su gente y los motiva a tomar accin
para conseguir los resultados deseados. Un lder sabe acariciar su visin, alimenta
sus sueos, se enfoca en sus metas y trabaja sin descansar para convertir sus
objetivos en realidad. Reconoce que vivimos en tiempos de cambios, por lo tanto
es flexible y se adapta rpidamente a los nuevos retos. Tiene un compromiso con
la experiencia, sabe tomar riesgos, proyecta energa y es una persona espontnea
y entusiasta. El lder sabe persuadir, motivar, escuchar con detenimiento y
aprender de su gente. Tiene la habilidad de poner sus ideas en accin. Conoce
como planificar y delegar. Diagnstica las situaciones difciles antes de que
lleguen, y se enfoca en las soluciones. stas son algunas de las cualidades que
definen al buen lder, y sin ellas es seguro que no se pueda ejercer un buen
liderazgo.
Como cualidades bsicas sealamos:
Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho
antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una persona
inconformista, creativa, que le gusta ir por delante.
Persona de accin: el lder no solo fija unos objetivos exigentes, sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en
ltima instancia constituye la clave de su xito. El lder no se contenta con soar,
el lder quiere resultados.
Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien
por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o
probablemente por una combinacin de todo lo anterior.
Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son
difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que
convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la
importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos
que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones.
Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben
que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para
los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena
luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber
contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus
objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas
sera un lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un
equipo).
Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder es su don de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin y dar a conocer sus
planes de manera sugerente.
Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que
consigue ganar el apoyo de la organizacin.
Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le
exige negociar continuamente, tanto dentro de la organizacin, como con los
ciudadanos, etc. El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el
largo camino hacia sus objetivos.
Capacidad de dirigir: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin,
pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El
lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le
perdern el respeto). El lder no puede abusar del "ordene y entendido" ya que
resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser
capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo
requieran.
Exigente: el lder es exigente con sus subordinados, pero tambin, y muy
especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel
de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de
exigencia. Si el lder fuera exigente con sus subordinados pero no consigo mismo,
no sera un lder, sera un dspota que pondr a toda la organizacin en su contra.
Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona
carismtica, nos encontrramos ante un lder completo. El carisma es una
habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es un autntico magnetismo
personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder.
No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma.
Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la
honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio
beneficio.
Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el
liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple bluff pasajero. El
equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente
convencido de que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la
estacada. Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo
le preocupan sus propios intereses, perdern la confianza en l- proceso que una
vez iniciado es muy difcil de parar.
Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo
cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.
Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicacin, l tiene
que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda
lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede
exigir algo a sus subordinados que l no cumple. Adems, el mensaje del lder
debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y maana
de otra radicalmente distinta, ya que confundir a su equipo. Esto no implica que
no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.
Habilidades claves en el lder
Habilidades en Relaciones Humanas: las relaciones humanas son una prctica
constante por parte del lder, ya que stas permiten aumentar el nivel de
entendimiento entre los integrantes del equipo de trabajo, a travs de una
comunicacin eficaz y considerando las diferencias individuales, adems de
disminuir los conflictos usando en entendimiento y respeto de las diferencias y
puntos de vistas de los otros, para as reducir las divergencias y conflictos. Un
buen lder propiciar un ambiente armonioso con la comunicacin, generando
relaciones satisfactorias que permitan a cada individuo lograr la satisfaccin de
sus necesidades y alcanzar la realizacin y la felicidad. La importancia de ponerlas
en prctica radica en las numerosas necesidades que tiene el hombre y que slo
pueden ser satisfechas con otros, por otros y ante otros. Esto, en gran parte, es
debido a que el hombre no es autosuficiente, precisa de los dems para obtener
abrigo, alimento, proteccin. Para que una sociedad pueda funcionar, sus
componentes deben interrelacionarse y concentrarse en las tareas para las que
cada uno es ms apto.
Existen Barreras de las relaciones humanas, las cuales deben ser consideradas
por un buen lder. stas son sealadas a continuacin:
1.-Barreras del receptor
Subjetividad de la percepcin.
En teora captamos la realidad como es nuestra percepcin, supuestamente es
objetiva. Por ejemplo, si tengo enfrente 2 televisores, objetivamente se deben de
percibir 2 televisores; sin embargo por todos lados se filtran elementos subjetivos
al grado de percibir diferentes objetos o ms de ellos.
La subjetividad muchas veces hace que se perciba algo desde varias
perspectivas; por ejemplo: La madre considera a su hijo hermoso, pero para la
gente no tiene nada de parecido, o el aumento de las tortillas para el ama de casa
sera una medida inaceptable, pero para los industriales de la tortilla se tomara
por una decisin acertada. Con esto queda dicho que los problemas de la
comunicacin empiezan antes de la misma.
Los sentimientos aumentan la subjetividad a costa de la objetividad; y as
distorsionan la realidad de las cosas. La madre de un asesino no percibir a ste
igual que el juez o que la madre del asesinado.
Del mismo campo emotivo, tambin la perspectiva deforma la percepcin; Si le
han recomendado a un arquitecto como la octava maravilla del mundo, se tender
a sobrevalorar sus puntos de vista y sus actuaciones; o en su defecto si se
describe a una secretaria como torpe y mediocre, se tender a exagerar sus
defectos y fallas. La actitud evaluativa de quien se preocupa ms por juzgar la
integridad del otro, que por entenderlo, impide la comprensin de los mensajes.
La actitud superficial de quien se queda en las palabras e ignora los sentimientos
de la otra persona; actitud que se manifiesta en frases como No te preocupes No
es nada Todo tiene remedio, se muestra en la capacidad de escuchar los
silencios.
2.-Barreras del emisor
La principal barrera es la intencin de engaar y mentir. La hipocresa, disimulo,
ficcin, manipulacin y una llamada diplomacia pueden crear la paradoja de una
buena comunicacin (en el sentido tcnico de que se hace captar el mensaje que
se quiere dar) dentro de una psima relacin humana.
La excesiva identificacin con los papeles sociales. Es posible posesionarse de tal
modo del papel del profesor, polica, gerente, vendedor, prroco, que el personaje
niega a la persona y entonces la relacin es mecnica, fra y robotizada.
Los Mecanismos de defensa que distorsionan nuestra realidad hacen que nos
comportemos como en realidad no somos, esto se ve en los que ofrecen la
inseguridad disfrazada de seguridad, el miedo disfrazado de audacia, la hostilidad
disfrazada de afecto y proteccin y la envidia disfrazada de celos por la moral, etc.
Las representaciones e inhibiciones tambin nos llevan a dar falsas imgenes de
nosotros mismos y, tal vez sin proponrnoslos, a presentar mscaras.
Habilidades de percepcin: la habilidad de percibir seales no verbalizadas; de
situarse en la posicin del otro, ya sea en sentido literal o figurado, y comprender
sus sentimientos y reacciones.
Habilidades para escuchar: prestar mucha atencin a lo que los dems dicen y
cmo lo dicen. Emplear indicios no verbalizados para alentar la conversacin
abierta. Permitir que las personas terminen de emitir sus
opiniones sin interrumpir.
Manejo de los sentimientos: estar consciente de los
propios sentimientos y las condiciones ambientales que
los provocan. Utilizar las propias reacciones emocionales
como medidor en las situaciones grupales. Expresar las
emociones como mtodo de aumentar la comunicacin y de pedir reacciones
emocionales de los dems.
Intimidad/autenticidad: desarrollar simpata personal con los dems. Compartir
informacin personal sobre uno mismo y alentar a los dems a hacer lo mismo.
Concentrarse en el individuo completo, no slo en el empleado.
Dar devoluciones: dar devoluciones claras y directas sobre el rendimiento.
Solicitar devoluciones de colegas o empleados. Utilizar esa retroalimentacin para
modificar el comportamiento propio.
Evaluar el impacto personal: comprender el impacto de la propia conducta en los
dems. Reconocer cmo los dems nos perciben y las consecuencias de las
propias acciones en la creacin de las relaciones.
El lder es el que promueve el arte de la colaboracin. El entusiasmo que emana
de un lder puede impulsar a todo un grupo porque liderar es dar energa. Un lder
persuade e influye gracias a su empata y a su capacidad para desarrollar
estrategias de persuasin.
Actividad 2: Exprsate
De acuerdo con la lectura realizada, analiza la importancia que tiene el liderazgo
en la institucin policial y construye un perfil del supervisor policial, considerando
las cualidades y caractersticas que en ella se mencionan:
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Actividad 3. Lectura: El Trabajo en equipo
Leamos detenidamente
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera
coordinada en la ejecucin de un proyecto. El equipo responde al resultado final y
no a cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro est
especializado en un rea determinada que afecta al proyecto. Cada miembro del
equipo es responsable de un cometido y, slo si todos ellos cumplen su funcin,
ser posible sacar el proyecto adelante. El trabajo en equipo no es simplemente la
suma de aportes individuales. Un grupo de personas trabajando juntas en la
misma materia, pero sin ninguna coordinacin entre ellos, en la que cada uno
realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de
compaeros, no forma un equipo. Por ejemplo, un grupo de dependientes de un
gran almacn, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de
trabajo. Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista,
especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) s forma un equipo de trabajo. Cada
miembro de este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es
fundamental para que la operacin resulte exitosa, y para ello sus actuaciones han
de estar coordinadas.
Bases del trabajo en equipo
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
1. Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del
proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo
adelante.
2. Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar
de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
3. Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos
sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes;
todos deben funcionar a la perfeccin ya que si uno falla el equipo fracasara, es
decir, es una fuerza dinmica compuesta por personas dispuestas a trabajar y
aportar sus ideas y conocimientos para lograr los resultados que se proponen.
4. Confianza: Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros.
Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento
personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de s mismo, no buscando
destacar entre sus compaeros, sino porque confa en que estos harn lo mismo;
sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
5. Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, a
poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.
A continuacin veamos las siguientes consideraciones:
Cmo es un equipo efectivo
Apoyo entre los miembros, sinergia
Un claro entendimiento y colaboracin
Comunicacin efectiva para tomar decisiones
Confianza en las capacidades individuales
Prevalecen los intereses del equipo
La eficacia del equipo de trabajo
Un lder que integre los intereses
Objetivos claros y compartidos
Identificar los problemas correctos
Respetar las ideas y los sentimientos
Complementariedad en la tarea
Comunicacin clara entre los miembros
Participacin y compromiso
Ventajas del trabajo en equipo
Incrementa el desempeo
Aumenta la calidad de las funciones
Involucra sus miembros en las decisiones
Aumenta la satisfaccin laboral
Se reduce la prdida de tiempo

Actividad 4. Exprsate:
De acuerdo con la lectura realizada, relacinala con tu contexto laboral y realiza
un resumen al respecto:
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Actividad 5. Lectura: El liderazgo y la Visin Estratgica

Realicemos la siguiente lectura
Muchos lderes son personas orientadas hacia los resultados, por lo que a
priori desarrollan una visin o crean una mira. Sus visiones o intenciones imponen
respeto y atraen a la gente hacia ellos. Algunos empresarios famosos han tenido
una previa imagen de lo que la combinacin de ciertos factores puede dar como
resultado y el xito les ha demostrado que los sueos, instintos y estrategias
pueden convertirse en organizaciones estables y rentables. La visin,
generalmente, va acompaada de poder transmitir lo que se quiere, es decir, la
exacta orientacin hacia un resultado especfico y la confianza que se infunde al
resto de los colaboradores. La visin anima, inspira, transforma el propsito en
accin. El liderazgo es una transaccin entre los lderes y los seguidores. Los
unos no podran existir sin los otros. Los lderes prestan atencin y tambin la
reciben. El liderazgo es un sutil flujo reciproco de energa. Los buenos lderes
obtienen lo mejor de cada persona. La transaccin crea unidad y en ese ambiente
se materializa la visin.
El fracaso en el liderazgo
El liderazgo puede desvanecerse en una organizacin cuando el lder es parte de
las siguientes situaciones:
1. Incapacidad para organizar detalles
Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles.
Ningn lder genuino est jams demasiado ocupado para hacer cualquier cosa
que se le pueda pedir en su condicin de lder. Cuando un hombre, ya sea en
calidad de lder o de asistente, admite que est demasiado ocupado para
cambiar de planes, o para prestar atencin a una emergencia, est admitiendo su
incompetencia. El lder de xito debe ser quien controle todos los detalles
relacionados con su posicin; esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el
hbito de relegar los detalles a asistentes capaces.
2. Mala disposicin para prestar servicios modestos
Los lderes realmente grandes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo
exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que el
mejor de entre vosotros ser el sirviente de todos es una verdad que todos los
lderes capaces observan y respetan.
3. Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con
aquello que saben
El mundo no paga a los hombres por lo que saben. Les pagan por lo que hacen,
o impulsan a hacer a otros.
4. Temor ante la competencia de los seguidores
El lder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto est
prcticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El lder
capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los
detalles de su posicin. Slo de ese modo un lder puede multiplicarse y
prepararse para estar en muchos lugares y prestar atencin a muchas cosas al
mismo tiempo. Es una verdad eterna que los hombres reciben ms paga por
su habilidad para hacer que los dems trabajen, que lo que ganaran por su
propio esfuerzo. Un lder eficiente puede, a travs del conocimiento de su trabajo
y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los
dems e inducirlos a rendir ms y mejores servicios que los que rendiran sin su
ayuda.
5. Falta de imaginacin
Sin imaginacin, el lder es incapaz de superar las emergencias y de crear planes
que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.
6. Egosmo
El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est
condenado a generar resentimientos. El verdadero lder no exige honor alguno. Le
alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe
que la mayora de los hombres trabajarn con ms entusiasmo por
recomendaciones y reconocimientos que slo por dinero.
7. Intemperancia
Los seguidores no respetan a los lderes intemperantes. Adems, la intemperancia
en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de
cualquiera que se deje llevar por ella.
8. Deslealtad
Quiz esta causa debera encabezar la lista. El lder que no sea leal con su
organizacin y con su equipo, con quienes est por encima de l y con quienes
estn por debajo, no podr mantener mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le
seala a uno como alguien que est en el nivel del polvo que pisamos, y atrae
sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las
principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.
9. Acentuar la autoridad del liderazgo
El lder eficiente ensea mediante el estmulo y no intenta atemorizar a sus
seguidores. El lder que trata de impresionar a sus seguidores con su autoridad
entra en la categora del liderazgo por la fuerza. Si un lder lo es de verdad, no
necesitar anunciarlo, a no ser mediante su conducta; es decir, con su simpata,
comprensin y sentido de la justicia y demostrando, adems, que conoce su
trabajo.
10. Insistir en el ttulo
El lder competente no necesita ttulos para obtener el respeto de sus seguidores.
El hombre que insiste demasiado en su ttulo, generalmente, no tiene mucho ms
en qu apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero lder permanecen
abiertas para todos aquellos que deseen entrar.
De acuerdo con la lectura realizada, expresa tus consideraciones con respecto al
fracaso en el liderazgo desde la visin policial
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Actividad Final


te ayudarn a repasar los aspectos estudiados y a verificar hasta que punto
Te invitamos a responder las siguientes preguntas generadoras en donde,
desde tu proceso reflexivo, podrs evaluar tus avances durante este encuentro
didctico. Responde desde tus saberes, desde tu concepcin y tu perspectiva, tus
respuestas no tienen por qu ser iguales a las de tus compaeros.

Responde los siguientes planteamientos:

1. Considera importante que el supervisor policial posea cualidades de lder?

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2. Qu cualidades que no poseas desarrollaras para poder lograr ser un
supervisor? Mencinelas.
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3. Existen situaciones que hacen fracasar un liderazgo; mencinalas desde tu
experiencia.
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Autoevaluacin
En relacin al aprendizaje que obtuviste despus del desarrollo del 3er
encuentro didctico Cmo evalas tu desempeo en la escala del 1 al 20?
Justifcala.
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saberes estudiados, menciona que acciones tomars para mantener o mejorar el
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Encuentro Didctico 4: Toma de decisiones
Propsito
Que las y los estudiantes vinculen los elementos tericos de la supervisin
policial en la toma de decisiones de la vida cotidiana inherentes al ejercicio de la
funcin policial.
Bienvenidas y bienvenidos: estimadas y estimados estudiantes, este cuarto
Encuentro Didctico nos permitir familiarizarnos con los trminos y principios
relacionados con la toma de decisiones de la supervisin policial. En este
encuentro encontraremos lecturas que nos permitirn reflexionar sobre nuestro
accionar como supervisores y supervisoras.
Realizaremos 6 actividades relacionadas con el ejercicio como supervisoras y
supervisores y, finalmente en la autoevaluacin, estudiaremos casos policiales,
donde debemos reflexionar sobre nuestro accionar como lderes de procesos.

Actividad 1. Lectura: Toma de decisiones

... La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin
entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida.
stas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la
administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia
entre cada una de stas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La
toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando
no se evidencie un conflicto latente).
El proceso de toma de decisiones comienza cuando se analiza un problema y
termina cuando se ha escogido una alternativa. Es importante advertir que el
alcance pleno de la toma de decisiones incluye el desarrollo de una total
comprensin del problema. Dicho proceso abarca algunas de las actividades
relacionadas con la identificacin, la definicin y el diagnstico del problema. Por
ello puede definirse la toma de decisiones como el proceso a travs del cual se
escoge un curso de accin.
Existe gran inters en el mejoramiento de la toma de decisiones a nivel
supervisorio. Para ello pueden considerarse tres razones:
a. La calidad y la aceptabilidad de las decisiones de un supervisor
pueden ejercer una influencia considerable sobre su carrera
profesional y sobre su satisfaccin personal.
b. La calidad y la aceptabilidad afectan a la organizacin en cuyo
nombre actan.
c. La mayor parte del tiempo, el supervisor se dedica a tomar
decisiones, a supervisar su
ejecucin, o a ambas.
El trabajo en equipo no se puede
convertir en un medio de evitar asumir
responsabilidades particulares tratando
uno de desviarlas hacia el grupo. No se
puede permitir que los miembros del
equipo eviten tomar decisiones, tratando
de que sea el equipo en su conjunto, o
bien el jefe quienes las tengan que
asumir. Adems, la agilidad del trabajo
exige que sus miembros vayan tomando decisiones sobre la marcha.
Para que la gente se involucre completamente en el trabajo y para que ste se
desarrolle con cierta fluidez, es fundamental que cada miembro asuma ciertas
responsabilidades personales. Hay que exigir a los colaboradores que decidan
ellos mismos; hay que evitar la tendencia de algunas personas de consultar
siempre y no querer decidir nunca.
Adems, debe favorecerse dentro del equipo una atmsfera que favorezca la
toma de decisiones. Para ello el jefe debe empezar por dar ejemplo, aceptando las
propias responsabilidades y no tratando de desviar hacia el equipo asuntos de su
competencia.
Por otra parte, si una decisin adoptada por algn miembro del equipo, tras un
anlisis riguroso y serio, resulta equivocada, el jefe debe ser comprensivo. Nada
de reprender, abroncar o amenazar al colaborador, sino todo lo contrario, es el
momento de darle apoyo (lo va a necesitar). Esto no implica que no se analicen
los motivos del error y se trate de tomar medidas para que no se vuelva a producir.
Lo que no se debe admitir nunca (y en este caso s debe actuar con
contundencia) es cuando el error es resultado de la improvisacin, de la falta de
profesionalidad y de rigor, en definitiva, de cierta frivolidad. En esta disyuntiva
entre tomar decisiones y posibles errores hay que tener presente que por regla
general a cualquier empresa le resulta mucho ms gravoso no tomar decisiones a
tiempo que el hecho de que algunas de ellas resulten errneas.
Un aspecto que hay que tener presente es que cuando el equipo adopta
decisiones de forma colectiva stas suelen ser ms extremas que las que
adoptaran individualmente sus miembros, tanto si la decisin es conservadora
como si es arriesgada. Esto se explica porque individualmente se suelen rechazar
las posiciones radicales por miedo a equivocarse, mientras que en grupo las
personas se sienten ms arropadas y ello les lleva a extremar sus puntos de vista.
Es un aspecto que hay que tener en cuenta para evitar tomar decisiones
excesivamente radicales.
De acuerdo con la lectura realizada, expresa tus consideraciones con respecto
a la toma de decisiones y el por qu considerar a los integrantes del equipo para
decidir en situaciones especficas.
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Actividad 3. Lectura: Los Conflictos en las Organizaciones

LEAMOS CON ATENCIN!
El conflicto es definido como la situacin entre personas en la que coexisten
unos fines o valores incompatibles. Las diferencias que surgen se relacionan con
intereses, objetivos, hechos u opiniones.
Fuentes de conflicto
comunicacin: falta de informacin, interpretacin.
estructuras: procesos ineficaces, desorden.
relaciones: estereotipo, percepcin, uso de poder.
intereses: incompatibilidad, preferencias.
valores: creencias, filosofas, puntos de vista.
Naturaleza del conflicto
Necesidades o deseos insatisfechos, inconformidad.
Diferentes percepciones, estilos de personalidad.
Ver solo lo que se quiere ver, desconocimiento.
Imposicin, dominacin, exigencia, coercin.
Las personas reaccionan a todo lo que las afecta.
Cuando evitar el conflicto
El asunto no es importante, hay cosas ms graves.
Nos damos cuenta que no tenemos razn.
Dejar que el nimo se calme para reducir tensiones.
Resolver el conflicto por medios ms eficaces.
Alguien puede resolver el conflicto.
Cundo cooperar
Unirse en lo que es importante para ambas partes.
Sumar intereses junto con los de los otros.
Combinar distintas perspectivas del problema.
Tener absoluta confianza en la otra parte.
Resolver problemas que sean comunes.
Solucin directa del conflicto
Identificar el problema o situacin determinada.
Analizar las causas y circunstancias que lo originan.
Analizar los efectos que puede generar el conflicto.
Considerar las barreras que impiden superarlo.
Examinar intereses y percepciones que lo generan.
Separar el problema de las personas.
Enfrentar el problema, no a las personas.
Ponerse en el lugar de la otra parte.
No deducir las intenciones con base en temores.
Comentar las mutuas percepciones.
Evitar culpar a otros de los propios problemas.
Controlar las emociones
Reconocer las emociones propias y ajenas.
Permitir que el otro se desahogue, ser tolerante.
No reaccionar ante emociones desbordadas.
Escuchar atentamente lo que dice la otra parte.
No perder la calma, mantener el equilibrio.
Manejo de conflictos
A veces experimentamos los conflictos como fuerzas que tiran en direcciones
opuestas, como cuando no podemos decidir entre dos alternativas, por atractivas
o porque no nos gustan; otras, el conflicto puede parecer ms una pulseada: nos
empujan en una direccin y se nos opone algo o alguien que nos devuelve la
presin.
Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro
clases principales de conflicto:
1) Conflicto de rol mltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sera la
situacin en que un gerente sufre presin para aliarse con un bando en la
disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que
elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
2) Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad
limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas
personales y de la institucin. Una fuente de conflicto principal surge cuando la
demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de
recursos disponibles.
3) Valores y prioridades diferentes: a menudo, el
conflicto empresarial ms difcil de resolver es el que se
relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que
los valores cambien con el tiempo, puesto que son el
fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo
tanto, es improbable que las disputas entre grupos o
individuos sobre la importancia relativa de valores bsicos modifiquen o alteren
la posicin de cualquiera de los dos.
4) Diferencias de percepcin de un problema: a pesar de que los
miembros de una organizacin pueden estar de acuerdo, en trminos
generales, sobre un problema, suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo
dems. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la
organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas, a menudo, pueden crear
comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo
en la misma organizacin.
Dado el ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los
supervisores deben enfrentarse, regularmente, con dos clases de conflictos que
ocurren en los niveles grupal e individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las
polticas, prcticas y estructuras corporativas que sitan a las unidades de trabajo
del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la
direccin estratgica cambian, es comn encontrar que subgrupos de la misma
compaa se opongan entre s sobre cmo lograr los resultados deseados.
Otra clase de conflicto al que todos los supervisores se enfrentan es el conflicto
entre personas. A diferencia del de grupos, ste ocurre a nivel individual. Es la
tensin que surge entre individuos en una organizacin debido a las diferencias
filosficas y de percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo,
adems de metas personales opuestas.
Mientras que hay otras clases de conflictos, tanto en los niveles individual como
organizativo, aquellos que ocurren entre individuos y entre unidades de trabajo
tienden a prevalecer en las organizaciones modernas, y son los que requieren
atencin continua de la conduccin.
Los lderes deben poder aceptar el conflicto como una parte inevitable de la
vida empresaria. Pues as como el proceso de cambio se convierte en algo dado
en toda la industria, los conflictos que aparecen de manera inevitable tambin se
convierten en una forma de vida en la mayora de las compaas.
Actividad 4. Enumerando
De acuerdo con la lectura realizada, enumera algunas causas de
conflictos en la organizacin y seala la importancia del manejo de los mismos.
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Actividad 5. Lectura: La Mediacin
LEAMOS CON ATENCIN!
La resolucin alternativa de las disputas lleg para quedarse en el mundo de
los negocios y el comercio, aunque incluso ya es hora de que deje de ser un
camino alternativo y se constituya en la principal manera de resolver las disputas
de carcter judicial, comercial o social. Los abogados, la gente de negocios y
otros profesionales reconocern, cada vez ms, la necesidad de contar con el
instrumento adecuado para dirimir cada disputa y sus clientes se lo exigirn.
La mediacin es una negociacin en la que interviene la ayuda de un tercero.
La manera de comportarse en un conflicto: si se pone mala cara o se grita, se
discute racionalmente o se libra una pelea, es una cuestin de eleccin que debe
considerar el mediador.
La mediacin establece relaciones en lugar de destruirlas
Cuando la relacin es de fundamental inters para todas las partes, ya sea que
una disputa pone en peligro una valiosa relacin comercial, o cuando una pareja
que se divorcia tiene que preservar algn tipo de relacin a causa de sus hijos;
entonces, sin duda debe intentarse la mediacin antes de recurrir a los mtodos
de enfrentamiento.
La mediacin produce acuerdos creativos
Tiene el efecto de:
Ayudar a aceptar cualquier tipo de acuerdo.
Establecer relaciones.
Asegurar que se ponga el acento en las oportunidades del futuro, y no en los
problemas del pasado.
Circunstancias que favorecen la mediacin
La relacin es importante.
Las partes quieren conservar el control sobre el resultado.
Las dos partes tienen un buen argumento.
No existe una gran disparidad de poder.
La rapidez es importante.
En gran medida, la causa del conflicto es la mala comunicacin y los
consiguientes malentendidos.
Hay cuestiones tcnicas muy complejas.
Un precedente adverso sera un inconveniente para ambas partes.
Es importante mantener un carcter confidencial.
Es probable que el caso se solucione de todos modos en los tribunales, pero no
antes de que ambas partes hayan tenido que sufragar cuantiosos gastos legales.
Las dos partes necesitan, ms que nada, la oportunidad de desahogarse.
Ninguna de las partes desea realmente entablar un juicio.
En el proceso de mediacin se valoran especialmente las emociones
Los conflictos siempre nos afectan emocionalmente y necesitamos que los dems
comprendan cmo nos sentimos y cmo nos afecta una situacin.
Debajo del traje del hombre de negocios y del relato desapasionado de la
situacin de la compaa, se oculta un ser humano reprendido por el director
general, criticado por su esposa por trabajar a deshoras, preocupado por la
posibilidad de perder el puesto si las cosas no salen bien o amenazado por
subordinados molestos.
El proceso de la mediacin brinda diversas oportunidades y alienta a las personas
a expresar sus emociones, a decirles a los dems cmo se sienten. Una vez
aclarada la confusin emocional, las partes pueden abordar las cuestiones
fundamentales de la discusin. Separadas de los sentimientos, esas cuestiones
suelen resultar ms fciles de resolver de lo que las partes creen.
Los Mediadores
Concepto
Dentro de una organizacin existen personas especializadas o
capacitadas para afrontar los conflictos y desempean el rol de
simple comunicador entre las partes y no es rbitro ni juez, ya que
no es l quien resuelve en definitiva, sino que lo hacen las partes
mismas, este es definido como El mediador.
Funciones
Los mediadores realizan reuniones conjuntas y separadas con las partes en
conflicto, a fin de:
Reducir la hostilidad y establecer una comunicacin eficaz.
Ayudar a las partes a comprender las necesidades y los intereses del
otro.
Formular preguntas que pongan de manifiesto los intereses reales de
cada parte.
Plantear y aclarar cuestiones que han sido pasadas por alto, o que no han
recibido la suficiente atencin.
Ayudar a las personas a concebir y a comunicar nuevas ideas.
Ayudar a reformular las propuestas en trminos ms aceptables.
Moderar las exigencias que no son realistas.
Comprobar la receptividad a nuevas propuestas.
Ayudar a formular acuerdos que resuelvan los problemas actuales,
salvaguarden las relaciones y permitan prever necesidades futuras.
Caractersticas
Los mediadores atenan el nivel de tensin y agresividad.
Los mediadores tienen que ser pacientes,
reflexivos y bastante tolerantes. Tambin necesitan un
fuerte sentimiento de autoconfianza, que no pueda
debilitarse por la ira o la falta de consideracin.
La manifestacin de emociones fuertes constituye una parte importante de la
mediacin, ya que es una de las razones por las cuales pueden dar buenos
resultados cuando otros mtodos fallan. Los mediadores deben tener nervios lo
bastante fuertes como para dejar que la gente a veces grite y tambin para
frenarla en otras ocasiones.
El ego puede establecer una poderosa barrera que impida escuchar bien a los
dems y, an ms, ponerse en el lugar del otro. Los mediadores no slo tienen
que ser capaces de hacerlo para comprender muchas situaciones y percepciones
diferentes, sino que tambin tienen que ayudar a otros con poderosos egos
impregnados de ira e hipocresa para que hagan lo mismo.

Cuantas ms ideas se pongan sobre la mesa, ms probabilidades habr de
que la gente se distienda y comience a explorarlas hasta encontrar la solucin al
conflicto con el menor costo material y psicolgico para ambas partes, y
protegiendo al mximo posible la continuidad de la relacin.

Actividad 6. Anlisis crtico y reflexivo de la lectura
De acuerdo con la lectura realizada, seala la importancia de la mediacin
para la solucin conflictos en la organizacin y qu caractersticas esenciales debe
poseer el mediador.
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Autoevaluacin
En relacin al aprendizaje que obtuviste despus del desarrollo del 4to
Encuentro Didctico Cmo evalas tu desempeo en la escala del 1 al 20?
Justifcala.
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saberes estudiados, menciona cules acciones tomars para mantener o mejorar
el resultado de tu autoevaluacin.
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REFERENCIAS
INCE (2000). Bsico de supervisin. Gerencia General de Formacin Profesional.
(1 Edicin). Puerto Ordaz.
INCE (2004). Supervisin avanzada. Gerencia Regional. (1 Edicin). Aragua.
Consultado en Agosto 2011 en
http://www.monografias.com/trabajos17/supervision/supervision.shtml
Burgos, I. (1986). Gerencia y Decisiones. Caracas Venezuela: Universidad
Central de Venezuela.
Instituto de Calidad y Productividad. (1999). Anlisis de Problemas y Toma de
Decisiones. Valencia Venezuela.
Herrera de milano, I. Modelaje: Practique lo que predice. En Calidad Empresarial.
Calidad 2010 C.A. Edicin NOR. Caracas, 1999. PP. 14-17
INCE. tica. En Mdulo de Integralidad. Aprender a Ser. Artes Grficas, Caracas,
1997. Pp.20-25
Jaap, T. Desarrollo del Liderazgo. Legis. Colombia, 1991. Pp.50-52, 84, 87-89,
143-162.
SENAI. (1996). Liderazgo. En Gestin de Recursos. Habilidades Bsicas. Sao
Paulo, Brasil, Pp.34-37.

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